La “Revolución Freelance”…o la diversificación del talento

La “gran depresión” económica vivida en los primeros compases de este sinuoso S.XXI, la nueva realidad que esconde el concepto VUCA, y, obviamente, la revolución tecnológica han transformado el contexto laboral y empresarial que habíamos conocido hasta la fecha. Una transformación que, sin duda,  ha pillado a muchas empresas y profesionales con el pie cambiado. Afirmar que nada volverá a ser como antes en términos de relaciones profesionales puede sonar demasiado contundente, pero se trata de una contundencia que se hace visible cuando decidimos observar con detenimiento el entorno empresarial que nos rodea.

De una u otra forma, la naturaleza del trabajo que dibuja esta economía del conocimiento es sustancialmente diferente, incierta e imprevisible. Y lo es, por más que nos aferremos con nostalgia al recuerdo de lo que en otro tiempo aún muy cercano pudimos llegar a vivir como empresas y como profesionales.

Esta nueva naturaleza del trabajo está derivando en otro proceso que cobra relevancia por momentos. La diversificación del talento.

Detrás de la nueva naturaleza del trabajo y de sus procesos se encuentran las personas, sus habilidades y sus destrezas… en definitiva su talento. Un talento que hoy ya no se encuentra necesariamente en forma de profesionales sujetos a un contrato indefinido. Y es que, el talento se ha diversificado en el fondo y en su forma.

La revolución freelance

Las nuevas “reglas del juego” que genera la nueva naturaleza del trabajo en la economía del conocimiento, la muerte de la seguridad laboral y el progresivo deshielo de las sólidas carreras profesionales “bottom-up”, han hecho que muchos profesionales hayan decidido construir de forma autónoma su propuesta de valor, o (lo más normal…) se hayan visto obligados a adoptar nuevas formas de empleabilidad poco o nada frecuentes hasta hace unos años.

El movimiento freelance cobra peso y adquiere relevancia. Se trata sencillamente de un hecho objetivo y fácilmente constatable. He leído muchos artículos en los últimos meses para investigar uno de los fenómenos de mayor impacto para las áreas de gestión de personas y RR.HH en el S.XXI, pero creo, que a pesar de su “antigüedad” (2014) y de que a ciencia cierta los datos que presenta hoy ya están obsoletos, es más que conveniente leer Freelancing in America:  A National Survey of the New Workforce (Freelancing en USA: Un estudio nacional sobre la nueva fuerza laboral); un estudio subvencionado por la asociación independiente Freelancers Union (cuya web también conviene visitar para familiarizarse con el impacto de esta revolución…)

Son muchas las ideas que se pueden extraer del mismo, pero sin duda, se trata de un estudio que pone de manifiesto la diversidad de formas que ya adopta el talento al amparo de esta “nueva” revolución; estas son las más relevantes:

Freelancers tradicionales: profesionales sin un “empleador-cliente” de referencia o único,  cuya  actividad se centra en el desarrollo de trabajos complementarios en forma de proyectos puntuales de duración determinada.

Moonlighters o “pluriempleados”: Profesionales con una actividad laboral básica “convencional” (es decir, por cuenta ajena) que complementan con una actividad independiente o freelance desempeñada de forma regular.

Diversified workers o “profesionales diversificados”: Personas con múltiples ingresos procedentes de diversos empleadores por cuenta ajena que a su vez desarrollan  trabajos diversos como freelancers.

Freelance Business Owners o Micro-empresarios freelance: profesionales que cuentan entre 1 y 5 empleados pero que a su vez se consideran freelancers además de propietarios;  una especie de freelancer transformado en micro-empresa pero que mantiene los rasgos de un freelance puro.

En definitiva… nuevos roles y tipologías de profesionales que hace tiempo ya suponían más de un tercio de la fuerza laboral en el mercado norteamericano y que están consolidándose rápidamente en el nuestro.

Los retos de la diversificación del talento

En paralelo a esta metamorfosis y diversificación del talento, la gran mayoría de empresas se enfrentan a su propia transformación, un proceso de cambio que transcurre por la obligada senda de la innovación de sus productos y servicios; una transición que les hace aligerar las actividades que no suponen el “core” del negocio; una evolución hacia organizaciones más planas, con mayor agilidad para reaccionar al mercado. Empresas más nucleares alrededor de las que necesariamente orbitará el talento en las mil y una formas en las que este se está transformando.

Ante este panorama, cualquier profesional que en el S.XXI esté orientado a identificar y construir relaciones con el talento está impactado por esta revolución freelance y la metamorfosis del talento. Un profesional de RR.HH no debe, ni puede permanecer impasible a este fenómeno que a todas luces parece ser mucho más que una moda transitoria. En resumen…

El talento que una organización necesita ya no se encuentra necesariamente contratado de forma indefinida en manos de “la competencia”; los nichos en los que habita el talento no son necesariamente empresas sino espacios colaborativos, ecosistemas de co-working, hubs  y comunidades de talento físicas pero también virtuales.

La agilidad ante el mercado de muchas empresas depende de su capacidad para incorporar el talento que se necesita de forma flexible, sin necesidad de incrementar los costes fijos de la estructura de la compañía.

Una de las claves de la gestión del talento es hibridar el talento “core” con el talento freelance, entendiendo que es un romance necesariamente efímero, hasta que un nuevo proyecto o prioridad les separe…

Los ciclos de gestión del talento y la idea de la “fidelización” del mismo adquieren una dimensión radicalmente diferente cuando el portador del talento que se precisa es un profesional independiente con vocación de libertad permanente…

La siempre utópica y porque no decirlo frágil idea de “retener” el talento carece de sentido  cuando el talento, repentinamente, no se encuentra “dentro” de la organización.

En definitiva, la diversidad del talento y el movimiento freelance es una realidad incontestable, una realidad que, entre otras cosas, invita a cuestionar si nuestro marco de relaciones laborales está preparado para albergar un nuevo formato de relaciones profesionales hasta ahora residual pero que tiene visos de convertirse en una práctica absolutamente “normalizada”.

Parece razonable pensar  que la revolución freelancer y la diversificación del talento sean mucho más que una tendencia en boca de los que trabajamos en la función de RR.HH; al contrario, existen indicios suficientes que nos deberían hacer reflexionar hasta qué punto la revolución freelance no solo es el detonante de la metamorfosis del talento, sino además, una de las principales palancas de la diversificación de la propia función de RR.HH. El debate está servido…

Andrés Ortega Martínez

Siete de cada diez jefes causan estrés laboral

En especial, aquellos que son incompetentes, irritables, dominantes, explotadores o se niegan a delegar.

El ausentismo, las extensas jornadas laborales, la falta de reconocimiento y problemas económicos producto de bajas remuneraciones, son algunos de los factores que influyen en el estrés laboral, sin embargo, existe una causante muy común… ¡El jefe!

Según el psicólogo Robert Hogan, de la Universidad de Tulsa, siete de cada diez directores o gerentes son incompetentes, irritables, dominantes, explotadores o indignos de confianza, tienen pocas habilidades de toma de decisiones y se niegan a delegar su autoridad.

De acuerdo al portal de empleo Trabajando.com, el estigma de los “malos jefes” no ha sido construido gratuitamente. Más de alguna vez nos hemos topado con un jefe que nos causa desmotivación y nos pone de mal humor hasta tal punto que hemos optado por cambiar de trabajo, pero ¿cuáles son las actitudes de esta persona que nos causa esta frustración? 

Entre los rasgos más comunes que caracterizan a un jefe incompetente, se encuentra la incapacidad de comunicarse, ya que no logra que su equipo lo escuche y entienda, y tampoco es capaz de escuchar a quienes lo rodean. Además, se involucra escasamente, impidiéndole conocer realmente el trabajo que realiza su gente, careciendo de información y, por lo tanto, los somete a presión.

La inconformidad no termina ahí. Según expertos, una mala relación con el superior es la razón número uno para renunciar, superando a otras causas como el aumento de tareas laborales.

