¿Qué valoran los millennials para elegir trabajo?

Los millennials, aquellas generaciones nacidas entre 1981 y 1995, representan un 35% de la fuerza laboral mundial y se espera que, en un futuro no muy lejano, se conviertan en los líderes empresariales del mañana. En este sentido, atraer y fidelizar a estos jóvenes talentos es un verdadero reto para las empresas.

Conscientes de este hecho, desde Easyrecrue, empresa especializada en el desarrollo de soluciones digitales innovadoras en el ámbito de los recursos humanos, señalan los 5 factores más valorados por esta generación a la hora de elegir un trabajo:

1. El salario emocional gana a la remuneración económica

Para los millennials, el salario económico no lo es todo. Además de una oferta retributiva atractiva, los jóvenes de esta generación están interesados en incorporarse a una empresa que les ofrezca un buen ambiente de trabajo, proyectos estimulantes, y, por qué no, una amplia oferta de beneficios sociales y de iniciativas de cuidado y bienestar.

Hemos de tener en cuenta que los millennials son una generación marcada por dos crisis; la económica de 2008, que les afectó en su propio desembarco laboral, y la actual generada por el Covid-19, que les está frenando su propio desarrollo profesional. Son conscientes que, en un mercado laboral precario e inestable, existen muchos intangibles que hacen decantar la balanza hacia un empleador u otro.

2. Un mentor antes que un jefe

El esquema jerárquico tradicional, caracterizado por un liderazgo vertical en forma de embudo, se está quedando obsoleto. Las nuevas generaciones demandan un nuevo modelo de liderazgo más cercano, empático y humilde, cuya función sea más de acompañamiento o inspiración que de imposición.

Los jóvenes de hoy quieren sentirse escuchados, valorados, y con confianza para abordar los retos que su empresa les ponga por delante, y eso implica contar con líderes-mentores que confíen en ellos y les den espacio y recorrido para aprender, equivocarse y avanzar.

LAS NUEVAS GENERACIONES DEMANDAN UN NUEVO MODELO DE LIDERAZGO MÁS CERCANO, EMPÁTICO Y HUMILDE

3. Amantes de la flexibilidad

En un mundo marcado por la pandemia del Covid-19, las cosas ya nunca volverán a ser como antes, especialmente en referencia a los modelos de trabajo y la gestión laboral. El presencialismo es un término que empieza a ser detestado por las nuevas generaciones de profesionales, que, como sus colegas de otras generaciones, han visto y demostrado a sus empresas cómo es posible teletrabajar desde casa de forma ininterrumpida durante 4 meses, sin que la empresa se resienta.

Es más, los nuevos profesionales apuestan decididamente por los horarios flexibles. Un modelo que prima ás la consecuención de objetivos que las horas trabajadas o el lugar desde donde se ejecuten. Y algo parecido ocurre con la flexibilidad geográfica. Los millennials valoran muy positivamente la posibilidad de contar con espacios de trabajo flexibles, es decir, poder desempeñar sus funciones desde otros lugares que no sean la oficina, como pueda ser su casa, espacios de coworking, etc.

4. La tecnología, un Must

Los millennials siguen la estela de sus compañeros más jóvenes, la Generación Z, en lo que a uso de tecnología se refiere. Aunque a diferencia de los Gen Z no han sido nativos digitales, sí se han visto inmersos en la era tecnológica desde bien pequeños, razón por la cual disponen de altas competencias en esta materia. Además, son la generación del boom de las redes sociales, y esperan que sus empleadores hagan uso de las mismas igual que lo han hecho ellos desde su adolescencia.

Por esta razón, uno de los aspectos más valorados por estos talentos es la vertiente tecnológica de su empleador ya desde el mismo momento de la selección, a continuación el onboarding, y, de forma permanente, a la hora de ejecutar proyectos y reunirse con sus compañeros. Las organizaciones más tech serán las que ganen la 'Guerra por el Talento' millennial.

5. Un espacio que fomente la creatividad

Por último, desde Easyrecrue subrayan la importancia de crear entornos abiertos a la experimentación, la innovación y la creatividad, para mejorar la productividad de sus plantillas y atraer a los perfiles digitales y millennials. Esta generación valora muy positivamente sentirse libre en el ámbito laboral y, en esta misión, la creatividad juega un papel fundamental.

LAS ORGANIZACIONES MÁS TECH SERÁN LAS QUE GANEN LA GUERRA POR EL TALENTO MILLENNIAL

No hemos de olvidar que se trata de jóvenes que buscan proyectos que realmente les motiven, que les hagan sacar lo mejor de sí mismos, y les depare nuevos retos cada día, evitando así todos aquellos puestos de trabajo monótonos en los que siempre se llevan a cabo las mismas actividades.

Fuente: Equipos y Talento

Cómo elevar tu inteligencia emocional en 3 pasos

Tres pasos y preguntas para liderar con mayor inteligencia emocional

Todavía existe un mito dominante, que sofoca el bienestar y el rendimiento. El mito es que las emociones no pertenecen al trabajo. Que los trabajadores pueden encender un interruptor y olvidar todo su miedo, alegría, tristeza y esperanza al prender su computadora. Este mito lleva a muchos a creer que los profesionales deben ser fríos y estoicos.

No solo tener sentimientos es parte del ser humano, sino que la ciencia muestra que cuando los compañeros de trabajo abandonan una presencia profesional ultrapulida, los que los rodean experimentan un aumento en la confianza, amabilidad, rendimiento y conexión. Divorciarnos de nuestras vidas personales no sólo es desafortunado, sino que también es malo para los negocios.

Por ese motivo la inteligencia emocional será el sello distintivo de los líderes y organizaciones más exitosos del futuro.

La capacidad de identificar y manejar las emociones personales y las de los demás será una habilidad ventajosa para los líderes, ya que las preocupaciones sobre la salud mental, la depresión y la soledad continúan aumentando en la fuerza laboral moderna.

Si los líderes no pueden sentirse cómodos al sumergirse en aguas emocionales, corren el riesgo de nunca resolver completamente los problemas de su equipo o clientes porque se requiere empatía, un pilar central de la inteligencia emocional, para resolver completamente los problemas. Como Bill Gates declaró en su discurso de graduación de la Universidad de Stanford en 2014: "Si tenemos optimismo pero no tenemos empatía, no importa cuánto dominemos los secretos de la ciencia. Realmente no estamos resolviendo problemas; solo estamos trabajando en rompecabezas".

Las emociones no son un problema a resolver, sino una tensión que manejar. Los líderes verdaderos manejan con éxito esa tensión diaria con inteligencia emocional.

Según Daniel Goleman, autor de Inteligencia emocional: por qué puede importar más que el coeficiente intelectual, la inteligencia emocional es un mejor predictor del éxito académico, el desempeño laboral y el éxito en la vida que el coeficiente intelectual de alguien (IQ). Y, a diferencia del coeficiente intelectual, las personas pueden aumentar su inteligencia emocional a lo largo de la vida. Aquí hay tres pasos para ser más emocionalmente inteligente.

