Cómo superar un proceso de contratación puntilloso

El rigor en la contratación tiene que ver con la ralentización del tiempo que pasa en los procesos.

Algunas empresas llegan a realizar doce entrevistas para seleccionar al candidato para un puesto. ¿Es excesivo? La clave está en que el desgaste que sufre el profesional no mine su interés por el empleo.

¿Por qué se necesitan tantas reuniones y cometidos para contratar a un candidato? Ser entrevistado para un nuevo empleo puede parecer un trabajo en sí mismo. El proceso puede comenzar por una entrevista telefónica con un asesor de contratación, seguir con una reunión cara a cara y terminar con cuatro o cinco entrevistas con empresarios de la compañía, entrevistas de panel, pruebas y tareas.

El proceso puede durar meses y supone mucho trabajo para los candidatos, que tienen la posibilidad de recibir un cordial "no, gracias". "He oído hablar de empresas que realizan 12 entrevistas para un puesto y me parece ridículo", apunta Margaret Buj, coach de entrevistas.

Los números

¿Cuántas entrevistas son demasiadas? George Spencer, consejero delegado de Rentify, una empresa tecnológica emergente, declara que para los altos cargos su empresa realiza entre cinco y siete entrevistas. La primera, que lleva a cabo él mismo, dura 90 minutos. Más tarde, el candidato hace una prueba con un alto ejecutivo. Posteriormente, al solicitante se le hace un test de comportamiento y otro psicométrico. Lo siguiente es una entrevista telefónica.

 Las empresas deben reconocer cuándo una entrevista 

realmente no aporta más al proceso

Para terminar, el aspirante tiene un encuentro con el consejo y un ejercicio escrito. Spencer indica que hay varias razones por las que llevar a cabo este riguroso proceso: los altos cargos son buenos hilando historias y a los candidatos les gusta sentir que están siendo evaluados correctamente. También conviene pensar en el coste de la contratación; no sólo hay que tener en cuenta lo que se paga al asesor de contratación, sino el posible coste derivado de una mala elección.

Las estimaciones de a cuánto equivaldría este coste varían enormemente. El Instituto Británico de Colegiados en Personal y Desarrollo muestra una cifra relativamente baja, ya que considera que una mala contratación supondría una pérdida de 8.200 libras, cifra que ascendería a 12.000 libras en caso de cargos más importantes. En el extremo opuesto se encuentra Brad Smart, consejero delegado de Topgrading, una empresa de metodología para la contratación. Este afirma que el coste puede ser seis veces el salario base si se trata de un representante de ventas, quince veces si hablamos de un administrador y hasta 27 veces si es un ejecutivo.

Si consideramos tales costes, no es de sorprender que se realicen alrededor de cinco entrevistas para los puestos intermedios y los altos cargos. Milena Dulanovic, jefa de recursos humanos de la empresa europea de juegos sociales Nordeus, declara que en su empresa se empieza con cuatro rondas seguidas de presentaciones y entrevistas en equipo. Después, se celebra una comida o cena de equipo en la que "nos reunimos como grupo para deliberar si el candidato es la persona acertada".

Nigel Parslow, director general de la empresa británica Harvey Nash que se dedica a la búsqueda de ejecutivos, indica que hay que considerar otros factores, como el tipo de empresa.

Un proceso de contratación largo no tiene por qué ser un problema si se realiza correctamente y si todos lo saben desde el principio, afirma Elisabeth Marx, una consultora en liderazgo que también ha trabajado en la búsqueda de personal.

Las dificultades se derivan de un proceso que se alarga mucho más de lo que el candidato se esperaba. Las entrevistas infinitas, declara Marx, pueden ser un indicativo de una contratación vaga o de un desacuerdo y una incertidumbre interna sobre lo que se requiere del candidato. Cuando esto ocurre, el proceso puede estancarse, perder fuerza e incluso apagarse. En los peores casos, los candidatos no reciben ninguna noticia de que ha terminado el proceso de contratación para el puesto.

Las entrevistas infinitas pueden ser un indicativo

de una contratación vaga o de incertidumbre

Parslow indica que, si el proceso parece alargarse más de lo esperado, el candidato podría pedir que se le informara. Por su parte, las empresas tienen que saber reconocer la ley de los rendimientos decrecientes: "Son demasiadas entrevistas cuando no te aportan información nueva".

Buj señala que la organización puede facilitarles la vida a los candidatos. Por ejemplo, "si todas las entrevistas se fijan un mismo día, las personas no necesitan acudir varias veces a la oficina".

Además, los candidatos deben recordar que es un proceso bidireccional. Una serie caótica de entrevistas puede darles toda la información necesaria para conocer la calidad de la gestión, el proceso de toma de decisiones y para saber si quieren trabajar en esa empresa. Hoy, cuando todo el mundo puede opinar en internet, "un proceso de contratación vago suele dar muy mala imagen sobre la empresa", añade Marx.

Rhymer Rigby. Financial Times

Varias pistas sobre los nuevos "oasis de creatividad"

Emerge un nuevo "darwinismo empresarial" donde explorar originales ventajas competitivas es más importante que explotar las actuales; la diversidad manda en las organizaciones.

Hubo un tiempo en el que las compañías y los teóricos organizacionales explicaban claramente y con facilidad lo que esperaban de los empleados: las empresas eran sistemas jerárquicos en los que el estatus era importante y también un símbolo de reconocimiento. Los empleados respetaban esa jerarquía. La homogeneidad y la estabilidad en el lugar de trabajo era lo primordial, y esa estabilidad laboral moldeó la vida organizacional durante bastante tiempo. Pero los cuentos de hadas no duran para siempre.

La transición entre ese viejo mundo empresarial y uno nuevo, mutante y lleno de reglas desconocidas, que algunos economistas ya llaman la What a Fuck Economy, está en el núcleo de Cómo hacemos: estrategia, management y talento en la nueva organización (Temas), donde Andrés Hatum, profesor de la Escuela de Negocios de la Di Tella, analiza una docena de hechos estilizados para entender mejor este contexto cambiante y a veces caótico. Citando a Richard D'Aveni, el autor habla en la introducción de la "hipercompetencia", una versión acelerada de la competencia tradicional, "donde sostener la ventaja que nos ha hecho competitivos en su momento puede llegar a ser un ancla que nos hunda si no somos capaces de movernos rápidamente para generar una nueva ventaja que nos haga sustentables y nos permita sobrevivir". En otras palabras, emerge un nuevo "darwinismo empresarial" donde explorar nuevas ventajas competitivas es más importante que explotar las actuales.

Un aporte diferencial del libro es que recoge el trabajo de campo de más de diez años de entrevistas a CEO de empresas y organizaciones mundialmente famosas por su labor creativa. No es una tarea fácil seleccionar estos campeones: con una expectativa de vida de las empresas del S&P 500 que se redujo de 70 a 18 años desde mediados del siglo pasado, muchos casos de libros de negocios terminan quebrando a los pocos años de ser glorificados por los académicos y la prensa.