Un buen líder posee una visión a largo plazo, es coherente en sus convicciones porque vive aquello que predica, crece y hace crecer a su gente, enseña, delega funciones y crea oportunidades para todos. Las habilidades de un líder también se observan en la capacidad de autocontrol y la toma de decisiones eficientes en momentos de crisis.

Un jefe que no posee las habilidades necesarias de un líder, se verá reflejado en el clima laboral negativo, en el escaso compromiso de los colaboradores, quejas, ausentismo y finalmente, una alta rotación.

¿Cómo reconocer a los malos jefes? A continuación, te damos a conocer algunas de las características más comunes:

1. Carecen de las competencias para guiar, motivar y dirigir de manera correcta a sus colaboradores.
2. Delegan en exceso. Delegar demasiado sin involucrarse en las responsabilidades, puede llegar a afectar en los problemas cotidianos que se ven enfrentados sus colaboradores.
3. Someten a su equipo a demasiada presión. Esto conduce a una desmotivación, sobre todo si no va acompañado de una retribución.
4. Para rematar, después de todo el trabajo de su equipo, se atribuyen los méritos.
5. Carecen de habilidades comunicacionales. Interactúan poco o casi nada con su equipo, no se preocupan de la calidad de vida laboral de los miembros, menos de su vida personal.
6. Son negativos. Contagian el estrés y provocan un ambiente laboral tenso y dañino.

Para poder lidiar con este tipo de jefes, evita los prejuicios y las críticas hacia tu jefe, ocúpate de tu trabajo y no dejes que tu superior afecte tus intereses.

Fuente: Equipos y Talento

La economía que viene: los diez negocios con más potencial

El nuevo escenario político y las medidas esperadas despiertan expectativas y devuelven el optimismo en varias áreas.

Fue una coincidencia de fin de ciclo. El viernes de la semana pasada, seis días antes del cambio de gobierno, Alejandro Ivannisevich, cuyo nombre se asoció al kirchnerismo por varios años, le puso la firma a la venta de su participación en Genneia, una empresa dedicada a producir energía con el viento. Una parte del lugar que dejó lo ocupó PointState Argentum, un fondo de origen norteamericano con inversiones locales en el negocio inmobiliario. Y sumaron fichas en la empresa hombres con olfato para los negocios, como el dueño del banco Macro, Jorge Brito, su hijo Jorge Pablo y el fondo Fintech, cuya figura excluyente es el mexicano David Martínez, socio de Clarín, tenedor de deuda local y desairado por el gobierno de la ex presidenta Cristina Kirchner en su intento por comprar Telecom.

La operación pasó casi inadvertida, pero es un eslabón de la cadena de negocios que los inversores internacionales esperan comenzar a tejer en la presidencia de Mauricio Macri. Sucede que quienes apuestan de a millones creen que el ministro de Energía y Minería, Juan José Aranguren, promoverá el desarrollo de las energías renovables con subsidios, como ocurre en otras países. Y ese será entonces uno de los sectores con mayor potencial y por tanto, más atractivos para la inversión.

En una reunión con empresarios, el ex presidente de Shell prometió avanzar en dar estímulo a las energías renovables. El kirchnerismo había preferido, en cambio, seguir subsidiando los combustibles fósiles.

Desde Genneia, su CEO Walter Lanosa cuenta que hay una inversión comprometida de US$ 450 millones para concretar el Parque Eólico Madryn. Un primer módulo producirá energía en 20 meses.

Un relevamiento de LA NACION entre economistas, empresarios y analistas ofrece una aproximación sobre cuáles serán las mejores inversiones en 2016. Además de la energía hay sectores conocidos como la agroindustria y se suman otros muy postergados, como las producciones regionales. Además se espera un revival de los bancos y una vuelta de los instrumentos financieros en pesos.

Un ejercicio para estimar cuáles serán los negocios con más brillo es ver qué le falta al país. Eso sugiere Mariano Sánchez, socio a cargo de Advisory de la consultora KPMG. "Tres grandes sectores serán fomentados: la energía, la infraestructura y los agronegocios, que tendrán como objetivo resolver problemas de suministro, de competitividad y de divisas, en cada uno de los casos", afirma.

Según el especialista habrá oportunidades en shale oil y gas, por la explotación de la formación Vaca Muerta. Y suma a las energías renovables: "El país tiene condiciones para producir con sus vientos, que son estables, y desde que se invierte hasta que se genera caja pasa poco tiempo", analiza.

Ignacio Aquino, socio de Corporate Finance de PwC, considera que todos los sectores pueden ser interesantes. "Hay una falta de inversión importante y apetito de jugadores por entrar al mercado", dice. Sus objetivos preferidos: agronegocios, alimentos y energía.

Algo similar dice Camilo Tiscornia, socio de C&T. "Los activos argentinos en general van a ser muy atractivos si el nuevo gobierno puede estabilizar la macroeconomía y salir del cepo cambiario, entre otras cosas. Si la macro se torna predecible deberían destacarse sectores con ventaja comparativa", explica. A los agroalimentos le suma el turismo y la tecnología, sectores con algo en común: las ventajas locales perdieron terreno a medida que se apreció, en términos comparativos, el tipo de cambio.

Pese a que los precios internacionales están muy bajos, Aquino estima que la minería puede ser un actor destacado. "Los recursos naturales son escasos, no están en todos lados y hay compradores estratégicos como China", recuerda.

Julián Rooney, presidente de la Cámara de Comercio Argentino Británica, dice que se percibe "un clima de negocios distinto" y afirma que hay oportunidades en recursos naturales, minería, petróleo y gas.

Entre los negocios vinculados al campo, Fausto Spotorno, director de la consultora de Orlando Ferreres, elige al trigo. "Falta trigo, y si se liberan las restricciones a las exportaciones va a ser negocio", dice. Según el CEO de Los Grobo, Horacio Busanello, "el productor, como no sabe cuánto va a ganar invierte poco; ahora sabrá y va a invertir".

"Las vedettes de 2016 van a ser las empresas farmacéuticas, de tecnología y de alimentos; también el agro y los servicios complementarios", considera Daniel Varde, socio de Deloitte.

Todos los especialistas, además, creen que habrá un repunte casi inmediato de las economías regionales. La condición: una mejora del tipo de cambio que no se absorba por un salto de la inflación.

Para Daniel Serventi, socio de Transaction Advisory Services de EY Argentina, las mejores oportunidades estarán en los agronegocios y su cadena de valor. Y agrega que los servicios recuperarán terreno porque un nuevo tipo de cambio mejorará los costos laborales.

Al costado de la economía real y con los ojos puestos en ella, los bancos volverán a tener su primavera. Así lo piensan Serventi, Spotorno y Aquino. Los bancos fueron las grandes estrellas del kirchnerismo, pero entraron en una ola descendente en los últimos dos años.

La economía podría reflotar los plazos fijos y los instrumentos financieros en moneda local. "Los inversores vuelven al peso, con instrumentos cuya tasa va de 32 a 35% anual", explica Lucas Lainez, partner de Puente y director de Clientes Institucionales. Una de sus frases puede resumir las expectativas de la economía: "Tras cuatro años de dolarización de carteras, el peso vuelve a tener sentido".

1.- Trigo, una estrella en el mundo de los agronegocios

Todos los analistas coinciden en que los agronegocios se convertirán en la estrella de la economía de la mano de las políticas que se espera que aplicará el gobierno de Mauricio Macri. Entre ellas se destacan una devaluación y la eliminación o baja de retenciones a los cultivos. En ese contexto, el trigo será una de las mayores apuestas de los productores. El cereal se siembra en otoño-invierno (de mayo a julio, según las zonas) y se cosecha en diciembre. Es una buena opción sembrar soja una vez recolectado. Históricamente, el trigo fue visto como el cultivo para hacer caja a fines de año. Pero con el kirchnerismo, la intervención en el mercado local y las trabas para exportar le hicieron perder 2,5 millones de hectáreas de siembra. Horacio Busanello, CEO de Los Grobo, cree que "el área de trigo va a aumentar como mínimo 50% el año próximo por la baja de retenciones. Eso permitirá acceder al mercado brasileño, que tiene precio preferencial".

