Ally Mac Donald en MIT Sloan Management Review del pasado 28 de diciembre recoge las estrategias y competencias que expertos colaboradores de la publicación recomiendan a los líderes que adopten en el presente año para adaptarse al entorno laboral actual. Estas son:
I.- ADOPTAR UN LIDERAZGO INCLUSIVO
Implica que todos los miembros del equipo son tratados con
equidad, por lo que experimentan un sentimiento de pertenencia y de ser
valorados. Asimismo significa asegurar que todos pueden mostrar su verdadera
identidad en el trabajo y que se les ofrecen todos los recursos necesarios para
que puedan desarrollar todo su potencial.
II.- CULTIVAR UNA MEJOR COLABORACIÓN EN LOS EQUIPOS
Al ser el entorno laboral cada vez más híbrido y estar más
hiperconectado los directivos necesitarán crear redes entre los equipos y unidades que
movilicen el desempeño, la innovación y el compromiso. Cada vez con más
frecuencia el desempeño se realizará a través de redes que se formarán con
rapidez, por lo que los líderes tendrán que mejorar la forma en que cultivan
estas redes con especial atención al patrón de colaboración, a la calidad de
las interacciones y a la efectividad de las conexiones que unen sus equipos a
los ecosistemas en los que residen.
III.- MOSTRAR CURIOSIDAD POR LO DESCONOCIDO Y CREAR UN
ESPACIO PARA EL DIÁLOGO
Los directivos han sido entrenados para centrarse en un
asunto, localizar una respuesta y dirigir lo que tienen que hacer los
empleados, pero recientemente se está observando un cambio en las expectativas
de éstos, que esperan que sus líderes asuman un papel más activo en áreas como
el cambio climático e igualdad de los géneros. No es posible que los directivos
tengan las respuestas a estos problemas y esperar que guíen a sus profesionales
utilizando su perspectiva parcial no tienen sentido. Lo que deben hacer es
buscar el diálogo con humildad, sabiendo como ejercitar el poder, mostrando una
insaciable curiosidad por lo que no ven y no saben. Para fomentar la
innovación, el aprendizaje y el desarrollo de las personas los directivos deben
crear espacios para el diálogo.
IV.- EVITAR QUE LOS PREJUICIOS ENTORPEZCAN EL DESARROLLO
DE LOS PROFESIONALES
Entre ellos hay que combatir proactivamente la
tendencia que se produce especialmente en los casos de trabajo
híbrido de medir inintencionadamente y recompensar el acceso en lugar del
desempeño. Una forma de contrarrestar este sesgo consiste en redactar listas y
revisarlas dos veces para que en lugar de delegar tareas u ofrecer
oportunidades de crecimiento a la primera persona que le venga a la mente, el
líder debe preparar una lista que incluya a todos los miembros de su equipo
para poder determinar quién es la persona que se puede adaptar mejor a la tarea
que tiene en mente.
V.- FOMENTAR EL RESPETO A TRAVÉS DE LA CONSTRUCCIÓN DE
RELACIONES
La mayor parte de las personas consideramos el trabajo como
algo más que la forma de conseguir dinero, lo cual no quiere decir que esto no
sea importante, pero con frecuencia se recurre a estos factores
transaccionales, como la remuneración económica, como una forma de
retener y atraer a los profesionales. Pero las personas necesitan , también,
sentirse respetadas, valoradas y reconocidas por medio de relaciones
interpersonales positivas. Los directivos que obtendrán más éxitos serán
aquellos que demuestren interés genuino por saber qué es aquello que los
profesionales consideran que tienen un significado, lo que puede comenzar
preguntándoles qué es lo que piensan. No existe un sustituto válido a la
construcción de conexiones humanas positivas y ninguna acción es más poderosa
que la de prestar atención.
VI.- PROMOVER COACHING ENTRE COMPAÑEROS Y EL LIDERAZGO EN
LOS EQUIPOS
En los últimos dos años se ha añadido mucho estrés a la
labor de los directivos, especialmente en lo relacionado con el bienestar
social y emocional de sus equipos. Esto ha conducido a unos niveles históricos
de burnout entre los líderes y sus equipos ya que sus necesidades como
individuos no se han contemplado. Muchas de estas necesidades sociales y
emocionales se pueden canalizar a través de las relaciones entre
compañeros, permitiendo a los directivos priorizar las
necesidades de los equipos sin “quemarse”. Los compañeros pueden ser capaces de
expresar mejor empatía y comprensión, solucionar problemas y dedicar tiempo.
Como directivos en lugar de procurar solucionar la necesidad puede ser más
eficaz montar los sistemas que ayuden al equipo a ayudarse unos a otros.
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