Transformación digital: ¿Qué se puede hacer desde RRHH?

Mucho se habla en los últimos tiempos de digitalización y de transformación digital y creo que el hecho de que ha venido para quedarse, es un aspecto ya asumido por todos. En este nuevo entorno por tanto parece claro que aquellas empresas que no formulen su negocio, tomando en consideración este ecosistema digital, van a tener complicada la supervivencia.

En este contexto, existe también un creciente consenso respecto a que la función de RRHH se encuentra en un momento cumbre en lo que se refiere a su papel y posicionamiento en la tangibilización de la mencionada estrategia digital, siempre y cuando esta traiga consigo un pequeño proceso de transformación (o grande, dependiendo de su punto de partida).

De cualquier forma, el actual formato deseado por RRHH implica necesariamente actuar “digitalmente”, dado que esta función ha pasado de ser un garante / gestor de procesos transaccionales a convertirse en un socio de negocios (que ahora son digitales en todo o en parte).

Tomando en consideración este racional expuesto, el papel de RRHH en la transformación digital de cada empresa, aun cuando deba tomar en cuenta el modelo de negocio de la misma, en lo que se refiere a digitalización nos vamos a encontrar con al menos 3 factores que recurrentemente van a tener que ser expresamente considerados para aclarar no sólo los “qués” sino también los “cómos” de papel de RRHH:

¿Qué transformación digital aborda la empresa y para qué?

¿En qué debe trabajar RRHH para apoyar la transformación digital de la empresa?

¿De qué manera puede transformarse y evolucionar la función de RRHH?

Para dar respuesta a las dos primeras cuestiones ¿Qué transformación digital aborda la empresa y para qué? y ¿En qué debe RRHH trabajar para apoyar la transformación digital de la empresa?, lo primero que en nuestra experiencia tenemos que definir es el concepto de “transformación digital”. Aunque también es un tema manido y del que podemos encontrar múltiples definiciones, no es menos cierto que todas coinciden en dos aspectos clave: es algo más que un proyecto y que, aunque suele estar relacionado (y según el caso), la transformación digital no implica la implantación de herramientas digitales.

Citando a África Muñoz, que a su vez recoge la cita de Brian Solis, la transformación digital es “The realignment of, or new investment in, technology and business models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer experience lifecycle”

Es decir que mediante interpretación libre, la transformación digital se basa en definir o identificar un modelo de negocio competitivo basado en la tecnología y/o con el apoyo de la misma, y con foco en la interacción digital eficiente de y con los clientes. En resumen, qué voy a hacer con mi empresa en un mundo digital y a todos los niveles (productos, procesos, servicios, proveedores, partners, clientes…), obviamente generando valor añadido, para la propia empresa y sus relaciones.

Bajo estas premisas bajo mi punto de vista aplicaría una reformulación desde la óptica de RRHH, reformulación que se traduce en ¿qué debe hacer Recursos Humanos para apoyar esta estrategia?  porque en definitiva la misión de RRHH en este punto es asegurar que la empresa disponga de los recursos necesarios, en el momento y lugar que los necesita. Y la dificultad radica no sólo en ser conscientes de esta máxima (que por otro lado es connatural a la función), sino en poder llevarla a cabo, en tiempo y forma teniendo en cuenta la carga emocional que conlleva la gestión de personas.

Una vez llegados a este punto, el problema de fondo radicará en el análisis de una serie de aspectos:

¿Qué es lo que queremos hacer y por qué?

¿Quién debe hacerlo y qué perfil debe tener?

¿Lo tenemos en casa o tenemos que buscarlo fuera? ¿Tenemos suficientes?

¿Podemos preparar a nuestros empleados para que den ese paso?

Aun a riesgo de parecer una obviedad, será necesario plantearse ¿qué estamos haciendo al respecto?, ¿es un problema de “digitalización” o es un problema de otro tipo? Sólo cambia el momento de hacernos los planteamientos, dado que en este caso es posible que la empresa necesite ayuda incluso en la definición de esta estrategia, y no como en otras ocasiones en la “tactificación” de la misma. Pero este aspecto tampoco es ajeno a la realidad de muchas organizaciones.

