Vivir y trabajar en la era de la longevidad

Se pueden hacer planes para vivir una vida muy larga. Si a mediados del siglo 20 llegar al centésimo cumpleaños era la excepción, en la actualidad no es arriesgado decir que casi la mitad de los niños que nacen hoy van a vivir una centuria, al menos en los países ricos. Casi todos están viviendo más que sus padres.

Pero esa posibilidad de vivir más años puede ser un regalo o una maldición. Para que sea un regalo mañana, debemos planificar y tomar decisiones hoy. Debemos reestructurar y rediseñar la vida para aprovecharla al máximo. Esto es en síntesis la tesis de The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity, un libro publicado por Lynda Gratton, psicóloga, y Andrew Scott, economista, que trata sobre los cambios que van a dar forma a un futuro al que nos vamos a tener que adaptar. La sociedad, los individuos y las empresas deben ponerse a pensar con urgencia en la longevidad porque tiene consecuencias directas en el trabajo, en el estudio, en las finanzas y en la vida toda.

Gratton y Scott juntan ambas experiencias para ofrecer un profundo análisis y una serie de ideas para repensar las finanzas, la educación, la carrera laboral y las relaciones en general de manera de poder vivir una provechosa vida hasta los cien años.

La idea de trabajar hasta los 70 o 75 da miedo a unos cuantos. Muchos de nosotros hemos sido criados en la idea de una vida en tres etapas: educación, trabajo y retiro. Pero ese camino tan prolijamente delineado está comenzando a hacer agua por todas partes: la expectativa de vida está creciendo, las jubilaciones sobre la base del último sueldo comienzan a desaparecer y mucha gente se ve en la necesidad de barajar varios trabajos a la vez. Ya sea que se tengan 18, 45 o 60 años, hoy todos tienen que hacer las cosas de manera muy diferente de como lo hacían las generaciones anteriores y aprender a reestructurar la vida en formas totalmente nuevas.

Antes era raro vivir hasta los 100 años. Pero el progreso de la ciencia significó que en los últimos dos siglos cada año sumó tres meses a la expectativa de vida promedio, al menos en los países ricos. Si el libro de Gratton y Scott está en lo cierto, la mitad de los niños que nacen hoy en el mundo más rico podrían vivir hasta los 100 años.

Si bien es cierto que hacer predicciones sobre la expectativa de vida futura no es fácil, por lo general se entiende que hay límites fundamentales a la extensión continuada de la vida promedio y que va a ser tremendamente difícil lograr más avances. Ya se ha logrado mucho, como reducir la mortalidad infantil y las enfermedades cardíacas, por ejemplo.

Expectativa de vida

La naturaleza ha dado a todas las especies una determinada expectativa de vida. Es como si hubiera una pared impasable al final de ese lapso; se puede lograr que todos los miembros de una especie sean cada vez más sanos y así la expectativa de vida de esa especie aumentaría constantemente, pero al final siempre estaría limitada por esa pared.

Cada especie tiene una diferente duración estimada de vida: para las moscas es de un par de días; para la ballena boreal es de dos años. En cuanto a los humanos, los biólogos descubrieron que hasta la década de 1960 la expectativa de vida era de 89 años. Esto significa que si continuamos mejorando nuestros sistemas de salud, la expectativa de vida de la población mundial convergería en los 89 años. En salud pública este desarrollo recibe el nombre de "compresión de morbidez". La idea es que a medida que nuestros sistemas sanitarios mejoran y vivimos cada vez mejor se acorta el tiempo que vivimos enfermos o con dolencias.

La tasa de sobrevivencia de nuestra población se vuelve cada vez más rectangular, con más personas que llegan a la vejez y a una vejez más sana que antes. Sin embargo, la expectativa de vida actúa como un punto fijo más allá del cual no es posible seguir logrando mejoras en salud y allí es donde las tasas de supervivencia de los humanos caen bruscamente a cero.

Romper la barrera

¿Cómo fue que rompimos los límites de la expectativa de vida? No lo sabemos con exactitud, pero los principales candidatos son la invención de la medicina regenerativa y los reemplazos de órganos. Podría decirse que las principales revoluciones médicas hasta los años 60 fueron el descubrimiento de los antibióticos, de las vacunas contra una serie de enfermedades y el progreso en temas relacionados con la higiene. Esas intervenciones ayudaron a tornar más lento el deterioro de nuestros órganos vitales, literalmente el corazón de la salud física.

Sin embargo, el impedir que fallen los órganos humanos o su reemplazo total significó extender las funciones del cuerpo más allá de lo que la naturaleza tenía previsto para nosotros; por lo tanto afectó la expectativa de vida de la especie humana y removió los límites naturales de la expectativa de vida. Hoy los biólogos creen que nuestra expectativa de vida trepó a 97 años, ocho más en el transcurso de 40 años.

¿Qué significa todo esto para el envejecimiento de las sociedades? En un mundo de expectativa de vida limitada, viviríamos una vida cada vez más sana pero nos toparíamos con el envejecimiento en los últimos años de nuestra vida. Las decisiones de vida que tomamos (como cuánta educación obtener y cuándo jubilarnos) serían decisiones mucho más planificables, sabiendo que la probabilidad de vivir hasta 89 es bastante alta, pero que vivir más allá de ese límite es más improbable.

Podríamos incluso decir que a medida que ganamos en salud seríamos más productivos y ganaríamos más durante nuestra vida laboral; pero al saber que vamos a morir a una edad que ronda los 89 ñ podríamos decidir trabajar menos y retirarnos antes.

No ocurriría lo mismo en el caso de que la expectativa de vida fuera ilimitada; nunca estaríamos seguros de que no vayan a aparecer nuevas invenciones médicas, especialmente en el campo de la genética, que extiendan la vida más allá de lo que hoy se puede imaginar. ¿Por qué no hasta los 150 años?

En un mundo así, el problema de cómo vamos a vivir en la vejez se vuelve muy diferente: vivir hasta 150 pero jubilarse a los 65 o antes no puede ser una opción. Se nos plantea entonces la necesidad de trabajar más años e invertir en educación durante toda la vida para capacitarnos en cosas nuevas y adquirir habilidades que nos conviertan en miembros útiles para la sociedad. Eso, en última instancia, nos lleva a tener mejores ingresos que nos permitan una vejez cómoda a la vez de activa.

Pero en tiempos de rápida expansión de la expectativa de vida los sistemas tradicionales no dan abasto con los cambios y presionan fuertemente a las generaciones más jóvenes; poca población activa para sostener a una enorme población pasiva, y los viejos correrán el riesgo de quedarse demasiado tiempo en este mundo. El desafío, entonces, es que las sociedades logren un buen equilibrio entre trabajo y retiro para que no haya obstáculos en el camino hacia una era de vejez dorada.

Longevidad, trabajo, ahorro

La solución es clara: hay que trabajar más años y postergar el retiro de la vida activa. Los Gobiernos del mundo ya ven la necesidad de modificar las leyes jubilatorias. Dieciocho países de la OCDE han subido la edad jubilatoria. Simultáneamente, a los trabajadores activos se les está pidiendo que aporten más y más. Pero nada parece ser suficiente.

La tesis del libro es que nos aguardan dificultades todavía más graves. Analizando tres personas hipotéticas, nacidas en tiempos diferentes, los autores dibujan la escala del problema y lo que podría significar para una vida de trabajo.