Como un antropólogo del nuevo contexto empresarial, Hatum va recorriendo en los distintos capítulos (algunos fueron adaptados de estudios de casos del autor para el Harvard Business Review Latinoamérica) las experiencias y lecciones del legendario restaurante El Bulli de Cataluña, de La Masía (la escuela de cracks del Barcelona Fútbol Club), de Disney, de Camper o de la agencia creativa de Barcelona SCPF. Quedaron fuera de este volumen sus trabajos sobre el Cirque du Soleil y el que está desarrollando actualmente sobre el grupo de Pedro Almodóvar, que fue adelantado hace dos semanas en Comunidad de Negocios de LA NACION.

De SCPF, que trabajó para marcas como Coca-Cola, Ikea y BMW, Tony Segarra, su director creativo, conversó sobre el "lado b" de uno de los mantras de las nuevas organizaciones creativas: el imperativo de la diversidad. "La diversidad en el talento te permite amalgamar, analizar y proyectar. Por eso hace falta crear el espacio donde ese talento pueda trabajar y generar resultados creativos." Sin embargo, dice Segarra, el talento diverso también tiene sus problemas, que él concentra bajo la etiqueta del "management de las susceptibilidades".

"Como director creativo, gran parte de mi tiempo pasa por estar detrás de la gente, liderando el camino entre los diferentes equipos. En una organización creativa, con talento diverso, hay que ser mitad estratega y mitad psicólogo para lidiar con tanta diversidad", explica.

Uno de los ejes favoritos de Hatum en el área de procesos creativos es el de la alta correlación -a menudo pasada por alto- entre pensamiento de largo plazo e innovación. Cuando toda la energía está puesta en cerrar los números de mañana, o de la semana que viene, se juega sobre seguro y no se toman riesgos. Por eso hay que generar espacios (físicos y en tiempo) para que estas dinámicas de largo plazo se multipliquen, incorporen exploración, toleren fracasos y, finalmente, produzcan resultados creativos extraordinarios.

No es fácil y hay que tener disciplina, convicción y espalda financiera para hacerlo. Una organización icónica que conjugó estas tres variables en forma virtuosa fue el laboratorio gastronómico El Bulli, donde Hatum pasó en su momento varios días estudiando las claves de su éxito creativo. No cualquier negocio puede darse el lujo de cerrar la mitad del año sus puertas y atender el tiempo restante sólo por la noche. Pero cuando la demanda por los productos del local en cuestión supera en más de 200 a uno la oferta, y cuando hay en cada temporada para elegir empleados y pasantes entre más de 5000 currículums, todo se hace más sencillo. Gracias a este éxito inusitado, El Bulli pudo en las dos últimas décadas dedicar la mitad del año a experimentar con nuevos platos que pasaban luego al menú, hasta que decidió cerrar.

Hatum se enteró de la existencia de El Bulli cuando el negocio todavía no era tan famoso, a través de sus alumnos en un curso que dio en Holanda. De inmediato se contactó con su creador, Ferrán Adrià, y acordó visitar su laboratorio en Barcelona, donde convivió con el cocinero y su equipo durante una semana. Fue amor a primera vista o, como lo describe Hatum, "la experiencia sensorial más fascinante" que haya tenido en su vida. "Adrià es comparado con pintores, directores de cine o escritores, ya está en otra liga a nivel creativo", destaca.

El autor cree que hay una relación muy directa e intensa entre el proceso creativo y la estrategia y visión de largo plazo. Que El Bulli cerrara seis meses al año para explorar suena completamente lógico si se considera la demanda enorme que tenía el establecimiento catalán. Pero no era una obviedad 25 años atrás, cuando Adrià anunció el esquema. "Hace falta una fuerte identidad organizacional para lograr esto", dice Hatum, y en las empresas argentinas, muy preocupadas en forma permanente por el corto plazo, esto se vuelve muy difícil.

La Masía, la residencia donde se forman los jóvenes talentos del F.C. Barcelona, es otro de los "oasis de innovación" estudiados in situ. De esta cantera salieron varios de los mejores jugadores de la última década, como Messi, Xavi o Iniesta. "La Masía ha sido una inversión que tuvo que pasar por varias tormentas, pero resistió generaciones gracias a una visión de largo plazo que ha dado sus frutos", se explica en el libro editado por Temas.

Cada Navidad, Hatum repite una costumbre que heredó de su madre: abre el jardín de su casa en Bella Vista a personas que están solas, para que pasen la Nochebuena en compañía. Se acercan decenas de invitadas e invitados referidos de amigos y de familiares, siempre distintos. Esta apertura a lo desconocido y a lo diverso está presente en las historias de "oasis creativos" del último libro del académico de la Di Tella, con pistas para sobrevivir a los embates inéditos de la What a Fuck Economy.

Sebastián Campanario   

Los "Superjefes" y la innovación y el aprendizaje

Sydney Finkelstein, como hemos visto en una entrada anterior, plantea, en su libro “Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent”, que los “superjefes” tienen la capacidad de: rodearse de los mejores y de  motivar a personas excepcionales para alcanzar lo “imposible”. Otras características que los definen son:

III.- MANTENER UNA ACTITUD ABIERTA A LA INNOVACIÓN

Los “superjefes” buscan siempre al talento más creativo disponible. Quieren sentirse sorprendidos  y deleitados por lo que sus “protegidos” son capaces de llegar a hacer. Les estimulan a que busquen nuevas oportunidades y a que, si es necesario, sean capaces de cambiar de dirección rápidamente. Es esta mezcla aparentemente imposible de visión sólida y apertura al cambio la que permite a los “superjefes” liberar un torrente de nuevas ideas entre sus profesionales y en el proceso lograr grandes éxitos para su organización.

La pregunta que el autor plantea es cómo pueden actuar los “superjefes”  ante este hecho aparentemente contradictorio. En algunos ambientes de trabajo nos encontramos con jefes que están abiertos a probar las sugerencias de sus colaboradores. Pero en la mayor parte de los entornos profesionales nos encontramos exactamente lo contrario: jefes que no están en disposición de aceptar nuevas ideas. Pueden hablar de innovación y de la necesidad de adaptación pero en realidad sólo desean que sus profesionales hagan las cosas de la forma en que se les dicen, con reglas, instrucciones, límites y metas claras y sin excusas. En el mejor de los casos los jefes relegan implícitamente la innovación a un segundo plano detrás del imperativo de hacer el trabajo. En lugar de incorporar la innovación en todos los niveles de la organización la contienen y restringen creando comités y equipos de proyecto dedicados exclusivamente al cambio.

Los “superjefes” actúan como hemos visto porque ellos son los primeros innovadores. Sus visiones no son recetas para mantener la inercia o para realizar mínimas modificaciones del estatus quo.  Son capaces de romper las reglas que imperan en sus sectores llegando a definir nuevas industrias o procesos. Cuando contratan a sus profesionales implícitamente les están invitando a que formen parte de una revolución y esperan que éstos sean tan visionarios como ellos.

La combinación de claridad en la visión junto a la innovación constante permite a las organizaciones dirigidas por “superjefes” mantener la innovación durante largos periodos de tiempo. Los profesionales se sienten libres para ser creativos y modificar los procesos relacionados con sus trabajos específicos.