Si asumimos entonces que el problema digital responde a estos parámetros, nuestro reto no es distinto al que se tiene frecuentemente, que no deja de ser cómo conseguir ayudar desde RRHH a transformar la empresa (en algún caso será disrupción), en la que habrá recursos que se deban dejar de usar, recursos cuyo uso cambie y recursos nuevos. Por tanto, “business as usual”: conseguir el recurso adecuado cumpliendo con los timings requeridos.

Pero no es menos cierto que el problema de fondo, o el primero de los problemas radicará en tener claro con antelación el “qué” y clarificar el “por qué”, para poder plantearnos después el “cómo”, ya que esto marcará todo el trabajo posterior. Consiguientemente en base a estas premisas podremos planificar todos los procesos siguientes, tanto desde la óptica de las personas como desde la óptica de la propia gestión de RRHH.

En definitiva, tener en cuenta lo que queremos conseguir y analizar el material de partida, nos ayudará a definir nuestro plan de acción.

Respecto a la tercera cuestión ¿De qué manera puede transformarse y evolucionar la función de RRHH?

Bajo mi punto de vista en primer lugar porque RRHH sabe lo que quiere hacer, y en segundo porque como mencionamos en el punto anterior tenemos definido el modelo de negocio y por tanto parece (al menos conceptualmente) cuáles serán los aspectos clave a trabajar.

A mayores, si recuperamos la definición de transformación digital, específicamente “…more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer experience lifecycle”, y dentro de ello sustituimos los clientes por los empleados y por los potenciales empleados, el camino está igual de claro (u opaco) que en el punto anterior, partiendo de la premisa de que esto no se trata de implantar una o varias herramientas. El camino de la transformación digital pasa por encontrar oportunidades para RRHH en el mundo digital y esto implica a las personas y también requiere plantear una nueva forma de pensar las cosas, no recurriendo sólo a digitalizar lo que hemos hecho siempre.

Planteando un ejemplo, pensemos en una persona con más de 40 años. Dispone de ordenador portátil, ordenador de sobremesa, PSP y Play 4, Tablet y Smartphone. Meditando la compra de un smartwatch. Compra habitualmente en Amazon y en otros sites. Siempre busca primero por internet, y debido al trabajo y a no vivir en una gran ciudad (aunque sí cerca) trata de no tener que hacer gestiones presenciales para evitar tiempo de desplazamientos, haciendo todo lo posible por realizar cualquier gestión en internet, o en todo caso en remoto.

Dispone además de correos electrónicos privados tipo Gmail, cuenta en Facebook, Linkedin, Twitter, y alguna red social. No es especialmente activo en ellas, pero las sigue habitualmente. Creo que podemos coincidir sobre que no partimos de unos malos mimbres para “transformarlo digitalmente” (lo que tocaría con uno de los aspectos anteriormente mencionados de RRHH como impulsor interno de la transformación de la empresa). Y sin entrar en más disquisiciones sobre este punto, dado que ya lo hemos tratado, la pregunta es ¿estamos desde RRHH dando un servicio adecuado a esta realidad? ¿Lo estamos dando en el caso de perfiles aún más digitalizados?, ¿están nuestros procesos de RRHH adaptados a este nuevo entorno?

Sorprendentemente creo que la respuesta sería que no, o no del todo. No estaremos suficientemente digitalizados si miramos las cosas desde nuestra óptica y no desde la óptica de la otra parte. Y por tanto no se trataría sólo de herramientas (internas o externas de RRHH), o de fomentar a nuestro equipo en cómo y para qué debe usarlas. Se trata del concepto en sí mismo; es decir ¿somos capaces de ofrecer nuestros servicios a nuestros empleados/candidatos/ procesos en la forma en que les resulten más atractivos? O dicho de otro modo ¿somos capaces de articular nuestra propuesta de valor digital? Es decir, qué soy, para quién, y lo más importante por qué deberías usarme y cuánto te cuesta (en este caso en términos de esperas, facilidad de acceso, etc.). Si nos ponemos en la otra parte, intentando usar/acceder/utilizar los servicios de RRHH “desde fuera” comprobaremos que en muchos casos lamentablemente la “experiencia” no es buena.

