En Netflix, los empleados tienen vacaciones ilimitadas y libertad para gastar el dinero de la empresa. Pero pueden ser despedidos si no se desempeñan en “niveles de excelencia”.
Reed Hastings dice que la gestión de las personas en Netflix sigue el modelo de un equipo deportivo.
Netflix tenía 10 años de vida y 120
empleados cuando estalló la burbuja de las empresas puntocom, en 2001. El
negocio estaba lejos de ser rentable y sus conductores tomaron la decisión de
despedir a un tercio de la dotación. Reed Hastings, el CEO entonces
y ahora, cuenta esa historia como la base de un descubrimiento clave para la
cultura de su organización: los beneficios de tener una "alta densidad de
talento".
"Preferimos tener 10 personas extraordinarias con mucho
talento y grandes habilidades para trabajar en equipo, que 20 personas
promedio que jueguen mal en equipo. La densidad de talento se trata de
tener menos personas pero que sean efectivas juntas", le
dijo Hastings a Clarín en una rueda de prensa en la que
presentó su libro Aquí no hay reglas, que saldrá a la venta en
la Argentina el 1 de octubre.
Hoy la plataforma de streaming y productora de series y
películas tiene 8.000 empleados y 193 millones de suscriptores pagos
en 190 países. Y es famosa por su "cultura organizacional", la que
Hastings define como de "no rules": los empleados tienen libertad
para hablar con franqueza, tomar decisiones y hacer gastos sin pedir permiso,
además de vacaciones ilimitadas, acceso permanente a la información sobre
el negocio y salarios al tope del mercado.
El libro de Reed Hastings, cofundador y CEO de Netflix, da detalles sobre la cultura organizacional. El feedback permanente es una de sus características.
Pero el modelo de este estilo de gestión de las personas no
es una familia amorosa, sino un equipo deportivo. "Muchas compañías
pretenden ser como una familia y luego tienen que despedir gente. Una gran
familia se mantiene unida, sin importar lo que pase: si un hermano es algo loco
y disfuncional, todos los cuidan. Y eso es lo que admiramos en una familia. Un
equipo también es grandioso, pero de una forma distinta. De lo que se trata
realmente es del desempeño y de cómo se combinan durante los partidos para
lograr algo increíble. Nosotros tratamos de ser muy honestos y directos sobre
esto. Creo que al decirles a las personas la verdad, construimos un sentido de
confianza, aún si se trata de una situación difícil. Entonces: nosotros no
tratamos de hacer feliz a la gente, intentamos que la gente sea productiva y
entender la realidad de nuestros competidores y de nuestros clientes",
explicó.
En el libro usted dice que ha entrenado a sus
gerentes para que tengan el coraje y la disciplina de deshacerse de los
empleados que no se desempeñan en niveles ejemplares. ¿Es posible rendir a
tales niveles el 100% del tiempo? ¿Qué pasa con los altibajos de las personas?
Reed Hastings: Se puede volver a usar la analogía del
deporte. Si alguien falla un penal, eso es algo malo, pero si es el único que
falla, no se lo juzga por eso, por haber tenido sólo un mal partido.
Tratamos de evaluar a la gente según su contribución potencial futura. Nadie es
perfecto todo el tiempo, y eso me incluye. Y, por supuesto, si alguien está
enfermo o tuvo un bebé, cosas que son extenuantes y que sabemos que son
temporarias, nos acomodamos.
¿Cree que la cultura de Netflix podría ser aplicada en
cualquier compañía, sin importar el tamaño o la actividad?
RH: No creo que deba ser aplicada en empresas donde
la seguridad es crítica. No quiero que las aerolíneas, por ejemplo, construyan
su marca con la idea de "no rules…" Aerolíneas, hospitales
o compañías industriales que están fabricando un millón de autos o
penicilina... Pero si pensás en compañías creativas que prosperan a partir de
la innovación y de las ideas nuevas, que ganan por pensar, sí creo que pueden
ser influenciadas por estas ideas. Veremos en los próximos años si algunas
grandes compañías pueden moverse en esta dirección, pero sin duda para las
compañías pequeñas es más fácil.
¿Cómo se alienta la creatividad?
RH: Los empleados no se inspiran por incluir en la
agenda un bloque de dos horas para pensar cosas originales. Eso no funciona. La
mayoría de las empresas tratan de ser muy prolijas, organizadas, eficientes
y... estériles. Y nosotros tratamos de ser fértiles, de estar al borde
del caos. A veces eso lleva a grandes ideas nuevas, aunque no todo el
tiempo. Pero lo mejor que podés hacer es crear condiciones fértiles para las
nuevas ideas. No vas a poder fabricarlas, pero al menos vas a querer una
cultura que las apoye, donde las personas estén siempre cuestionando y
preguntando. Porque así hacés crecer la posibilidad de grandes nuevas ideas.
¿Qué opina de la política de salarios transparentes?
RH: Soy un gran fan de la transparencia de salarial.
En Netflix los 1.000 empleados de mayor rango tienen acceso a la base de datos
completa de compensaciones. Hay algo de fricción cuando una persona dice
"porqué esta persona está ganando 5.000 dólares más que yo", por
ejemplo, pero en el balance es saludable porque construye confianza acerca de
que las compensaciones son justas. Se evita el secreto sobre qué está haciendo
uno u otro. También significa que más gente puede mirar los datos y
detectar cualquier sesgo, como que los varones ganen más que las mujeres.
Pero cuando les preguntamos a esos 1.000 empleados si deberíamos ampliar el
acceso abierto a las compensaciones a las 8.000 personas que trabajan en
Netflix, la respuesta fue no. Así que por ahora estamos en un estadío
intermedio.
¿Cómo ve el futuro del negocio del entretenimiento?
RH: Las historias son algo con lo que los seres
humanos han co-evolucionado. Creemos que la narración de historias durará
mucho tiempo y puede haber mejoras en las técnicas, como la realidad aumentada
u otros tipos de pantallas de TV, pero contar historias es un aspecto o
necesidad psicológica profunda de los seres humanos. Entonces, continuamos
invirtiendo en tratar de contar las mejores historias. Puede haber nuevas
tecnologías relacionadas con lo interactivo, como lo que hicimos con Bandersnatch,
pero son cuestiones relativamente pequeñas, comparadas con Roma (la
película de Alfonso Cuarón) o cualquier gran historia contada en un excelente
estilo tradicional.
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