En muchas organizaciones, por el contrario, nos encontramos con una marcada  división entre los ejecutivos “senior” que se ocupan de la estrategia y los directivos de nivel intermedio que se supone se tienen que ocupar de la “ejecución”. Los estrategas (pensadores) son los que tienen que ser innovadores, mientras que la amplia masa de los ejecutores se supone que lo que tienen que hacer es seguir las órdenes de los primeros. Los “superjefes” no están dispuestos a aceptar esta situación y esperan que todos los profesionales en todos los niveles piensen. En cualquier tarea, por mínima que parezca, se pueden introducir mejoras, por lo que todos los miembros de la organización son responsables de trabajar para conseguir un mejor futuro para la misma.

Los “superjefes” defienden la idea de que hay que defender la razón de ser o el porqué de su organización, pero que tienen que estar preparados para mejorar el cómo se obtiene esa visión.

La innovación se encuentra en el DNA de los “superjefes”. Existen tres tipos de acciones distintas que éstos emprenden para impulsar la innovación y la actitud abierta en sus colaboradores. Éstas son las siguientes:

1.- Fomentan constantemente la ruptura de las reglas y normas y la asunción de riesgos. Para ello son un ejemplo a la hora de trastocar las prácticas establecidas y de cuestionarse sus propias creencias.

2.- Eliminan las posibles fuentes  de ansiedad a las que se enfrentan los profesionales al hacer cosas nuevas. Consideran los fracasos como oportunidades escondidas y no sienten miedo de ellos ya que piensan que forman parte de los pasos que hay que dar en la ruta hacia el éxito. Neutralizan, también, el miedo al crear entornos de trabajo en los que la creatividad y la innovación puedan florecer.

Otra forma en la que los “superjefes” pueden ayudar a vencer las reticencias de sus colaboradores a innovar es mediante la creación de nuevas oportunidades en las que éstos puedan contribuir.

3.- Transmiten la idea a sus profesionales de que nunca hay que “dormirse en los laureles”. Los “superjefes” están siempre al acecho y la caza de nuevas ideas, productos, servicios,… Si sienten temor ante algo es a dejar de innovar y volverse complacientes con el estatus quo. Procuran, por tanto, enseñar a sus colaboradores a avanzar y a que inyecten creatividad en sus actividades cotidianas.

Los “superjefes” comienzan contratando personas con talentos inusuales y destacables, que en ocasiones pueden estar mejor dotados intelectualmente que ellos o que son sencillamente diferentes. Liberan, posteriormente su talento al inspirarles con una visión, alimentando su motivación y empujándoles al límite, mientras les facilitan la confianza y seguridad necesarias para destacar y por si esto no fuese suficiente les dicen: “Ahora debes repensar todo y cambiar el mundo”. Al final consiguen que sus profesionales cambien el mundo con sus aportaciones.

Lo que los “superjefes” nos ofrecen es una fórmula para crear organizaciones dinámicas, que nunca dejan de evolucionar, que se adaptan constantemente a las nuevas circunstancias y que son capaces de proyectarse hacia el futuro.

Finkelstein recomienda que para abrir nuestras organizaciones al cambio invitemos a nuestros profesionales a abordar conversaciones acerca de temas que parece que no se pueden cuestionar, a recompensar a aquellos que se atrevan a plantear los temas y problemas complicados, que realicemos una auditoría sobre cuál es nuestra actitud y nuestra forma de comunicar como directivos. No debemos temer lo que es nuevo. Debemos abrirnos, teniendo la seguridad de que nos mantenemos fieles a nuestros valores.

IV.- SER “MAESTROS”

Los “superjefes” utilizan una manera informal de enseñanza que recuerda al sistema empleado por los maestros y aprendices en la edad media. La mayor parte de los buenos jefes actuales dedican tiempo a enseñar y hacer de mentores de sus profesionales. Mantienen los circuitos de comunicación abiertos, hacen preguntas dirigidas a impartir sabiduría, acompañan a sus colaboradores en sus tareas cotidianas, visitan a los que ejercen sus funciones en la primera línea y ofrecen consejos valiosos. Los “superjefes” van aún más allá y se responsabilizan profundamente del crecimiento y desarrollo de sus profesionales, procurando prestarles su atención y enseñanzas diariamente.

Éstas son  las prácticas más importantes que subyacen en el modelo de “aprendiz-maestro”: el estar con los profesionales para conocerles y estar disponible para aclarar sus dudas. Mientras la mayoría de las organizaciones actuales se centran en acercarse al cliente, los “superjefes” procuran que en las suyas se produzca, también, el acercamiento a los colaboradores   y miembros de los equipos.

Los directivos tradicionales hablan de la importancia del coaching para sus subordinados, pero no dedican tiempo a ello. Esto ocurre porque piensan que las relaciones laborales tienen para ellos  un matiz puramente transaccional, ya que los profesionales reciben un dinero por hacer un trabajo. Si existe el coaching en sus organizaciones lo realizan especialistas contratados para unos objetivos concretos como por ejemplo ayudar a que los miembros de un equipo se lleven bien o preparar a un ejecutivo novel para un ascenso. No creen que sea una parte esencial de su trabajo. Los “superjefes”, por el contrario, no dudan en unirse a sus profesionales para realizar el trabajo, siendo ejemplo de cómo tienen que hacerlo y guiándoles en el proceso. Pueden hacerlo porque, no hay que olvidar, que son expertos extraordinarios en la materia y por tanto tienen lecciones muy útiles que enseñar. También, porque para la mayoría las jerarquías no son fundamentales y pueden llegar a pensar que son contraproducentes. Están tan centrados en interaccionar con sus colaboradores que pueden desechar todo aquello que pueda crear distancia física o emocional.

Una organización con una estructura relativamente plana y una cultura sin pretensiones facilita el que los “superjefes” mantengan ese contacto lo más directo posible con todos los profesionales, a todos los niveles, independientemente de la edad o experiencia.

Finkelstein tras analizar los métodos de enseñanza empleados por los “superjefes” llega a la conclusión de que no existe uno que predomine, sino que existen diversas metodologías: dedicar tiempo determinado para la enseñanza en grupos, trabajar independientemente con los profesionales, contar  historias o actuar como ejemplo.

Los “superjefes” transmiten varios sus lecciones a varios niveles:

a).- Conocimientos técnicos.

b).- Consejos sobre cómo liderar las organizaciones. Dan mucha importancia al talento, a la necesidad de buscarlo y de desarrollarlo.

c).- “Lecciones de vida”. Un aspecto que consideran fundamental es la disciplina: la importancia de trabajar duro para perfeccionar nuestras competencias y tareas y de mantenerse fieles a las creencias, valores y visión.

Adoptar el modelo de enseñanza de “aprendiz-maestro” puede parecer en la actualidad una idea loca. En nuestra economía del siglo XXI puede parecer que no es realista volver al siglo XV cuando nos enfrentamos a algo tan vital como el talento. Pero nos encontramos que en las organizaciones en las que los “superjefes” adoptan este enfoque los profesionales se benefician realmente de la interacción con sus directivos y el compromiso es mayor. 