Jack, nacido en 1945, trabajó 42 años y estuvo jubilado durante ocho. Debió ahorrar mensualmente solo un pequeño porcentaje de su salario para tener su jubilación, que fue complementada por el Gobierno y por la compañía donde trabajó. Jimmy nació en 1971 y tiene una expectativa de vida de 89. Si trabaja 44 años para cobrar jubilación durante 20, probablemente tenga que ahorrar 17% de sus ingresos durante toda su vida laboral. A partir de aquí, los números crecen de manera más preocupante. Jane, nacida en 1998, tendrá que financiar 35 años de retiro sobre los mismos 44 años de trabajo. Esto va a significar que tendrá que ahorrar 25% de sus ingresos, una suma que probablemente no podrá solventar dado que tendrá que hacer frente a otros compromisos, como el pago de la hipoteca inmobiliaria, la universidad y la educación de los hijos.

El resultado de toda esta permanente extensión de la longevidad es que habrá que trabajar hasta los 70 años o incluso más allá de los 80. Esa posibilidad dejará de ser inusual y sería incluso necesaria en el futuro.

Si bien se pueden hacer objeciones a los supuestos en que se basan los tres escenarios anteriores, la escala del problema se ve con perfecta claridad. Va a ser prácticamente imposible que los trabajadores ahorren suficiente dinero durante su actual expectativa de vida para financiar cada vez más años de vida alejados del trabajo. Y si la gente tiene que trabajar más años, no queda claro si la educación que adquirió en la juventud, o los lugares donde trabajen, están preparados para aguantar ese futuro.

¿Cómo adaptar la educación para que prepare a la juventud de hoy para vidas laborales más largas y muchas tareas diferentes? Los cursos online y la recapacitación están ganando popularidad e importancia justamente por esta razón. Pero las universidades van a tener que reformular el modelo según el cual dan de golpe un paquete de educación en la juventud. Si la gente debe capacitarse durante toda su vida y también ahorrar más de su salario previendo un largo retiro, la educación de un solo golpe al comienzo no conviene.

El mundo no está preparado para el aumento en la expectativa de vida de la gente. Los 100 años pueden ser un increíble regalo pero uno con muchas implicancias. En el trabajo, puede significar no jubilarse hasta los 80 años. Para eso habrá que actualizar las habilidades, aprender cosas nuevas. En la familia, podría significar la convergencia de cuatro generaciones.

De cada uno de nosotros depende que la vida muy larga sea regalo o maldición. Debemos hacer planes, tomar decisiones ahora en nuestros mundos privados y públicos para que esos 100 años sean un verdadero regalo.

Oportunidades

La longevidad, como fuerza motriz de la innovación, presenta enormes oportunidades para las empresas dispuestas a adaptarse. La publicación británica The Economist auspicia el 7 de diciembre de este año en San Francisco un seminario que lleva por título "Business of Longevity: Innovation for an aging world" donde se llevará a cabo un diálogo internacional sobre las oportunidades que se abren y las más recientes innovaciones que impulsan el mercado del envejecimiento.

A lo largo de los últimos 50 años, todos los pronósticos sobre cuántos años iba a vivir la gente se quedaron cortos. La expectativa de vida en los países ricos creció a razón de dos años y medio por década creando nuevas oportunidades de negocios alrededor de un lucrativo mercado cada vez más grande.

Según el Foro Económico Mundial, para el próximo año alrededor de 70% del ingreso disponible en Estados Unidos estará en manos de personas de más de 60 años. Además, la firma investigadora de temas sanitarios Parks Associates prevé que las tecnologías revolucionarias, los servicios innovadores y los nuevos modelos de negocios van a generar US$ 30.000 millones en los próximos cinco años.

Hay muchas preguntas por contestar. Cómo se hace para transformar el campo del envejecimiento, tradicionalmente altruista, en modelos de negocios comercialmente viables. Quiénes serán los que se pongan a la cabeza de la innovación en el terreno del cuidado de la salud y logren atraer ese poder adquisitivo en la población de más de 50 años. Cuáles son las nuevas tecnologías pensadas para este segmento de la población, todavía insuficientemente atendido. Dónde están los inversores que se animan a apostar por este mercado caracterizado por incertidumbres pero de un enorme potencial. Mientras las innovaciones científicas aumentan la duración de la vida sana cómo va a cambiar nuestra sociedad y nuestra economía. Y cómo deberá ser la respuesta que den desde la política.

Más que una palabra de moda, la longevidad ha salido del ámbito de la ciencia ficción para convertirse en una ciencia aceptada y un negocio prometedor.

Fuente: Mercado

El resurgir de los artesanos, que usan máquinas e Internet

La cerveza artesanal gana su espacio. Foto: Archivo

La revolución tecnológica de los últimos años ha impulsado una nueva artesanía que va más allá de manual.

Si John Ruskin levantara la cabeza, se sentiría probablemente esperanzado. El escritor inglés fue uno de los intelectuales del siglo XIX que defendió con mayor pasión la producción manual como reacción al dominio de las máquinas que emergió con la revolución industrial. Hoy, 150 años después, Ruskin podría apreciar la resurrección de un antiguo modelo de negocio: el artesanal. En las primeras décadas del siglo XXI han florecido multitud de iniciativas que han impulsado la fabricación de productos a la antigua usanza, como la cerveza, símbolo de esta transición. ¿Regreso a un idílico pasado artesano o mero disfraz mercadotécnico?

En el centro de la ciudad es fácil comprar pan de masa madre, chocolate hecho a mano, helado artesano o una caña elaborada en el propio el bar. La promesa de un producto natural, "hecho 100% con amor", engancha. La conversión de un alimento básico en una delicatesen gastronómica es una muestra de una nueva artesanía emergente, si bien es bastante minoritaria en un mercado dominado por las grandes marcas y, además, no suele estar al alcance de todos los bolsillos.

Esta tendencia dice de nuestra economía, y de la sociedad, más de lo que puede parecer. Cabría pensar que la revalorización de lo artesanal responde a una reacción anticapitalista, a una rebelión contra la producción en masa. Pero en realidad se trata de un fenómeno con características propias, vinculado a los avances tecnológicos y a una sociedad que valora las cosas que pretenden ser especiales, sostenibles y locales, y que siente cada vez una mayor desafección por las grandes marcas.

Una de las iniciativas más reseñables es la producción de cerveza artesanal en un mercado dominado por las firmas consolidadas. En España, el número de microfábricas que se dedican al lúpulo ha pasado de 21 a 361 entre 2008 y 2015, según la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición.

En su fábrica de Las Rozas (Madrid), César Pascual explica cómo él y otros tres socios fundaron en 2011 Cervezas La Virgen con el afán de "crear cosas tangibles". "Nuestro objetivo es fabricar una cerveza local, con gustos de aquí, con la que el consumidor se identifique", explica. "No decimos que una cerveza industrial sea mejor o peor, pero pensamos que puede haber una alternativa para la gente que valora las cosas naturales".

Pese a lo que se podría pensar, la fábrica de La Virgen no es rudimentaria. Sus propietarios han sacado provecho de la tecnología para mejorar los procesos y reducir, por ejemplo, las mermas. Otra prueba de que el actual movimiento artesano es diferente es que no busca destruir la máquina, como ansiaban los obreros del ludismo en la Inglaterra del siglo XIX, sino colaborar con ella.