 

1. Encuentra el equilibrio en el espectro emocional

 

Existe una línea entre compartir los sentimientos que generan confianza y compartir demasiado, lo que erosiona la confianza. El compartir demasiado puede socavar la influencia, provocar molestias en los demás y demostrar una falta de autoconciencia.

La mayoría de las personas dejan que sus emociones conduzcan el automóvil de su vida o de plano las bloquean. Ninguna de las dos opciones es ideal. Las emociones nos ayudan a navegar por el mundo. No deben conducir o estar bloqueadas, sino en el asiento del pasajero donde son visibles, incluidos y utilizados como guía.

La expresión emocional es un amplio espectro. En un extremo están los subemotivos, personas que prefieren solo los hechos o que tienen dificultades para acceder a sus sentimientos. En el otro extremo están los sobreemotivos, personas que constantemente comparten sus sentimientos. Ninguno de estos extremos es saludable. Aquellos que son propensos a compartir demasiado, considere la edición. Aquellos que son más reservados, buscan momentos para abrirse y ser más vulnerables o identificables.

La inteligencia emocional se trata de encontrar el equilibrio en este espectro. Reconoce y maneja los sentimientos sin ser controlado por ellos.

Consigue el equilibrio emocional adecuado con el intercambio selectivo. Ábrete sin dejar de priorizar la seguridad psicológica y la estabilidad tanto para ti como para los demás. El intercambio selectivo se puede lograr de las siguientes maneras:

• Marcar sentimientos: si un sentimiento no está relacionado con el trabajo o no está asociado con un individuo en particular, marque el sentimiento sin entrar en detalles diciéndole al individuo que está teniendo un día difícil y que no tiene nada que ver con el trabajo o con ellos.
• Necesita identificación: descubre la necesidad detrás de la emoción. Si una fecha límite inminente te hace sentir ansioso o preocupado, la necesidad detrás de la emoción podría ser pedirle a su equipo que establezca un plan que garantice que se cumpla la fecha límite.

 

2. Esforzarse por ser identificables en lugar de vulnerables

 

La inteligencia emocional parece estar inextricablemente vinculada a la vulnerabilidad. Aunque la vulnerabilidad puede ser una herramienta valiosa, con demasiada frecuencia, especialmente para los líderes, puede posicionar a alguien como débil y erosionar la confianza entre un equipo. Los líderes deberían en cambio esforzarse por ser identificables.

Por definición, ser relatable establece una relación social o comprensiva con los demás. Preguntándose a sí mismo "¿Soy identificable?" o "¿Cómo es estar al otro lado de mí?", te obligan a considerar las circunstancias de la persona con la que estás interactuando, lo que crea una oportunidad para empatizar.

Aquí hay dos maneras en que otros pueden relacionarse contigo como persona, no solo como profesional.

• Cuenta tu historia: reemplaza la presencia profesional pulida con historias relatables de incomodidad, dudas o deleite de una manera auténtica y al servicio de los demás. La gente escucha autobiográficamente a los narradores de cuentos, por lo que, cuando cuentas una historia personal, otros escuchan a través de la lente de su propia vida. Comparte dónde has estado, dónde estás y hacia dónde vas para ser más identificable.
• Pide escuchar una historia: la gente anhela ser vista, escuchada y pertenecer. Haz preguntas reflexivas y abiertas a las personas que les permitan responder en una historia. A menudo, las historias que pedimos escuchar son mucho mejores que las que contamos.

 

3. Escucha activamente para entender e identificar

 

El famoso empresario y autor Jim Rohn dijo: "Como líder, siempre debes comenzar por dónde están las personas antes de tratar de llevarlas a dónde quieres que vayan". Con demasiada frecuencia, las personas escuchan la oportunidad de insertar sus comentarios, puntos o argumentos. En cambio, los líderes emocionalmente inteligentes escucharán activamente para comprender e identificar la emoción detrás de la historia o el comportamiento.

Aquí hay algunas frases para ayudar con la escucha activa:

• Dime más. Combate el impulso de insertar tu visión o consejo en una conversación y simplemente di “Cuéntame más”. Esto proporciona el margen necesario para que las personas continúen compartiendo y comunicando cómo se sienten.
• ¿Cómo llegamos aquí? Los negociadores experimentados del FBI no le dicen al culpable qué hacer o no hacer. Primero buscan comprensión preguntando: "¿Cómo llegamos aquí?" Esta pregunta es útil para evocar una historia o más contexto sobre la situación actual.
• ¿Qué te impulsa a trabajar todos los días? Esta es una pregunta útil para explorar con todo un equipo. Responder esto establecerá confianza.

¿Son desordenadas las emociones? Sí. ¿Son las emociones ineludibles? Sí. La elección de esconderlas debajo de la alfombra o de dirigirlos hacia el éxito depende de los líderes.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Ryan Jenkins

El bienestar de los empleados pasó al frente con el home office obligatorio

Horarios adaptados al ritmo familiar, reuniones virtuales con fines sociales y acompañamiento emocional fueron las acciones más tomadas por las empresas, según una encuesta.  

Con una mayoría de empleados trabajando obligatoriamente desde las casas, los tradicionales beneficios otorgados por las empresas, desde los descuentos en gimnasios y las canastas de frutas a los días de home office, pasaron a la historia.

Sin embargo, la situación inédita dio a luz nuevas necesidades y demandas de los empleados: había que armar la oficina en casa, el contexto de aislamiento y el peligro de contagio traían angustias desconocidas, y el equilibrio entre lo laboral y lo familiar se volvió una cuestión de supervivencia.

Con distintos ritmos, y toda clase de variantes, según tamaños y sectores de actividad, muchas empresas comenzaron a modificar las políticas de beneficios de Recursos Humanos. Para 7 de cada 10 empleados los temas relacionados con el bienestar adquirieron una importancia mayor durante la pandemia, según una encuesta realizada por la Asociación De Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) y Cuponstar, entre 278 analistas, jefes y gerentes de empresas de diversos rubros.

No es el único relevamiento que da cuenta de estas transformaciones en cuanto a las políticas de beneficios. En la 5° Encuesta Spot Covid-19 de la consultora Mercer, desarrollada del 25 al 30 de junio, las 260 empresas consultadas mencionaron como prioridades desde el punto de vista de RR.HH., el rediseño de los procesos a fin de hacerlos más virtuales, el aumento de la comunicación y la transparencia, el replanteo de la colaboración y conexión entre los empleados durante el distanciamiento social y el rediseño del lugar de trabajo (físico) para garantizar la seguridad de los empleados.

En este último caso, los principales gastos que las empresas están reembolsando o suministrando a los colaboradores que normalmente no trabajaban de forma remota son: computadora (61%), teléfono celular (30%) y equipamiento ergonómico de oficina (28%) e Internet (12%).

Estos datos son coincidentes con la encuesta de ADRHA y Cuponstar: el 61% de los participantes dijeron que la empresa había enviado elementos de trabajo a los hogares, principalmente computadoras, aunque sólo el 12% reconoce el gasto de Internet en el hogar.