2.- Energías renovables, un sector lleno de expectativas

El desarrollo de las energías de fuentes renovables amenazó con despegar varias veces durante el kirchnerismo. Pero nunca pudo hacerlo, porque el gobierno saliente no terminó de darle al sector los estímulos crediticios y financieros necesarios. En cambio se subsidió con miles de millones de dólares todos los años la oferta de combustibles fósiles, como el fuel oil y el gas, una política de la que hay pocos ejemplos internacionales. El ministro de Energía y Minería, Juan José Aranguren, considera que las subvenciones a energías fósiles deberían ceder, y que deberían crecer las destinadas a productos limpios. En diálogo con empresarios, prometió aplicar y promover la ley de energías renovables, aprobada meses atrás por el Congreso. Hay ejemplos exitosos y cercanos: Brasil desarrolló un parque eólico en condiciones que algunos consideran están por debajo de las argentinas. Lo mismo sucedió en Uruguay.

3.- El regreso de los bancos, tras un breve "descanso"

Los bancos, grandes ganadores del modelo kirchnerista durante la mayor parte de los 12 años de las gestiones de Néstor y Cristina Kirchner, sufrieron los embates de nuevas regulaciones en los últimos tiempos. A la caída de los pedidos de crédito se le sumaron la reducción de la diferencia entre la tasa pasiva (la que pagan por los depósitos) y la activa (la que cobran por los préstamos otorgados), algo que ocurrió por disposiciones normativas. En mayo de 2014, la ex presidenta dispuso un techo a las tasas por créditos personales, prendarios y comerciales. Y estableció un piso para las tasas pasivas. Además se redujeron las comisiones. Pero la estadística muestra un escenario favorable para el crecimiento. El ratio crédito/PBI, de alrededor de 15%, es de los más bajos de la región, donde ronda el 38%. Para llegar a un índice similar habría que duplicar el tamaño de los créditos. En otras palabras: duplicar el tamaño del sistema.

4.- Plazos fijos e instrumentos de ahorro en pesos, la novedad

El atractivo del ahorro en pesos será una novedad si el presidente Mauricio Macri cumple con las promesas de la campaña. Según Lucas Lainez, de Puente, "hoy los inversores están volviendo al peso, con instrumentos cuya tasa ronda entre 32 y 35% anual". Hay una clave sencilla para que la moneda local reconquiste el gusto del ahorrista: que la tasa real sea positiva. En los últimos años del kirchnerismo, con una inflación acelerada, el rendimiento de los plazos fijos fue menor a la suba de precios estimada, por lo que perdieron interés. Para Ignacio Aquino, socio de Corporate Finance de PwC, "puede crecer la bancarización con una economía más blanca y mayor capacidad prestable". Nadie en el sector piensa que estas herramientas puedan volver a los niveles de la llamada "plata dulce" de principios de los 80, pero sí se cree que mejorarán sus rendimientos y se volverán interesantes para ahorristas tanto pequeños y medianos como institucionales.

5.- Minería, la eterna promesa, esta vez con buenas chances

En el sector minero argentino suelen decir que Chile vive del cobre, pero que a nivel local no se registra un desarrollo similar de ese tipo de recursos. Y sostienen que la naturaleza no pudo haber sido tan injusta como para volcar todos los minerales, como el oro y la plata también, del otro lado de la cordillera de los Andes. El equipo de Mauricio Macri está al tanto de eso. Los empresarios reclaman para el desarrollo del sector una revisión del marco impositivo y el respeto a la ley de estabilidad fiscal que rige para la actividad y que el kirchnerismo incumplió. El nuevo gobierno eligió como secretario de Minería nada menos que a Daniel Meilán, quien ya pasó por esa función y fue el creador de la ley que los empresarios mineros consideran como el mejor instrumento para atraer inversiones. Meilán, además, se rodeó de un equipo afín y de buena llegada al sector empresario, que tenía muy mala relación con su antecesor, el ex secretario Jorge Mayoral.

6.- Servicios públicos, uno de los rubros más postergados

El kirchnerismo convirtió en una de sus banderas la política de subsidios y la negativa a otorgar aumentos tarifarios a las empresas de servicios públicos, algo que derivó en la crítica situación por la que atraviesan esas prestaciones, en especial en el caso de la electricidad. Esto se tradujo en cortes del servicio constante y crónico todos los veranos. El gobierno de Macri tiene definido aplicar un aumento en las tarifas, primero en las del servicio eléctrico, para recomponer parcialmente los ingresos de compañías como Edenor y Edesur. Los ajustes serán mayores a los que alguna vez pensó el kirchnerismo, pero estarán por debajo de las expectativas de las firmas. En un encuentro que mantuvo semanas atrás con empresarios del sector, Aranguren afirmó que los cambios serán graduales. Aun así, podría reactivarse al sector. Además habrá una recomposición y un ordenamiento paulatino de los precios de la energía, para que converjan con los globales.

7.- Las economías regionales se ilusionan con su recuperación

Quizás uno de los sectores más afectados por las últimas decisiones del gobierno saliente son las economías regionales, que según todos los analistas están en una situación crítica. Su recuperación depende de algunas cuestiones relacionadas directamente con las decisiones que pueda tomar el ministro de Hacienda y Finanzas, Alfonso Prat-Gay. Entre ellas, una baja de las retenciones, la eliminación de restricciones para exportar y la mejora del tipo de cambio, es decir, la devaluación del peso. Todos los especialistas creen que habrá un repunte casi inmediato de las producciones, desde las de frutas hasta las de granos. La condición es que una depreciación del peso no sea absorbida por la inflación. En parte, el futuro de las economías regionales está relacionado con la marcha del agro, ya que sus futuros beneficios permitirían iniciar un derrame sobre pueblos y ciudades de varias provincias, cuya actividad hoy está diezmada.

8.- Hidrocarburos, un segmento que depende del escenario global

Aunque el petróleo y el gas sufren los mismos problemas que la minería en lo que se refiere a los bajos precios internacionales, los analistas aún sitúan al desarrollo de hidrocarburos como una gran oportunidad de la economía que viene. Con una salvedad: a los valores actuales, los negocios no serán a corto plazo, sino que tendrán la mirada puesta en un horizonte más amplio. Pese a eso, la Argentina se vuelve interesante para inversores con la intención de comprar a buen precio activos de alto potencial. La mayoría de las miradas apunta a la formación geológica Vaca Muerta, en Neuquén. Pero también podría haber novedades en la producción de petróleo y gas convencionales. En este caso, los analistas anticipan un futuro promisorio para cuando se recuperen los precios internacionales del petróleo, una cuestión que excede a la política económica local. Algunos pronósticos indican que eso podría ocurrir en dos años.

9.- El turismo, frente a una oportunidad de repuntar

Los economistas afirman que la Argentina tiene enormes ventajas competitivas en el sector turístico y destacan desde la belleza de algunos de sus paisajes hasta la infraestructura puesta al servicio de quienes llegan. Pero entre enero y octubre pasado entró una cantidad de turistas inferior en un 2,7% a la de ese mismo período de 2014. Como contrapartida, las salidas de argentinos hacia otros países aumentaron 14,1%, al igual que los gastos en el exterior. En el décimo mes del año, cuando hubo elecciones, y antes de que se les limitara el acceso a las divisas a las aerolíneas y las empresas de turismo, los turistas locales siguieron viajando al exterior. Según el informe de la Evolución del Turismo Internacional (ETI) que elabora el cuestionado Indec, unos 590.000 argentinos pudieron viajar al extranjero ese mes, lo que marca una suba interanual de 29,1% (la segunda en importancia este año). Son números que podrían cambiar con una devaluación: salir del país resultará más caro.