Isabel Carrasco 

Superjefes. Cómo los líderes excepcionales dominan la gestión del talento

Sydney Finkelstein, tras más de 10 años de investigaciones revela en “Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent” cómo los grandes líderes tienen la capacidad de identificar a los profesionales prometedores y les inspiran a realizar un trabajo excelente, construyendo de esta forma organizaciones fuertes y potentes.

Los “Superjefes” son los grandes expertos en coaching, los que destapan y fomentan el talento y los que enseñan en qué consiste el liderazgo en la mayoría de las organizaciones. Ejercen de  maestros en el camino hacia el éxito extraordinario basado el triunfo de  sus profesionales. Consiguen que sus lugares de trabajo sean un foco de atracción de talento.

Estos “Superjefes” tienen una serie de características comunes y se pueden clasificar dentro de tres tipologías principales:

1.- ICONOCLASTAS

Están tan obsesionados con su visión que son capaces de enseñar de una forma intuitiva y natural fruto de su pasión y al servicio de la misma, de forma más inconsciente que metódica. Son los artistas de entre los “superjefes”. Su misión en la vida consideran que es expresar lo que sienten dentro de ellos, que el resto del mundo sepa lo que ven o sienten. Los colaboradores jóvenes los siguen para aprender a ser artistas creativos y los iconoclastas les acogen porque les ayuda a mantener su arte fresco y relevante.

2.- GLORIOSOS BASTARDOS

Su propósito fundamental no es el desarrollo de sus profesionales sino ganar, sin importar cómo y para ello puede exigir a sus colaboradores a trabajar sin descanso el tiempo que sea necesario. Pueden llegar a ser excesivamente egoístas, desconsiderados e insensibles pero pueden hacer que florezca el talento, en ocasiones, mejor que otros “superjefes”. Tienen algo que les hace gloriosos y es que son conscientes de que si quieren ganar necesitan contar con  los profesionales más cualificados y a los mejores equipos. Pueden ser egoístas y aspirar a la fama y a la gloria  para ellos pero perciben que el camino para lograrlo pasa por el éxito de los que les rodean. Por tanto enseñan a éstos lo que tienen que hacer para triunfar, les inspiran con ejemplos de lo que se siente y lo que significa ganar y les empujan a alcanzar niveles más altos de rendimiento. No les importa el desarrollo de sus colaboradores pero sorprendentemente consiguen crear profesionales “estrella”. Éstos no les van a querer, pueden detestarles, pero les respetan y cómo los “gloriosos bastardos” van a conseguir que su carrera vaya en ascenso agradecen la oportunidad de trabajar para ellos. Los talentos ambiciosos, también, hacen cola para trabajar con ellos. Según el autor, un ejemplo sería Larry Ellison el fundador de Oracle, nombrado por BusinessWeek como una de las personas más competitivas del planeta, que se jacta de haber inventado su propio estilo de management: la dirección a través del ridículo.

Éstos “superjefes” pueden no ser  agradables y empáticos, como esperamos  que lo sean nuestros jefes, pero son capaces de transmitir motivación, conocimientos, guía, libertad creativa y otros elementos necesarios para el aprendizaje y crecimiento de sus colaboradores.

3.- “NUTRIDORES”

La mayoría de los “superjefes” nunca soñarían con emplear la dirección por el ridículo y a diferencia de los iconoclastas y “gloriosos bastardos” se preocupan sinceramente por el desarrollo de sus colaboradores y se enorgullecen de su capacidad de hacerlo. Son “Nutridores” a diferencia de los mentores porque son capaces de mantener relaciones profundas con sus profesionales más inexpertos, son “jefes activistas” que están presentes de forma consistente y continuada para guiar y enseñar a sus colaboradores y se comprometen de forma activa con ellos para ayudarles a alcanzar el éxito.

Entre las características comunes que poseen estos tres tipos de “superjefes” están su:

a).- Extrema seguridad  y confianza en sí mismos, que puede llegar a parecer temeraria, para defender sus ideas. Casi universalmente suscriben el axioma: ”No hay problemas, sólo soluciones”.

b).- Competitividad. La necesitan, la persiguen y la crean.

c).- Imaginación. Los “superjefes” son visionarios. Dedican mucho tiempo a pensar en lo que podía ser y se centran en convertir sus sueños en realidades.

d).- Integridad. No entendida como honestidad en sentido coloquial sino la adherencia estricta a una visión central o a un sentido de uno mismo. Se mantienen leales a ellos mismos, a sus creencias y a sus valores.

e).- Autenticidad.

Finkelstein, como hemos visto plantea que los “superjefes tienen la capacidad de:

I.-  RODEARSE DE LOS MEJORES

En cualquier sector los “superjefes” buscan profesionales con cualidades inusuales que la mayoría de los jefes convencionales no valorarían. Quieren encontrar candidatos que no sean sólo los que puntúan alto en determinadas pruebas sino aquellos que poseen unas habilidades tan especiales que nadie se plantea examinarlas. No quieren personas que tengan mucho talento desean contar con colaboradores que tengan un talento inusual y que sean extremadamente buenos. No buscan líderes ordinarios sino movilizadores del cambio.

Aspiran a encontrar profesionales:

1.- Inusualmente inteligentes. Quieren que posean el tipo de inteligencia acorde con la clase de trabajo que van a desempeñar y por tanto les observan cuidadosamente durante los periodos de prueba.

2.- Creativos. No tienen por qué pensar como ellos, sino que sean capaces de manejar los problemas de forma original y diferente, que desarrollen líneas innovadoras de pensamiento y que apliquen de forma creativa sus conocimientos.

3.- Extremadamente flexibles. Los “superjefes” no están interesados en contratar a especialistas que sólo saben hacer una cosa. Buscan el tipo de brillantez que se puede aplicar a la solución de diversos tipos de problemas.

No es fácil para los “superjefes” encontrar profesionales, por lo que con frecuencia tienen que dar oportunidades a aquellos que tienen cualificaciones y antecedentes poco convencionales. En las entrevistas están interesados en observar cómo los candidatos reaccionan ante preguntas inesperadas ante las que no pueden estar preparados.

La mayoría de los directivos aunque defienden que están interesados en contar con los mejores profesionales en la realidad no se sienten muy cómodos con ellos. No se sienten bien dirigiendo colaboradores que parece que entienden  la tarea a realizar mejor que ellos y  que por tanto sus contribuciones son superiores a las suyas. No saben qué hacer con propuestas de subordinados que son demasiado originales o inesperadas. Pueden terminar sintiendo que pueden llegar a ser reemplazados por aquellos a los que han contratado y promocionado. Por lo tanto pueden terminar seleccionando inconscientemente profesionales más mediocres. Los jefes muy egocéntricos son un ejemplo extremo: no son capaces de tolerar a colaboradores cuyas competencias puedan suponer cualquier tipo de rivalidad.