Si es cierto que vivimos en una época en la que se abre una nueva “guerra por el Talento”, debemos ser capaces de que nuestros empleados y equipos perciban que estamos por la labor de “luchar” de manera activa. Y eso pasa por poner (al igual que lo hacen otras áreas de la empresa como el marketing o las ventas) al cliente en el centro, en nuestro caso al empleado y/o candidato y en definir nuestra propuesta de valor desde el empleado y sus necesidades, no desde las necesidades de RRHH. Es decir, consiguiendo que la transformación que requerimos a nuestros empleados sea percibida también como una “obligación” asumida por el área de los RRHH, y que impregne todas las funciones desde y hacia RRHH.

Por ejemplo, si a nuestros comerciales les pedimos que mejoren su NPS (Net Promoting Score) ¿qué estamos haciendo/podemos hacer para mejorar el NPS interno? Si ventas y marketing son capaces de hacer predicciones sobre qué va a demandar el consumidor, cómo, cuanto y de qué se va a vender ¿podemos nosotros perfilar a los empleados que tienen éxito para afinar nuestros procesos de selección?. Si se pueden hacer estimaciones de demanda, ¿podemos estimar desde RRHH necesidades de recursos y anticiparnos a las mismas? Sin duda surgirán errores, pero pensemos cuanto más costoso desde todos los puntos de vista resulta tratar de resolver problemas en lugar de preverlos. Y en esto el uso de herramientas y la explotación de los datos que tenemos y/o que podemos tener resultará clave. Big Data for ever !!!

En definitiva, pensemos que el papel de RRHH en el proceso de transformación digital resulta clave, pero siempre que parta desde la estrategia general de la empresa y de que considere la necesidad de llevar a cabo su transformación. Aunque vivimos en un mundo en constante cambio, no incrementemos la incertidumbre sobre la base de no hacer o de hacer como siempre. Recordemos que “rentabilidades pasadas no aseguran rentabilidades futuras”

Enrique Sala Pascual

Las enseñanzas de The Fall: qué pasaría si conociéramos los pensamientos del otro

Trasladado a la vida cotidiana en las organizaciones laborales, sería bastante complicado que pudiéramos oír todas las voces que circulan alrededor en pudoroso silencio.

Es una serie policial de origen británico, producida por Netflix. Se llama The Fall. Uno de sus protagonistas principales, perseguido por la policía, es un psicólogo. Casado, con dos hijos, un esposo y padre dedicado, cariñoso, intachable. Al mismo tiempo, es un asesino serial de mujeres de aproximadamente 30 años, a las que tortura asfixiándolas lentamente hasta matarlas.

Una noche, su hija mayor tiene pesadillas, de las que despierta llorando a gritos. Su madre va a su habitación para calmarla. A su vuelta a la cama con su esposo, expresa un deseo: "Ojalá supiera lo que pasa por su mente cuando está así". La respuesta de su pareja, padre, psicólogo y asesino serial es simple: "Nadie sabe lo que pasa por la mente de alguien. La vida sería intolerable si lo supiéramos".

Habrá que reconocer que la afirmación tiene algo de verdad. Por supuesto, en su caso es más evidente por la doble personalidad que, en este film, se revela desde el primer episodio. Pero queda pendiente preguntarnos si la vida sería en verdad intolerable si conociéramos los pensamientos ocultos de los demás. El ejemplo más cercano puede ser uno mismo.

Trasladado a lo cotidiano, a las organizaciones laborales que están pobladas de personas diversas, sería bastante complicado que pudiéramos oír todas esas voces que circulan a nuestro alrededor en pudoroso silencio. Jefes, empleados, pares, operarios, capataces, todos ellos revelando lo que no sabemos.

