¿Y si probamos con empresarios pymes en lugar de CEOS en el gobierno?

Antes de comenzar, debo aclarar que estos pensamientos no tienen ninguna intencionalidad política sino que surgen del análisis de la situación macroeconómica y social que estamos viviendo.

Hace un año ya que ha asumido el nuevo gobierno en la Argentina y entre las primeras medidas tomadas se apuntó a la profesionalización de la conducción de ciertas áreas críticas (decisión que por supuesto comparto que era necesario encarar) por lo que se buscó incorporar a la administración a algunos de los más importantes CEOs del país como por ejemplo Juan José Aranguren e Isella Costantini, entre otros.

Ahora bien, como docente universitario y especialista en la gestión pyme normalmente suelo plantear en mis clases si cuando uno quiere profesionalizar una pequeña y mediana empresa son los CEOs de las grandes empresas los dirigentes más aptos y adecuados para llevar adelante el proceso. Y la respuesta es que, primero debemos evaluar de qué tipo de pyme se trata. Si es la tradicional, o sea, aquella que viene en pleno proceso de crecimiento, con una cultura centralizada en el empresario, con mucha informalidad en la gestión cotidiana y con una cultura emprendedora más que empresarial entonces, mi consejo se aleja mucho de un número 1 proveniente de una empresa grande.

Los CEOs de las grandes corporaciones – según mi modesta opinión – están acostumbrados a manejarse en ambientes organizacionales y en contextos totalmente diferentes que los empresarios pymes. Habitualmente se manejan con una gran cantidad de recursos a su disposición, saben que tienen el respaldo de una corporación reconocida tras sus espaldas (muchas veces hasta monopólicas u oligopólicas) lo que se traduce en el hecho de que cuando hay que lograr una mejora de rentabilidad simplemente se aumentan los precios, usan el endeudamiento como una palanca de gestión porque hasta los bancos le prestan dinero en condiciones mucho más ventajosas y por supuesto la gran mayoría de ellos – no todos – están demasiado lejos de “la trinchera” lo que hace que si bien hablen mucho de cultura organizacional, teambuilding, cambio, etc. suelen tener un perfil demasiado técnico que  acerca mucho más su sensibilidad hacia los números que hacia lo social.

Ahora bien, está la Argentina – nuestro querido país – en condición de ser considerada una corporación grande como para que las ventajas del perfil CEO sean aplicadas o estamos más cerca de ser una PYME con todo lo bueno y lo malo que eso representa

Pido disculpas si alguien se ofende pero considero que estamos mucho más cerca de la segunda opción y por ello surge la inquietud que da origen a este pensamiento expresado en el título del artículo. La duda me surge cuando pienso si  la efectividad de un CEO (dejando de lado a los fuera de serie como Jobs, Welch,  Bezos, Gates, Schultz, Musk, etc.) sin el respaldo institucional de la gran corporación detrás es la misma.

Y por qué pido probar con empresarios pymes en lugar de CEOs, por lo siguiente:

El empresario pyme tiene una muy fuerte cultura del trabajo (no financiera, no política) lo que le permite no solamente generar valor concreto para la empresa sino que además es la fuente principal de demanda de empleo para cualquier sociedad.

El empresario pyme sabe que para crecer y desarrollarse no puede esperar nada de nadie salvo de sí mismo. Sabe que los bancos le pondrán trabas para prestarle dinero, sabe que siempre debe cumplir con sus obligaciones, sabe que compite en serio con el mundo y que si quiere sobrevivir debe ser más rápido y mejor que cualquiera porque no habrá ninguna ley que lo ampare.

El empresario pyme es creativo, sabe cómo manejarse con “lo que hay”, sabe cómo sacar el máximo provecho de los recursos.

El empresario pyme sabe que el precio de su trabajo depende de lo que el mercado esté dispuesto a pagar y de ahí en más si quiere una empresa rentable y sustentable, debe trabajar puertas adentro (eficiencia, calidad, servicio, talento, etc.). Es decir, debe bajar los costos improductivos y replantearse cómo está haciendo las cosas y porque. Sabe que la facilidad de aumentar el precio no es una opción.

El empresario pyme piensa donde quiere llegar en el futuro y tiene la “cintura” para poder conducir su empresa más allá de los condicionamientos del contexto. Sabe cuándo apretarse el cinturón y cuándo no porque además, es el primero en hacerlo.

El empresario pyme es ejemplo para sus colaboradores. Es el primero en llegar, el último en irse, es la persona con la cual se puede contar en todo momento y a cualquier hora.

El empresario pyme conoce cómo conducir a su gente, sabe cuándo debe ser inflexible pero también sabe cuándo “mirar al costado”. Sabe lo que significa quedarse sin trabajo y siente (no sólo sabe) la importancia de la dignidad que brinda tener un empleo.

El empresario pyme sabe del valor del esfuerzo y del sacrificio en pos de un objetivo. Tiene muy en claro que hay momentos en la vida de la empresa en la cual hay que “poner el hombro” y empujar sin descansar.

El empresario pyme sabe, por experiencia propia, que si uno tiene un sueño de vida, y se dedica a él con corazón e inteligencia los resultados se logran por eso siempre apuesta y apoya a quienes como él quieren progresar trabajando.

El empresario pyme sabe que el futuro de cualquier empresa o país y de sus hijos pasa no por endeudarse primero para hacer las cosas después sino que se deben generar los recursos genuinos que permitan el crecimiento sobre bases sólidas para luego ser invertidos.

Soy consciente que para mucha gente, mi análisis puede ser superficial pero en estos momentos y dadas las circunstancias, insisto, prefiero un empresario pyme a un Ceo porque, el primero sabe que cuando las cosas van mal los costos y las pérdidas se asumen y en el caso de los segundos, lo habitual es que las pérdidas se transfieran.

Transferir las pérdidas a nivel país implica, más presión tributaria, más endeudamiento, menos educación, menos cultura, menos salud, menos sensibilidad social y no es eso lo que me gusta para mi país.

Juan Carlos Valda

Las 50 empresas más innovadoras del mundo

Según la encuesta 2016 de BCG sobre las compañías más innovadoras, Apple, Google, Tesla y Microsoft encabezan el pelotón. También Amazon, Netflix, Facebook e IBM entran en el top ten, que completan Samsung y Toyota, aunque estas últimas caen ligeramente con respecto al listado anterior.

   

Se mantienen inalterados los cuatro primeros puestos de la encuesta anual sobre empresas más innovadoras que realiza año a año The Boston Consulting Group. Desde que BCG publica este ranking, hace 11 años, Apple siempre ha sido destacada como la líder en innovación. Además, Amazon sube hasta el puesto cinco, mientras que Netflix y Facebook protagonizan uno de los ascensos más llamativos de este ranking al entrar en el top ten por primera vez (la edición anterior ocuparon los puestos 15 y 19). Entre las diez primeras, también está Samsung, Toyota e IBM.

El uso de la tecnología como forma de asegurar una ventaja en innovación ya no es exclusivo de las empresas tecnológicas. Así en el listado 2016 se pone de relieve las entradas destacadas de empresas de turismo y viajes, como son Uber, Airbnb y Expedia. También llama la atención las posiciones de empresas de retail como Nike o Under Armour (que aparece por primera vez) debido a su apuesta por el fitness digital más que la venta de ropa en sí. En el sector automovilístico, la apuesta por vehículos de conducción autónoma de empresas como Tesla, Daimler o BMW ocupan un puesto destacado en innovación.

El estudio encontró una brecha entre las empresas innovadoras más fuertes y sus pares más débiles en la búsqueda de ideas externas. Las más creativas adoptan un enfoque más analítico, ya que el 65% encontró nuevas ideas en las redes sociales y en el big data (mientras que las menos lo hacen en un 14%). Además son más flexibles en el cómo incorporan innovaciones. Por ejemplo, el 66% dice encontrar nuevas ideas de forma frecuente o muy frecuente a través de asociaciones externas (frente al 22% de las menos innovadoras).