La revolución tecnológica, aunque resulte paradójico, ha hecho rentable lo que antes no lo era y ha acortado las distancias.

Los oficios artísticos han encontrado un gran espacio en la Red. Un caso paradigmático es el de Etsy, una web que demuestra que el resurgir artesano no es despreciable.

Una de las grandes barreras de los pequeños productores, la búsqueda de financiación, se puede superar gracias a otro fenómeno reciente, el crowdfunding -Camden Town Brewery, una de las mayores cervezas artesanas de Londres, recaudó 2,75 millones de libras el año pasado-, mientras los nuevos servicios de diseño asistido por ordenador e impresión 3D permiten sacar adelante determinados proyectos.

Pero si se puede recurrir a una impresora 3D, ¿qué es entonces la nueva artesanía? Va mucho más allá del trabajo manual. La definición que da la Unesco deja la puerta abierta a más de una interpretación y algunos la consideran desfasada: sus criterios apuntan a "productos hechos a mano, o con la ayuda de herramientas o hasta máquinas, siempre y cuando la contribución manual directa del artesano se mantenga como el componente sustancial del producto acabado".

Convertirse en artesano puede ser, por otra parte, beneficioso para la salud. "Hay investigaciones que respaldan que hacer cosas con las manos, tener un trabajo gratificante, disfrutar de cierta autonomía nos ayuda a ser felices. A los pacientes deprimidos se les suele recomendar la jardinería o la pintura. Es una terapia para huir de las pantallas, que producen estrés mental", afirma William Davies, sociólogo y economista de la Universidad de Londres, autor de La industria de la felicidad (Malpaso).

La artesanía ayuda a alcanzar ese estado en el que una persona está concentrada en lograr una cosa, es un estado de calma y de ausencia de tiempo en el que solo importa lo que se está haciendo en ese momento. Ese "estado de flujo" es lo más parecido a la felicidad, según el psicólogo positivista Mihaly Csikszentmihalyi, director del Centro de Investigación de Calidad de Vida de la Universidad de Claremont (California).

En su ensayo El artesano (Anagrama, 2009), el sociólogo Richard Sennett reivindica la revalorización del trabajo artesanal como respuesta al empleo deshumanizado. Para el intelectual, un carpintero es un artesano, pero también pueden serlo un músico y un técnico de laboratorio. Lo que cuenta es que les importe hacer bien su trabajo por el mero hecho de hacerlo bien. Se calcula que se requieren 10.000 horas para ser experto en algo. "Es el tiempo que los investigadores estiman necesario para que habilidades complejas se arraiguen con profundidad suficiente para utilizarlas sin esfuerzo, para convertirse en conocimiento tácito", destaca el profesor de la New York University.

© El País, SL

Cristina Galindo

Por qué la realidad virtual cambiará las estrategias de marketing de las marcas

Los móviles están ayudando a popularizar la realidad virtual y a hacer que sea cada vez más potencialmente recurrente.

La realidad virtual se ha convertido no solo en una cuestión de moda sino que, además, se ha convertido en un elemento con muchísimo potencial para las marcas a la hora de conectar con sus potenciales consumidores. Ahora que todo el mundo habla del papel del contenido en las estrategias de marketing de las empresas, la realidad virtual permite llevar todo ello un paso más allá y posibilita crear contenidos mucho más memorables, mucho más eficientes y mucho más interesantes.

Los consumidores están, además, cada vez más interesados en la realidad virtual, lo que los hace mucho más receptivos a esos contenidos. Como recuerdan en un análisis en The Drum, en el último año el interés de los consumidores por la realidad virtual se ha multiplicado por cuatro, como demuestran los ratios de búsquedas online sobre el tema.

Todo este conjunto de factores hace que la realidad virtual esté viviendo un momento muy atractivo para las marcas y para la creación de estrategias y que esté, igualmente, en uno de esos momentos en los que parece inevitable que vaya a tener un efecto directo sobre cómo funcionan las cosas y cómo actúan las marcas. La realidad virtual cambiará muchas cosas y modificará otras muchas, teniendo un impacto directo sobre cómo actúan y cómo conectan las marcas con los consumidores. Ciertos elementos harán, además, que la realidad virtual modifique por completo la estrategia de marketing de entretenimiento de las compañías.

El contenido correcto para la audiencia adecuada y en el momento justo

Uno de los elementos clave a la hora de hacer campañas de realidad virtual es el saber escoger el momento exacto en el que se va a servir y a quién se va a servir. Como apuntan en el análisis, la clave para triunfar en la realidad virtual está en ser capaces de encontrar a la audiencia que quiere realmente usar la realidad virtual y el contenido que les va a interesar y con el que van a conectar.

¿Qué implica esto? Las compañías tienen que hacer investigación de mercado y necesitan saber cómo crear historias que realmente conecten. Es decir, hay que crear una historia que permita crear engagement y una historia que resulte correcta para la realidad virtual, que funcione en ese entorno. Al fin y al cabo, si el contenido no encaja realmente con la realidad virtual la experiencia no funcionará. Pero si se logra saltar todos estos problemas y si se consigue ofrecer el contenido adecuado para la audiencia correcta y el momento adecuado se logran muy buenos resultados.

Se estimulan los sentidos

Cuando se accede a un contenido de realidad virtual, no se está accediendo únicamente a un contenido, se está accediendo a mucho más. Cuando se están experimentando esos contenidos, se están también experimentando otros elementos: se están experimentando emociones. A la hora de consumir estos contenidos, los sentidos también entran en juego. No solo recibimos una información o vemos una información también percibimos otras cosas a través de otras funcionalidades.

A medida que los dispositivos evolucionan y a medida que los fabricantes de terminales de visionado de realidad virtual trabajan para mejorar cómo percibimos elementos como la presión o las sensaciones de calor y de frío, la experiencia se va haciendo muchísimo más inmersiva. El espectador no está, por tanto, solo viendo, sino que está comprometiéndose con el entorno, está viviendo lo que está viendo y haciendo. Esto hace que la experiencia de consumo de ese contenido sea de mucha más calidad y, sobre todo, mucho más memorable.

El presupuesto no es un problema tan grave

Como apuntan en el análisis, una de las cuestiones que se asocian a la realidad virtual desde el minuto cero es que es algo muy caro de hacer. Para poder sacar partido a la realidad virtual, hay que tener grandes presupuestos y hay que ser capaz de invertir elevadas cantidades de dinero. Esto es, en cierto modo, cierto. Crear una gran experiencia de realidad virtual implica hacer algo muy a lo grande.

Sin embargo, no todo el mundo necesita hacer algo tan grande y no es que no exista opciones mucho menos caras a las que pueden echar mano las marcas y crear experiencias igualmente memorables. El vídeo en 360º, por ejemplo, puede no solo funcionar muy bien sino que es además algo que es cada vez más fácil de producir y de hacer (YouTube y Facebook están potenciándolo) y con el que las marcas pueden conseguir muy buenos resultados.