10.- La producción de carne, una vez más, entre las elegidas

Para los economistas y para los empresarios del sector, la producción de carne está subdesarrollada en la Argentina. Su crecimiento se convertiría en una nueva fuente genuina de divisas, si se tiene en cuenta que es una actividad con fuerte sesgo exportador. Con un alto prestigio en el mundo, la carne argentina estuvo postergada por las restricciones que impuso el kirchnerismo. Además, es el producto individual de mayor consumo en el país. Por delante hay una tarea que no es fácil: habría que levantar limitaciones a la exportación y convivir con fluctuaciones de precios. Una eventual devaluación tornaría la producción argentina notablemente más competitiva. Pero el proceso llevaría tiempo, porque los ganaderos vendieron vacas, algo que redujo el stock de capital. Para volver a crecer deberán importar o retener hembras, algo que implicaría una reducción momentánea de la oferta. El impulso que se espera para los agronegocios ayudará al desarrollo.

Pablo Fernández Blanco

Intrapreneurs: los que ayudan a refundar las empresas

Quienes hasta ahora se habían hecho ricos ofreciendo un servicio personalizado de intermediación entre el oferente y el comprador, hoy están agarrándose la cabeza, viendo cómo reinventarse. Nuevos productos o plataformas tecnológicas vinieron a reemplazarlos y su desafío por adaptarse es, en este momento, brutal. Te hablo de inmobiliarias, agencias de viaje, consignatarias de hacienda, etcétera. ¿Morirán?

Quienes se reinventen tendrán que mantener el servicio, pero modificando el canal, ofreciéndole al consumidor una solución directa, en la que pueda acceder al producto desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Basta con mencionar a Mercado Libre, ZonaProp y DeMotores para decir que esto comenzó hace años, pero vale remarcar que hoy ya está penetrando en todos los rincones de cada uno de los sectores a pasos agigantados.

Y quienes no se suban a la ola, en gran parte, agonizarán. Sin embargo quedará espacio para unos pocos de la vieja escuela, cuyo valor agregado será un intangible que pocos puedan pagar.

¿Esto quiere decir "me pongo a estudiar programación"? No necesariamente. ¿Me busco otro trabajo? Tampoco.

Necesitamos que las empresas se reinventen. Necesitamos intrapreneurs; es decir, emprendedores dentro de las compañías. Y que los conceptos Lean Startup, Design Thinking y Canvas dejen de ser sinónimo de start up únicamente y pasen a ser implementados en estructuras grandes o ya establecidas, hasta incluso en las entidades estatales.

Tenemos que aprender a trabajar de una forma distinta. Hace falta volver a escuchar al consumidor y entender qué es lo que quiere o necesita.

Necesitamos volver a repensar lo que ya estaba probado y comenzar a validar nuevos caminos.

Es fundamental desarrollar un MVP (producto mínimo viable) barato y rápido para lanzarlo y luego ir mejorándolo continuamente con foco en lo que el cliente necesita. Es importante volver a reformular. Mientras más rápido lo hagamos, menos tardaremos en corregir.

Los equipos que lleven adelante estos proyectos deben ser necesariamente interdisciplinarios. La novia ideal de quien desarrolle el producto es quien pueda venderlo, sea a clientes como a socios, inversores, empleados.

Un sinfín de emprendedores (o personas con ideas) se acercan a nuestra empresa suponiendo que encontraron la solución a un problema, cuando en definitiva no es más que lo que ellos suponen.

Nuestro valor radica en validarlo, en producirlo bien y producirlo rápido, pero por sobre todo escalable, para responder con altura a medida que el usuario o consumidor final demande cada vez más nuevas funcionalidades.

El paradigma cambió y los elefantes tienen que ocuparse de convertirse en perdices.

Emprender no sólo es comenzar una empresa nueva, es un estilo de vida.

Santiago Bibiloni

Clichés que asesinan un CV

Trabajo en equipo", "proactivo" o "sinergia" son los peores clichés que puede albergar un CV. No suelen ser palabras claras y esa ambigüedad no provee de información útil al gerente de RR.HH que no va a poder entender nuestro perfil.

Además de faltas de ortografía y errores de sintaxis, una equivocación garrafal es utilizar frases "trilladas" que sólo rellenan pero no aportan información al reclutador. Si encontrar un trabajo es difícil, redactar un CV de impacto también lo es. Un estudio elaborado por la consultora de recursos humanos, Adecco, encontró que 8 de cada 10 currículos que llegan a los reclutadores se descartan por problemas en su redacción.

Entre los diferentes problemas que se enfrentan al redactar un CV también se encuentran el no saber organizar la información o se escoge información irrelevante para el puesto. Como así también el uso de palabras inexactas y que no aportan información real al entrevistador.

"Trabajo en equipo"

Este concepto es añejo, evitar caer en la tentación de mencionarlo como un plus, porque cualquier empresa espera que sus colaboradores tengan esta característica, sino se cuenta con ella, en cualquier momento "saldrá a relucir" y habrá que entrenarse en desarrollarla.

Error: El principal error es citar, tal cual, este concepto y venderlo como la panacea, por ejemplo: "capacidad de trabajar con grandes y pequeños equipos". Se puede sustituir ese concepto por información específica, como "trabajé con tres áreas distintas y 10 proveedores para aumentar las ventas en cierto porcentaje". O, "coordiné un equipo de siete personas para lanzar un proyecto que obtuvo tales resultados".

"Desarrollé un proyecto"

Es importante pensar en cada palabra y concepto que se cita, porque van a  hablar por el entrevistado; describirán qué se ha hecho y lo que se es capaz de hacer.

Cuando se escribe "fui responsable de atender tal área o proyecto", o "desarrollé este trabajo", no se aporta nada. Todo trabajador es responsable de una tarea en su oficina, eso no es nuevo, lo que importa es cómo lo hiciste.

Error: Esta frase  puede delatar objetivos no cumplidos o proyectos en los que no sobresaliste, pero  que se pretende dar otra imagen. En resumidas cuentas, a todo el mundo se lo contrata para realizar algún proyecto o labor. Es mejor ser específico si se tiene algo que decir, o directamente saltear esta frase si no se tiene nada que decir.

"Orientado a resultados"

Si hay una frase que "aburre" es ésta, la cual forma parte de los clichés más citados. Pensar que el reclutador recibe cientos de currículos diariamente, ¿qué pensará cuando reciba el tuyo y lea esta frase?

Error: El problema detrás de este tipo de redacción, es que si no incluye acciones y resultados que demuestren tu contundencia para lograr objetivos, es mejor evitar estas frases, lo único que se consigue es sonar "trillado". ¿Quién está orientado a resultados?, ¿qué resultados?, ¿por qué es relevante?

"Proactivo, dedicado y responsable"

Podrían enumerarse muchas otras. Toda una familia de adjetivos que el que busca el trabajo usa para describirse a sí mismo. Es común y necesario describirse a sí mismo pero esta no es la forma correcta.

Error: No aporta nada de información nueva, después de todo, sino se es dedicado o confiable ¿quién querría contratarte? Eso debe ser parte del ADN de los trabajadores, no es un atributo distintivo. Mejor que calificarse a sí mismo con adjetivos trillados y que ni siquiera nos hace diferentes del resto de los CV en puja, es dejar que resultados específicos, logros claros y mensurables o experiencias de vida propias y expresadas de forma personal hablen por nosotros. ¿Sos proactivo y lleno de energía? ¿No es mejor describirlo con una detallada experiencia de vida donde brillaron estos atributos antes que sólo mencionarlos al pasar?

Fuente: Mercado

El liderazgo realmente efectivo

El liderazgo se podría definir básicamente como la capacidad de influir positivamente en otros seres humanos para el logro de una finalidad cualquiera que sea. Si observemos detenidamente, en los últimos años ha existido un especial interés en todas las culturas del mundo por el Liderazgo, especialmente por el grupo humano empresarial, luego de estos vinieron los educadores, los políticos, etc. Y con estos avances filosóficos y reflexivos que ha alcanzado el tema; el liderazgo se ha afianzado y convertido en una necesidad, en una alternativa mediadora de logros y gestor de la potencialidad humana.