En total, la lista 2016 estaba conformada por un grupo de 34 compañías de Estados Unidos, 10 de Europa y 6 de Asia. Este mix regional representa un giro significativo hacia empresas norteamericanas, que captaron 68% del top 50, superando el 44% de 2013.

El reporte completo "Las compañías más innovadoras 2016" de The Boston Consulting Group se puede descargar en www.bcgperspectives.com.

Fuente: Mercado

Del colaborador boomerang a la "redarquía", nuevos rumbos en Recursos Humanos

Si bien la realidad y los últimos acontecimientos nos van demostrando que el mundo en el que vivimos es cada vez más VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), no es menos claro que en el ámbito de la gestión de las personas en las organizaciones hay ciertas tendencias que se van estableciendo como prioritarias.

Por el momento que estamos viviendo, podríamos decir que estamos preparándonos para lo inesperado a partir de un enfoque dinámico e intentando simplificar complejidades innecesarias.

¿Cuáles son, por lo tanto, las principales tendencias en Recursos Humanos que están irrumpiendo para 2017? Vale la pena repasar las principales:

Propósito. Encontrar un "para qué" trascendente permite atraer al mejor talento, sobre todo considerando que ya no es sólo el desafío de la Generación Y, sino que ya se incorporan los Z. El propósito inspira una cultura más humana y sensible, de identificación con una visión de transformación y auténtico agregado de valor y contribución a un mundo más sustentable. Es el principio del camino.

Experiencia del colaborador. Así como en tiempos recientes las empresas dedicaron mucho esfuerzo y energía para desarrollar programas de fidelización a sus clientes y consumidores, el colaborador pasa a ocupar un lugar central. Comprender el "viaje" de los colaboradores y cada uno de sus momentos de verdad permite desarrollar una mirada holística e integral, y así generar intervenciones apropiadas en los momentos oportunos y crear una relación de valor más que instrumentando programas.

Talento líquido y cada vez más diverso. No sólo el trabajo de por vida en el mismo lugar es una pieza de museo, sino que ahora el colaborador boomerang (se va de la empresa, pero al tiempo regresa) ya es aceptado y naturalizado, mientras el job sharing (compartir una misma posición entre dos personas), el part time (trabajo a medio tiempo) y los freelancers (especialistas que trabajan por proyectos para diferentes empresas) se incrementan sistemáticamente con la aparición de los aceleradores de innovación. Las diversidades que impulsan la innovación también son cada vez más variadas, ampliándose a horizontes no imaginados hace poco tiempo (¡y bienvenidas todas ellas!).

De jerarquía a "redarquía". Las estructuras organizacionales actuales no responden a las necesidades y a la dinámica que exigen los mercados. Estamos pasando de equipos de personas a redes de equipos, y el poder no pasa por el lugar en la escala jerárquica sino por el conocimiento y la experiencia para capturar la oportunidad o resolver el problema. Las vacantes se transforman en oportunidades y la agilidad es la palabra del juego que más se menciona.

Tecnología. La automatización y robotización de tareas y el reemplazo de humanos por máquinas impulsa a desarrollar nuevas competencias y preparar al talento para la nueva realidad que tendrán que enfrentar. Las aplicaciones también empiezan a ser parte de las propuestas y actúan como facilitadores, posicionando a los teléfonos inteligentes como una herramienta de trabajo y conexión crítica. La enorme cantidad de datos (big data) pasa de ser una carga a un aliado crítico para planificar y decidir.

Espacio laboral. Como muchas de las actividades ya no deben realizarse en la oficina y no hay que ir al trabajo, sino que el trabajo va con cada uno en el celular y se puede trabajar desde cualquier lugar remoto, el concepto del "tercer lugar" -la casa, un bar o un espacio compartido- se instala definitivamente. Ello impacta en una revisión integral del diseño de los edificios corporativos, que pasan a ser contextos de conexión para determinadas situaciones específicas. Y si bien se percibe cada vez mayor informalidad (de los viernes de vestimenta casual a todos los días como símbolo) y espacios de inspiración, hay una contratendencia con la revisión del concepto de espacios abiertos, para poder optimizar la capacidad de concentración, sin perder la oportunidad de interacción entre los integrantes de los equipos.

Bienestar integral. De la idea de equilibrio entre trabajo y vida personal se evoluciona a una sola vida, en el que los diferentes planos se complementan y potencian. La creencia del trabajo de 9 a 18 es sustituida por la realidad de muchas zonas grises, y es allí donde hay que esforzarse en impulsar la salud integral -física, mental, emocional y espiritual- y donde la flexibilidad de los beneficios brindará la posibilidad de personalizar las propuestas de bienestar para cada colaborador. Por otro lado, el desarrollo de la resiliencia como respuesta a enfrentar diferentes situaciones de turbulencia y salir fortalecidos, junto con la felicidad, son otros dos conceptos que tendrán fuerte presencia.

Evaluación de desempeño. Es un aspecto en el que el cambio es tan grande que el mismo nombre cambiará (¡señalemos que desempeño es intentar encontrar los errores!). De una o dos veces al año a múltiples oportunidades; de puntual a continua; de feedback a feedforward; de burocracia, papeles y largos formularios a proceso simple, dinámico y corto; de un solo evaluador (el jefe) a múltiples fuentes de información; y de personas a equipos: estos son sólo algunos de múltiples cambios que se avecinan.

Marca empleadora digital. De comunicación de una sola vía a la interacción permanente, de un solo canal a múltiples medios, de masivo a individualizado, de formal a informal, de empleados y potenciales empleados a embajadores y comunidades de pertenencia. De solo una marca a experiencia integral, con la transparencia como eje central de transmisión y vivencia del propósito y valores.

Sintetizando, a mayor complejidad en los mercados y crecimiento exponencial de la sofisticación tecnológica, se torna crítica la necesidad de focalizarse en el lado humano del negocio, el único que puede generar valor largo plazo y brindar una auténtica ventaja competitiva.

Alejandro Melamed

Líderes, espartanos y círculos de seguridad

Reflexionando sobre el último libro de Simon Sinek (“Los líderes comen al final”), un optimista a prueba de todo cuya conferencia (‘start with why’) es la segunda más vista en TED, comparto una idea poderosa que se puede aplicar tanto a los equipos de alto rendimiento (EAR) en el deporte como, por supuesto, en la empresa. Me refiero al concepto de ‘círculo de seguridad’ como la responsabilidad que tiene el líder de crear un espacio privilegiado en el que sus colaboradores se sientan a salvo, importantes, reconocidos y valiosos, de manera que puedan enfocarse en el ‘nosotros, juntos, nuestro’ en lugar de en el ‘yo, mío, mi’.

Recoge el libro una historia de Esopo (s. VI A.C.) en la que cuenta cómo un león solía acechar en un campo en el que pastaban cuatro bueyes. Muchas veces intentaba atacarlos, pero siempre que se aproximaba, los bueyes se ponían rabo con rabo, de manera que, independientemente de por donde se aproximara el león, se encontraba con los cuernos de uno de ellos. Sin embargo, al final acabaron peleándose entre ellos, y cada uno se fue a pastar a solar en una esquina del campo. Entonces el león los atacó uno por uno y pronto dio buena cuenta de todos.

Lo cierto es que el mundo que nos rodea está lleno de peligros acechándonos. No es nada personal, así son las cosas. En todo momento hay fuerzas incontroladas que, incluso de forma inconsciente, actúan para obstaculizar nuestro éxito y desarrollo. Lo realmente preocupante para un líder es que dentro de su propia organización también existen fuerzas muy peligrosas y amenazadoras que, a diferencia de las externas, sí debería controlar.