Los “superjefes”, por el contrario, no tienen estos problemas. Tiene la suficiente confianza en sí mismos como para no sentirse amenazados por la inteligencia sobresaliente, la sorprendente creatividad o las personalidades extremadamente atractivas. Son lo suficientemente arrogantes como para pensar que no pueden ser desbancados. No tiene problemas con subordinados que son mejores que ellos, quizás porque, en el fondo,  piensan que nadie puede ser mejor que ellos. Disfrutan con el reto que supone contar con mentes especiales. Encuentran irresistible el que  alguno de sus colaboradores pueda ofrecerles la oportunidad de mejorar su entendimiento, hacer las cosas mejor  o de encontrar una solución más efectiva a los problemas.

Aprecian el  talento destacado, no sólo por los beneficios que éste puede aportar a la organización sino porque disfrutan con la inyección de energía que este talento inusual ofrece. Cuando los “superjefes” ven que sus colaboradores destacan piensan que se va a reflejar positivamente en su imagen como líderes y por tanto va a resultar más sencillo seguir atrayendo más profesionales como ellos.

La extremada confianza que tienen en sí mismos significa que siempre va a existir un hueco para que existan otras “estrellas” a su alrededor. Sienten que colaborar con estos individuos extremadamente capacitados y brillantes sólo es apropiado para alguien como ellos. Los únicos que se pueden sentir amenazados y considerarlos como rivales son los “gloriosos bastardos”.

Esta seguridad en sí mismos les permite, también, adaptar sus organizaciones para utilizar adecuadamente a sus brillantes nuevos colaboradores. No dudan en adaptar la descripción del puesto de trabajo para que se ajuste al profesional en lugar de hacer que éste se adapte al puesto de trabajo. Si ven que los resultados no son los esperados están dispuestos a dar una nueva oportunidad en otro puesto.

Las personas con talento se sienten atraídas por jefes que aprecien sus extraordinarias capacidades y son conscientes de que trabajar con un “superjefe” les genera una reputación mágica y que suelen obtener grandes éxitos. De esta forma se va generando un entorno de talento que va atrayendo a nuevos talentos y pronto el “superjefe” se convierte en alguien con el que cualquier “estrella” ascendente quiere trabajar. La belleza de ser un imán de talentos es que aunque se pierdan algunas de las “estrellas” que partirán hacia mejores oportunidades se va a ir regenerando el talento con las nuevas incorporaciones que seguirán siendo excelentes.

II.- MOTIVAR A PERSONAS EXCEPCIONALES PARA ALCANZAR LO “IMPOSIBLE”

En ocasiones los “superjefes” producen en sus colaboradores un fenómeno similar al “síndrome de Estocolmo”: éstos están dispuestos a esforzarse hasta el límite de sus fuerzas por sus “superjefes”, pero en lugar de sentirse resentidos por ello sienten una gran lealtad hacia ellos. Harán lo que sea necesario para no defraudarles y aspiran complacerles, no sólo porque estén completamente de acuerdo con la visión de sus jefes, sino porque quieren sentir que éstos acertaron al seleccionarles para el puesto.

Los “superjefes” saben que para triunfar necesitan tener el mejor equipo, lo que no implica sólo talento comprometido, sino talento con energía y pasión. La mayoría de los profesionales que pertenecen a la generación de los llamados “millennials” buscan sentirse parte de algo que tenga sentido. No están interesados en el “trabajo” exclusivamente, quieren sentir pasión por él.

Los “superjefes” para conseguir “lo imposible” son muy exigentes con sus colaboradores, ya que esperan de éstos un desempeño de primera clase. No dejan que sus profesionales “se duerman en los laureles” sino que siempre están incrementando sus expectativas con respecto a ellos.  Quieren comprobar hasta dónde pueden llegar, para lo que les tratan como si fuesen atletas olímpicos que tienen que ir más allá de sus límites para desarrollar todo su potencial. Les sacan de sus zonas de confort como están dispuestos a hacer ellos mismos. No temen a las críticas por esta actuación como se evidencia por su negativa a moderar sus estándares. Si un profesional no cumple sus expectativas deja de interesarle.

Estas duras exigencias pueden ser contraproducentes y conducir al “burnout” y al desencanto en muchas organizaciones de alto rendimiento. En ocasiones en las empresas lideradas por “superjefes” se producen abandonos, pero los que permanecen lo hacen desarrollando un lazo emocional más profundo con éstos. Esto ocurre porque aunque mantienen un nivel de presión muy alto son capaces de inspirar al profesional para que desarrolle todas sus capacidades para lograr ser mejores. Consigue que tengan gran seguridad en sí mismos y que crean en lo que pueden llegar a alcanzar.

Los “superjefes” son imanes de talento, también, porque son capaces de visualizar las posibilidades futuras de una forma atractiva y sugestiva. Sus visiones son únicas, auténticas y consistentes  y buscan tener un impacto. Son genios de la motivación y quieren obtener el 100% de la dedicación y atención de sus colaboradores. Éstos son conscientes de que están trabajando para un jefe muy especial, alguien que está cambiando las reglas, que no tiene miedo de asumir riesgos, que se preocupa intensamente de lograr alcanzar objetivos más altos y que invita a sus colaboradores a tomar parte de ese proceso. Cuando un jefe como el descrito da órdenes o como es más frecuente inspira no se percibe la presión hacia un alto desempeño como algo tedioso o no deseado, sino como parte de una misión extraordinariamente importante y excitante y los profesionales asumen totalmente esa misión y están dispuestos a hacer todo lo necesario para alcanzarla.

Es la combinación de las altas expectativas de los “superjefes” y las aspiraciones lo que posibilita que las personas excepcionales que trabajan bajo su influencia hagan cosas imposibles. Se convierten en adictos del éxito y buscan tareas cada vez más retadoras.

Isabel Carrasco

¿Hasta qué punto debes tensar una relación laboral tóxica?

Ser prisionero de un empleo, actividad o empresa que aborreces resulta insostenible. Aprende a diseñar la alianza con tu compañía y valora qué quieres y necesitas para no estancarte y no caer en la frustración.

Una compañía de alimentación dedicada a las pizzas, entre otros productos, utiliza estos días un anuncio cuyo lema es "una buena base lo es todo". En el spot se ironiza acerca de una incipiente relación laboral tóxica entre un candidato que empieza a trabajar y su jefa. Durante la conversación inicial, el empleado le dice a su superior que piensa robar todo el material de oficina que pueda; que cuestionará su liderazgo; o que tratará de dejarla en evidencia... Su jefa responde que no piensa pagarle las horas extra; que se apropiará de sus méritos profesionales; y que se aprovechará de la escasez de ofertas de empleo para no subirle el sueldo en los próximos ocho años... Se trata de una caricatura grotesca, pero que, desgraciadamente, tiene algunos puntos en común con la realidad frustrante que viven muchos profesionales en sus compañías y que les lleva a aguantar en un trabajo que aborrecen, en una empresa en la que no confían, en un puesto que no les aporta desarrollo profesional, con jefes que hacen su vida imposible...

Y viceversa: compañías que no esperan gran cosa de sus empleados, que no están dispuestas a promocionarlos ni a recompensarlos y que no quieren saber nada acerca del compromiso o la lealtad.