Los móviles han hecho que la realidad virtual sea altamente accesible

Los móviles están ayudando a popularizar la realidad virtual y a hacer que sea cada vez más potencialmente recurrente. La realidad virtual se ha hecho accesible, ya que el uso de apps y la aparición en el mercado de ciertos modelos de gafas (como son las Google Cardboard) han permitido que muchas audiencias que de otro modo no podrían estén ahora accediendo a la realidad virtual de un modo mucho más simple y mucho menos complejo. Desde el salón de la propia casa ya se puede acceder a la realidad virtual y ya se pueden consumir esos contenidos.

La realidad virtual crea nuevas oportunidades para el streaming en directo

El streaming en directo se ha convertido en una de las últimas tendencias y en una de las que las marcas están visualizando con más interés. Las redes sociales no han hecho más que lanzar y lanzar herramientas para crear estos contenidos y para compartirlos con el mundo, generando un pico de interés por los mismos. Añadir una capa de realidad virtual a los mismos no solo hace que los contenidos funcionen a otro nivel, sino que hace además que sean mucho más atractivos, con mucho más potencial para el engagement y mucho más, por tanto, potencialmente efectivos.

El potencial a la hora de crear contenidos que abren es también inmenso. Gracias a la realidad virtual, prácticamente se pueden hacer todas las cosas que se le puedan ocurrir al responsable del streaming.

Fuente: PuroMarketing

La Innovación, los Fósiles Estratégicos y nuestra Ventaja Competitiva

“Aquellos que son prisioneros de su negatividad, nunca sabrán la libertad que da el ser optimista”. Miguel Ángel Cornejo Irazabal.

La innovación como un proceso que pensar en ello como un evento, como el hecho de crear algo, del resurgir de una idea y materializarla. Pensemos en ello como el proceso de gestión de ideas dentro de una organización, con el fin de innovar de manera efectiva, no sólo generaremos las grandes ideas, hay algo, que todos sabemos es que sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco. Es por ello que necesitamos un liderazgo como conector de la colaboración dentro de las organizaciones.

Sobre la “ventaja competitiva” en las escuelas de negocios y en artículos se ha escrito mucho, muchos de los textos son utilizados durante más de una década de antigüedad. Por ejemplo el “padre” de la teoría competitiva es Michael Porter (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 1st Edition ) by Michael E. Porter, que era profesor de la Universidad de Harvard en la década de 1980. Su libro, la ventaja competitiva se publicó en 1985. Es a partir de ese trabajo, que la mayor parte del estudio de las teorías, todos los estudiantes de hoy en día, nos hemos derivado con nuestros escritos, estudios, experiencias etc.

Una cosa que nos llama la atención en ir a través de las múltiples listas de lectura durante los cursos, durante el auto aprendizaje que podamos realizar, es que el mundo cambia tan rápidamente que en pocos años las teorías pueden llegar a ser obsoletas. El mundo de hoy es un lugar muy diferente de la década de 2000, incluso del 2012, cuando muchos textos de management, sobre los negocios que han sido escritos, están siendo objeto de estudio para intentar entender que está sucediendo o que podemos cambiar para mejorar. Muchas de las empresas analizadas en los ejemplos que intentamos exponer, se han extinguido, por el resultado de decisiones estratégicas o fusiones fallidas.

Por ejemplo, el proceso de estrategia por Mintzberg publicado en 2003, The Strategy Process: Concepts, Context, Cases (4th Edition) 4th Edition by Henry Mintzberg (Author), Joseph B. Lampel (Author), James Brian Quinn (Author), Sumantra Ghoshal (Author). Da ejemplos de los fabricantes de ordenadores personales como AT & T, IBM, Apple, y Compaq. En los años posteriores, como nos ha cambiado el mercado, ya que la tecnología ha cambiado, junto a nuestros hábitos, ya que las decisiones se complican, sólo los fuertes sobrevivirán.

Apple ha hecho un nombre por sí mismo la venta de iPads, iPhones, cambiando el panorama de la informática. Sus ventas de dispositivos de medios móviles empequeñecen sus ventas de ordenadores.

Compaq fue comprada por HP y todavía cojea, al menos por el momento, pero está lejos de la casa de PC´s, portátiles, etc que solía ser. Cada compañía hizo frente a un cambio en su propio camino y se acercó con unas estrategias y resultado muy diferentes.

AT & T hace tiempo que salió del negocio que hasta el momento tenían, es decir, su base de negocio principal, la de los ordenadores por completo, la elección de centrarse en el creciente mercado de telefonía móvil, es un claro ejemplo que se han adaptado al cambio y al modelo de negocio en un nuevo mercado.

Si bien todavía se puede comprar algo que se llamaba un “Think Pad” parecido al producto de IBM, que antes fabricaban y vendían, desde hace años son comercializados por Lenovo. ¿Cuántos de nosotros habíamos oído hablar de Lenovo hace más de diez años atrás? Aunque IBM sigue vendiendo pc´s reacondicionados, sus principales productos son la creación de redes y gestión de la información ahora: tanto en servidores, como en la nube, seguridad de redes y soluciones de cliente de forma personalizada. Otro ejemplo de cambio de negocio, trasladado a las nuevas necesidades de mercado.

Hoy en día el mundo es mucho más fluido y “plano”, lo que significa que muchas de las estrategias que nos han demostrado tener éxito en la década de 2000 serían ahora un error. Por lo tanto, la regla número uno del pensamiento estratégico que tendríamos, es el estar actualizados, tanto a nivel profesional, personal o de la propia organización. Eso significa salir al mundo para entender la forma que realmente funciona en la actualidad.

Así que, ¿cuál es el beneficio de la lectura de libros que describen los grandes detalles sobre los modelos de planificación estratégica? ¿Qué beneficio podríamos sacar de ellos? La ventaja es que el proceso de pensamiento estratégico, los pasos mentales que tomamos son fijos y la verdad es que se nos aplica incluso en entornos muy diferentes.

Son demasiadas las personas que somos, o hemos sido planificadores, estratégicos, pero nos podemos fosilizar por tener un único pensamiento, por seguir modelos que han existido en la historia organizacional en los tiempos pasados, como cualquier cosa más de 2 años de edad, puede sernos buena para fines históricos dentro de la organización y aprender de ellos, pero no para generar estrategias ganadoras brillantes hoy en día. No se puede sobrevivir simplemente mediante el estudio de las teorías del pasado. Estaremos pensando por delante de la curva de potencia para que por lo menos tener una visión precisa del entorno en el que estamos tratando de sobrevivir, más cuando el ritmo del mercado, tecnologías, nuevos aprendizajes, nuevos modelos de negocio están apareciendo, junto a la nueva forma de pensar, actuar del consumidor final.

Hay un concepto denominado, que estudiamos en diferentes carreras o másteres tanto en marketing, como son las “Estrategias de Segmentación”. Aquí es donde una organización con los datos del mercado por partes, podemos tratarlos con unas diferentes tácticas en función de las características de cada trozo de mercado, segmentación que queramos hacer. Esta idea la segmentación la podríamos aplicar si estuviéramos fabricando, vendiendo estufas de madera que había a principios del siglo XX o imaginemos algún tipo de concepto, parecido a que lleváramos una cazadora con calentamiento de vapor personal en el año 2040. A pesar de que el mundo es muy diferente, con el tiempo, el proceso de pensamiento fundamental en el intento de centrarnos en los esfuerzos de marketing, en el segmento precisamos conocer si estamos tratando de alcanzar algo en la innovación si va a ser bueno o no.