Cuenta también en el libro que, según afirma Steven Pressfield en su relato de la batalla de las Termópilas (en la que se basa la película 300), el crimen más grave que podía cometer un espartano durante una batalla era la pérdida de su escudo. “Los espartanos perdonan sin castigo alguno al guerrero que pierde su casco o su coraza en la batalla, pero castigan con la pérdida de sus derechos de ciudadanía al hombre que pierde el escudo”. El motivo era sencillo: “Un guerrero lleva el casco y la coraza para su protección, pero lleva su escudo para proteger a toda su cohorte.”

De igual manera, la fortaleza, la productividad y la sostenibilidad de una compañía no depende exclusivamente de la calidad de sus productos o servicios, sino del grado de cohesión, cooperación y compromiso que muestran sus integrantes. El ‘círculo de seguridad’ resulta imprescindible para poder defendernos juntos ante los desafíos y los peligros externos que muchas veces no podemos controlar, confiando cien por cien en que disponemos de los escudos de nuestros compañeros para protegernos en la batalla, que nadie nos apuñalará por la espalda ni nos abandonará indefensos ante la adversidad o frente al enemigo.

Los líderes necesitan co-crear dentro de sus organizaciones una cultura sólida basada en un conjunto de valores, principios y creencias compartidas que proteja a sus integrantes de los peligros internos, tales como humillaciones, intimidaciones, faltas de respeto, abusos, aislamiento o la generación de sentimientos de incompetencia, estupidez o inutilidad, ya que, sin un ‘círculo de seguridad’ poderoso, las personas se ven obligadas a dedicar demasiado tiempo, recursos y energía a defenderse de sus propios compañeros, en lugar de atender a los retos y amenazas externas.

Necesitamos líderes capaces de crear ‘círculos de seguridad’ que cuiden de todos los miembros de la Organización, no únicamente de los más cercanos o de unos pocos elegidos, sino de todos pues, sin la protección del ‘círculo’, aquellos que estén alejados del líder se ven obligados a trabajar solos y abandonados a su suerte o en pequeñas tribus, y así se van formando camarillas, deja de fluir la información, la comunicación se hace inexistente y aparecen las relaciones y conversaciones tóxicas, la desconfianza y la inseguridad, todos ellos síntomas evidentes de la falta de compromiso. Como los bueyes de Esopo, condenados al desastre.

Entiendo que las empresas que están afrontando grandes dificultades o que únicamente aspiran a cumplir con unos objetivos anuales o, sencillamente, a mantenerse vivas, no vean como una prioridad anteponer el cuidado de las personas a los resultados económicos, pues las amenazas que vienen de afuera son demasiado grandes para preocuparse por cómo se sienten los de adentro… pero se equivocan.

Los líderes transformadores saben que las personas merecen ser tratadas como seres humanos a los que hay que proteger, en lugar de como recursos a los que hay que explotar, y son muy conscientes de que, como los espartanos, la fuerza de sus equipos no proviene únicamente de la agudeza de sus lanzas sino, sobre todo, de la voluntad de sus integrantes para ofrecer a sus compañeros la protección de sus escudos, de crear ‘círculos de seguridad’ poderosos que les ayuden a afrontar juntos, como un verdadero Equipo de Alto Rendimiento, los complejos y exigentes retos a los que deberán enfrentarse.

Imanol Ibarrondo

Toyota fortalece su cadena de valor

En el marco de VALOR, RSE+Competitividad, iniciativa de la AMIA, socios estratégicos que forman parte de la cadena de valor de la compañía automotriz, presentaron las acciones de mejoras sustentables implementadas en la capacitación y consultoría provistas por el programa.

El encuentro tuvo lugar en AMIA el pasado 19 de diciembre, donde participaron las empresas proveedoras: Hutchinson, Industrias Maro, Toyota Tsusho, Cookins y Plastic Omnium. También formaron parte de la reunión los consultores, directivos de AMIA y de Toyota Argentina.

Durante el último año, los proveedores participaron de un proceso de consultoría intensiva en las distintas dimensiones de la RSE, con miras a generar capacidades de gestión en las empresas e instalar un nuevo modelo de Gestión Responsable, en base a herramientas de gestión como GRI e ISO 26000.

En cuanto al plan de trabajo, se implementó una primera instancia de diagnóstico, y una segunda de diseño y puesta en marcha de Plan de Mejoras Sustentables.

Entre las acciones concretas que generaron las empresas proveedoras se pueden mencionar: Reportes de Sostenibilidad, Plan de Mejoras Ambientales, Plan de Prevención de Accidentes, Talleres de Código de Conducta, Plan de Gestión de Tráfico y Plan de Desarrollo de Proveedores.

Con relación a este último punto, se trata de un segundo cordón de proveedores de Toyota Argentina, extendiendo así la esfera de influencia. En este sentido, Jacqueline Ramírez, Gerente de Calidad de Industrias Maro, señaló: "Ejecutamos un plan para desarrollar a nuestros proveedores. Así como Toyota nos ayuda a nosotros, nosotros decidimos ayudarlos a ellos, con actividades de capacitación e información para que puedan desarrollar sus herramientas de calidad, seguridad, ambiente y gestión.  Con esto apuntamos a que se profesionalicen, a que mejoren en calidad, y a reducir ciertos riesgos que identificamos".

Por su parte, María Florencia Mac Garth, responsable de RSE de Cookins, expresó: "Los consultores nos ayudaron muchísimo a ordenarnos y a crecer en sustentabilidad. A armar dentro del área de RSE otras áreas que colaboren con esto. A comunicarlo y darle otro valor a la RSE dentro de la empresa. Y también a animarnos en presentarnos en los ODS y terminar con un GRI, que es lo máximo. Hoy estamos trabajando en esto y continuaremos".

Camilo Leiva,  analista en Toyota Tsusho, observó: "Si bien como proveedores de Toyota conocemos bien su filosofía, la consultoría nos dio un apoyo y herramientas para poder aplicarlas en la empresa y poder seguir con este proceso de mejora continua".

Con respecto a la iniciativa, Eduardo Kronberg, Gerente de RSE de Toyota Argentina, afirmó: "Nos planteamos trabajar con nuestros proveedores porque entendemos que son clave para el negocio. Si ellos son mejores, entonces nosotros también lo seremos. Queremos ayudarlos en el camino de la sustentabilidad y la mejora continua de los procesos. Creemos que siempre hay una oportunidad para mejorar. Y todo esto tendrá un impacto positivo en la sociedad".

"El objetivo de las intervenciones desde Valor es fortalecer la cadena de valor, mejorar la eficiencia operativa, instalar capacidades y construir relaciones duraderas entre las partes involucradas, aprovechando oportunidades y previendo riesgos", concluye Fernando Passarelli, coordinador de VALOR.

Cabe señalar que esta es la segunda edición de Toyota implementando el Programa VALOR, donde además de trabajar en consultoría con 7 compañías se capacitaron a 16 empresas proveedoras de Buenos Aires.

Fuente: Mercado

4 formas de fidelizar a los empleados según su edad

En la actualidad las empresas deben aprender a gestionar los distintos tipos de trabajadores que en ella convergen. Son muchos los estudios que sitúan las diferencias en cuanto a formas de trabajar y preferencias que tienen generaciones tan distanciadas como los llamados ‘Z’ y los ‘Baby boomers’. Y estas diferencias alcanzan cuestiones claves de fidelización como los beneficios sociales.

¿Qué es lo que más valoran las distintas fuerzas laborales que coinciden dentro de una misma empresa? Aprender a conocer qué motiva, impulsa y fideliza a un empleado, independientemente de la edad que tengan, permite a las compañías reforzar sentimientos de unidad y compromiso en sus plantillas de trabajo. Una labor fundamental para que la organización mantenga y aumente su nivel de competitividad.