En otro film, más antiguo y cuyo título es Cowboy de Medianoche (Midnight Cowboy), hay un personaje interpretado por Dustin Hoffman, Ratso, que en su delirio por la enfermedad que avanza, es acompañado por una canción: "Todo el mundo me está hablando no entiendo lo que dicen/son solo ecos de mi mente. La gente se detiene, curiosa/no puedo ver sus rostros/solo la sombra de sus ojos". Si los pensamientos de los que nos rodean se trasmitieran por altavoces, a la manera de la música funcional, sería verdaderamente intolerable. Éste es el límite.

Un crítico fundamentalista podría señalar que todos somos un poco hipócritas. Es el revestimiento que permite que existan las organizaciones laborales y, además, funcionen de un modo u otro. Son las tinieblas que se intentan atravesar en los procesos de selección de personal que, como se sabe pero también se oculta, no pertenecen a las ciencias exactas. Ningún modelo de encuesta de satisfacción ni detección cibernética, podrá reflotar el marasmo oscuro que corre por entre la dotación, pero si algún día se lograra, ¿sería tolerable?

El asunto puede ser grave para aquellos que padezcan de unos pequeños gramos de paranoia. Sospechar qué es lo que piensa de verdad el otro puede llevar a temores injustificados. Los primeros candidatos a ser observados son los jefes, lo que justifica que se implementen las evaluaciones de desempeño que solo navegan por la superficie de los resultados. Es mucho mejor que nada, claro está, pero también queda al descubierto, con la definición proporcionada por el protagonista de la serie, la profunda complejidad del liderazgo.

No hay claves, por más que se las ambicione. No hay seminarios que cubran todos los aspectos irreconocibles de la psiquis humana. Todos los líderes están solos, erigidos sobre un fluir a los que no tienen acceso. Puede parecer una versión apocalíptica, pero es realista. Un "sinceramiento", pero también un punto de partida, una comprobación de los límites que estimula la humildad, condición necesaria para ejercer cualquier cargo de supervisión, aceptando que solo podrán ver en su gente, "la sombra de sus ojos".

Jorge Mosqueira

Cuánto dura la farsa en un trabajo para el que no sirves

¿Debes contárselo todo a tus compañeros de trabajo? Cinco secretos que jamás deberías revelar en tu trabajo.

Algunas organizaciones permiten que se desarrolle un caldo de cultivo en el que ciertos profesionales que aborrecen su trabajo y otros que son ineptos disimulan su inoperancia. Es un caos para todos.

Casi nadie puede predecir hoy en qué estará trabajando dentro de cinco años. Aunque en este nuevo mercado laboral de transformaciones e incertidumbres, hay quien tiene muy claro que no quiere cambiar pase lo que pase. Algunos viven su día a día laboral en un trabajo que aborrecen. Otros trabajan en algo para lo que no sirven. Y todos ellos lo saben. Los primeros, frustrados, y los segundos, estresados en una mentira profesional de la que cada vez resulta más complicado salir, y que tiene graves consecuencias para la empresa, los colegas de trabajo, y para ellos mismos.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, cree que "la farsa ante un trabajo que no te gusta se puede mantener indefinidamente. Depende sobre todo de la organización en la que trabajas. Muchas empresas no te ven motivado pero si cumples, te mantienen".

En el caso de que no sirvas para ese trabajo, Peñalver cree que "antes o después, o cambias de función o te echan. Incluso puede que tú no aguantes, y que tu mal desempeño te saque de la compañía. Aunque en este caso, aguantar depende de que se trate de una organización paternalista, de la que nunca te van a echar a menos que cometas una barbaridad. Todo esto tiene un coste para la empresa, pero también para el profesional".

La ineficacia

Paco Muro, presidente y fundador de Otto Walter International, añade que "cuando alguien no vale para un puesto y trata de ocultarse, por ejemplo en los jefes, los que están en su entorno se darán cuenta desde el minuto uno. La única farsa que se sostiene es que el de arriba crea que los demás no lo saben ni lo notan".