También la consultora Willis Towers Watson (WTW) realizó una consulta sobre el impacto del COVID-19 en los negocios y los beneficios. Siete de cada diez de las 84 empresas consultadas hizo o planea hacer cambios en el programa de beneficios. Entre ellas, 3 de cada 5 buscan mejorar los programas de bienestar, pero 1 de cada 10 planea recortar ese tipo de beneficios.

De acuerdo a este último relevamiento, las medidas que están tomando los empleadores se relacionan con el apoyo al trabajo desde la casa, con la promoción del bienestar financiero, el abordaje de la ansiedad y la soledad y la capacitación de los gerentes para contratar trabajadores remotos o promover la importancia de la flexibilidad hacia las necesidades de los empleados.

 

Acciones

 

La flexibilización de los horarios, para lograr un equilibrio con el ritmo familiar, las reuniones virtuales con fines sociales y el acompañamiento emocional de los empleados son las tres acciones tomadas por la mayoría de las empresas, según la encuesta de ADRHA y Cuponstar. 

"En este contexto, el bienestar está enfocado en darles a los empleados contención dentro de sus hogares", dice Carolina Prestifilippo, miembro de la Comisión Directiva y responsable de la comisión de innovación de ADRHA. "La flexibilización busca que las personas puedan trabajar con la comodidad que necesitan, porque no ahora están solas trabajando, sino con sus familias", agrega.

Otras acciones tomadas por muchas empresas son los programas online de capacitaciones específicas para adquirir nuevas habilidades (42,45%), los reconocimientos a empleados por logros en este periodo (35,25%) y los programa de acompañamiento o coaching para líderes (33,81%).

"Como no se trata de un home office normal, esta modalidad se impuso a muchas personas que no estaban preparadas o formadas. Por eso se desarrollan capacitaciones para el uso de herramientas de comunicación y para gestionar archivos y para desarrollar las habilidades necesarias para trabajar en equipo sin estar uno al lado del otro", explica Prestifilippo. También hubo que "fomentar y capacitar a los líderes para que puedan acompañar a sus equipos de trabajo", agrega.

Más de un tercio de las empresas (33,45%) desarrollaron programas online para el cuidado de la salud, ofreciendo clases de yoga y gimnasia, entre otras opciones. El caso de Cuponstar, una plataforma de beneficios para empleados de empresas, es un ejemplo: "Apenas arrancó la pandemia, tuvimos una tasa de bajas mayor a la normal, que es casi nula, porque una vez que la empresa ofrece beneficios a los empleados es muy difícil sacarlos, ya que funcionan como un derecho adquirido", cuenta Brian Klahr, uno de los fundadores de la empresa. Sin embargo, el coronavirus produjo bajas entre las empresas cuya facturación cayó a cero, como centros de convenciones, shoppings o compañías de turismo.

En el resto de los casos, se produjo un cambio en la modalidad de los beneficios: como los descuentos en restaurantes, gimnasios y comercios que ofrecía Cuponstar no podían utilizarse, la empresa abrió en la plataforma un módulo de "wellness" que incluye clases online de yoga, meditación, charlas sobre vida saludable y comida, "Hay siete clases todas las semana, y se duplicó el tráfico en nuestra plataforma", comenta Klahr. También van a ofrecer a los empleados eventos online para fechas especiales, como el día del niño, y están armando capacitaciones. "Las empresas invertían mucho dinero en pases para clubes y gimnasios para potenciar el bienestar. Como no lo pueden hacer ahora, comunican muy fuertemente estas actividades", agrega.

Las organizaciones también están fomentando reuniones sociales entre los trabajadores. "Si un empleado ingresa hoy a una compañía, trabaja con 3 o 4 personas y no conoce a nadie más, porque no se cruza con nadie en el café, en el ascensor o en el baño. Por eso las empresas empezaron a generar esos espacios virtuales, que al principio llamaron after office, para que hubiera interacción entre las personas que hace mucho tiempo que no se encuentran", describe Klahr.

 

Casos

A tono con estas tendencias, en Telecom desarrollaron el programa #Nos Acompañamos, que incluye desde contenidos y tips para identificar las mejores prácticas en la ejecución de las tareas en este contexto atípico, hasta espacios de intercambio y orientación psicológica y médica a demanda de los colaboradores.

En lo que refiere a bienestar, "se generaron contenidos específicos con consejos sobre cómo potenciar el trabajo remoto, la organización de rutinas, buenas prácticas de convivencia, distribución de tareas de cuidado y labores domésticas", informan desde la empresa. También se difundieron consejos asociados a los hábitos de vida saludable: pausas activas, ejercicios de actividad física en espacios reducidos, alimentación inteligente, actualización de medicina, del cuidado del medio ambiente y del compromiso social (conectividad, Ciber ciudadanía, Ciberbullying, Grooming).

Para promover el esparcimiento y la integración fuera de horario laboral, se sumaron clases de gimnasia, reuniones virtuales y torneos de gaming. "El espacio Teco GYM ofrece opciones online y offline en las que participan más de 2.000 empleados con tres objetivos: entrenar (clases funcionales), relajar (yoga y estiramiento) y bailar (diferentes ritmos)", cuentan.

En Baufest realizaron una encuesta entre los empleados para conocer sus necesidades: "Las personas manifestaron que el principal problema que tenían para trabajar desde su casa era la falta de silla, por eso decidimos enviar las sillas de las oficinas, para que se sintieran más cómodos", cuenta Lucia Laboudigue, coordinadora de Talento. "También comenzamos a pagar el servicio de Internet y un monto fijo de único pago para afrontar otros gastos que pudieran surgir", agrega.

"En este nuevo contexto, beneficios como los snacks en las oficinas dejaron de tener sentido. Frente a esto decidimos enviar desayunos para fechas especiales y también como reconocimientos", cuenta Laboudigue. Además, se adaptaron otras actividades, como las clases de inglés y las capacitaciones de liderazgo, que pasaron a ser virtuales, y en reemplazo del pago del gimnasio, clases de yoga y funcional.

"Para continuar con el sentido de cercanía, se lanzaron grupos de interés en donde los empleados que quieran se reúnen para hablar sobre diferentes temáticas. En la actualidad hay grupos de cocina, lectura, música, series y videojuegos", informa Laboudigue.

 

Gabriela Samela

GPT-3: el impacto económico de la tecnología que "se está comiendo el mundo"

El avance de las tecnologías se da en diferentes campos y no para en la pandemia Fuente: LA NACION

¿Cómo saber si esta columna fue escrita por un ser humano o generada por un programa de computación? ¿Hay un periodista de carne y hueso detrás de los párrafos que siguen o un modelo de lenguaje natural ya se hizo cargo de este espacio, luego de aprender de miles de notas anteriores?

Este tipo de duda-provocación se repitió un sinnúmero de veces en redes sociales en las últimas dos semanas, luego de la enorme repercusión mediática que tuvo el lanzamiento oficial del GPT-3, el modelo de lenguaje natural más poderoso creado hasta ahora. La iniciativa del grupo OpenAI (una organización que surgió en 2015 con el objetivo de mitigar potenciales daños de la inteligencia artificial) ya estaba circulando en forma de artículo académico desde marzo, pero días atrás abrió su versión beta a algunos usuarios que pudieron probar en persona la "magia" del nuevo avance.