Up SPAIN, empresa especialista en la gestión de beneficios para empleados, ha desvelado cuáles son los principales beneficios sociales que generan ese impulso en las distintas generaciones de empleados.

La Generación Z: movilidad y flexibilidad

Los nativos digitales son los empleados más jóvenes en haberse incorporado al mundo laboral. En líneas generales, esta fuerza de trabajo tiene ganas de expandir sus horizontes profesionales, ya que prácticamente no han dado sus primeros pasos y sienten un fuerte deseo de aportar sus habilidades a las organizaciones.

Debido a haber nacido en un mundo plenamente digital, sus conocimientos varían de otras generaciones como los ‘X’ o los Millennials en cuanto a la forma que tienen de comunicarse. De hecho, son los que mejor se expresan a través de imágenes y los que más rápido han entendido la necesidad de estar conectados. Es por ello que los estos jóvenes, que rondan los 20 años, buscan entrar a formar parte de empresas globales que impulsen formas de trabajo asentadas en la movilidad y la flexibilidad.

En este sentido, aquellas empresas que sepan crear espacios de trabajo: diáfanos, dinámicos y donde la colaboración vaya más allá de las paredes de la empresa tienen un alto potencial de atracción de este tipo de empleados. Tendencias como el networking o la conectividad entendida como una forma de trabajar desde cualquier sitio y con un horario flexible han sido impulsadas por este tipo de talento.

¿Qué ganan las empresas invirtiendo en la atracción y retención de los profesionales ‘Z’? Dinamismo. Contar con empleados que sepan responder desde cualquier dispositivo y espacio, permite poder hacer frente a las crisis empresariales, internas y externas, de forma más ágil que aquellas organizaciones que necesitan convocar a sus trabajadores en sus puestos de trabajo.

Los Millennials: conciliación y desarrollo profesional

Up SPAIN advierte que, en general, a más juventud mayores son las ganas que hay de desarrollarse profesionalmente. Sin embargo, los principales matices entre una generación y otra se sitúan en los plazos que éstas fijan a la hora de permanecer dentro de una misma empresa y/o puesto de trabajo.

En este sentido, los Millennials son lo que más han manifestado su escaso compromiso con las organizaciones. De hecho, la media de permanencia suele rondar un máximo de 3 años. Por ello, invertir en cuestiones relativas al ascenso dentro de la compañía o formación resulta vital si lo que se pretende es retener a este tipo de talento, algo más maduro que el anterior.

Además, es la generación que más valora poder compaginar su trabajo con tiempo libre. Por tanto, invertir en acciones que incidan en el ocio, ya sea en grupo dentro de la empresa o de forma individual fuera de ella, o en experiencias vitales, funcionan muy bien entre los Millennials.

En cuanto a los beneficios que reciben las empresas de este tipo de inversiones, obtienen empleados con cierta experiencia y conocimientos profesionales, que los más jóvenes no cuentan, pero también habilidades tecnológicas que generaciones más avanzadas no tienen tan desarrolladas. De hecho, se trata de una generación que ha aprendido a manejar las redes sociales e Internet al mismo ritmo que estas herramientas se iban desarrollando. Es por ello, que son los que mejor conocen los riesgos de un mal uso de las mismas.

La Generación X: conciliación, ingresos y motivación

Los llaman la generación puente porque se encuentran entre dos de las grandes, los 'Baby Boomers' y los 'Millennials'. Fue la generación que tuvo que adaptarse a los cambios digitales cuando, prácticamente, ya se estaban formando como profesional dentro del mundo de la empresa. No obstante, supo sobrevivir a esta incipiente crisis tecnológica y desarrollar habilidades que, casi, iguala a la de los Millennials.

¿En qué difiere esta generación frente a otras más jóvenes y qué puede aportar? Los empleados X establecen relaciones interpersonales y laborales duraderas, mientras que en la Generación Y puede que sean más líquidas e individualistas. Además, cuentan con una gran capacidad de adaptación y son muy fieles a la hora de contribuir en las empresas. Conocen lo que es pasar una o varias crisis –tecnológica, económica, profesional- y saben de la importancia de invertir su tiempo en una empresa que confía en ellos para la tarea que les ha sido encomendada.

En este sentido, la inversión que más valora este tipo de empleados es la que se relaciona con la conciliación, pero, especialmente, aquellas acciones que inciden en el tiempo con la familia. También buscan sueldos dignos y estables y políticas que vayan encaminadas a mantener su motivación laboral. Hay que tener en cuenta que, pese a su carácter de lucha, estos trabajadores ya llevan un tiempo actuando de profesionales y necesitan incentivos emocionales que sigan impulsando su espíritu creativo e innovador.

Los Baby Boomers y profesionales senior: previsión social

Son las fuerzas laborales más infravaloradas estos días. Son personas que cuentan con una vasta experiencia profesional que, dependiendo del sector, con la introducción de la tecnología más desfasadas han quedado en cuanto a habilidades técnicas. Sin embargo, uno de los mayores errores que comenten las empresas es creer que estos profesionales son un lastre para la innovación.

El problema de la fidelización de los jóvenes está siendo un verdadero quebradero de cabeza para líderes y reclutadores y cuando éstos se marchan de las compañías, son los trabajadores más experimentados los que terminan por sacar el trabajo adelante.

Además, estos empleados seniors y Baby Boomers también pueden sentirse interesados en aprender a manejar las nuevas herramientas digitales. No obstante, no hay que confundir interés con motivación, ni hay que enfocar esa formación de la misma manera que se haría con generaciones más jóvenes. Estas personas llevan a sus espaldas demasiados años dedicando tiempo a ayudar a una empresa a avanzar, como para que ahora vayan a ser cuestionados por cómo manejan una determinada aplicación.

Por ello, una de las cosas que más valoran este tipo de profesionales son las inversiones en salud y planes de pensiones. Tienen una mirada al futuro más concreta que el resto de fuerzas, por lo que hay que tratar de ofrecerles caminos que les faciliten el final de su vida laboral. Es la única forma de motivarles para que continúen dando lo mejor de sí mismos, al tiempo que tratan de enseñar lo que saben a otras generaciones y aprenden a colaborar mutuamente.

Fuente: Equipos y Talento

Manejar emociones, la nueva estrategia del líder

En un mundo de cambios y transformaciones permanentes, las empresas necesitan de conductores de equipos capaces de mantener el compromiso de sus empleados. Estos, periódicamente, requieren de desafíos y de reconocimientos cuando se los expone a efectuar ciertos sacrificios en pos de la organización. El sentido de la trascendencia empresarial. 

En el acelerado mundo laboral, la racionalidad y los números es lo que permite gestionar y hacer funcionar las organizaciones. Sin embargo, Virginio Gallardo, autor del libro “Liderazgo Transformador”, dice que la gestión de las emociones empresariales es la clave del éxito empresarial. El cambio es un acelerador de emociones y estas (trascendencia, miedo, amor, ilusión…) han sido erróneamente desterradas del lenguaje empresarial”, plantea el especialista.

La formación de la cultura empresarial, y los valores de una organización son los valores, hábitos y comportamientos de las personas. El “cambio” supone cambiar hábitos, es decir, personas (además de procesos, papeles, máquinas o sistemas), indica el experto. La famosa innovación provoca cambio en personas. “El cambio provoca entre otras cosa miedo, desesperanza, incertidumbre, rechazo, ansiedad, depresión, rabia, negativismo, tristeza, que afecta a todos, desde los empleados menos especializados a, de forma más peligrosa, los altos directivos”, señala el especialista español.

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Quien sepa manejar las emociones organizativas, tendrá mayor capacidad de gestionar el cambio. Lo que equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en nuestras organizaciones, de las que ya sólo sabemos que campa a sus anchas una “bestia” que provoca el omnipresente cambio, puntualiza Gallardo Yebra.