El Liderazgo es entonces el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Pero para ser un muy buen líder se requiere:

Carisma, porque no existe la posibilidad ni ha existido un líder que no sea apreciado por las personas o sus seguidores, empleados, etc.

Inteligencia, porque es necesaria la inteligencia en este proceso antes que el instinto por ejemplo? Porque para ser un buen líder es necesario pensar, dimensionar, analizar y finalmente diseñar estrategias para lograr un objetivo mancomunado,

Poder de convencimiento, si no contamos con credibilidad, si no sabemos expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es muy difícil convencer,

Sensibilidad, Observemos que en todo sistema el punto fundamental es siempre el mas flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad pues es muy difícil ser líder,

Integridad, Tener valores y representarlos resume fundamentalmente contar con Integridad, va de la mano con la ética y la forma en que los valores se han gestado en nuestro interior,

Arrojo, o valentía, si tememos decidir por nosotros mismos y asumir el reto del liderazgo en nuestras actividades es muy poco probable que nos podamos descubrir como líderes,

La imparcialidad, esta objetividad e independencia es fundamental sobre todo al momento de asimilar las opiniones externas acerca de nuestra idea liderada, necesitamos aceptar el error como una posibilidad,

Ser innovador, las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas y sobre todo:

Tacto para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su propia voluntad, motivándolos permanentemente, estimulándolos y así alcanzar las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales, y lo más importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida ya que el liderazgo es un proceso vincular.

El líder es esa persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida, recordemos una sabia frase de J. C . Penny, decía: "Estoy agradecido con todos mis problemas , después de resolver cada uno que se me presentaba, me volvía más fuerte y más capaz de enfrentar los que estaban por venir, crecí en todas mis dificultades "afirmaba el fundador de las famosas tiendas J.C Penny´s en Estado Unidos hace algunos años. Este es un ejemplo sencillo que nos enseña a enfrentar con valía y fortaleza un proceso de cambio como lo es tomar las riendas de nuestro propio liderazgo.

Para ejercer un Liderazgo realmente efectivo, necesitamos de lo enunciado anteriormente, pero el secreto real se logra gracias al componente fundamental de cualquier proceso. La Actitud Mental Positiva y la organización adecuada para una vida muy bien llevada; la cual va a depender no solo de la forma en cómo veamos nuestra existencia en el pasado y en el presente inmediato, también depende de cómo veamos nuestro futuro. Yo soy de los que pienso que si nos fue dada la capacidad de soñar fue por algo en especial, y ese algo especial, es que podemos convertir los sueños en realidad, ¡cada uno de ellos! Pensemos en lo siguiente ¿Cómo es que hacen las personas de éxito, los líderes reales para mantenerse donde están por ejemplo? No se quejan a cada momento, son proactivos. Entonces es imprescindible para el logro de lo queremos, que es una vida entera de liderazgo y pensamiento positivo el soñar y visualizar…, pensar en lo que deseamos pero con mucho ánimo. Hay que pensar, visualizando y desear con la misma emoción que nos produciría tenerlo todo en este mismo instante.

Recuerdo una expresión del señor Alejandro Pope un poeta que decía: "La Naturaleza y las leyes naturales se ocultaban en la noche; hasta que Dios dijo: Que nazca Newton" y se hizo la luz"…. Estimados lectores, hagamos que la luz llegue en este momento a iluminar nuestra humanidad, potencialicémonos, saquemos y gestemos nuestras ideas, enfrentémonos al mundo, convirtámonos en líderes efectivos y logremos todo lo que nos propongamos, recordemos que en la adversidad es cuando el líder adquiere las cualidades para triunfar en la abundancia y si tenemos problemas pues bienvenidos… que sean estos los que nos ayuden a mejorar cada vez.

Wilman Roa Franco 

Cirque du Soleil: de océano azul al fondo del mar

El espectáculo perdió originalidad, fue copiado por otros y perdió facturación; ahora debe volver a hacer algo distinto para resurgir.

Cirque du Soleil ha estado en la prensa últimamente por querer producir un espectáculo con la música de Soda Stereo, así como lo ha hecho con la de Elvis Presley y Michael Jackson. Pero en la prensa en el exterior se ha hecho hincapié en la venta de la empresa a un grupo inversor norteamericano en conjunto con inversores canadienses y chinos.

El Cirque du Soleil es una compañía con sede en Québec, Canadá, reconocida en el mundo entero por sus espectáculos de alta calidad. Se inició en 1984 por un grupo de artistas callejeros liderados por Guy Laliberté. El Cirque es un circo sin animales. Si bien se basa en las tradiciones circenses, Cirque congrega a artistas de muchas otras disciplinas. El Cirque creó una nueva forma de arte que fusiona el arte circense con el teatro, la ópera y el ballet.

Hace pocos años atrás, el profesor de Insead Chan Kim, consideraba al Cirque du Soleil un océano azul. Hoy probablemente el Cirque esté más cerca de una laguna que un océano. ¿Qué es un océano azul? Para Kim hay océanos rojos y azules. Los rojos son las industrias existentes en la actualidad. Las empresas en océanos rojos compiten por la misma proporción de mercado que la competencia dentro de esa industria. Esto disminuye sus posibilidades de crecimiento. Todos compiten en el mismo sector, con las mismas reglas, por el mismo mercado. Todos los competidores buscan explotar la demanda existente y las empresas del sector intentan diferenciarse por políticas de bajo costo.

Un océano azul, por otro lado, busca crear un espacio sin competencia, dejando la competencia entre empresas, haciéndola irrelevante y ampliando el mercado a través de la creatividad e innovación. Los océanos azules capturan nueva demanda o demanda insatisfecha. En vez de explotar un mercado, exploran nuevos. La diferenciación viene por innovación y agregar valor. Los océanos azules, como el Cirque, nacen dentro de uno rojo pero rápidamente se destacan y diferencian del resto. El Cirque, con su mezcla de circo, performance artística, ópera y musical, no terminó compitiendo con otros circos en una industria en decadencia, sino que creó un nuevo espacio de competencia para nuevos clientes. Los competidores del Cirque no fueron los circos, sino el mundo del entretenimiento.

El ambiente del Cirque es refinado, es como ir a un teatro. Y finalmente, el Cirque compite por el espectador ABC1 que puede pagar una performance artística. Esa combinación de elementos lo hizo único, por mucho tiempo.

La estrategia de océano azul le permitió al Cirque ser imbatible por mucho tiempo. De competir dentro de una industria, empezó a competir a través de varias. Pero la competencia surge en algún momento, inclusive desde el seno de la misma organización. Los océanos azules, comienzan a crear lagunas celestes que minan la competitividad de la novedad.

El mismo éxito del Cirque alentó a otros grupos de artistas a crear sus propios circos como Cirque du Tonnerre, Cirque Éloiza, Cirque Élos, Los Siete Dedos de la Mano y el argentino Fuerza Bruta. El presidente del Cirque, Daniel Lamarre, se sinceraba diciendo que con el tiempo compite con el Cirque todo el mundo del espectáculo, cualquiera que venda entradas.

¿Cuándo entra en crisis un océano azul? Cuando las organizaciones azules empiezan a teñirse de rojo. La expectativa que generaban sus shows se fue apagando al momento que el Cirque fue creando prácticamente un show por año sin sacar ninguno de cartelera. Algunos shows tuvieron críticas muy malas y cerraron. Es el problema cuando los shows diluyen la marca. Y peor aún, la gente no termina entendiendo las diferencias entre los shows. Esto llevó a que la facturación cayera de 1000 millones de dólares en 2012 a 850 en 2013.

La baja en la facturación más la saturación en los espectadores de los shows del Cirque hizo que la empresa haya decidido focalizarse en nuevos productos como películas, producción musical, eventos especiales y shows en cabarets y hoteles. "Guy Laliberté -comenta Marc Gagnon ex ejecutivo de la empresa- dijo que el Cirque era una rareza. Parece que la rareza ya no existe más."