GPT-3 es una nueva edición del generador de texto GPT-2 que lanzó OpenAI el año pasado. Es un sistema predictivo: el usuario escribe algunas líneas y órdenes y el software ofrece alternativas para completar el texto. Es más de 100 veces más poderoso que su versión anterior: GPT-3 juega con 175.000 millones de parámetros (contra 1500 millones del GPT-2) y se nutre de 410.000 millones de textos disponibles en la web, entre otros materiales. Este poder de fuego le permite escribir poesía, resumir trabajos sofisticados y responder preguntas con algo parecido a un "sentido común".

GPT-3 no "entiende" en un sentido humano, pero en muchas de las pruebas a las que fue sometido fue capaz de superar el Test de Turing, tras lo cual las elaboraciones de una máquina de vuelven indistinguibles de las de las personas. De hecho, una de las repercusiones que más rebotó en el furor por el nuevo sistema a nivel global fue un artículo del argentino Manuel Araoz, especialista en inteligencia artificial, robótica y criptomonedas, publicado el 18 de julio y titulado El GPT-3 puede ser lo más importante que vimos desde el bitcoin. Luego de unos párrafos, Araoz, egresado del ITBA, aclaró que se trataba de un texto? generado enteramente con GPT-3. "Sigo jugando y descubriendo cosas todo el tiempo", explicó Araoz a la nacion, "Lo más impresionante es que estamos finalmente muy cerca de pasar el Test de Turing, lo cual no significa, en mi opinión, llegar a un grado de inteligencia humana", agregó.

El nivel de conmoción generado por el avance fue tan alto que el economista Tyler Cowen comentó en una columna en Bloomberg que por unos días la noticia rivalizó con la agenda del Covid y con la de las elecciones en Estados Unidos, que dominan el panorama informativo.

Para Cowen, es un signo de la vitalidad del ecosistema de la Costa Oeste de la mayor economía del mundo, que sigue produciendo avances más impactantes que el esquema centralizado chino (en el último año China superó a Estados Unidos en inversiones en nuevas empresas de inteligencia artificial). OpenAI es un grupo fundado por figuras legendarias de Silicon Valley como Peter Thiel, Elon Musk, Reid Hoffman, Marc Benioff, Sam Altman y otros.

¿Qué profesiones o disciplinas se pueden sentir amenazadas por este nuevo paso? Uno de los primeros tuits al respecto afirmaba que a los abogados les conviene empezar a aprender a programar, dado que GPT-3 puede traducir a lenguaje legal cualquier texto para presentar un escrito. Pero enseguida en el hilo de tuits aclaraba: "Un momento esto tampoco les servirá, porque el sistema también lo traduce a código automáticamente".

En el periodismo, la era en la que las máquinas ya reemplazaron a los humanos en cables de deportes o de finanzas (con parámetros muy específicos) termina y se pasa a una de artículos mucho más sofisticados. En educación ya existe la posibilidad de "tomar clases" directamente de Albert Einstein, Jorge Luis Borges o Aristóteles, a partir de sus textos y estilos de escritura previos. En nuestra vida cotidiana, podremos automatizar nuestras respuestas de correos electrónicos sin que se note que no las escribimos nosotros. Los bots de empresas saltan a un nivel mucho más preciso y los buscadores ya no nos sugieren una serie de documentos relacionados con nuestra inquietud sino que responden directamente a partir de la lectura y el procesamiento espontáneo de millones de artículos.

 

Menos ciencia ficción

En 2012, los trabajos de Alex Krishevsky en AlexNet dispararon una industria multimillonaria de aplicaciones que surgieron a partir del reconocimiento de imágenes, que van desde poder abrir el celular con nuestro rostro hasta los desarrollos de vigilancia, las aplicaciones que identifican plantas cuando se enfoca la cámara del celular o los avances con vehículos autónomos. La expectativa con GPT-3 está en un nivel similar. OpenAI es una entidad sin fines de lucro, pero ya anunció que otorgará licencias comerciales del nuevo sistema en el segundo semestre para financiar sus investigaciones.

Al contrario que lo que sucedió con la supremacía cuántica a fines de 2019 (el momento en el que un equipo de Alphabet pudo resolver con una computadora cuántica un dilema que a la sumatoria de todas las computadoras tradicionales del mundo le llevaría miles de años contestar), el salto de la IA es menos de ciencia ficción pero conlleva un mayor potencial disruptivo en el corto plazo. "Es, sin duda, tecnología ?vieja', pero en la frontera. Las aplicaciones son muchas, reales y van a impactar un montón", dice Rocco Di Tella, que investigó los alcances del GPT-3 para el Instituto Baikal.

Como sucede cada vez que se comunica una "noticia bomba" de este tipo, hay unas horas de exageración en redes y en coberturas y, luego, expertos que salen a poner paños fríos. Ya se dijo que el GPT-3 no implica "inteligencia" en sentido humano, y también es un sistema que, al estar basado en millones de textos escritos por personas de carne y hueso, replica sus sesgos, racismo, sexismo, etcétera. Cowen hizo notar en su blog Marginal Revolution que "el nivel de excitación (con GPT-3) está fuerte e inversamente correlacionado con la cercanía de la persona que opina al proyecto en sí".

Es cierto: de hecho Sam Altman, cofundador de OpenIA, salió rápido a aclarar que "El jipeo fue demasiado lejos; se trata de un sistema impresionante pero aún con muchas debilidades y a veces comete errores tontos. Hay que seguir trabajando un montón". Pero la dinámica que describe Cowen (la de los expertos poniendo paños fríos) es bastante común frente a cualquier descubrimiento.

El GPT-3 es un salto en una tecnología que hoy está cambiando el mundo. Sus iniciales coinciden en inglés con las de las "General Purpose Technologies" (tecnologías de propósito general). La AI es la cuarta TPG (siglas en castellano) y en cada nueva oleada el tiempo de despliegue se reduce a la mitad: el motor de vapor tardó 80 años; la electricidad, 40 años en dominar el mundo; las PC, 20 años, y, probablemente, la IA menos de 10 años.

En Álter Eco especialistas en inteligencia artificial como Andrei Vazhnov o Carlos Diuk resaltaron que es un error "antropomorfizar" la discusión y medir el grado de avances en tanto los nuevos programas "se acerquen o no" a la inteligencia humana. Mientras muchos se entretienen con este debate (el de la singularidad), el software (y ahora la IA), como dijo en 2011 Marc Andreessen en un artículo publicado en el Wall Street Journal, "se está comiendo el mundo".

Sebastián Campanario

Consejos para mejorar la conciliación personal y profesional

Cuando te sientes agobiado con la carga de trabajo, te da la sensación que inviertes demasiado tiempo en desplazarte a la oficina, sientes que quieres pasar más tiempo con tu familia y amigos o fin de semana sí y fin de semana también te toca trabajar para resolver tareas pendientes... sin duda, son señales de que debes mejorar la gestión del tiempo y establecer límites entre tu vida personal y profesional. O, lo que es lo mismo, tomar todas las decisiones y acciones necesarias para mejorar la conciliación.