A medida que leemos, pensamos acerca de las diversas herramientas estratégicas, tratamos de no quedarnos atrapados en los ejemplos específicos que utilizamos, porque la lógica en los ejemplos nos es de forma ilustrativa, sobre lo que ocurría en cierta época, en un tiempo determinado con unas condiciones las cuales se produjeron. Por el contrario, si pensamos en los principios generales, implicados en las técnicas. Estos no van a cambiar mucho sino tenemos en cuenta el mundo actual y las condiciones tecnológicas, las cuales vivimos cada día.

La parte más artística del pensamiento estratégico, es que tenemos la oportunidad de pintar una nueva imagen cada día. El lienzo de nuestra creatividad está allí para nosotros, nosotros podemos seleccionar no sólo el pincel, los colores a utilizar, sino también el objeto, persona, sujeto que deseamos pintar. La única condición es que necesitamos producir una idea viable para salir de nuestro esfuerzo. Si recordamos la historia del minero de carbón. Podríamos preguntarnos si estas personas se aburrían en la mina. Seguro que nos contestarían: “¿Aburrido? ¡De ninguna manera! Como nos gusta estar abajo en la mina. Nos gusta la falta de restricciones. Tenemos la absoluta libertad para hacer lo que queramos en la mina, siempre nos echamos en la mano de dos toneladas de carbón cada día”.

Es hora para pongamos en marcha tanto en las organizaciones como en las personas, de forma interesante en los espacios para trabajar en los negocios sociales. Centrarnos en las variadas e interesantes relaciones con los arranques de escucha, por ahí, cada uno tomando un giro único en la forma que queremos aprovechar los compromisos de los medios sociales.

Estas organizaciones y personas son especialmente interesantes si tenemos en cuenta su singularidad, la accesibilidad, y la naturaleza relativa de hacer la llave en mano. La escucha social, puede ser desalentador suficiente a la hora de arrancar una actividad, sobre todo en la construcción de un nuevo proyecto. Ejemplo, los comerciales tradicionales son buenos, pero tienen que dar servicio a clientes grandes y pequeños en todas las industrias. Ellos rompen las barreras de empezar mediante la especialización en mercados verticales específicos. Y son estos mercados verticales particulares que nos parecen interesantes por un par de razones.

Inteligencia emocional en todos nosotros.

Descifrando la emoción de los medios de comunicación social, es un asunto complicado. Cada herramienta de escucha promete algo, a partir de las puntuaciones de sentimiento, que son en gran medida de forma “literaria” cuando no estemos profundizando, perforando dentro de la propia escucha. Y aun así, esos números no son los más precisos, con un 60-70% de la norma. Herramientas que aprovechamos en la tecnología para la tarifa del procesamiento de lenguaje natural, (PNL) un poco mejoraremos, pero todavía estamos reportando un número casi arbitrario si no tendencia en el tiempo. Preguntémonos “¿por qué?”

Kanjoya Crane ofrece una herramienta única que en teoría quiere ayudar a las marcas a entender las señales emocionales. Nos permite conocer sobre cómo funciona esta tecnología, pero sin duda es un poderoso medio, para perforar en esas señales, para entender mejor, participar con los defensores y detractores de nuestra marca y estrategia.

La influencia contextual y participación coordinada entre todos nosotros.

La influencia sigue siendo un tema candente para los vendedores en los medios sociales, y todavía está muy mal entendida. Puntuaciones de Klout, Kred, como estamos todos muy bien posicionados, pero no nos gustan como métrica. En su lugar, recomiendan el usar como una señal para entender los modos posibles de influencia. ¿Cuál podría ser el tuitero en particular, que hable de nosotros? ¿Qué pasa con su y su red hace que su contenido sea valioso?

Sumazi está tomando un enfoque único mediante la búsqueda de voces interesadas dentro de la red extendida de uno en uno. Esta es la forma en LinkedIn trabaja con su 1er, 2º y 3er grado conexiones. La idea similar con Sumazi, intentan pellizcar el concepto, permitiendo a los usuarios llegar a sus redes extendidas para identificar los expertos en la materia.

Haríamos bien en preguntarnos las siguientes preguntas, para explorar lo que significan las respuestas:

¿Es el negocio de la inteligencia puramente retrospectiva, o está proporcionando conocimientos que podemos utilizar para tomar decisiones para el futuro?

¿Es el BI (Inteligencia empresarial) que nos permita hacer ajustes estratégicos en tiempo real?

¿Podemos identificar, contratar el talento para hacerlos subir a nuestro tren, para dar sentido a los informes y datos? Los cuales estamos intentando obtener a tiempo real.

Al final, todo lo ponemos poner en duda a la hora de querer establecer una estrategia para innovar.

“Creamos en nosotros mismos y llegará el día en que los demás no tendrán otra alternativa que creer con nosotros”. Cynthia Kersey

Gracias por leerme, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando. 

Ricard Lloria 

Los millennials podrían ser un colectivo imaginario poco realista

Yamila es soltera, tiene 21 años y una hija de 5. Tuvo que abandonar el secundario a los 16, cuando quedó embarazada. Trabaja en un call center desde las nueve de la mañana hasta las seis de la tarde. Vive en el Gran Buenos Aires y viaja una hora y media para llegar a la oficina. Durante el horario laboral, deja a la niña al cuidado de su madre. Rubén tiene 26 años, es técnico mecánico y trabaja en una empresa de autopartes. Su mujer es empleada administrativa en la misma empresa. Tienen dos hijos de 3 y 5 años. Eligieron la compañía porque tiene servicio de guardería. Roxana es soltera y tiene 23 años. Es perito mercantil, pero trabaja como recepcionista en un estudio de abogados cerca de su casa. Necesita el sueldo para ayudar a su familia, ya que su padre está desempleado.

La amplia mayoría de los jóvenes de entre veinte y treinta y pocos años de nuestro país -parte de la renombrada generación Y o millennials- tienen perfiles similares. Entonces, ¿qué es lo que hace predominar la impresión de que los jóvenes de esa generación viven con sus padres y sólo se interesan por tener el último modelo de celular? ¿Cómo es que se insiste en mostrar un estereotipo de joven que -en términos relativos- tiene escasos representantes en nuestro medio?

En gran parte, las dificultades que señalan las empresas para gestionar a los jóvenes están vinculadas con estas incongruencias. Veamos algunas explicaciones:

• El foco de los estudios de características generacionales: la mayoría de las investigaciones generacionales son efectuadas desde el punto de vista del marketing, se hacen en los países desarrollados y apuntan a los sectores más altos del mercado. El protagonismo dominante de ese grupo en avisos publicitarios y en otros medios de difusión crea arquetipos "de lo normal" que se transforman en la aspiración de los sectores con menos recursos.

• No se es millennial sólo porque se quiere, sino porque se puede: el estilo de vida que describimos en el punto anterior requiere tener los medios económicos, la educación y los contactos sociales adecuados. También es necesario estar inserto en una estructura familiar que lo permita. No todos los jóvenes disponen de autonomía para tomar decisiones sobre su vida, ya que deben considerar a sus familiares directos.

• Ciertas características generacionales dependen del ciclo vital más allá del contexto histórico: con algunas variantes, es tradicional sostener que son siete las etapas de la vida: infancia, niñez, adolescencia, adultez, vejez y muerte. Este ciclo se ha mantenido con pocos cambios a lo largo de los siglos. La cosmovisión en cada etapa varía según el momento vital que se atraviesa y no se da a edades precisas.