En todo caso, la base profesional que presenta la caricatura del spot no es un buen comienzo laboral... Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, se refiere a la necesidad de "diseñar la alianza", que significa preguntarse qué es lo que una empresa espera de nosotros; qué esperamos de la organización en la que trabajamos, y qué pretendemos conseguir con esa relación profesional.

Nekane Rodríguez, directora general de Lee Hecht Harrison, cree que lo primero que debemos preguntarnos es por qué aguantamos en un trabajo que no nos aporta nada y del que nada esperamos. Puede ser por un salario, por comodidad o por miedo al cambio... Convertirte en prisionero de tu empleo depende en gran medida de tus prioridades: quizá esa empresa cubre una serie de necesidades que compensan otros aspectos de tu vida, o tal vez es que te da miedo irte y cambiar.

Rodríguez opina que "si esa actividad que aborreces te ayuda a cubrir necesidades que consideras más importantes que el propio trabajo, entonces puedes encontrar una razón convincente para permanecer en ella". Es lo que José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, denomina una "posición existencial", y que se refiere a que "se puede ir más allá del homo economicus, que necesita satisfacer una necesidad. Puede haber algo más".

¿Qué te motiva?

El elemento económico sigue siendo uno de los principales cuando se habla de motivación, pero su impacto es a corto plazo, y más pronto que tarde se interioriza o se olvida. Las empresas deben trabajar con otros elementos cuyos efectos son a largo plazo. El salario, más que una motivación, es un básico, del mismo modo que el lugar de trabajo y los recursos para desempeñar una actividad excelente.

Tampoco el reconocimiento verbal basta. Sólo con eso no se ilusiona. Si el dinero no motiva y la palmada en la espalda no funciona, queda la carrera profesional. Pero gran parte de las organizaciones ya no son capaces de ofrecer las carreras que satisfacen a la gente. Muchas empresas lo explotan desde el punto de vista de la comunicación, pero no lo pueden llevar a cabo.

En todo caso, cuando ninguna de las dos partes (empresa y empleado) aportan gran cosa a la relación laboral, Gasalla cree que "la cuerda del desinterés puede estirarse mucho, hasta que una de las partes ve que no le merece la pena. No existe atención ni intención, ni se pone en marcha ninguna energía. Aparecen la abulia y la apatía".

Nekane Rodríguez añade que "si es por miedo o por pereza hacia el mundo exterior, la cosa cambia. Cuando un puesto no te permite atender a aquello que es importante para ti como persona o en lo que se refiere a tu desarrollo profesional, debes marcharte".

Cómo evitar un 'sincericidio'

Parece claro que el anuncio de pizza en el que empleado y jefa se dicen ciertas verdades a la cara es un ejemplo de claridad agresiva. Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, cree que decir lo que se piensa, pero con buenas formas, es bueno, siempre que se sea asertivo:

◾Hay que ser claro, honesto y sincero. Si se cuidan las formas, suele ir bien. Pero ser como en el anuncio es un 'sincericidio', una especie de suicidio profesional.

◾El polo opuesto es ir de falso y de pelota. La sinceridad es el punto medio.

◾Las primeras impresiones determinan las futuras relaciones y la calidad de éstas. Se debe cuidar el comienzo.

◾Los vínculos y las relaciones se fortalecen si existe confianza mutua.

Hablar claro a tu jefe

Cuando tengas la oportunidad de decirle a tu jefe lo que piensas de él o lo que opinas sinceramente de la compañía debes valorar si quedarte a gusto te compensa o puede costarte caro. Ten en cuenta que no existen los paraísos laborales en los que prima el buen rollo y todo es perfecto. Desconfía de lugares excesivamente 'buenistas'. Pero tampoco te instales en la queja permanente.

◾Si te decides a hablar claro, la queja debe ser concreta, porque cuando se emite, el objetivo es que algo cambie. Cuanto más concreta sea, más fácil será lograrlo. En la esencia de la queja se esconde un germen de mejora.

◾Hablar con sinceridad extrema a tu jefe tiene que ver con la asertividad, que es la capacidad de decir lo que piensas y sientes, buscando la forma, la manera y el lugar. Evita el 'vómito tóxico'.

◾Un arranque de sinceridad de este tipo debe basarse siempre en hechos, y nunca en juicios o interpretaciones.

Tino Fernández

Cómo serán los espacios de trabajo más allá de 2020

Una forma distendida de trabajar, al aire libre.

Con el título "El trabajo más allá del 2020" se celebró la Workplace Conference organizada por 3g office en la sede de Globant de Núñez, con una serie de presentaciones sobre la relación entre espacios, personas y tecnología, y un panel de expertos locales sobre innovación en el workplace.

Para novedades, los clásicos. Así reza un conocido principio, y para saber de qué se está hablando y qué se viene en el mundo del Facility Management (gestión de instalaciones corporativas) y en particular del workplace (diseño de espacios para oficinas corporativas), la conferencia anual organizada por 3g office permite oír y compartir distintos puntos de vista sobre la gestión de espacios corporativos.

Este año, Francisco Vázquez, presidente del grupo 3g office, invitó a reflexionar alrededor de una pregunta principal: ¿cómo trabajaremos más allá de 2020? En particular, considerando que en el año 2020 los llamados millennials -integrantes de la generación digital nativa- tendrán una edad media de 30 años y estarán ocupando posiciones directivas y gerenciales. Podemos entonces preguntarnos hoy qué espacios estaremos diseñando para entonces.

Guillermo Willi, Chief People Officer de Globant, dijo que consideran clave sus espacios para generar lugares adecuados para sus empleados, pero su diseño surge como una natural consecuencia de su visión y de sus valores, y no de meras modas o copias superficiales. Como muestra, el original tobogán en sus oficinas de Bogotá o las vitrinas con caracoles en las de Mar del Plata. La fórmula de Globant para generar innovación está basada en sus valores compartidos, la motivación intrínseca que generan en sus colaboradores y sus originales métodos de generación de ideas. Sus espacios y sus procesos están orientados a generar ideas, y a convertir esas ideas en realidad.

Mariela Mociulsky, licenciada en Psicología y directora de Trendsity, consultora de investigación e innovación, presentó las "Tendencias en un mundo acelerado". En primer lugar asistimos a un entorno de "fronteras porosas". Los límites de distintos conceptos se desplazan: adentro-afuera, público-privado, femenino-masculino, productor-consumidor. Esto influye en el diseño de los espacios y en sus usos.

Otra tendencia se puede definir como "raíces móviles". Los sucesivos cambios generan una constante necesidad de definición y redefinición de la identidad. Esto puede llegar a ser muy angustiante: hay una apremiante necesidad de encontrar y reencontrar nuestras raíces y de anclar. En distintos productos y servicios observamos una tendencia a lo local y a lo retro: el pasado es conocido, y el futuro es incierto. A la hora de diseñar el espacio laboral es más imperioso que nunca hacerlo en forma coherente con los valores de la empresa.

Otra tendencia que marca nuestro tiempo es la "neoconectividad": se redefine el significado de pertenencia social, cultural y los modos de relacionarnos. Y como cada vez tenemos necesidad de ser más productivos, en las empresas surgen mayores y más novedosos "espacios de descompresión productiva". De estas cinco tendencias y de este nuevo contexto surgen nuevas expectativas: mayor relevancia, transparencia, diálogo y compromiso en las relaciones con el cliente y con el colaborador.