Desde Michael Page, empresa de referencia en reclutamiento de talento, comparten estos consejos para ayudarte a gestionar mejor el tiempo y asegurar una buena conciliación entre tu vida personal y profesional:

1. Establece metas y prioridades

Una buena planificación siempre te ayudará a ahorrar tiempo. Partiendo de la idea que nunca vas a poder cumplir a rajatabla todo lo que tienes planificado ya que siempre suelen haber imprevistos, establecer metas y fechas límites (diarios, semanales o mensuales) te ayudarán a ser más productivo y a no perder el foco. Para ello, es recomendable que pongas recordatorios en tu móvil, correo electrónico o en un calendario.

2. Aprende a delegar

Hay otras maneras de minimizar el tiempo que gastas haciendo cosas que realmente no te gustan o te apetecen hacer. En el trabajo, habla con tu jefe o equipo sobre tu carga de trabajo actual. Puede que haya otros profesionales dentro de tu equipo o departamento a quien poder delegar algunas de las tareas y así disminuir el volumen de trabajo. En este sentido, afirman los expertos de Michael Page, debes mantener a tus responsables siempre informados sobre todo en lo que estás trabajando para que el hecho de delegar no se interprete como una bajada de rendimiento.

Si ejerces como responsable de equipo, lo más recomendable es predicar con el ejemplo y delegar tareas o proyectos que hagan crecer a tus colaboradores. 

Pero delegar no solo es cuestión de trabajo. En casa también es importante saber organizar y distribuir equitativamente las tareas. Si no puedes cumplir con alguna, intercámbialas con tu familia o compañeros de piso.

3. Organiza tu vida social

Para disfrutar de una mejor conciliación, no solo tienes que centrarte en mejorar aspectos del trabajo, también de tu esfera privada. De igual forma que te anotas las reuniones, entrevistas o eventos corporativos, también deberías planificar tus próximos encuentros personales.

En otras palabras, organizar mejor tu vida social te ayudará a mantener tus compromisos. Durante tu tiempo libre, aconsejan desde Michael Page, es importante que descanses, pero también que aproveches para realizar actividades de las que disfrutas fuera del trabajo, y que, por supuesto, sigan las recomendaciones de las autoridades para mitigar los efectos de la pandemia del Covid-19.

4. Aprovecha los desplazamientos

Si ya te has podido reincorporar al centro de trabajo, aprovecha para sacar el máximo partido del desplazamiento. Si te desplazas en transporte público, puedes invertir ese tiempo en consultar el correo electrónico, responder mensajes de móvil, leer, seguir las noticias, o simplemente relajarte, si eso es lo que necesitas.

Si tu vía de transporte es andar, considera estos ratos diarios como tu particular 'gimnasio' o puesta a punto física. No olvidemos que llevar una vida saludable conduce a un mejor estado de forma física, emocional, y a unos mejores resultados.

Fuente: Equipos y Talento

Estrategias organizacionales, planteadas ante la necesidad de un cambio

¿Qué es el cambio organizacional?

Se llama cambio organizacional a aquellas estrategias organizacionales, planteadas ante la necesidad de un cambio y basadas en la visión de la compañía, cuyo objetivo es lograr un mejor desempeño en el área administrativa, técnica y social de una empresa.

Toda organización posee la capacidad de adaptarse a un cambio organizacional, ya sea de manera interna o externa, a través del aprendizaje.

Aunque siempre las compañías se han enfrentado a los cambios, hoy en día estos son más que necesarios, debido a las innovaciones del medio. Adicional a ello, muchos cambios deben realizarse de manera permanente y acelerada, por lo que se debe actuar de forma proactiva y en conformidad al cambio planteado.

Características del cambio organizacional

Algunos aspectos del cambio organizacional son los siguientes:

• Son técnicas basadas en el crecimiento o reestructuración de una empresa.
• Toda organización tiene la necesidad de estar preparada para innovar en todas las áreas.
• Puede ser aplicado de forma departamental o sobre toda la compañía.
• Los cambios no son solo de carácter operativo, sino que en ocasiones también se aplican a la ideología, los valores o la forma de conducción de la organización.
• Estos cambios no siempre son bien aceptados por todos los involucrados, quienes pueden resistirse al cambio.
• Dichos cambios pueden ser graduales o radicales.

Los cambios organizacionales surgen en sentido general y a raíz de diferentes factores, que pueden ser sociales, económicos, tecnológicos o incluso políticos.

Posteriormente, los cambios organizacionales podrán ser

El cambio organizacional puede ser evolutivo o radical.

• Cambio evolutivo o gradual
• Cambio radical o revolucionario

Fuerzas del cambio organizacional

En todo cambio organizacional actúan fuerzas internas o externas.

Fuerzas internas

Las fuerzas internas pertenecen al interior de la organización y crean la necesidad de un cambio organizacional, para realizar una modificación de estructura y comportamiento.

Algunas fuerzas internas comunes suelen ser:

• Cambios en los objetivos y metas.
• Ajustes de las estrategias.
• Cultura organizacional
• Políticas internas.
• Mejoras de calidad.
• Incorporación de tecnología.

Fuerzas externas

Tal como lo indica su nombre, las externas son fuerzas ajenas a la organización que sugieren un fuerte cambio en ella. Ante estas fuerzas, existe poco control por parte de la gerencia.

Algunas fuerzas externas comunes suelen ser las necesidades culturales, económicas, ecológicas, tecnológicas, legales y políticas.

Resistencia al cambio organizacional

En muchos casos, al realizar un cambio organizacional se presentan situaciones en las que los trabajadores ejercen resistencia. Dicha resistencia puede ser de dos tipos:

• Resistencia individual
• Resistencia grupal

Es posible vencer esta resistencia al cambio a través de la educación, comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación, coerción, etc.

Importancia del cambio organizacional

El cambio organizacional es de suma importancia con respecto al futuro económico actual de una organización.

Las empresas deben tomar en cuenta que el mundo cada vez más las empuja a realizar avances en materia tecnológica y medios de producción, para que se inserten en el mercado internacional.

La competitividad, la globalización, las relaciones laborales, el sistema de producción, la economía emergente son algunos indicadores de que una nueva cultura está presente.

En vista de todos los nuevos retos que se están presentando, es necesaria la implementación de una estrategia organizacional que vaya de la mano con los cambios del entorno. Es por ello que, como compañía, siempre se debe estar preparado para los cambios organizacionales.