• El aumento de las expectativas de vida: produjo un desplazamiento de las edades en que se dan las mencionadas etapas.

• El tiempo por delante: entre otras cosas, sobre las características de las distintas edades, en su obra Retórica, Aristóteles dice que los jóvenes "viven por la mayor parte llenos de esperanza, porque la esperanza es lo propio del futuro como el recuerdo es lo propio del pasado, y resulta que los jóvenes tienen ante sí un largo futuro y tras de sí un muy breve pasado". Sin importar el momento histórico, los jóvenes perciben el tiempo como un recurso cuantioso, lo que les da margen para corregir sus errores. De allí que su actitud frente al riesgo y frente al cambio sea diferente a la de los mayores.

Además, suponer que el rango de edad, la relación con la tecnología, la manera de vestirse, la forma de comunicarse y otros factores superficiales son los únicos que definen las características generacionales es un reduccionismo que conduce a errores de diagnóstico.

Desde el punto de vista de la captación del talento, conocer las características de un grupo debería servir para la definición de estrategias de atracción y de motivación efectivas. Asumir que por tener cierto rango de edad los individuos tienen las mismas aspiraciones y cualidades es menos trabajoso.

Los millennials son lo que Max Weber llamaba un "tipo ideal", es decir, una ficción útil para sintetizar ciertas cualidades de un colectivo social. Las empresas se nutren de personas reales jóvenes únicas e irrepetibles. Aunque requiera más esfuerzo, es responsabilidad de los líderes ahondar en las necesidades de cada una de ellas y descubrir qué ofrecerles para lograr su compromiso con la organización.

Eugenio Marchiori. Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella  

El MBA ya no es lo que solía ser

La teoría dice que para progresar, ascender, conseguir buenas posiciones laborales, los ejecutivos deben contar, al menos, con un posgrado. Las escuelas de negocios reciben cada año 11,7 millones de solicitudes para cursar el MBA.

Sin embargo, el sistema está en crisis. Muchos de los potenciales estudiantes se preguntan si realmente tienen el valor que se les asigna, y que antes era el non plus ultra en la carrera profesional.

Hay una fuerte competencia de cursos parecidos o que pretenden serlo, con la facilidad de estudiar online, sin contar con el costo en continuo ascenso de cursar un master.

Para las universidades es un tema que genera inquietud, puesto que buena parte de sus ingresos provienen de ese origen. Por otra parte, si hay menos estudiantes, surge inquietud sobre cómo será su formación para gestionar eficazmente las empresas.

El número de inscripciones comenzó a estancarse (al menos en Estados Unidos) en el 2012. En este año, la inscripción a los MBA full time, de dos años de duración, cayó en 53%.

En Europa, en tanto, crecieron los MBA que tienen un año de duración. A decir verdad, abundan los programas más cortos. El otro fenómeno es que el crecimiento de alumnos que cursan se verifica en las instituciones de mayor prestigio, mientras las otras decaen en número de inscriptos.

Otro elemento de atracción, es la cercanía de la casa de estudios a lugares de alta concentración de empresas y ejecutivos. Es el caso de las que están en las inmediaciones de Silicon Valley.

El proceso de concentración, de fusiones entre escuelas de negocios, comienza a ser moneda corriente. Se calcula que en los próximos cinco a diez años desaparecerán la mitad de las 13.000 escuelas de negocio que hay en el mundo, ya sea por cierre directo, ya sea por fusión con otra escuela.

Del otro lado del Atlántico, hay percepciones similares. Según la Central and East European Management Development Association, 61% de las escuelas de negocio consultadas piensan que puede desaparecer o que se verán obligadas a fusionarse con otra para sobrevivir.

Una novedad, es que comienzan a aparecer cursos más económicos, algunos en formato part-time, otros en Internet a través de massive open online courses, estrategia de las propias escuelas de negocios que innovan.

Fuente: Mercado

Reinventando el Liderazgo

El Liderazgo entendido como la capacidad de influencia de una persona o grupo de personas en una organización con objeto de traducir su estrategia en hechos concretos se ha convertido en un aspecto necesario para el éxito de una organización.

Se encuentra definido por tres dimensiones complementarias: la personal, la relacional y la organizativa.

Liderazgo Personal

Definido como la capacidad de influir de un modo decisivo sobre nosotros mismos determinando claramente nuestros propios objetivos así como el trabajo y dedicación necesarios para lograrlos.

El liderazgo propio tiene como factor principal la confianza entendida como una suma de integridad y coherencia donde las palabras y hechos coinciden dando autenticidad a nuestra persona y “reflejando” este hecho en la visión que los que nos rodean tienen de nosotros.

El liderazgo interno también precisa de cierta tenacidad para esforzarnos en conseguir lo que se pretende buscando capacidad de superación así como bastante focalización de nuestros esfuerzos de modo que nuestra energía se centre en unos pocos proyectos en los cuales debemos encontrarnos comprometidos*.

*Nota. Este punto refuerza enormemente nuestra integridad pues es muy difícil “defender” y trabajar tanto en múltiples proyectos simultáneamente como participar y comprometerse con unos objetivos que no se comparten.

Otro punto a considerar como referencia de un liderazgo personal es la seguridad entendida como la fe en nuestras capacidades y valores y que “impregnan” todas nuestras decisiones y actuaciones.

Un último aspecto relevante es la propia necesidad de desarrollo impulsada por el conocimiento interno del propio líder. El análisis propio de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades “impondrán” y condicionarán nuestras actuaciones, las necesidades que debemos cubrir y los puntos donde podemos destacar.

Liderazgo relacional

También llamado interpersonal su consecuencia (y necesidad) viene determinada por la existencia de organizaciones más horizontales o desarrolladas en modelo trébol donde existe un poder más informal (y mucho más difuso que en la pirámide clásica) que  “otorga” una mayor flexibilidad organizativa y demanda una mayor capacidad de trabajo en equipo, lo que determina la necesidad por parte de los líderes de desarrollar una cierta capacidad de influencia sobre los que los rodean.

La organización moderna ha “descubierto” el modelo de gestión de la calidad en relación a la existencia en su seno de una serie de procesos con múltiples relaciones entre “clientes” y “proveedores” internos. Esto conlleva a la necesidad básica de la búsqueda de compromiso de todas las partes internas interesadas y la necesidad de fomentar las relaciones de beneficio compartido con los “agentes” implicados.

Los líderes han pasado (o deberían pasar) de supervisores a “facilitadores” de modo que fueran capaces de “entregar” los recursos necesarios a sus equipos. Aspectos como la necesidad de delegar de los líderes en sus grupos de trabajo, la implicación y participación del personal en la programación de acciones y la “posesión” de autonomía para adoptar decisiones propias en cada proyecto se han convertido en la “piedra filosofal” para el funcionamiento de equipos de trabajo, la consecución de los objetivos estratégicos de la organización y la necesaria retención del talento en las empresas*.

*Nota. Quizás el talento sea la base de la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo, pues el resto de actuaciones: tecnológicas, infraestructura, modelos de negocio pueden ser copiadas y mejoradas por la competencia dejando por tanto de ser ventajas.