¿Qué desafíos tiene el Cirque desde sus propios protagonistas? Tres opiniones reflejan las distintas perspectivas de la organización. Para el presidente de la empresa, esta organización tiene valores muy sólidos y debe velar por ellos. "Guy Laliberté logró crear un entorno que promueve la creatividad en las personas. Y a medida que crecemos, cada vez se hace más difícil preservar el nivel de libertad dentro de la organización. Debemos conservar la locura."

Desde el proceso creativo y lo artístico, Guy Caron, director artístico enfatiza: "La historia del éxito de Cirque fue escrita por su equipo creativo. Y ese equipo desapareció. Cirque decidió contratar personas renombradas para producir sus espectáculos. Ahora los directores están a cargo de la producción. Antes lo estaba el equipo creativo, y Guy (Laliberté), que siempre rondaba cerca."

¿Puede un océano azul devenido en bordó recuperar su fuerza? Sí, siempre y cuando siga las reglas básicas de la creación de los océanos azules:

1) Crear nuevos espacios: nuevos negocios que sean innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en el mercado que genere la suficiente rentabilidad.

2) Focalizarse en la idea global, no los números: ya no se trata de buscar cómo competir en el mercado; con esta estrategia se busca alejarse de la competencia con nuevas ideas. Para este punto de la estrategia es necesario no solo fijarse en los números.

3) Ir más allá de la demanda: toda empresa necesita corregir dos estrategias convencionales en el mercado: la primera es no centrarse únicamente en las necesidades del cliente actual, y la segunda, que conduce a no realizar una segmentación excesiva del mercado. En este punto, lo que importa es dirigir la mirada a quienes no son aún clientes y conocer cuáles son sus necesidades.

Asegurar la viabilidad: el océano azul necesita que se le presente al cliente algo excepcional en el producto o servicio. Un producto será exitoso en la medida en que permita que la vida del consumidor sea sencilla, productiva, cómoda, divertida; el nuevo producto debe marcar la diferencia con el anterior, además de una nueva utilidad.

El desafío del Cirque du Soleil es lograr nuevamente saltar las reglas básicas de las corporaciones y mirar más allá de la demanda actual, como lo hizo cuando creó un circo que no era un circo.

Andrés Hatum. Profesor PhD. Escuela de Negocios, Universidad Torcuato Di Tella

La experiencia como empleado ahora vale

Preocuparse por cómo vive su día a día quien trabaja en una empresa es una nueva manera de gestionar exitosamente.

"Recuerdo a un jefe que un día me pasó una hoja de papel por la cara para corroborar si estaba bien afeitado. Además me dijo: acá se trabaja con saco azul y pantalón gris", contó Gastón Podestá, Director Global de RR.HH. en Accenture, en el Encuentro de la Red de Capital Humano de Idea llamado Creando el Empleo Futuro, hoy.

Mucha agua pasó debajo del puente en el mundo del management desde aquella experiencia poco feliz. Con una impronta casi intimista y en tono de confidencia, algunos de los responsables de RR.HH. de empresas de primera línea, moderados por el economista y periodista Sebastián Campanario, se animaron a salirse del libreto y a compartir, de verdad, cuáles son sus principales desafíos en un entorno tan cambiante e incierto como el actual.

Como presentación, un video de Idea en el que se pudo vislumbrar en pocos minutos el futuro que ya está instalado, y que demanda nuevas capacidades de gestión, basadas en lograr la motivación, el compromiso y el entusiasmo de quienes trabajan todos los días en las compañías.

En este sentido, el cofundador de "The future of work community", Jacob Morgan, presentó sus predicciones sobre el futuro, que se basan en una palabra que hoy es clave en cualquier negocio: experiencia. Se suele en general hablar de la experiencia del usuario, del cliente... pero Morgan se refirió a una nueva versión, que es la experiencia del empleado como base del progreso y crecimiento de una compañía.

El californiano comenzó mostrando una imagen de su casamiento para definir experiencia. Se trata de un evento que provoca sentimientos que quedan grabados en la memoria.

El mundo del trabajo solía ser, en palabras de Morgan, utilitario, donde el manager controlaba una parte o toda la compañía. ¿Cómo se denomina a este tipo de CEO o gerente? "Esclavista, jefe o guardián del zoológico", dijo. Mientras, el empleado era visto como una persona que trabaja para otra por un sueldo. Se lo llama, o llamaba, esclavo, un engranaje o sirviente. "Antes, a nadie le importaba el compromiso, la innovación, la creatividad, la salud del empleado, su bienestar. El mensaje era andá a hacer tu tarea. Y así fue durante los últimos 150 años."

Así, la definición de trabajo estaba asociada con hastío, lucha, yugo. "Los gerentes, con látigo y los empleados como parte de un engranaje que se puede descartar" agregó. Pero hay un cambio. La gente que las empresas necesitan no está dispuesta a no disfrutar de lo que hacen, y las compañías reconocen que, después de todo, esto aumenta la productividad. Así, la pregunta que se hacen es: ¿cómo puedo lograr que la gente quiera trabajar para nosotros? La respuesta es a través de su experiencia en el trabajo. "Las empresas empoderadas se focalizan en la cultura y en la tecnología. Y, fundamentalmente, en el propósito de la empresa. Hay que pensarla más como un laboratorio, dinámico, experimental, colaborativo, con tolerancia al error, que como una fábrica, repetitiva, con viejas ideas de liderazgo."

Palabra de líder

En líneas generales, los máximos referentes de la gestión de las personas en distintas empresas hablaron más sobre lo que deben lograr que de lo que implementaran con éxito. Todo un cambio, favorable, en este tipo de paneles.

La gran preocupación esbozada por Daniela Mora Simoes, directora corporativa de RR.HH. de Omint comenzó con una cifra: 7000 millones. Es la cantidad de personas que habitan en este planeta, cifra que va in crescendo. Claro que hay lugar para todos, pero existe un problema y es que hay cada vez más adultos mayores, que deben ser mantenidos por cada vez menos personas en edad de trabajar. "Los chicos que nacen hoy tienen una probabilidad de vida de 100 años y esto, en el sector de la salud, trae muchas preocupaciones."

Para alivio de muchos de los presentes se refirió, en broma pero en serio, a que pronto los programas de jóvenes profesionales estarán dirigidos a personas de 50 años. "Entonces, ¿quién va a subsidiar a la gente grande?, ¿quién los va a sostener?"

En materia de oportunidades laborales, habló también de la gran escasez de enfermeras y enfermeros, y el esfuerzo que se debe hacer para comunicar en qué consiste esta profesión a chicos del secundario, para que sepan que es una opción con salida laboral inmediata.

Para Donald Houlin, gerente general de RR.HH. de Arcor, el desafío consiste en cuidar a la gente que trabaja en la compañía, que es fuertemente industrial, para que puedan adquirir nuevas capacidades ante un entorno que será cada vez más automatizado. "El ritmo en el cual acompañamos a los profesionales no acompaña el crecimientos del negocio. Tenemos que poner en marcha planes para acelerar el crecimiento de los talentos. Somos una empresa que está muy presente en el interior, en lugares chicos. Los nuevos empleos que se van a crear requieren un nivel de educación diferente. La clave es la educación".

Cinco meses de licencia por maternidad a las mujeres. Ésa fue el principal factor sorpresa que generó Gastón Podestá. ¿Por qué? Tal como expresó Sergio Kaufman, presidente de Accenture Argentina en la presentación del encuentro, se viene lo que denomina un "tsunami rosa". Es decir, una nueva valorización de capacidades femeninas, relacionadas con ciertas habilidades sociales, de empatía y también de cuidado del otro. Por ello, para prepararse para atraer a las mejores, Accenture implementó este programa indudablemente atractivo para las huestes femeninas.

"Si las mujeres dan lo mejor de sí, vamos a generar más dinero", dijo Podestá. "No fue fácil para el negocio desde el punto de vista de costos extras, pero se entendió que es una necesidad para el negocio."