En ese proceso, el líder es un especialista en crear emociones porque debe saber gestionarlas para innovar dentro de la empresa. Claro que esto no es un juego apto para todos, indica el experto. ¿Qué emociones debe gestionar?

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Debe crear miedo y dolor. Sólo aquellos que son capaces de crear una enorme insatisfacción con el “status quo” tienen algunas posibilidades de éxito. En cambios importantes será necesario crear dolor y miedo tan enormes que se prefiera este a la “bestia” del cambio: lo desconocido, lo incierto, la ansiedad que provoca lo nuevo o la pérdida de privilegios. Olvidar este foco estimulante clave es probablemente la razón que ha hecho caer a más directivos.

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Debe crear visión, ilusión. Destruir el pasado, para construir. Construir se hace más fácilmente en base a sueños y esperanza que generen compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de los demás ilusiones que los hagan saber por qué deben caminar y que los impulsan a realizar esfuerzos personales difíciles. Los hombres se mueven mucho más por sueños de lo que a priori pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros profesionales de sentirse “identificados profesionalmente” con causas y visiones.

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Debe crear certidumbre. Los grandes sueños se deben alimentar con la certeza de una realidad. Los líderes, no siempre los máximos directivos, pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios. Son capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que impulsan las organizaciones a cambiar. La resistencia al cambio sólo se elimina definitivamente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo.

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Debe crear el reconocimiento. La apreciación es el mayor motor de la motivación y la motivación es la clave del cambio personal y organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a agentes de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios personales. El reconocimiento, a veces es recompensa; es uno de los lenguajes del reconocimiento.

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Debe crear una ideología. Los cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores organizativos, las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización implica redefinir que es el “orgullo”, la “envidia”, la “vergüenza” o la “culpa” organizativa y hasta saber administrar este tipo de emociones es ser un experto en la gestión del alma humana.

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Las emociones son lo que provoca la acción en las personas. En las organizaciones sucede lo mismo. Por eso, la maestría en gestionar estas emociones organizativas define la delgada línea que separa los directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son gestores de emociones, sintetiza Gallardo. 

Virginio Gallardo

Pymes optimistas: les iría mejor en 2017

Continúa la preocupación por la inflación, la presión tributaria y el tipo de cambio. 73% de los empresarios Pymes es optimista respecto del 2017 y confía en que los resultados de sus empresas estarán por encima de los del 2016.

Mientras que solo 44% señaló que continúa preocupado por el desempeño de la economía y 64% por el potencial aumento de los costos laborales por encima de la inflación.

Estos datos y los que se presentan a continuación provienen de la cuarta edición de la Encuesta a Pymes de PwC Argentina que sondeó la opinión de ejecutivos de este tamaño de empresas del sector privado en Argentina, incluyendo servicios, industria, tecnología y retail, con el objetivo de identificar cuáles son los mayores problemas a los que se enfrentan, así como sus expectativas y estrategias.

La encuesta lanzada a fines del tercer trimestre del 2016 reveló que si bien las expectativas de los empresarios Pymes son favorables, siguen siendo cautelosos a la hora de tomar decisiones de inversión en el corto y mediano plazo -las inversiones aún no fluyen como se esperaba-, aunque continúan confiados en un cambio de tendencia a partir de 2017.

Los datos obtenidos en el relevamiento indican que 42% de los encuestados manifestaron que sus resultados del primer semestre del año fueron inferiores a los del 2015 y 26% que permanecieron iguales. Entre las dificultades sorteadas se mencionó a la inflación, los aumentos de salarios y los incrementos tarifarios. Sin embargo, 7 de cada 10 opinan que los resultados del 2017 serán superiores a los del corriente año, y sólo 1 de cada 10 empresarios tiene previsto reducir su dotación de personal, siendo este último dato alentador si lo comparamos con el del año anterior. Asimismo, 68% de los empresarios Pymes encuestados están pensando en nuevos negocios y desarrollando nuevos canales de comercialización para reducir los costos de logística, mientras que  53% está pensando en la reducción de costos para mejorar el margen de rentabilidad.

Inflación y presión tributaria

Además, las Pymes han coincidido en que los factores que más le preocupan son fundamentalmente la presión tributaria, las altas tasas de inflación -que se hicieron sentir en el primer semestre del año- y el incremento en los costos laborales que afectan directamente la rentabilidad. El financiamiento (29%) y la volatilidad-imprevisibilidad del tipo de cambio (27%) siguen siendo también temas de agenda.

Por otra parte, en el último año y siguiendo con la misma tendencia que años anteriores 6 de cada 10 empresarios encuestados continuaron sin tener acceso a financiamiento bancario o similar para desarrollar sus negocios, argumentando en general que las causas para no hacerlo han sido fundamentalmente las altas tasas de interés (75%), y la complejidad en los trámites(29%).

Si bien la macroeconomía tiende a estabilizarse, las variables microeconómicas aún siguen siendo inciertas y todavía queda un largo camino por recorrer. Las autoridades son conscientes de ello, y saben también que las Pymes son el motor de crecimiento de nuestra economía, generando más de 60% del empleo. La reciente sanción de la Ley Pyme (Ley 27264- Programa de Recuperación Productiva) alienta la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas mediante el fomento a las inversiones, alivio fiscal y más opciones de financiamiento.

Para Pablo Boruchowicz, socio responsable de la división Pymes de PwC Argentina, si bien la sanción de la norma es un paso "importante", todavía queda un largo camino por recorrer "que involucre la totalidad de las pequeñas y medianas empresas que integran el tejido económico del país". Y anticipa que "las autoridades nacionales prevén para el 2017 la realización de un foro de inversión y negocios para Pymes, similar al concretado este año con las grandes empresas locales y extranjeras, que le permitirá al sector comenzar a discutir seriamente su integración en las cadenas de valor, analizando además nuevas medidas que fortalezcan su crecimiento".

Fuente: Mercado

Vincit, la empresa que prescinde de los jefes

La firma, fundada en Finlandia, no tiene horarios ni turnos fijos ni despidos.

MADRID (El País).- En 2016, diez años después de esa cerveza que puso punto final a su vida laboral en una empresa clásica, Vincit -con una facturación de 26 millones de euros en 2015 y un valor de mercado de 70 millones- ha sido este año galardonada como la mejor compañía en toda Europa para trabajar, según un estudio que el Instituto Great Place to Work elaboró entre 2250 compañías del Viejo Continente.

"Nadie me dice cómo debo hacer mi trabajo ni cuándo tengo que hacer mis horas diarias", explica Mikael Lepistö, trabajador de la empresa desde hace cuatro años. Uno de los secretos de Vincit es poner "del revés" la estructura organizativa en general y de gestión de los trabajadores en particular.

Todo esto debe ir acompañado de cierta responsabilidad que el propio sistema finés, por su libertad, ofrece. Aunque suene utópico, la felicidad y estabilidad del trabajador es un eje principal del modelo de negocio en esta empresa. "Nos cuidan mucho para que no nos estresemos demasiado", concede Lepistö.

Y funciona. En tan sólo diez años de vida como compañía, las personas que se han ido voluntariamente no suman la decena. No ha habido ningún despido.

Vincit superó hace tiempo el eterno debate de saber conciliar la vida laboral con la vida personal. "No debe haber división. Nos centramos en todo el círculo vital del trabajador", dice Mikko Kuitunen, fundador de la empresa. Y eso, en esencia, es buscar su tranquilidad y felicidad. "Si trabajas aquí, Vincit te apoya en todos los aspectos de tu vida", agrega.

En Vincit no existen los horarios, los turnos de trabajo o la obligatoriedad de acudir 35 o 40 horas de lunes a viernes a la oficina. Sólo existe el compromiso de sus trabajadores.