Por último el liderazgo relacional viene determinado por la necesidad de la integración de los deseos, cualidades de los diversos trabajadores en la propia organización. Las personas cada vez están más formadas y son más conscientes de su potencial y de la necesidad de un aprendizaje constante. La integración de todas las “necesidades” del personal es imprescindible para que la visión empresarial de la organización “tome cuerpo” y se robustezca.

Liderazgo organizativo

Se puede definir como la búsqueda de la influencia efectiva hacia la organización y tiene como premisa básica la necesidad de comprender el funcionamiento en cada momento de la entidad y desde ese punto/análisis diseñar el desarrollo de la propia empresa en el tiempo.

El liderazgo, bajo esta dimensión, precisa del “alejamiento” del día a día y del corto plazo, de la delimitación clara de las actuaciones estratégicas a seguir para alcanzar el medio y largo plazo, la determinación de objetivos claros con una planificación adecuada que abarque todas las necesidades de recursos (tecnológicos, económicos, personal, etc.)

Tanto la determinación de la estrategia a seguir como el planteamiento de los objetivos correspondientes precisan del análisis previo donde se determinen las oportunidades y fortalezas de la organización (sin olvidar sus puntos débiles y situaciones de amenaza) con la meta de desarrollar los procesos de cambio que sean necesarios para aprovechar las ventajas potenciales.

En esta dimensión del liderazgo toma especial relevancia el desarrollo de las llamadas relaciones de multiplicidad (o complementariedad) donde se posiciona como factor clave la necesidad de identificación de las necesidades de todos los grupos de interés (requisito básico de la nueva Norma 9001:2015) y “actores” implicados en la organización y la superación de las relaciones únicamente bilaterales (en muchos casos de confrontación) en aras del beneficio general de la entidad*.

*Observación. En este apartado toma especial relevancia el sentido de la responsabilidad pues los líderes suelen ocupar cargos representativos en la organización acompañados de una cierta autoridad, el modo en que se “administra” dicha autoridad es un factor relevante (en muchas situaciones las formas y los modos lo son todo).

En relación a este punto los líderes deben formar e informar de la responsabilidad mutua de los resultados que se obtiene (la empresa como un todo) y muestran especial atención a los llamados procesos clave y relevantes (especialmente desde el punto de vista de la cadena de valor).

El liderazgo finalmente se convierte en el punto intermedio de la aplicación de una serie de competencias propias, interpersonales y organizativas con el objetivo final de preparar y dotar a la empresa de un poder de cambio con el fin de aprovechar las oportunidades que se van generando o presentando.

"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto". Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

J. Daniel Blanco

Cómo trabajar la fortaleza mental para superar los problemas laborales y personales

A lo largo de una vida, ya sea a nivel laboral como a un nivel personal, todos acabamos por enfrentarnos a obstáculos, problemas y dificultades que pueden perjudicar nuestra salud mental. Por ello, saber llevar una vida sana a nivel físico, pero también, a nivel mental es importante a la hora de enfrentarse a estos retos con mayor soltura.

Ser mentalmente fuerte es uno de esos atributos personales que, en según qué sectores empresariales, resulta algo vital para enfrentar el trabajo diario. No obstante, la fortaleza mental proporciona una serie de beneficios que pueden facilitar el camino a cualquier persona, sea en el ámbito que sea, profesional o personal.

Aprender a fortalecer la mente puede permitir un avance más rápido a la hora de asumir retos y un artículo de INC ha publicado los seis consejos más importantes para lograr mejorar y ampliar nuestra fuerza mental.

1. Fijar objetivos concretos e ir variando los plazos. Un componente importante de la fuerza mental es la capacidad de centrarse en la consecución de objetivos a largo plazo. Las personas que son mentalmente débiles permiten a los obstáculos convertirse en distracciones, provocando que se alejen de sus objetivos y bajando su rendimiento. Sobrevivir a los inevitables reveses y decepciones de la vida requiere centrarse en metas y planes más grandes.
2. Ver la adversidad como una oportunidad. Los tiempos difíciles no son necesariamente algo malo, de hecho, a menudo, pueden ser algo positivo. Esto se debe a que, en realidad, uno sólo aprende y crece a través de la superación de las dificultades, aceptando los retos, con sus éxitos y fracasos, y convirtiéndolos en lecciones que permitan avanzar en la consecución de sus metas.
3. Centrarse sólo en lo que uno puede controlar. Tener el control de las situaciones es una de las principales fuentes de la “falsa seguridad”. Hasta cierto punto, cada persona, puede tener el control de sus acciones, decisiones y expresiones, pero hay muchas situaciones que llegan a nosotros por sorpresa y que no podemos controlar, ni sus efectos ni sus consecuencias. Sin embargo, en vez de enfocarnos en la frustración que esa situación nos provoca, podemos aprender a manejar todos aquellos aspectos que sí estén en nuestra mano manejar, ya que la preocupación y el miedo son los enemigos de la estabilidad mental y la fuerza.
4. Desarrollar la capacidad de recuperación. Ningún individuo puede evitar por completo los contratiempos y el fracaso, y es mucho más importante aprender a recuperarse de los golpes que podamos recibir que evitar cometer errores. Aprender a volver al punto de partida, sin tener que gastar tiempo o sintiéndose mal con uno mismo es la armadura del empresario.
5. No pensar en las opiniones de los demás. No enfocar la acción personal en función de los pensamientos de otros resulta fundamental para ser fieles a nosotros mismos y no arrepentirse si al final las cosas no salen como uno espera. Esto no significa que no se deba escuchar las diferentes visiones que pueden tener otras personas sobre un mismo asunto, pero nunca hay que dejar que esas voces acaben por silenciar nuestra propia voz.
6. Ser emocionalmente estable. Tanto si uno tiene altibajos emocionales o está emocionalmente bloqueado o bajo de moral, son características que implican debilidad mental. Es evidente que la linealidad de las emociones es difícil de mantener, pero hay que tratar que, al menos, las turbulencias emocionales no se sucedan de manera excesiva, ya que eso supone haber perdido el control sobre nuestros propios sentimientos. 

Fuente: Equipos y Talento

¿Debes contárselo todo a tus compañeros de trabajo?

¿Puedes convivir con un colega al que odias? Demasiado buen rollo es un infierno laboral. ¿Y si los rumores en la oficina fueran la mejor comunicación?

El 'sincericidio' que puedes cometer hablando claro o de más a tu jefe también se puede dar si gestionas mal la información que compartes con tus colegas, aunque sean amigos... Nunca se sabe.

Hablar con tus compañeros de trabajo acerca de tu vida privada, de lo que has hecho durante el fin de semana, con quién has estado; si has discutido con tu pareja; o si tienes problemas personales; incluso si te ha tocado la quiniela o la lotería... Pueden parecer nimiedades, pero la recomendación general es ser muy prudente respecto de la información no profesional que das a quien trabaja contigo. Hay una zona privada que deberías preservar, incluso con aquellos que consideras amigos... porque nunca se sabe lo que puede pasar.

El exceso de confianza te puede llevar incluso a hablar de cuestiones más importantes, que también pueden afectar a tu faceta personal: si piensas irte de la compañía o pretendes crear por tu cuenta una nueva empresa; que tienes gustos más bien raros o poco declarables; que padeces algún tipo de enfermedad (en ciertas organizaciones eso puede perjudicarte profesionalmente); que estás en trámites de separación o divorcio; incluso que cuentas un patrimonio considerable (eso podría arruinarte un aumento de sueldo)...