Tal como dijo Morgan, además de la experiencia del empleado en la compañía el propósito por el cual trabaja allí es la clave para quedarse, o irse. En este sentido, tanto Natalia Marcu, gerenta de RR.HH. Latam de Google como Sebastián Fernández Silva, VP de RR.HH. de MercadoLibre.com pudieron mostrar por qué los jóvenes talentos quieren trabajar en estas empresas: transparencia, cercanía con directivos, liderazgo desde el ejemplo, espacios abiertos, un entorno divertido e innovador. Ésta es la (buena) onda. 

Paula Urien

El problema de tener un mal compañero en la oficina

De acuerdo a un nuevo estudio los trabajadores con malos hábitos pueden influenciar negativamente al resto de sus compañeros de oficina. Independientemente de su productividad, por la que pasan desapercibidos, es un problema.

Algunos días los trabajadores se sienten motivados y hacen sus labores tan a gusto como cualquier persona en un trabajo normal. Otros días la desmotivación toma el control y no hay forma de ser productivo. 

De acuerdo a un nuevo estudio, este fenómeno se podría explicar a partir de la incidencia de otros trabajadores y compañeros que se conocen como "des-energizantes". Esta podría ser la causa de la baja productividad de un sector o de las irregularidades en la calidad performativa.

En efecto, los investigadores descubrieron que la presencia de agentes des-energizantes o desmotivadores tienen un impacto profundo en la productividad de la oficina. Se trata de los trabajadores que tienen actitudes negativas hacia el trabajo, se quejan a menudo, incurren en prácticas abusivas o de bullying. 

En jerga poco académica y ausente en los resultados del estudio, se trata de los imbéciles de la oficina. Los investigadores entrevistaron a cientos de trabajadores del sector de IT en una empresa de ingeniería pidiéndoles que caracterizaran la "energía" de cada compañero, es decir, cómo los hacía sentir estar alrededor de ellos e interactuar. 

Los investigadores aseguraron que a medida que los entrevistados revelaban más contacto con los imbéciles de la oficina, peor era su desempeño laboral. Lo que también se descubrió es que la presencia de personas "energizantes" no necesariamente nulifica el efecto de los malos compañeros.

Por otro lado, los resultados de la investigación arrojaron que los gerentes y los encargados de Recursos Humanos tienen dificultades para lidiar con la situación porque muchas veces los trabajadores tóxicos tienen un buen desempeño laboral a pesar de su mal genio. 

También se señala la dificultad de identificar el comportamiento des-energizante. Por un lado algunas prácticas son sencillas de encontrar, como abuso verbal, pero otras son difíciles de identificar. Como cuando se excluye a un compañero de una conversación o no se colabora con los demás si no se tiene la obligación de hacerlo.

¿Qué hacer con los imbéciles?

Uno de los investigadores principales, Gretchen Spreitzer de la Universidad de Michigan, explicó que una forma de contrarrestar el efecto negativo es promover las actividades que impliquen buenas actitudes sociales y de cooperación. 

También remarcó la necesidad de tener "energizantes" que mellen las malas actitudes. Personas proactivas y de buen humor que mitiguen los malos modos de los des-energizantes.

Fuente: Mercado

Design Thinking, una filosofía para pensar con las manos y centrarse en los problemas de las personas

Llevo tiempo trabajando con el Design Thinking (DT) y desde muy pronto tuve la sensación de que estaba tratando con algo más que una metodología o un proceso de diseño de productos y servicios. Hace poco leí un imprescindible artículo de mi amigo Amalio Rey y me decidí a reflejar aquí mis impresiones sobre lo que para mí es el DT. No es la primera vez que hablo de DT en este foro, e incluso tengo un modesto eBook publicado sobre el tema, además, en Innodriven el DT es nuestra metodología básica, por lo que suelo tenerlo presente de manera habitual. Sin embargo me interesa en este caso enfocarlo desde una perspectiva más filosófica, si se me permite el atrevimiento, y no tan metodológica.

Porque si hay algo de lo que me he dado cuenta en estos años es que el DT no es tanto una metodología como un enfoque, no es tanto un modelo como una visión, no tanto un hacer como una manera de hacer. Me explico. En el DT es clave el doing, como diría Amalio, pero ese doing no es único, no hay una única manera de hacer, sino que se nutre de una filosofía de construir los productos, servicios o soluciones a partir de la cual hay mucha libertad metodológica. De hecho hay casi tantas metodologías de DT como consultores, y todas válidas. Pero todas se basan en una serie de principios que para mí son claves:

1.-Se centra en las personas, es antropocéntrico, y esto es clave porque nos hace comprender que más importante que los productos es a quién van dirigidos esos productos y, como digo en mis clases, nosotros no necesitamos productos y servicios en cuanto que clientes, sino en cuanto que personas, porque no tenemos problemas en cuanto que clientes, sino en cuanto que personas que necesitan productos y servicios que se los solucionen. Y esto conecta con el segundo punto…

2.-Se centra en los problemas, no en los productos. Puesto que trabajamos con personas hemos de descubrir cuáles son sus problemas antes de empezar a construir nada. No podemos centrar nuestras empresas, proyectos o estrategias en la generación de productos, sino en la solución de problemas a través de esos productos. Por eso el DT es una buena herramienta para las ONGs, porque es antropocéntrico y se centra en los problemas de las personas.

3.-Piensa con las manos, es decir, utiliza el prototipado y el pensamiento visual de herramientas que incitan al juego, a la reflexión grupal, a la cocreación por lo que…

4.-Es un pensamiento abierto, compartido, grupal, y es aquí, en el grupo, donde obtiene los mejores resultados, no en la soledad de la oficina, sino en la multitud del taller.

5.-Por supuesto, es empático. Si pensamos en personas y en sus problemas, necesitamos ponernos en su lugar y trabajar desde una posición de “El Otro” para conseguir una comprensión adecuada.

6.-El error forma parte del proceso de creación y reflexión, y además es muy potente. Yo no soy muy partidario de metodologías que fomentan el fallo, sino de las que integran el fallo, que no es lo mismo. Si podemos no fallar, mejor, pero no conozco ningún proyecto que no haya tenido fallos en alguna parte de su construcción o ejecución. Lo que tenemos que hacer es aprender de esos fallos y no ocultarlos como actos vergonzantes.

7.-Es capaz de gestionar entornos complejos, y para eso utiliza simplificaciones significativas y  modelos, que detecta en sus procesos de conocimiento y análisis, procesos que captura “en el barro”…

8.-El DT no es una filosofía que se construya en un despacho, sino que tiene que convivir con el usuario, cliente o persona para la que reflexiona. Podemos hacer suposiciones, pero esas suposiciones han de ser validadas. Ha de haber una conexión directa con el cliente porque es el centro de toda nuestra reflexión.

9.-La intuición es parte fundamental del DT, y así como otras metodologías se centran y construyen sólo sobre el análisis, el DT tiene en la intuición una herramienta clave. Por eso utiliza como parte de su reflexión la lógica abductiva, por supuesto sin dejar de lado la parte analítica y lógicas más “tradicionales”.

10.-Es importante comprender que el DT trabaja sobre lo que es deseable, no sobre lo que es posible, y ese punto de partida es clave para desarrollar productos, servicios o proyectos que las personas deseen.

Por tanto, el DT no es una metodología de innovación, al menos no sólo. Es una filosofía de gestión en el sentido más amplio. Gestión de proyectos, gestión de empresas y gestión de productos/servicios. Por eso el DT influye no sólo en el desarrollo de productos y la innovación, sino también en la gestión de proyectos o el management. Introducir el DT en una empresa supone cambiar en muchos casos el modelo de gestión empezando por el enfoque de creación de productos. ¿Cómo?:

1.-Ya no diseñamos productos partiendo de nuestras capacidades, sino de las necesidades y deseos de los clientes.

2.-Esto hace que introduzcamos la innovación o gestión abierta en las empresas, porque es posible que para su realización necesitemos recursos externos, pudiendo generar dinámicas de coopetición.