Además, si un trabajador quiere dejar su empleo pero no encuentra adónde ir, esta empresa le seguirá pagando un salario hasta que encuentre el puesto deseado. Y lo mismo ocurre cuando un empleado decide irse dentro de los cuatro primeros meses de contrato. Con estas condiciones, no resulta extraño el siguiente dato: la empresa incluso ofrece puestos de trabajo y recibe anualmente unas 1000 solicitudes de empleo de personas de todo el mundo.

Fuente: la nación

Los mitos de la economía de la nueva educación

Valorar la enseñanza de la empatía, la tolerancia al fracaso y varias habilidades generales es una tendencia creciente; son planes que tienen también sus críticas.

"La noticia se difundió rápido en redes sociales y rebotó en decenas de artículos: en el año del Brexit y de la victoria de Donald Trump, Dinamarca resolvió reforzar sus programas de enseñanza de "empatía" en la escuela primaria, para formar ciudadanos menos egoístas y más conscientes del prójimo. En el 90% de los casos, el encuadre de esta historia vino con loas a los valores y a la economía de los países escandinavos, con un dato resaltado: Dinamarca, el país de la empatía enseñada, hace años que rankea primero en los estudios de felicidad.

En un 2016 que terminó controvertido para la agenda de la democracia occidental y el progresismo, el apetito por noticias positivas que lleguen de Suecia, Noruega, Dinamarca y también de Finlandia e Islandia (¡donde se festeja la Nochebuena leyendo cuentos en familia!) parece haber tocado un máximo. Según suele decir el profesor de la UBA y de la Udesa Daniel Heymann, desde el punto de vista de la economía es algo así como "el sueño del pibe": alto crecimiento y alta progresividad e inclusión social.

Foto: Javier Joaquín

Lo de la enseñanza de la empatía fue doblemente festejado por quienes siguen de cerca el debate sobre "el trabajo" (y la educación) del futuro. En un extremo de esta línea, se postula que en un mundo con cambio muy acelerado y tecnologías exponenciales, donde las carreras profesionales deberán reinventarse cada diez o cinco años, poner mucho énfasis en conocimientos "específicos" ya no tiene sentido, y lo que convendrá es promover currículas de habilidades generales, que permitan "pivotear" fácilmente entre distintas ocupaciones.

Una muestra de esta visión puede observarse en un reciente documento escrito por Peter Diamandis, físico, ingeniero y uno de los fundadores de Singularity University, que tituló: "Reinventando cómo le enseñamos a nuestros chicos". Allí, Diamandis parte de cinco valores básicos para navegar por el nuevo mundo (pasión, curiosidad, imaginación, pensamiento crítico y persistencia) a partir de los cuales sugiere una currícula de habilidades generales (para la educación inicial) que, además de empatía, incluya módulos de fomento de la curiosidad, de detección de la pasión de cada uno, de persistencia, de storytelling, de experimentación, de exposición a la tecnología, de creatividad e improvisación, de ética y de codificación. Hay un módulo con "los tres básicos" (leer, escribir y matemáticas), pero es sólo uno de la decena de secciones que propone. Como marco general, Diamandis también recomienda que todos los programas tengan énfasis en tolerancia al fracaso y en una mentalidad de crecimiento, abundancia y optimismo (growth mindset).

"Mandame algo serio, por favor, Campa", me dijo en la semana Axel Rivas, especialista en educación de Cippec, cuando le envié este documento a ver qué opinaba. Rivas cree que esto de "promover sólo habilidades generales en un mundo cambiante" es una moda que se fue para un extremo absurdo: "Hay que aprender a enseñar muchas habilidades embebidas en el conocimiento. Por ejemplo, en una materia de historia se puede enseñar con los alumnos personificando un debate con grandes actores de la revolución francesa. Eso permite practicar la oralidad, la capacidad de expresión, la empatía en la escucha de la posición del otro, etcétera. Pero lo central es que, siguiendo el ejemplo, se enseñe una forma de razonamiento histórica centrada en el análisis de los procesos, la temporalidad, la contextualización. No serviría de mucho si se hace un buen debate, pero basado en hechos errados o en fechas aisladas del proceso", marca el investigador de Cippec.

El educador estadounidense Daniel Wellingham sostuvo al respecto: "Si se le indica a un alumno que aborde un tema desde «múltiples perspectivas», él entenderá que debe hacerlo, pero si no sabe nada acerca del tema en cuestión no podrá empezar a abordarlo desde múltiples ángulos. El pensamiento crítico no es un habilidad, no hay tal cosa como un «set de pensamiento crítico» que pueda adquirirse independientemente del contexto", afirma.

Crítica al pensamiento crítico

En una reciente columna, Carl Hendrick, jefe de enseñanza del Wellington College en Berkshire, va más allá: "Por qué las escuelas no deberían enseñar habilidades de pensamiento crítico", provoca desde el título de su escrito. La premisa tiene que ver con que hay muy poca evidencia científica que indique que esto puede ser enseñado en forma independiente de contenidos específicos, y que hay un mito que recorre esta nueva agenda de aprendizaje: que las "habilidades generales" son fácilmente traducibles y trasladables entre una especialidad y otra. "Hay mucha investigación psicológica concluyente que demuestra que esto no es así. Por ejemplo, la habilidad de memorizar una serie larga de números no se traslada a la de recordar una serie larga de letras. Es más: cuanto más complejo es el dominio profesional, más importante se vuelve el conocimiento específico para ser exitoso en ese campo".

Lo mismo, sostiene Hendrick, vale para "persistencia" o "mentalidad de crecimiento": no hay evidencia de que promover estos valores fuera de un contexto específico tenga un efecto positivo en los alumnos.

Ni Rivas, ni Handrick, ni Wellingham descalifican la agenda de habilidades generales per se, sino su versión extrema de que la especificidad ya no es útil. Hay un camino intermedio que es el que hoy promueven la mayor parte de las instituciones educativas.

"En educación ejecutiva hace rato que los programas serios se basan en enseñar a pensar desde perspectivas múltiples a partir de un problema concreto en un contexto determinado -dice Fernando Zerboni, profesor de la Udesa-, no estamos hablando de ser un experto en todo, sino de saber lo suficiente como para poder interactuar con los expertos en diferentes temas y poder incorporar estas miradas en las decisiones", agrega.

Ignacio Puig Moreno, cofundador de Acamica, una startup de enseñanza, coincide: "Está claro que ambas visiones, la de la especificidad y la de las habilidades generales, son complementarias en realidad. Hay un timing para todo, y distintas etapas en la vida; yo lo observo con mi hija Eloísa de ocho meses y lo contrasto con mi experiencia: al comienzo es descubrimiento, luego especificidad. Algunos perfiles de personas son amplios, horizontales, donde yo me incluyo: me aburro yendo por una vertical y no es casualidad que haya optado por la ingeniería industrial (saber un poco de muchas cosas y no mucho de una sola). Mismo, otras personas mutan y cambian su expertise o agregan nuevos. Lo que está claro es que el one size fits all (una talla para todos) sobre educación no va más, para nadie".

Este "pensamiento crítico al pensamiento crítico" muestra un lado B de la agenda sesgada 100% a las "habilidades generales", una de las cuales, la empatía, fue remarcada al principio de esta nota para el caso de Dinamarca. Hay quienes se hartaron de esta visión idílica de los países nórdicos y publicaron artículos catárticos contra los países escandinavos: The Guardian hizo uno muy divertido semanas atrás, con énfasis en los niveles récord de alcoholismo, ingesta de antidepresivos, suicidios, deuda por habitante y productividad estancada de estos "mundos felices".