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, cree que "nadie debería ocultar nada en su trabajo para que le fuera bien si nos midieran exclusivamente por nuestros resultados, pero una cosa es ser sincero y otra bien distinta es el sincericidio".

Nadie debería ocultar nada para que le fuera bien si le midieran por los resultados

Jorge Cagigas, socio de Epicteles, añade que "cualquier información personal no conectada con tu puesto no debería declararse. Ante la duda, no compartas".

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, habla de un proceso de comunicación en el que entran varios elementos: uno mismo; los otros (a quién me dirijo, si son unos bocazas, posibles competidores, o amigos); el contenido de la información (una debilidad, una enfermedad, un secreto o una fortaleza); o la cultura de la organización (algunas tienen muy acotado lo que se puede transmitir).

También cree que se ha de tener presente por qué se cuenta lo que se cuenta: si se trata de un desahogo, si es para sentirse querido; o para que los demás te acepten. Añade que "hay que tener ciertas precauciones con los demás, y valorar si son trepas, envidiosos, acomplejados, o faltos de autoconfianza".

Cagigas se refiere a algunas dimensiones culturales de los seres humanos, como la neutral y la afectiva, o la específica, que es propia de quienes separan lo privado de lo profesional: "No hablan de su vida, no comparten aficiones, no muestran fotos de su familia y amigos. Pueden llegar a ser afables pero hay un terreno en el que jamás entran. Son como un coco: con una corteza dura y difícil de penetrar, aunque dentro sea todo más fácil".

Compartir demasiado puede tener efectos negativos, aunque a priori beneficie

También está la dimensión difusa, que es la de quienes no saben de límites entre lo privado y lo profesional: "Son como un melocotón: la piel es blanda pero finalmente llegas al hueso, que es lo que no quieren compartir". Añade que hay quien usa su información personal porque cree que ésta le favorece, y lo hace conscientemente para justificar un comportamiento profesional, o para protegerse o ser favorecido en su beneficio.

En cualquier caso, la información adicional personal dificulta en general las relaciones en el ámbito del trabajo y nos aleja de los criterios de profesionalidad con los que se deben tomar las decisiones laborales: "Compartir demasiado puede tener un efecto negativo, aunque en un primer momento te pueda beneficiar", asegura Cagigas.

Los límites de la socialización

Algunas organizaciones favorecen el tiempo de socialización con los colegas de trabajo. Se supone que eso sirve para hacer equipo, generar complicidad o para impulsar el compromiso, y que facilita además las relaciones transversales, al tiempo que crea vínculos que impulsan los procesos internos que deshacen las áreas estancas. Todo eso está bien, pero también tiene sus límites. En algún momento tendrás que plantearte si salir de copas con el jefe o los compañeros de trabajo, ir a jugar al fútbol o al padel, organizar entrenamientos para preparar un maratón u otras actividades fuera de la oficina aportan realmente beneficiosa tu carrera profesional. Algunos estudios concluyen que los profesionales que impulsan la amistad en su compañía y organizan actividades sociales en el lugar de trabajo tienen un 40% más de posibilidades de promocionar en los dos años siguientes; o que un buen amigo en el puesto habitual incrementa la satisfacción profesional en un 50%. Pero en la socialización no es oro todo lo que reluce:

• Hay circunstancias que te hacen especialmente transparente y vulnerable. En estos momentos se baja la guardia y se hacen o se dicen cosas de las que uno puede arrepentirse.
• Evita dejar demasiado visible "tu otro yo", que en el mundo profesional es comedido y está en su sitio.
• Esa influencia afectará a tu marca y no podrá separarse de la imagen profesional. 

Tino Fernández

Si tu jefe tiene 30 años menos, es mejor arriar la bandera de guerra

La juventud no es sinónimo de estar en la base de la pirámide organizacional; crecer profesionalmente ya no tiene que ver con una cuestión de edad.

"El problema es la mezcla. Hace algunos años atrás podía identificarse, por portación de rostro o figura, el cargo que ocupaba en la empresa. Si era muy jovencito, cadete. Entre 25 o 30, empleado u operario con experiencia. Los jefes eran aquellos o aquellas que pasaban los cuarenta. Si lucían canas abundantes o calvicie, eran gerentes o directores.

Es interesante observar que si nos fuéramos unos años más atrás todavía, nadie dudaba de que si era una mujer, seguro que no era jefa de nada. Es el famoso "techo de cristal", no desaparecido del todo. Pero la mezcla ya se había iniciado. En principio, entre los géneros, pero en nuestros tiempos todo se ha acelerado y la mezcla es mayor.

"Ahora, la irrupción de las nuevas tecnologías, los cambios productivos que conllevan y la juventud de los fundadores de las empresas líderes de este sector hace que muchas compañías apuesten por jóvenes talentos para sus puestos directivos y personas en el entorno de la treintena están liderando a otras que a menudo llevan trabajando tantos años como los que sus jefes tienen de vida. La distancia vital es grande y provoca choques generacionales." La cita pertenece al portal catalán Factor Humà.

El fenómeno es planetario y la posible conflictividad generacional justifica la preocupación. Que haya brechas generacionales no es nuevo. Más bien, ha sido una constante en la historia. En el ámbito artístico, las antinomias eran más escandalosas y quedaron registradas. Los neoclásicos eran denostados por los románticos, y poco más tarde los de tendencia realista ridiculizaban a los edulcorados románticos.

En la plástica, el impresionismo rompió todos los moldes y se hicieron famosas las ridiculizaciones de los críticos, ante tamaña herejía. Ahora bien: supongamos que se realizara una exposición de pintura con todos ellos juntos, sin que se hubieran asentado los valores acerca de qué era importante o no. El evento hubiera sido un espectáculo digno de los "barrabravas".

Algo similar está sucediendo en las empresas hoy. Están todos juntos y, para colmo, deben trabajar en equipo para terminar un producto o brindar un servicio. Es bastante sabido que la irrupción de la tecnología ha tenido mucho que ver en la confusión generando, por ejemplo, esos jefes que llevan treinta años de diferencia respecto de sus supervisados.

Hay que aceptar que, en una primera impresión, es inevitable un cierto enfrentamiento, nacido de los recelos. O de los prejuicios enraizados. Parte del principio, casi tribal, de que los viejos saben más por el paso del tiempo y la acumulación de experiencia. Es verdad, solo que nos encontramos ante una situación nunca antes conocida. La experiencia ya fue, no tiene vigencia, no sirve para las decisiones de hoy. El mundo es otro. Es algo así como pasar de dimensión.

"Somos generaciones distintas, que hemos crecido de manera diferente y hemos vivido culturas distintas", describe Carme Castro, coach y socia de la consultora Kainova, en el artículo. "La mejor manera de afrontar un jefe con 20 años menos es colaborar sin prepotencia, con la mentalidad de que la gente joven no sabe menos ni está falta de experiencia, sino que tiene una mentalidad diferente y que con su forma de ver las cosas y tu experiencia se pueden conseguir sinergias y un aprendizaje por ambas partes".

Es decir, arriar las banderas de guerra que, como ya está comprobado, no llevan nunca a ninguna parte buena.

Jorge Mosqueira