Ejemplos de cambio organizacional

Estos cambios, que nacen de la necesidad de romper un equilibrio existente para darle paso a una transformación financiera, generan mucho provecho a una organización. A continuación proponemos algunos ejemplos: 

• Cambios de gestión: se dan cuando el personal directivo de una compañía abandona su cargo por determinado motivo y genera un cambio al que la organización debe adaptarse.
• Cambios de competencia: ante un avance de la competencia, que gana una cuota de mercado, será necesario implementar un cambio organizacional para igualar o superar el servicio y así mantener la competitividad.
• Avance tecnológico: este es uno de los cambios organizacionales más significativos, el cual puede incluir la reducción de costos e implementación de maquinaria que lleve a una reducción de personal. Además, los cambios tecnológicos sugieren un avance que de no realizarse, pueden dejar a la empresa fuera de su mercado.

Fuente: Enciclopedia Económica

¿Cuándo los líderes de las empresas pymes logran mejores resultados?

Es posible siempre y cuando los líderes de las empresas pymes puedan conocer cómo es su perfil: en sus características personales y en sus habilidades de liderazgo. Entonces, logran ser superiores porque cuentan con un sentido claro de su propia identidad.

En cuanto a la Identidad, se puede definir como: “la forma en que somos percibidos por los demás y por nosotros mismos. No se trata sólo de nuestra apariencia (identidad externa) sino de cómo nos sentimos (identidad interna)”. 

La clave se centra en que para liderar de forma efectiva 

debe existir una sintonía con el contexto en el que lideramos

El desempeño de la organización florece cuando los líderes son comprendidos como personas porque les permite tener éxito en su rol como líderes, y les va a aportar la confianza necesaria para procurar liderar bien. 

Además, se tiende hacia organizaciones más planas, con menos jerarquía en el eje vertical y más comunicación, y más fluida, en el horizontal. Con líderes que han de inclinarse, cada vez más, por recompensar, capacitar, delegar y comunicar

De este modo, el entorno de trabajo actual está cambiando rápidamente, por ejemplo los silos y funciones están desapareciendo y surgen los equipos de proyectos, los equipos virtuales y numerosas formas de relaciones contractuales nuevas.

En este contexto digital, los líderes para tener éxito deben apostar al estilo de liderazgo que mejor encaje con su personalidad ya que el líder centralizado suele coexistir con otro estilo de liderazgo como se presenta a continuación:

·         Liderazgo emergente: se puede apreciar cuando algunos miembros del personal se convierten en líderes aunque no hayan sido designados de antemano.

·         Liderazgo compartido: debido a la dispersión geográfica que caracteriza al teletrabajo, suele ser habitual que diferentes personas dirijan diferentes fases o aspectos de un proyecto. 

·        Coliderazgo: es un estilo de liderazgo en el que dos o más miembros del equipo de trabajo asumen la responsabilidad de dos tareas distintas al mismo tiempo. 

Ante la variedad de estilos de liderazgo, debemos estar abiertos a adoptar enfoques distintos a los habituales en los entornos tradicionales. Un proyecto puede tener un líder centralizado que se encargue de los aspectos administrativos del proyecto además de otros líderes (designados o emergentes) en diferentes fases o de manera simultánea para distintas tareas del proyecto.

Por último, es un error pensar que los buenos líderes están en constante movimiento de una reunión a otra o respondiendo correos sin parar, ya que deben dedicar tiempo a la reflexión sobre lo que funciona y lo que no, y a cómo mejorar y fomentar que sus colaboradores reserven tiempo y espacio para hacer lo mismo.

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse hasta el 31/3/21 en el Curso #GratisOnline Promoción 2102 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 5/4/21 al 3/5/21. Anotarse, haciendo clic en:

Curso 50 Liderazgo para Empresas Pymes

Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

El ascenso de la generación ‘R’

Mientras el mundo espera ansiosamente que termine el confinamiento, una nueva generación de trabajadores está evolucionando y preparándose para asumir un nuevo modelo de trabajo. 

Hoy en día, la fuerza laboral global, tal y como la conocemos, está compuesta por cinco generaciones diversas, cada una con sus propios estilos y preferencias de trabajo únicos. Sin embargo, el confinamiento realizado en todo el mundo ha obligado a estas personas a un nuevo estilo de vida de trabajo remoto. Estas generaciones, que eran muy diferentes, ahora se enfrentan a demandas profesionales similares y limitaciones comunes. En cuestión de semanas, una gran mayoría de trabajadores se adaptó y desarrolló nuevos hábitos. Por primera vez, diferentes generaciones están empezando a pensar igual.

Al analizar qué está ocurriendo con las empresas de una variedad de industrias y regiones nos encontramos que las personas están aprendiendo, desaprendiendo y formándose. Estas personas parecen haberse reiniciado de acuerdo con nuestras nuevas circunstancias y han evolucionado hacia una nueva generación. Llamémoslos Generación R. 

¿Qué es la Generación R?

La Generación R es el grupo de individuos que, durante el confinamiento, han desarrollado nuevas habilidades, abrazado nuevos paradigmas y han reajustado su visión del mundo. Han abandonado su antigua forma de pensar y han desarrollado un nuevo punto de vista. 

Esta generación se siente mucho más resistente y cómoda con la ambigüedad. Se están preparando para trabajar más duro que nunca y están encontrando nuevas formas de lograr productividad y conciliación de la vida laboral y personal. 

Los trabajadores de la Generación R comparten estas cuatro características:

1. Se están preparando de manera proactiva para una nueva normalidad de trabajo: los trabajadores de Gen-R creen que el mundo del trabajo va a cambiar significativamente cuando se resuelvan los desafíos actuales. Sienten que el futuro lugar de trabajo se volverá más competitivo, lo que afectará la dirección de su carrera y las oportunidades futuras. Pero en lugar de esperar a que suceda, los trabajadores de la Generación R se han comprometido a aprender, al menos, una nueva habilidad durante el confinamiento. Incluso planean tener múltiples fuentes de ingresos y probar nuevos roles y trabajos una vez que el mundo vuelva a la normalidad.
2. Están encontrando productividad en entornos de trabajo remotos: si bien muchos trabajadores prefieren trabajar en horarios de oficina fijos y predefinidos, la Generación R prefiere las opciones de trabajo remoto. Creen que los horarios flexibles y la tecnología disponible les permite ser más productivos cuando trabajan desde casa. 
3. Priorizan por obtener un equilibrio entre lo personal y lo profesional: a pesar del bloqueo que borra los límites entre el hogar y el trabajo, los trabajadores de la Generación R han aprendido a hacer malabares tanto en la vida personal como profesional. Con los managers que muestran una comprensión de los nuevos horarios y ofrecen una apreciación por el trabajo duro, estos empleados están encontrando nuevas formas de lograr la conciliación laboral y personal.
4. Se están volviendo más conscientes del medio ambiente: Curiosamente, como resultado del confinamiento, las percepciones de esta generación sobre el medio ambiente y la sostenibilidad han cambiado. Al darse cuenta del impacto que la humanidad tiene en nuestro medio ambiente, creen que deben más a la sociedad y al medio ambiente.

Entonces, ¿qué significa esto para las organizaciones?