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, cree que esa especie de hongos profesionales crecen principalmente en grandes organizaciones, tanto públicas como privadas: Se sostienen el parientelismo (viene de parientes), porque el convenio laboral no exige más, o incluso por el miedo a que alguno pueda tener información. Y también por el buenismo de ciertos lugares de trabajo que pretenden ser falsamente un paraíso laboral en el que nadie discrepa ni discute. Y ya se sabe que vivir en conflicto de forma permanente tampoco es una opción, pero sacralizar un consenso exagerado lleva a la ineficacia y a la injusticia. Básicamente lo que se conoce como buen rollo es respeto, profesionalidad, colaboración y ser buena persona. La amistad y las aficiones comunes están muy bien, pero no son imprescindibles. Es mejor un buen ambiente laboral, pero sin caer en los excesos.

Gasalla cree que en todo este caldo de cultivo "se fomenta y se tolera así la figura del presencialista inoperante. Se le ve y está ahí, pero es totalmente ineficaz. Lo del caradura es la actitud del que no quiere; el ignorante no sabe; y el impotente no puede". Añade que esta farsa no puede ser eterna: "Es cuestión de tiempo, de que la cultura lo permita para no crear conflicto con las personas. Y de ahí surge el desencanto, la frustración, la vagancia, la alienación y la estupidez. El que vive en esta mentira ocupa una posición que no sabe cómo llevar a cabo. Vivir en ese mantra profesional perjudica a la empresa, pero también al jefe, a los compañeros y a la persona, y su valor en el mercado se va deteriorando".

En este sentido Ovidio Peñalver añade que "las consecuencias de esa farsa para el profesional -en el caso de que el trabajo no le guste- van desde ninguna hasta que termine de baja por depresión; para sus compañeros no hay problema, siempre que no les afecte en el variable; y para la compañía el resultado va a ser mediocre. Las consecuencias en el caso de que el profesional no valga para ese trabajo son psicológicamente negativas para él. De baja autoestima a sensación de fracaso. Sus compañeros se pueden enfadar por el agravio comparativo de estar pagando a quien no vale, y que resulta una carga. Y en la empresa los ratios de eficiencia y rendimiento bajarán, porque alguien tiene que desempeñar la función y las tareas que no resuelve el inepto".

Las organizaciones profundizan en la evaluación 360 grados, pero José María Gasalla habla de la distribución forzada: "Se trata de evaluar a los dos peores, y no vale no hacer sangre. Cuando se detecten, es necesario tener el liderazgo suficiente para fijar tareas y objetivos y dar feedback cada poco tiempo".

Paco Muro cree que mantener a un inútil en su puesto supone un grave desgaste para el equipo y para el prestigio del jefe que lo permite. Los demás se preguntan si es que el superior no se da cuenta, o si es que lo sabe pero no hace nada, que es peor".

Muro añade que "si el torpe e inoperante es jefe, la cosa se complica, porque la inoperancia de un mando hace ineficaz a todo un equipo, desgasta al resto de los jefes, da un pésimo ejemplo y mensaje de empresa, y enseña que esa organización premia a los ineptos y desprecia a los que arriman el hombro. Son ingredientes perfectos para que el clima y el rendimiento queden por los suelos".

Además, Muro opina que "este tipo de inútiles tiene una habilidad extraordinaria: saber ganarse al de arriba y aparentar que hace más de lo que hace. Suelen vivir a la sombra de un jefe que controla poco y mal, ya que es a quien mejor se engaña".

Y concluye que la 'patada hacia arriba' de un inepto nunca sale bien, aunque a veces se dan síndromes de Estocolmo que hacen que el jefe del torpe justifique lo injustificable, ya sea porque no sabe cómo quitárselo de encima, o porque no quiere reconocer algo muy simple y que a los directivos a veces les cuesta mucho admitir: 'me equivoqué colocándolo, y ha sido un gran error'".

Quién debe poner fin al 'teatro'

Hay dos actores principales para resolver la situación: El jefe. Si hay profesionales dentro de la organización que no valen o a los que no les gusta su trabajo, y esto repercute en la empresa, en el equipo y en esas personas, alguien debe hablar con ellos, analizar si necesitan formación o si tienen problemas. Debe haber jefes que decidan si hay que cambiar a esas personas de función o, directamente, hay que prescindir de ellas. Recursos humanos. Es el departamento que ha de dar apoyo y soporte a los jefes si se da el caso de que alguien no está bien en su función.