3.-También cambia la gestión interna puesto que los procesos de reflexión y creación se hacen de manera conjunta, lo que implica la creación de equipos multidisciplinares y, preferentemente, multidepartamentales, por lo que todos se sienten parte del proceso.

4.-Se intensifica la innovación al abrir la puerta, además de la innovación abierta que ya he mencionado, a la innovación híbrida, puesto que se ve como natural la participación de personas, conceptos, ideas e influencias que aparentemente no tienen que ver con el sector al que pertenece la empresa u organización.

5.-Hay una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación de la organización. La gestión se hace más “líquida” y fluida, permitiendo una mejor respuesta a cambios del entorno.

Por supuesto, no todas las empresas que aplican DT a sus proyectos llegan a desarrollar todos estos puntos. Hay un elemento clave que influye en cualquier modelo de gestión o proceso de innovación, la predisposición mental. Como bien decía el maestro Xavier Marcet en estas páginas, las organizaciones que quieren poner trabas a la innovación las ponen, y cualquier cambio será visto como sospechoso y rechazable.

Dice Idris Mootee en el magnífico libro Design Thinking para la innovación estratégica que el DT se ha simplificado en exceso. El DT “es algo más que unas notas Post-it que empapelan  una pared o que diversas formas creativas de hacer Brainstorming. Y es más que un proceso de cinco, seis o siete pasos para llegar a esas ideas. Esta simplificación excesiva nos obliga a adoptar roles predeterminados, que vienen acompañados de normas, convenciones, conductas y expectativas formales que, en última instancia, limitarán lo que pensamos y hacemos”.

El DT, en efecto, es una filosofía más que un proceso, y en muchos casos hemos de ser nosotros los que construyamos ese proceso. No todos los proyectos siguen los mismos pasos o requieren de la misma respuesta de gestión, pero sí todos aquellos que enfoquemos con el DT se nutrirán de la misma filosofía y reflexionarán desde una perspectiva distinta, más centrada en las personas y menos en el mercado, más en los beneficios que podemos ofrecer que en los que podemos conseguir, éstos serán el resultado lógico de aquellos. El DT, en definitiva, es un modelo, proceso, filosofía más ética de estar en el mercado o de trabajar problemas sociales. Tal vez por eso, a pesar del anuncio de su muerte, el DT se va fortaleciendo y adaptando a las necesidades y capacidades de las personas. Sin duda el Design Thinking es un muerto muy vivo.

Juan Sobejano

Factores para desarrollar la resiliencia que necesitamos para triunfar

En el boletín de Farnam Street correspondiente al 12 de noviembre, se plantean  las razones por las que existen personas que son capaces de salir adelante a pesar de derrotas aplastantes mientras otras simplemente deciden darse por vencidas y abandonarse. También se cuestiona por qué la adversidad hace que algunas personas y equipos se vuelvan más fuertes, mientras hace que otros se tornen inefectivos.

Estas preguntas son las que George Everly Jr, Douglas Strouse y Dennis Mc Cormack exploran en su libro “Stronger: Develop the resilience you need to succeed”. Según ellos existen cinco factores que intervienen en la resiliencia personal:

1.- Optimismo activo. El optimismo es más que una creencia, supone una obligación de cambio, es la inclinación a seguir hacia delante cuando otros están retrocediendo. Es evitar ser víctima y creer que podemos ser  agentes de cambio.

El optimismo engendra autoconfianza que se consolida si está matizado por una dosis de realismo. Las personas optimistas son consideradas más atractivas que las pesimistas.

2.- Acción decidida. El optimismo no es suficiente, debe ir acompañado de una acción firme para poder garantizar la recuperación. Debemos aprender a dejar atrás la comodidad del status quo y tomar decisiones difíciles. Recordando las palabras de Mark Twain que mantenía que si todo lo que hacemos es sentarnos en la ruta correcta y esperar que algo pase, lo hará. Seremos atropellados o al menos perderemos  una oportunidad. Pero ser decidido no es fácil, pero al serlo nos diferenciaremos de los demás, normalmente de forma positiva, y seremos beneficiarios del efecto “halo”: una consideración positiva mantenida a los ojos de los demás.

3.- Actitud moral. Utilizar el honor, la integridad, la lealtad y el comportamiento ético para guiar nuestras decisiones en situaciones complicadas facilita la toma de decisiones. Simplemente hay que hacer lo que es correcto y justo. Todas nuestras acciones traen consecuencias. Hay que considerar no sólo las que nos afecten a nosotros sino a los demás. 

4.- Tenacidad infatigable y determinación una vez que la decisión está tomada. La persistencia puede ser omnipotente. Hay que ser persistente pero saber cuándo hay que abandonar.

5.- Apoyo interpersonal. ¿A quién tenemos detrás de nosotros? Tenemos que recordar que las personas no debemos ser islas. Grandes fortalezas se pueden derivar del apoyo de otros. Debemos procurar rodearnos de personas compasivas. Saber cuándo tenemos que recurrir a los demás es un signo de sabiduría. Pero este apoyo hay que ganarlo y para ello debemos estar dispuestos a dar sin esperar nada a cambio. Es la mejor inversión externa que podemos hacer.

La resiliencia tiene un fondo biológico y psicológico y para poder desarrollarla tenemos que conocernos a nosotros mismos.

Sun Tzu escribió: ”Aquel que conoce al enemigo y a sí mismo nunca en cien batallas estará en riesgo”.

Los autores mencionados analizan en su libro cómo se puede vencer la indecisión e incrementar la responsabilidad personal y para ello plantea que hay que tener en cuenta los siguientes problemas:

a).- Miedo paralizante al fracaso. Como solución proponen recordar el siguiente principio de Nietzsche: “Aquello que no me mata me hace más fuerte”. Shane Parrish defiende que: ”Sólo porque hayamos perdido el camino no significa que estemos perdidos para siempre. Al final no son los fallos los que nos definen sino nuestra forma de responder a ellos”.

b).- Miedo al ridículo por ser diferente. No nos gusta que se rían de nosotros. La solución estaría en considerar que esto es un problema de ignorancia, ya que la mayor parte de las personas ridiculizan aquello que no entienden.

c).- Procrastinación. Esperar demasiado para actuar, por el deseo de esperar hasta que tengamos la certeza absoluta. La solución que sugieren los autores es que debemos comprender que casi todas las oportunidades vienen acompañadas de unos límites temporales. Si esperamos al momento de certeza absoluta, la ventana de oportunidad se irá empequeñeciendo, hasta que desaparece. Mark Twain decía que: ”Pocas veces era capaz de ver una oportunidad hasta que ésta había dejado de serlo”.

Si procrastinamos porque pensamos que una tarea es enorme podemos utilizar la técnica del “queso suizo” que recomienda Alan Lakein, experto en gestión del tiempo en su libro “How to get control of your time and your life”, que consiste en que en lugar de evitar una tarea porque consideramos que es inabordable podemos descomponerla en partes más manejables e ir trabajando en cada una de ellas secuencialmente.

d).- Exceso de información, espectro demasiado amplio o escasez de tiempo. En estos casos no hay que olvidar la regla del 80/20: el 80% de nuestros problemas proceden de un 20% de fuentes potenciales. Por tanto, en lugar de contemplar los problemas como algo universal y paralizante debemos centrarnos en la minoría de fuentes que pueden originar la mayoría de las complicaciones y luego, si lo consideramos adecuado, emplear los recursos en este 20%.

Otra alternativa consiste en practicar la ley  de la simplicidad o de la “Navaja de Occam”, que nos dice que cuando nos enfrentamos a distintos cursos de acción o conclusiones que compiten entre ello, hay que elegir el que presente el menor número de presunciones.

Como conclusión en el libro  se propone  que las 7 características de las personas altamente resilientes son:

1.- Optimismo.

2.- Acción firme.

3.- Honestidad.

4.- Tenacidad.

5.- Conexión interpersonal.

6.- Autocontrol.

7.- Pensamiento innovador, no dogmático y tranquilo.

Isabel Carrasco