La futura fuerza laboral volverá a un mundo pospandémico con nuevas creencias, habilidades, aspiraciones y ética laboral. Tendrán nuevas expectativas y prioridades como empleados, lo que obligará a las organizaciones a adaptarse y evolucionar para satisfacer las nuevas demandas. Aquí hay cuatro formas en las que RRHH puede participar:

1. Revisar la movilidad de los empleados: cuando los empleados vuelvan a un estado de semi-normalidad en la fuerza laboral, muchos querrán probar nuevos desafíos, probar nuevos conjuntos de habilidades y encontrar nuevos roles. Las organizaciones deberían encontrar formas de proporcionar este tipo de oportunidades dentro de la empresa. Ofrecer movilidad para asumir proyectos para nuevos equipos y probar nuevos roles proporcionará las oportunidades de crecimiento que están buscando. 
2. Permitir entornos de trabajo verdaderamente flexibles: para aquellos que encuentran una mayor productividad y eficiencia en el entorno de trabajo remoto, las organizaciones deberían considerar apoyar estas condiciones de trabajo con la tecnología y los procesos adecuados. Esto significaría eliminar las limitaciones funcionales para los trabajadores remotos y proporcionar plataformas de alta seguridad y aplicaciones en la nube que puedan funcionar con toda su fuerza en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo. 
3. Fortalecer la cultura del lugar de trabajo: las expectativas de los empleados hacia la empatía y la comprensión verán permanentemente alteradas una vez que regrese la normalidad. La vida laboral y la vida personal se han convertido en lo mismo, y la importancia de que los equipos sean comprensivos y flexibles para los asuntos personales continuará. Los líderes y gerentes deberán evolucionar sus estilos de liderazgo y gerencia en consecuencia. Será importante que las organizaciones identifiquen y fortalezcan su cultura laboral al empoderar y apoyar a sus empleados a través de cualquier 'nueva normalidad' que encontremos. 

ENCUESTA

Principio del formulario

1. ¿Cuál ha sido la respuesta de las soluciones TIC ante el impacto de Covid-19? 

2. Se ha incrementado la productividad de la empresa. 

3. Se ha logrado mantener los proyectos y la productividad. 

4. Los proyectos y la productividad se han visto algo afectados. 

5. Bajan notablemente los niveles de productividad.

Votar

Eduardo Martínez, Iberia HCM Country Leader en Oracle.

De Mad Max a la cornucopia tecnológica: los extremos de una década turbulenta

Crisis económica y caos social, escasez de alimentos, agua y energía, pandillas que atacan y roban todo lo que pueden: el futuro que en 1979 imaginó el director de cine George Miller para Mad Max está por llegar (al menos en términos temporales): la película transcurre en Australia en 2021. Un año y un poco después de la distopía de Blade Runner, ambientada en diciembre de 2019. En Soylent Green (Cuando el destino nos alcance), estrenada en 1973, Charlton Heston hacía todo lo posible para sobrevivir en un mundo superpoblado con 7000 millones de personas. La historia transcurre en 2022 y hoy somos más habitantes que en aquel infierno imaginario.

En una década que empezó con la pandemia del Covid y que enfrenta megadesafíos de todo tipo -crisis climática, desigualdad, etcétera-, las tres películas del primer párrafo pueden parecer no tan alejadas de la realidad. Sin embargo, hay varios autores que pronostican exactamente lo contrario. Creen que esta década será, en términos de avances científicos y tecnológicos, la más disruptiva (para bien) de los últimos 10.000 años, desde que se introdujo la agricultura. Entre estos analistas están el cofundador de Singularity Peter Diamandis; Steven Kotler (que escribió Abundancia) y Tony Seba, de la Universidad de Stanford y director del centro RethinkX.

Seba publicó semanas atrás un documento de 89 páginas que está dando que hablar en círculos de emprendedores y fondos de inversión, titulado "Repensando la humanidad", que se puede leer gratis online. Allí, Seba y su socio James Arbib postulan que la misma caída exponencial de costos que se dio en los últimos años en el precio de las comunicaciones y en el de algunos rubros de energía renovable se concretará en los próximos 10 años en alimentos, materiales y transporte. Combinados, estos cambios radicales en cinco sectores claves de la economía implicarán una ola disruptiva masiva que dará la posibilidad de eliminar la pobreza, el hambre, la contaminación ambiental y otros grandes problemas.

El término más repetido en el trabajo y en el discurso en general de Seba es "10X": en esa proporción disminuirá el costo de los alimentos cuando la comida se haga en laboratorios y no se requieran grandes extensiones de tierra para ganado; o el del transporte, cuando los vehículos sean autónomos, eléctricos y compartidos. Solo estos dos vectores, combinados, significarán un cambio masivo en el valor y la distribución del suelo: un 40% del territorio de los Estados Unidos se dedica a la ganadería y un tercio de las grandes urbes es espacio para autos (calles, autopistas, estacionamientos, etcétera). Seba advierte que este futuro no está garantizado, pero que tendremos las posibilidades tecnológicas de concretarlo.

"Coincido con el espíritu general del trabajo de que hay cambios potenciales fuertes con potencial de impacto positivo en la calidad de vida, con el cuello de botella actual más político que tecnológico, pero hay muchas cosas que me hacen ruido (en el texto de Seba) si uno se lo toma en serio", cuenta a la nación Marcelo Rinesi, tecnólogo y científico de datos. "No sé si estoy en un momento especialmente negativo, pero el resumen ejecutivo me habla más de un libro que tiraría por la ventana antes de llegar a la página 15, que de uno del que tomaría notas para copiarle ideas", sigue Rinesi.

El tecnólogo sostiene que muchas de las "transiciones" que menciona Seba de una "economía extractiva" a una "economía de libertad" involucran cambios tecnológicos de los cuales no estamos ni cerca. Otra idea con la que no coincide es con la distribución de la producción (algo que se postulaba en el furor de la impresión 3D: que cada núcleo urbano tendría su ecosistema industrial entero en las cercanías). "De hecho, hoy está pasando lo contrario: los componentes críticos de la tecnología de punta requieren recursos cada vez más sofisticados: podés imprimir la cobertura de un celular, pero los circuitos demandan fábricas ultraespecializadas de miles de millones de dólares, y eso se está profundizando".

Hay un peligro en el discurso de Seba y de muchos de los tecnooptimistas, apunta Rinesi, y es el de pensar que "el hada de la tecnología va a solucionar todo mágicamente dentro de diez años". Para el emprendedor Carlos Miceli, el trabajo de Seba y su socio "aunque es interesante de leer, no deja de ser un análisis de autores que rara vez terminan siendo los protagonistas del cambio. Los que cambian las cosas son los que se enfocan y trabajan en problemas específicos y pequeños'".

En la reacción a "Repensando la humanidad" hubo muchas críticas, algunas de ellas despiadadas: "¿Qué se está fumando Tony Seba?", tituló un posteo la experta en energía Loren McDonald.

Argumentos interesantes

Los defensores de la visión del cambio radical tienen también algunos argumentos interesantes.

Para empezar, mucho de lo que viene diciendo Seba en los últimos diez años, en particular en proyecciones de baja de costos de producción de energía renovable, se viene cumpliendo. Seba era tildado de "loco" y estaba en un extremo de las proyecciones, pero terminó acertando en este campo.