Y si quieres irte porque te sientes ridículo...

Frente al que pretende disimular su inoperancia y trata de mantenerse en su puesto, o al que está frustrado y aborrece su trabajo pero teme cambiar e irse, está aquel que busca un cambio porque se compara con otros profesionales de otras empresas y se da cuenta de que su compañía, sus compañeros, jefes o la actividad que realiza pueden convertirse en una referencia profesional nefasta que lastre su futuro laboral y obstaculice nuevas oportunidades. Puede ser que los valores que rigen el funcionamiento de la compañía carezcan de fundamento, o que no coincidan con los nuestros. En ese caso debemos plantearnos cómo influye interna y externamente, y cómo afecta que nuestro nombre se vea vinculado a una marca que resta y nos cierra puertas. Lo más sensato es irse cuanto antes. No conviene dejar que el prestigio dependa únicamente de la información que da la compañía. Es bueno contar con canales de información propios, porque una empresa con mala reputación puede hundir quien trabaja en ella. Hay que desarrollar un marketing personal, con el que se transmita de forma cercana y directa la versión de nuestro trabajo a todos aquellos que puedan convertirse en portavoces de la actividad que desarrollamos. Conviene alejarse de aquellos que puedan afectar a nuestro prestigio profesional y procurar que no nos vean siempre con los más inoperantes. Hay que huir de las reuniones en las que seamos comparsa de incompetentes que pretenden hablar por todos.

Tino Fernández

Optimismo pese a la incertidumbre global

40% de los CEO argentinos se encuentra "muy confiado" en el crecimiento de sus organizaciones durante los próximos 12 meses, y solo  2% cree que la economía global empeorará. 44% de los empresarios  consultados espera incrementar su dotación de personal durante 2017.

81% de los entrevistados en el país destacó que la globalización ha facilitado la conectividad, pero solo 5% consideró que haya contribuido significativamente con el pleno empleo. Además,  84% reconoce que en un mundo cada vez más digitalizado será más difícil crecer y mantener la confianza de los stakeholders.

En la "20° Encuesta Anual Global de CEO"de PwC, 40% de los ejecutivos entrevistados en Argentina se encuentra "muy confiado" en el incremento de los ingresos durante 2017, sosteniendo la opinión expresada en la edición anterior (42%). Las perspectivas locales están alineadas con los resultados presentados en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, que muestran a los CEO de todo el mundo liderando sus organizaciones con optimismo, a pesar de la incertidumbre geopolítica y económica que caracteriza la escena global.

En su vigésima edición, el clásico estudio de PwC consultó a los CEO de todo el mundo respecto de una de las fuerzas más transformadoras de las últimas décadas: la globalización. En particular, los empresarios argentinos destacaron el impacto positivo de la globalización en la conectividad  y en la circulación de capitales, personas, bienes e información.

Pero también señalaron serios temas pendientes, como la brecha entre ricos y pobres, el pleno empleo o la prevención del cambio climático y la escasez de recursos. Al mismo tiempo, opinaron que las tendencias hacia políticas más nacionalistas y/o proteccionistas registradas recientemente dificultan la competencia en un mercado global abierto.

"Globalización vs. nacionalismos es un debate pendiente que debemos abordar seriamente -sostuvo Martín Barbafina, socio a cargo del área de Marketing y Comunicaciones de PwC Argentina-. Por un lado, algunos actores internacionales están promoviendo la desglobalización, pero al mismo tiempo nuestro mundo está cada vez más interdependiente. Por eso, en la vigésima edición de la Encuesta Anual Global de CEO convocamos a los ejecutivos de todo el mundo a expresar su opinión sobre los logros y pendientes de la convergencia global".