Como se ve hay mitos por todo lados, y parece que también en la idea de la "reinvención permanente" de la carrera de cada uno. En una reciente entrevista, Cher, una de las reinas del pop, sostuvo que la resiliencia es mucho más importante que la "reinvención". Que su trayectoria fue una montaña rusa, en la que luego de cada caída se multiplicaban artículos hablando de su "capacidad de reinvención": "Es una pavada, yo siempre fui la misma". Paradojas de un contexto que glorifica la "autenticidad" y la búsqueda de la verdadera pasión, y al mismo tiempo, el cambio permanente en hábitos, en nuestro set de habilidades y hasta en nuestras carreras.

Sebastián Campanario

Internet de las Cosas: un desafío para las empresas que buscan agregar valor

En la actualidad, la mayoría de las industrias que utilizan alguna clase de dispositivo con capacidad de enviar información en su cadena de producción, debería considerar alguna iniciativa de Internet de las cosas (IoT), porque brinda conocimiento profundo y objetivo del negocio.

Por Daniel Scarafía, Director Regional de Hitachi Data Systems para Cono Sur. Es así de amplio, pero es una realidad, ya que a medida que se incorpora tecnología operativa de última generación para automatizar procesos, la capacidad de comunicarse de las "máquinas" es intrínseca. Si hoy el lavarropas de tu casa es capaz de diagnosticar una falla e informarlo al servicio de garantía a través de un celular, imaginen la información que pueden entregar las maquinarias más complejas de un proceso productivo.

Por eso, el resultado más tangible que tiene la IoT para las empresas es la mejora de los ingresos, ya sea por ahorros, al hacer más eficientes los procesos, o por generación de nuevos canales de ventas.

Algunos ejemplos nos permiten dar cuenta de esto. En cuestiones vinculadas al bienestar público, el 50% del agua potable que generamos en Argentina se pierde por obsolescencia en el sistema de distribución. Algo similar ocurre en la energía eléctrica o en el gas natural. Si pudiéramos reemplazar los medidores domiciliarios por algún dispositivo que compruebe e informe el consumo en tiempo real, podríamos detectar y corregir problemas con datos muy precisos, ya que no solo mediríamos el consumo hogareño promedio, sino que además sabríamos cuándo hay baja presión de gas, en qué zona se está perdiendo el agua o cuándo se está sobrecalentando la red eléctrica. De esta manera, podríamos automatizar la toma de acciones, como enviar la cuadrilla al sitio exacto para reparar la pérdida de agua o reforzar el suministro eléctrico de acuerdo a la demanda. Es una inversión que se paga sola a través de la mejora en la eficiencia del sistema de distribución, porque ese 50% de agua que se pierde hoy no lo paga nadie.

Todas las industrias deben considerar esta iniciativa de IoT, no sólo aquellas que viven de la información. Es cuestión de ejercitar la creatividad y descubrir el valor de implementarla. Sin embargo, son muy pocas las empresas que están completamente conscientes de la explosión de datos que implica la IoT.  Fundamentalmente, nos encontramos con dos temas que se repiten en la mayoría de los clientes.

El primero. Para nosotros IoT es realmente Big Data porque nuestra experiencia nos indica que se cumplen indefectiblemente las definiciones de volumen, velocidad, variedad y variabilidad. Si bien la información que generan los sensores de la infraestructura operativa son archivos de texto muy pequeños, estos son realmente muchos. Además, este enorme volumen de datos debe ser almacenado, lo cual implica contar con una infraestructura de almacenamiento mayor y más eficiente. Al mismo tiempo, implica reformular la infraestructura de protección de datos, porque dicho volumen debe ser resguardado, y muy probablemente no de la manera clásica a la cual estamos acostumbrados ya que estamos frente a volúmenes de información de magnitud superiores a los que se generan en un Data Center "clásico". En otras palabras, la infraestructura de almacenamiento y el respaldo de los datos deben adecuarse en función de la IoT.

En segundo lugar, como el volumen de datos es inmenso, las herramientas "clásicas" de análisis de información no suelen tener todas las capacidades necesarias ya que fueron concebidas para otro tipo de datos.

Lo más complicado en IoT es la ingesta y mezcla apropiada entre datos estructurados y no estructurados. Estas son tareas más complicadas y críticas que el análisis de los datos en sí, con lo cual la elección de la herramienta correcta es crucial.

Claramente las oportunidades que presenta la IoT son muchas, es cuestión de descubrir el valor de implementar una iniciativa como ésta. Las empresas saben que lograrán su ventaja competitiva siendo pioneras en la implementación de dichas iniciativas, con la cual hay un sentido de urgencia instalado en el mercado.

En Hitachi Data Systems (HDS) trabajamos con nuestros clientes, hace más de 5 años, asesorándolos para ayudarlos a encontrar ese camino; y lo hacemos desde el aspecto tecnológico, tratando de ofrecer la solución más adecuada; y desde lo financiero, ayudándolas a justificar la inversión en base a los beneficios económicos que implicaría llevarla a cabo. Así, cubrimos todo el espectro, desde empresas chicas a grandes, y los acompañamos en todos los casos con un conjunto de servicios profesionales y de soporte de acuerdo a las necesidades de cada proyecto.

Fuente: Mercado

Ocho tendencias en tecnología y negocios para 2017

El gran cambio que se viene desarrollando en los últimos años y que tiene alcance mundial es la velocidad del avance de la tecnología y la rápida adopción por parte de las empresas y las personas. 

Por Vicente Goetten, Director Ejecutivo de TOTVS Labs. La Singularity University en Estados Unidos, determinó que estamos pasando de un mundo lineal a otro muy global. Esta nueva realidad nos obliga a cambiar la forma en que vemos las cosas, cómo pensamos y cómo reaccionamos.

La tecnología ha transformado la forma en que interactúan las personas, tanto en su vida personal y profesional (las posibilidades  que usted lea esto en un dispositivo móvil, ya sea smartphone o tablet, son enormes). Frente a esta realidad, las empresas no sólo deben estar preparadas para atraer y retener el talento y que se sienta cómodo con estas nuevas características, sino también tienen que aprender que su negocio puede beneficiarse de ellos.

Sin embargo, usted ya debe haber oído hablar de esto ¿verdad? La intención de este artículo es mostrar ocho tendencias de la tecnología y negocios que ya cuentan con ejemplos prácticos en el mercado y que afectarán a todo el mercado en los próximos 12 meses.

1.El crecimiento exponencial de la tecnología - Vamos a vivir de forma muy rápida, mejoras en tecnologías cada vez más accesibles a los costos más bajos. Por lo tanto, se podrán desarrollar mejores productos y servicios con un gasto menor. Algunos ejemplos de tecnologías sobre este crecimiento son: Inteligencia Artificial, impresión 3D, robots y aviones, automóviles autónomos, realidades virtuales y aumentadas, bitcoin y blockchain, biotecnología y otros.

2.El acceso global a Internet - El Internet es el principal responsable de la transformación descrita anteriormente y su crecimiento no se detiene. Se tardó 20 años en alcanzar los primeros mil millones de usuarios, sólo cinco años para llegar a los dos mil millones y otros cuatro años para tres mil millones. Para el año 2020, es decir, en tres años, se estima que más de tres mil millones de usuarios se conectarán a la red. Estas serán las personas que nunca accedieron a la web, nunca hicieron una compra onlínea y que traen consigo nuevas ideas y reivindicaciones. Muchos de ellos llegarán a la WWW en 2017 y con ellos, las nuevas oportunidades de negocio. El oneweb, por ejemplo, una empresa estadounidense enfocada en proveer Internet de alta velocidad asequible para el mundo, se comprometió a acelerar el lanzamiento de "una constelación de satélites" en 2017 y 2018 con el fin de satisfacer esta demanda acumulada a través de estos dispositivos.