Beatriz Lara, tecnóloga y transformadora en Imersivo, invitó a reflexionar sobre cómo será el mundo en los años 2020-2030. Así, nos planteó diversos posibles escenarios: un mundo en fluctuación, un mundo en crisis y un mundo sostenible. Este último es deseable, pero requiere construirlo. Una compañía conectada fomenta el trabajo colaborativo y genera gran impacto en el cliente. Por lo tanto, la transformación digital es parte esencial del portfolio de innovación.

Innovación, siempre

García Resta, subsecretario de Proyectos Urbanos del GCBA, presentó el proyecto: "Parque de la Innovación". El mismo tiene por objetivo reunir en un mismo espacio actividades de alta tecnología, centros de investigación, empresas, universidades y organismos financieros; facilitar contactos, promover sinergias; retener talentos en la Argentina y generar un ecosistema de innovación mediante la reunión de las empresas con el Estado y las universidades.

Estará en el terreno que actualmente ocupa el Tiro Federal Argentino. Su ubicación es estratégica por su cercanía a la Ciudad Universitaria y al río. De hecho pretende ser, además de un lugar de conexión con las universidades, un puente de conexión de la ciudad con el río.

Se trata de un proyecto de largo plazo, cuyo impacto esperado en el octavo año incluye la creación de 4200/7300 empleos directos, 1400/2200 nuevos investigadores, 120/187 nuevas empresas, y generación de valor en investigación y desarrollo, que podrá medirse mediante el incremento en la cantidad de patentes y la disminución de la tasa de mortalidad de las pymes.

Antonio Heras, director de Smart Working, propuso la transformación digital, el trabajo flexible, más metros cuadrados destinados al trabajo en forma colaborativa y menos al espacio privado, cercanía, jerarquías planas, estandarización de los puestos de trabajo, espacio coherente con los valores de la empresa y con la marca, puestos no asignados, foco en el bienestar de los empleados (comida saludable, sillas ergonómicas, servicios especiales como masajes y otros), integración, eliminación de los despachos privados y cerrados, ambientes especialmente diseñados para socializar y conversar, puntos de encuentro, espacios especiales para trabajar con mayor privacidad y concentración cuando se requiere, espacios informales.

Mientras el equipo de 3g continúa su maratónica gira por el mundo, los facility managers argentinos quedamos a la espera del WPC Buenos Aires 2017.

Álvaro Feuerman  

Cosas que los exitosos se niegan a creer

Para lograr cosas diferentes primero hay que creer en cosas diferentes. Cualquiera sea su profesión o negocio, todos los que han logrado éxito tienden a creer y pensar  muchas cosas parecidas.

También cada uno de nosotros puede optar por pensar y creer en forma diferente a la mayoría de la gente. Ese proceso comienza adoptando un determinado criterio. Estas son las cosas que los exitosos nunca piensan:

1. "Alguien está impidiendo que progreses"

Tal vez alguna persona haya arruinado una oportunidad o bloqueado una idea o usurpado algo que nos pertenecía. Tal vez la pareja no compartía el entusiasmo. Tal vez los posibles clientes no fueron lo suficientemente inteligentes como para reconocer el valor que ofrecías. Nada de eso importa. Uno no puede controlar a otra gente. Solo a uno mismo. Cada vez que fracases piensa que la culpa es tuya. No solo es una manera inteligente de pensar sino que casi siempre es así. Solo ocasionalmente algo fuera de tu control puede provocar que falles, pero en la gran mayoría de los casos la raíz del fracaso está en vos. Y está bien que así sea toda persona exitosa fracaso muchas veces Muchos fracasan más veces que vos. Por eso es que son tan exitosos hoy. Entonces acepta cada fracaso. Hazte cargo, aprende de él Harás lo que sea necesario para que las cosas salgan bien la próxima vez. Nunca piensas que la culpa de otro. Si lo haces, lo volverás a hacer.

2. "Parece que las buenas oportunidades nunca se me presentan a mí"

Somos muchos en el club. No importa cómo se vea desde afuera, a nadie le son dadas oportunidades que no merecen. Las oportunidades se ganan. Y aunque alguien haya obtenido una oportunidad que creías que merecías vos, no puedes cambiar ese hecho, de modo que a otra cosa. Tal vez, años atrás, sí tuviste que esperar: ser aceptado, ser promovido, ser seleccionado o ser descubierto. Pero aunque eso haya sido verdad, ya no lo es. El acceso a las oportunidades es casi ilimitado Te puedes conectar con casi todo el mundo a través de los medios sociales. Puedes crear y vender sus propios productos, desarrollar y distribuir tus propias aplicaciones, encontrar tu propio financiamiento o dirigirte a la persona adecuada y de paso ayudarla a lanzar un producto nuevo. No necesitas esperar que alguien venga a darte una oportunidad, que, dicho sea de paso, es lo que han hecho los exitosos durante siglos. Lo único que te impide aprovechar una oportunidad es tú mismo y tu disposición a intentarlo. Las oportunidades no te las va a dar nadie. Las oportunidades se toman.

3. "Yo trabajaría más si supiera que vale la pena"

Alguna vez escucharse decir a alguien. Si supiera que me van a aumentar, entonces estaría dispuesto a trabajar más" o "Si supiera que mi startup va a triunfar estaría dispuesto a meterle más horas de trabajo?" o "Si supiera que la recompensa va a ser grande, pondría más sacrificio de mi parte." Los empleados exitosos se ganan las promociones y los sueldos más altos primero trabajando más; dicho de otro modo, de ganan su éxito. Las empresas exitosas logran más ganancias entregando mayor valor primero; se ganan el éxito. La gente exitosa, en todas las áreas de la vida, consiguen más trabajando mucho más antes de ver los posibles premios. Se ganan el éxito a través de esfuerzo y sacrificio. Mucha gente espera obtener más antes de siquiera considerar hacer más. Primero decide cómo defines el éxito. Luego piensa en la remuneración no como en el impulso o requisito para el esfuerzo excepcional sino como una merecida recompensa.

4. "Si tuviera tiempo"

Seguro que sí. Tienes la misma cantidad de tiempo que todo el mundo. El tema es cómo decides usarlo. Por ejemplo, cualquiera puede crear un plan. Pero mucha gente no se asegura de que cada tarea dure sólo lo que tiene que durar. Muchos llenan un casillero simplemente porque ese es el tiempo asignado. No ajustes tu esfuerzo para que llene un lapso Hz todo lo más rápida y eficientemente que puedas. Luego usa el tiempo "libre" para hacer otras cosas con igual rapidez y eficiencia. Nunca pienses que el tiempo te controla; piensa, mejor, en cómo puede controlar tu tiempo. Cuando hagas eso te darás rápidamente cuenta de que tienes más tiempo del que creías.