Los argentinos entre los más confiados del mundo

En los últimos 20 años los CEO han aprendido a aceptar los desafíos de un mundo multipolar e incierto como la nueva normalidad en la que deben liderar el crecimiento de sus organizaciones. En este contexto, la mayoría de los empresarios argentinos (72%) no prevé cambios significativos en la evolución de la economía global durante 2017 -y solo  2% cree que empeorará-. Asimismo, el 40% de los ejecutivos encuestados en el país espera incrementar los ingresos de sus organizaciones en el corto plazo, sosteniendo los resultados del año anterior (42%), cuando la confianza local registró un histórico incremento de 25 puntos.

Así, en términos de confianza en el crecimiento a corto plazo, Argentina se mantiene entre los países que superan la media global de 38%, donde también se destacan India (71%), Brasil (57%), Australia (43%), el Reino Unido (41%) y Estados Unidos (39%), entre otros.

La encuesta de este año también registra un incremento de 11 puntos en la confianza de los CEO de China (35%), 18 puntos en Suiza (34%) y 3 puntos en Alemania (31%). En cambio, dos mercados de relevancia internacional, como México y Japón han visto disminuida la confianza: de 46% a 38%, en el primer caso, y de 28% a 14%, en el segundo.

En cuanto a las actividades para impulsar el crecimiento, durante los próximos meses la expansión orgánica encabezará la agenda del 79% de los CEO a escala global y de 63% de los argentinos. También planean reducir costos (global: 62%; Argentina: 58%), nuevas alianzas estratégicas (global: 48%; Argentina: 33%), o nuevas fusiones y adquisiciones (global: 41%; Argentina: 30%). Además, para capitalizar nuevas oportunidades los ejecutivos entrevistados planean fortalecer su capacidad de innovación (global: 23%; Argentina: 35%). En cuanto a los mercados internacionales más valorados para las perspectivas de crecimiento, los empresarios argentinos han destacado Brasil (70%), Estados Unidos (58%), China (26%) y México (19%).

No obstante, los CEO deberán liderar el crecimiento de sus organizaciones respondiendo, al mismo tiempo, ante un variado rango de desafíos. Los consultados en Argentina opinaron que los retos más sobresalientes serán el aumento de la carga tributaria (95%), la inestabilidad social (88%), la infraestructura básica inadecuada (88%), el crecimiento económico incierto (84%), el exceso de regulación (84%) y el desempleo (81%). Desde el punto de vista comercial, los encuestados expresaron su preocupación por la disponibilidad del talento clave (81%), la capacidad de brindar una respuesta rápida ante una crisis (81%) y la falta de confianza en los negocios (70%).

Globalización

En la primera edición de esta encuesta los CEO de todo el mundo fueron entusiastas impulsores de la convergencia global; veinte años más tarde, se muestran más críticos. Los empresarios argentinos destacaron que la globalización ha contribuido significativamente con la conectividad (81%) y con el movimiento de capitales, personas, bienes e información (49%). Sin embargo, son muy pocos los ejecutivos del país que opinan que la globalización ha contribuido en la misma medida con el empleo pleno y significativo (5%), con el cierre de la brecha entre ricos y pobres (7%), con la creación de una fuerza laboral capacitada y educada (7%), con la legitimación e integridad de los sistemas tributarios globales (7%), o con la prevención del cambio climático y la escasez de recursos (7%).

Por varias razones, la globalización ya no está impulsando el crecimiento mundial en la medida que alguna vez lo hizo. El mundo está experimentando cambios geopolíticos que proponen nuevas configuraciones de los sistemas nacionales y el orden internacional, con su consecuente impacto en el ámbito comercial. En este sentido, 65% de los CEO argentinos señaló que resulta cada vez más difícil equilibrar la competencia en un mercado global abierto con las tendencias hacia políticas nacionales más cerradas, una preocupación compartida por 67% de los ejecutivos de Latinoamérica y por 58% de los CEO en el plano global.

Tecnología y confianza

Durante los últimos 20 años, la opinión de los CEO ha reflejado la progresiva integración de la tecnología en los negocios. En esta edición, 66% de los ejecutivos encuestados en Argentina cree que durante los próximos 5 años la tecnología impactará significativamente en su actividad  o la cambiará totalmente.