3.Conectividad - En la década de 1960, las computadoras eran recursos raros y demasiado caros para que una sola persona los tuviera. Así es como surgió el concepto de compartir, por lo que un grupo de personas podrían acceder al mismo sistema por turnos. Hoy en día, el fácil acceso a la computadora está representado por los dispositivos conectados a Internet y entre sí. Por lo tanto, hoy muchas empresas son capaces de crear una interacción entre las personas y ofrecer cosas nunca antes pensadas - como hubs de automatización del hogar con reconocimiento de voz que reproduce música, hace listas de tareas e informa datos en tiempo real del tiempo y el tráfico.

4.Inteligencia Artificial - El casi infinito acceso a la potencia de cálculo ha sido el principal catalizador de la gran evolución de la Inteligencia Artificial. Esta combinación de técnicas y algoritmos, (el más destacado es la Machine Learning y uno de sus aspectos - el Deep Learning) pretende formar a las máquinas que tienen las mismas capacidades que los seres humanos, como el razonamiento, la planificación, el procesamiento del lenguaje natural, la percepción y la inteligencia general. En este sentido, el ambiente de trabajo en varias industrias verá que la IA en realidad sucede en el año 2017, pero no para reemplazar el trabajo hecho por la gente. En esta primera etapa, la máquina servirá para aumentar nuestras capacidades cognitivas, especialmente la tecnología capaz de procesar un volumen de datos muy superiores al ser humano.

5.Disrupción de la Industria - A continuación voy a utilizar el ejemplo de la música. Hace mucho tiempo para escuchar tu música favorita en cualquier momento tenías que comprar un CD con un álbum entero - de 80 minutos porque era lo que cabía en ese dispositivo - y también tener donde reproducirlo. Para compartir esa música con alguien, había que prestarle su CD, pero después todos los aspectos de esta descripción cambiaron. Hoy tiene la demanda de servicios de música y sólo se oye un álbum completo si lo desea. Y estos cambios drásticos no son exclusivos de la industria de la música. Grandes avances en la tecnología y aplicaciones empresariales provocaron la interrupción de la experiencia de las personas. Y aquí no estoy hablando sólo de la experiencia del usuario final. La industria en su conjunto dejará de existir y, cada vez más, vemos un cambio en la forma de pensar e interactuar con los productos y servicios en prácticamente todos los segmentos. Lo que me lleva al siguiente punto.

6.Evolución de los modelos de negocios - El fácil acceso a la tecnología está permitiendo a los nuevos modelos de negocio ponerse a prueba de una manera sencilla y económica. Grandes innovaciones ocurren en años y ya no en décadas - y caminamos rápido para semanas o meses. Negocios de billones de dólares serán creados en pocos meses. Cuando surgen estos nuevos modelos, la tecnología se convierte en una parte clave de la estrategia y las empresas deben replantearse las habilidades más importantes y reinventar. Las organizaciones necesitan - todas ellas - identificar el valor de su negocio, como el precio y luego comenzar a hacer cambios en la forma en que venden y cobran por sus productos. Este movimiento no es fácil y no sucede de la noche a la mañana, sin embargo, en 2017 vamos a ver más y más empresas en busca de una cultura digital.

7.La experiencia digital - La gente ya tiene experiencias digitales en su día a día, compartiendo sus datos con aplicaciones como Uber o Waze para tener el beneficio de un mejor servicio de transporte. En el trabajo, los mensajes y aplicaciones de video y las plataformas que permiten la gestión de documentos, flujos de trabajo, entre otros, permiten una mayor interacción entre departamentos - independientemente de donde se asigna a cada equipo. Por lo tanto, el proceso de crear y compartir el conocimiento es cada vez más rápido. Con toda la información que genera la economía del compartir, las empresas necesitan - y los consumidores esperan de ellos - identificar los comportamientos y usar esto para encontrar valor en nuevos lugares. Los chatbots se adoptarán el próximo año, precisamente porque son una respuesta a esta demanda. La gente quiere responder a ciertas preguntas, buscar información o hacer sus reclamos en la misma forma en que obtuvo ese producto o servicio: digitalmente.

8.Cambios en la propuesta de valor - Los datos son la fuerza impulsora detrás de la próxima gran ola en la búsqueda de la propuesta de valor. Es esta combinación de calidad de los datos y la inteligencia de que las empresas están centrando sus esfuerzos tecnológicos en aumentar el poder de sus redes, en lograr conectividad ilimitada y en utilizar la potencia de cálculo para recopilar, agregar, correlacionar e interpretar los datos y por lo tanto, aportar mejoras dramáticas en la vida de las personas.

El principal reto es adaptar la mentalidad y el proceso de adopción de este nuevo mundo cambiante, ya que la innovación y la interrupción pueden venir de cualquier parte, en cualquier momento. Además de centrarse en sus competencias básicas, las empresas tienen que aprender a utilizar la tecnología como un conocimiento adicional que ya tienen en casa.

Fuente: Mercado

10 claves sobre creatividad e innovación empresarial

El economista Fernando Trías de Bes ha revelado las 10 claves que impulsan la creatividad y la innovación en una empresa durante una jornada organizada por la Fundación I+E. Y es que según apunta este experto, existen muchos mitos alrededor de las políticas en I+D que deben fomentar los líderes empresariales y que, de no estar bien enfocadas pueden limitar el nivel de crecimiento de una compañía.

Fernando Trías de Bes, mentor del área de creatividad e innovación de la Fundación Human Age Institute participó como ponente en la jornada llamada ‘Educar para innovar’, organizada por la Fundación I+E. Durante la misma y según recoge un artículo publicado en ticbeat, el economista centró su ponencia en derribar los 10 mitos que rodean a la creatividad y la I+D empresarial:

1. La creatividad puede ser aprendida. La creatividad es una disciplina flexible que puede gestionarse y desarrollarse a cualquier edad, y está vinculada a la capacidad innovadora.
2. No sirve con un simple brainstorming de ideas desordenadas. Hay que lograr crear ideas mediante este método, al tiempo que se emplean otras técnicas creativas, con el fin de que las propuestas sean más efectivas y de mayor calidad.
3. La disrupción no llega de golpe a las compañías que no innovan.
4. El pensamiento creativo para innovar debe partir del consenso. Debe generarse desde la empresa una visión de consensos compartidos que funcione a modo de base comúnmente aceptada sobre la que aplicar una disciplina de la innovación.
5. Trías habla de diversas metodologías para interrumpir el método analítico, como la división de tareas en partes para trabajar nuevas capacidades o la importancia de centrarse en las buenas preguntas y no solamente en las soluciones.
6. Es importante mucha cantidad de ideas y, después, calidad para descartarlas. Las empresas deben identificar y moldear las mejores ideas que surgen en determinados procesos para implementar la innovación en la compañía. Según Trías, “la I+D lleva asociado un porcentaje de fracasos, que puede ser mayor o menor, pero que se gestiona. Las empresas deben aceptar que una innovación puede fallar, y no penalizar el fracaso”.
7. La innovación afecta a toda la estructura y cultura corporativa y es un error pensar que está circunscrita al departamento de I+D. De hecho, el departamento de RRHH tiene un papel fundamental. Trías subraya que es importante que los reclutadores escojan a personas con una motivación intrínseca y que adoren su profesión.
8. La creatividad procede de la intersección de disciplinas, es decir, de los movimientos interdepartamentales y de la creación de equipos multidisciplinares. Esta intersección no es incompatible con la existencia de roles especializados. “Una buena forma de encontrar nuevas ideas es acudir a las ferias de sectores adyacentes”, propone Trias de Bes.
9. Aunque no se logre la meta principal, siempre se cumplen objetivos secundarios como la motivación o la apertura de la cultura corporativa hacia la creatividad.
10. La resolución de problemas es una constante en la empresa innovadora. Los trabajadores motivados, especialización en un sector y la constancia, son ingredientes fantásticos para la incubación de proyectos ambiciosos y efectivos. Es mejor educar en innovación y apostar por su correcta gestión que decantarse por la improvisación. 

Fuente: Equipos y Talento