5. "Si tuviera algún talento especial"

Es fácil, y muy tentador, suponer que los exitosos tienen algo intangible que es excepcional  ideas, talento, empuje, habilidades, creatividad, etc.  Que tú no tienes. En realidad, eso raramente es cierto. El talento se revela sólo a posteriori. El éxito nunca está asegurado. Se ve así luego de que se logró. Por supuesto que otra gente puede tener habilidades que tú no tienes, el menos no todavía, pero tú tienes habilidades que otros no tienen. No hace falta tener un don. Sólo hace falta uno mismo y la disposición a poner una tremenda cantidad de trabajo, esfuerzo y perseverancia, porque es de allí de donde sale el talento.

Nunca pienses en lo que no tienes. Enfócate en lo que sí tienes. Y, más importante, en lo que estás dispuesto a hacer que otros no hacen. Ese es tu verdadero don y es un don que se nos ha dado a todos. Sólo hay que usarlo.

Fuente: Mercado

Las técnicas de neurociencia: herramientas clave para lograr una negociación efectiva

El 85% de las decisiones son inconscientes. En el proceso de negociación la parte emocional juega un papel fundamental.

El neuromanagement se ha consolidado en los últimos años como una disciplina resolutiva en la negociación, que permite aplicar el conocimiento de la Neurociencia a la dirección y gestión de las organizaciones. Utilizando sus técnicas es posible mejorar tu conocimiento emocional para empatizar con el receptor y conseguir resultados efectivos.

Conocer el funcionamiento del cerebro a la hora de tomar decisiones permite identificar nuevas estrategias de negociación a través del inconsciente.  Este hecho apela a las emociones de los usuarios y a los procesos internos que aceleran el proceso de toma de decisiones. Según el último estudio interno realizado, el 85% de las decisiones que tomamos son inconscientes, debido a que la parte emocional, además de la racional, juega un papel crucial  en el proceso de la negociación.

Todas las técnicas de la Neuronegociación como el manejo de la PNL, la gestión emocional y el neuromanagement permiten desarrollar nuevas técnicas de comunicación B2C que concluyen en un proceso de negociación resolutiva.

La empresa iiR España, comprometida con la formación y el desarrollo empresarial, ofrece un curso de Técnicas de Neuronegociación con el objetivo de enseñar a los directivos de las organizaciones las claves para entrenar y aplicar las técnicas de neuronegociación para lograr resultados efectivos.

Cómo incorporar los conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro humano a la Negociación:

• Si el 85% de las decisiones son inconscientes,  no negociamos con lógica, sino en base a  las redes neuronales que el cerebro ya tiene almacenadas.
• Las emociones están en la base de las negociaciones. Cuando negocias te ves inmerso en una mezcla emocional que disminuyen tu objetividad. 
• Sé consciente de la manera en la que tomas decisiones. 
• Entiende el funcionamiento de tu cerebro y el de tu contraparte. 
• Utiliza las técnicas que te permiten controlar tu mente y la del otro: el Neuromanagement, la PNL y la Gestión Emocional. 

Fuente: iiR España 

Menos estrés, más salud organizacional

Una encuesta realizada por la American Psycological Association demostró que el estrés negativo relacionado con el trabajo es un tema crítico: más de un tercio de los empleados norteamericanos reportaron padecimiento de estrés crónico en el trabajo y sólo el 36% expresó que las organizaciones les brindaban recursos suficientes para manejarlo.

Se calcula que el costo del estrés negativo para las organizaciones es de 300.000 millones de dólares anuales por mayores costos médicos como por la pérdida de productividad. Es insoslayable la responsabilidad en el liderazgo directivo. 

En cuanto a América latina, las cifras son imprecisas, pero se proyectan como considerables. Tampoco existe una conciencia en general en los líderes de equipos o equipos de líderes sobre cómo impactan sus decisiones, estados de ánimo, comportamientos o declaraciones, en la salud de sus empleados y ciudadanos.

Lentamente, la evolución humana, sea en lo individual, grupal, organizacional o social, tiende a la superación. En su innovadora pedagogía logosófica, Carlos González Pecotche afirmaba que "perfeccionamiento también significa simplificación, intensidad y velocidad". Actualmente hay profundas investigaciones sobre el poder de lo simple y hasta quienes buscan definir sus leyes. Podemos puntualizar algunas de ellas:

-Veloz o rápido no es apurado, ya que sistémicamente apurado es lento: las resistencias mal manejadas suelen hacernos avanzar los cambios dos pasos adelante y uno atrás, o dos atrás y uno adelante, como en el juego de la oca.

-Sin un enfoque de simplicidad, lo complejo se torna complicado, alejándonos de la salud en ese preciso momento. La simplificación es, pues, el primer paso para la salud, de la misma forma que el foco en la salud es el primer paso para que la complejidad no sea un problema.

-Potenciales fuentes de estrés negativo existen siempre, el tema es cómo lo manejamos en forma individual y colectiva con los recursos internos que se cuenten.

-Los desafíos, por ejemplo, suelen ser grandes motivadores cuando los líderes que los proponen brindan un marco de contención y apoyo, tanto en el lanzamiento como en su seguimiento.

-La previsibilidad y disciplina son otros indicadores de salud organizacional: hasta los equipos deportivos de alto rendimiento han tenido necesidad de reforzar la consistencia y el alineamiento internos, entre sus cúpulas de directivos y la disciplina de sus planteles.

Entre muchas definiciones, el estrés en el trabajo (privado o público) puede ser caracterizado como una serie de respuestas físicas, emocionales, cognitivas o conductuales que surgen cuando los requerimientos de un puesto no son compatibles con las necesidades, capacidades o los recursos de un colaborador, se trate de un área en funcionamiento o en proyectos específicos.

Las demandas y los requerimientos -lo que técnicamente podríamos llamar la correlación puesto /perfil o su brecha- son sólo un ingrediente de varios más que imperan en determinadas situaciones, y que nos llevan a desequilibrios y ausencia de salud.

También pesan el balance entre percepciones de esfuerzo y recompensa, el grado de involucramiento en decisiones y control que tenemos sobre nuestras responsabilidades, procesos y resultados; la presencia o ausencia de las redes de vínculos de apoyo de otros, el grado real de trabajo cooperativo en todas direcciones, el ambiente, la percepción de estabilidad en la propia labor (concretamente, el miedo que genera). Y muy especialmente, el estilo de gestión y liderazgo de aquellos que ocupen el "vértice" del sistema en cuestión, la confianza que este estilo inspire, el sano sentido del humor como síntoma positivo, etcétera.

Por último, la percepción, comprensión y gestión de los procesos de cambio, pues cuando se transita un proyecto de transformación, un grado extra de tensión añadido a esa especie de ansiedad organizacional se suma a cualquiera de las dimensiones recién mencionadas hasta que tomemos conciencia de nuestro rol como habilitadores-sponsors o de agentes de cambio.

Nada serio puede salir de intentar aumentar en forma ficticia el compromiso o "engagement" si las dimensiones de la salud organizacional no están evaluadas y representadas en algún tipo de coeficiente que marque esta patología organizacional y se comprometa, decididamente, en un proceso de cambio saludable.

Pablo Barassi. CEO de Integrar Recursos Humanos y docente universitario