Por este motivo, es un divulgador con una agenda muy nutrida de charlas e influencia sobre los decisores de los grandes fondos de inversión, entre ellos BlackRock (el más grande del mundo). Por eso, más allá de que esta "hoja de ruta" se cumpla o no (en un mundo de sistemas complejos es cada vez más difícil que esto suceda), es muy relevante la pregnancia que tenga este relato en jugadores claves. En economía hay "profecías autocumplidas": si los grandes inversores se convencen de que el precio del petróleo va a seguir cayendo porque se avecina el fin de la era de los hidrocarburos, hay más chances de que este futuro se termine dando por la sumatoria de acciones moldeadas en las expectativas del presente.

Para la Argentina, es interesante señalar que si solo un 10% o 20% de las proyecciones de Seba para 2030 se cumplen, eso ya implica una reducción de precios cataclísmica para la masa de nuestra matriz de producción (el complejo agro-ganadero, Vaca Muerta, etcétera).

El otro punto interesante es si la primera mitad de 2020 "pandémica" está coincidiendo con una aceleración importante del proceso de cambio científico y tecnológico, que hace que relatos como el de Seba reboten en una caja de resonancia más potente. Novedades en base semanal, como la del modelo de lenguaje natural GPT-3 anunciada días atrás y de la cual todo el mundo habló, abonan esta hipótesis. "Tenemos que ser cautos con la idea de que estamos parados justo en la bisagra de cambio, que toda la historia se divide en un antes y un después de nosotros", dice a la nación el biólogo y divulgador Diego Golombek.

"Es una sensación que ya ocurrió muchas veces en la historia", agrega. En economía del comportamiento se conoce como "sesgo de bisagra" y forma parte de la familia de errores sistemáticos del exceso de autoconfianza (la percepción de que somos más importantes, inteligentes o capaces de lo que realmente somos).

El divulgador Enrique Dans hizo alusión recientemente a la "cornucopia tecnológica", por el mito griego del cuerno que le concede todo a quien lo posea. Entre este extremo y el del futuro de Mad Max navegan las predicciones de una década turbulenta.

Sebastián Campanario

Los líderes en la era digital

El propósito de este artículo es de mostrarte cómo los líderes de las organizaciones pymes deben moverse bajo la influencia de un entorno invadido de incertidumbres, cambios y numerosos retos ligados a la escasez de talento.

¿Conocen qué modelo de liderazgo utilizar?

Sí, en esta era de la revolución digital es el liderazgo 4.0 porque concentra el desarrollo de las habilidades de liderazgo con la visión necesaria para afrontar con los procesos de innovación en las empresas pymes para ser competitivo en el mundo digital.

Estos son los pasos, a seguir:

Necesitamos repensar nuestro modelo de liderazgo flexible a nivel estratégico de las organizaciones PYMES por su alto impacto en la productividad y, por ende, en los resultados del negocio.

Debido a ello, el liderazgo asume una particular importancia porque es una de las competencias más valoradas por las Empresas PYMES. Así, los líderes deberán desarrollar nuevas habilidades y conocimientos con una mirada mucho más intensa hacia las necesidades económicas y de la sociedad.

Igualmente, no se ha podido determinar cuál es el mejor de todos los estilos de liderazgo porque cada uno tiene su sentido en función del entorno en el que nos encontremos ya que los estilos deben adaptarse a las situaciones y a los colaboradores. Y siempre buscando el equilibrio para gestionar a la diversidad generacional que hoy en día converge en las organizaciones porque tienen diferentes expectativas en función de su edad y contexto vivido.  De tal manera, se debe evitar que el aspecto relacional dentro de la organización se vuelva complicado, y afecte a los resultados del negocio.

Además, en un mundo que crece a velocidades exponenciales, un mercado cada vez más competitivo y veloz, y con consumidores hiperconectados, infieles e informados, la innovación se vuelve un imperativo para las empresas pymes.

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse hasta el 2/12/20 en el Curso #GratisOnline Promoción 2006 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 7/12/20 al 31/12/20. Anotarse, haciendo clic en:

Curso 50 Liderazgo para Empresas Pymes

Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

En 2025 la tecnología se ocupará de más del 50% de las tareas de los profesionales

El desarrollo tecnológico de las últimas décadas ha traído consigo cambios sin precedentes en el plano laboral y de las organizaciones. Han surgido nuevos empleos, nuevas generaciones de empleados 100% digitales y nuevos espacios de trabajo automatizados y en la nube. Una revolución que lejos de desaparecer, seguirá en constante crecimiento durante los próximos años. Según el World Economic Forum, para el 2025 la tecnología se ocupará de desarrollar más del 50% de las tareas de los profesionales.

Ante esta perspectiva, el desarrollo de soft skills humanas que las máquinas no pueden aprender, en combinación con soft skills más técnicas o digitales, se ha convertido en pieza clave para hacer frente a los retos futuros a los que se enfrentan las organizaciones.

B-Talent, la compañía tecnológica de formación en competencias y habilidades para empresas, enumera estas 4 áreas de conocimiento para fomentar el desarrollo social o ‘humano’ del talento interno en las organizaciones:

• Comunicación

Contar con profesionales que sepan comunicarse de manera efectiva mejora las relaciones dentro del equipo y facilita la consecución de objetivos. La escucha empática, la asertividad o el saber hablar en público son algunas de las competencias que se pueden desarrollar para mejorar la efectividad su comunicación verbal, y no verbal.

• Liderazgo y management

Saber adaptarse a los diferentes perfiles de trabajadores, motivar, comunicar, supervisar, controlar y orientar son algunas de las habilidades y competencias clave para liderar y gestionar equipos de manera eficiente. Los profesionales que desarrollan estas competencias de liderazgo y management aprenden no solo a potenciar su propio talento, sino también el de sus colaboradores.

EL 70-80% DEL ÉXITO EN LA EDAD ADULTA 

PROVIENE DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

• Inteligencia emocional

Tal y como afirma David Goleman, reputado investigador, psicólogo y periodista estadounidense, el 70-80% del éxito en la edad adulta proviene de la inteligencia emocional.

Conocer las emociones propias, la de los colaboradores y aprender a gestionarlas, ayuda a identificar los desencadenantes que pueden afectar al rendimiento del equipo. Al potenciar hábitos de inteligencia emocional se evitan conflictos, malentendidos, inseguridades o miedos ganando sin embargo en confianza y seguridad.

• Desarrollo personal

 Contar con un equipo con una mentalidad de aprendizaje constante es un valor añadido para cualquier organización. ¿Cómo conseguirlo? A través del fomento de la creatividad y la innovación o la implementación de sistemas de aprendizaje ágiles como el Learning Agility, es posible impulsar pautas que fomenten el autodesarrollo y la automotivación de los profesionales.

Y... ¿qué ocurre con las soft skills de carácter tecnológico? Tal y como indica B-Talent, además de desarrollar habilidades ‘soft’ es imprescindible fomentar el desarrollo de competencias técnicas o digitales para convertir el talento interno en el motor de transformación de cualquier compañía.

Fuente: Equipos y Talento