La tecnología ha creado una nueva dinámica entre las empresas y los consumidores, con grandes beneficios para ambos. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos argentinos (84%) reconoce que en un mundo cada vez más digitalizado es muy difícil para los negocios crecer y mantener la confianza de los diferentes stakeholders: de cara a los próximos 5 años,  91% señaló los riesgos del uso de las redes sociales;  88%, los cortes e interrupciones en los sistemas; 86%, las violaciones a la privacidad de la información y la ética; y 84%, las violaciones de la seguridad que afectan la información o los sistemas críticos de los negocios.

Si bien las organizaciones nacionales ya se encuentran trabajando para mitigar el impacto de estos desafíos específicos, en términos de confianza, 96% de los ejecutivos argentinos también resaltó la importancia de contar con un propósito corporativo sólido, que refleje los valores, cultura y comportamientos de la organización; 84% coincidió en la importancia de administrar el negocio de forma que se consideren las expectativas más amplias de los stakeholders; y 70% opinó que la forma en que administren la información de las personas los diferenciará.

Fuente: Mercado

12 propósitos para un líder en 2017

Paul Michelman, editor jefe de MIT Sloan Management Review, el pasado 27 de diciembre publicó en la citada revista, las siguientes resoluciones que van a guiar el camino en el que piensa tomar decisiones, relacionarse y comprometerse con los demás y mantener el foco en las cosas que importan realmente en el marco de su organización y de los grupos de interés de la misma. Son las siguientes:

1.- Implicar a un amplio abanico de agentes de interés a la hora de tomar decisiones importantes y una vez que se hayan tomado defenderlas personalmente.

2.- Escuchar atentamente.

3.- No efectuar una elección por miedo.

4.- No dejar que el pasado sea nuestra guía o tenga un peso excesivo, sólo nuestra conciencia.

5.- Recordar que somos miembros de una organización que tiene unas expectativas sobre nosotros. Si tenemos dudas deberemos preguntar.

6.- No aceptar un no por respuesta en una segunda ocasión, reformular nuestra  pregunta y seguir adelante, sin atascos.

7.- Pedir a los que dependen de nosotros el mismo nivel de responsabilidad que nos exigimos a nosotros mismos.

8.- No responder con un “no” salvo que sea estrictamente necesario pero cuando lo hagamos debemos mantenerlo.

9.- Insistir en que nuestros colaboradores asuman riesgos que les saquen de sus zonas de confort y les apoyaré con entusiasmo cuando lo hagan.

10.- Salir de los despachos para conocer y relacionarse con los profesionales en todos los niveles de la organización y facilitar que todos los directivos lo hagan.

11.- Apoyar de forma activa las iniciativas destinadas a garantizar la salud de nuestra organización y de la sociedad en general.

12.- Actuar siempre teniendo en cuenta los mejores  intereses de los clientes.

Isabel Carrasco

Intraemprendedores: 10 claves para construir un futuro disruptivo

Los intraemprendedores son las personas que seleccionamos para construir el futuro de nuestras organizaciones. El imperativo de la transformación a menudo exige identificar las personas más preparadas de nuestras organizaciones para impulsar el cambio y dotarles de esta responsabilidad. Aunque los intraemprendedores existen en todas las organizaciones, cada vez más frecuentemente nos aseguramos de formalizar estas características para acelerar la innovación organizativa

La innovación frecuentemente supone cambiar las reglas establecidas en una organización y para ello se necesitan agentes de cambio o intraemprendedores que impulsen los proyectos más críticos en los nuevos contextos de negocio. Pero los intraemprendedores seleccionados para ello y dotados de objetivos, y no demasiados recursos, se encuentran inevitablemente con la resistencia habitualmente invisible de la organización, pues son a menudo una amenaza para la tradición y el statu quo, personajes molestos que las organizaciones se encargan de boicotear.

Si para el CEO y los máximos directivos poner en marcha una idea contracultural suele ser un reto casi imposible, para aquéllos que no tienen el poder formal constituye un verdadero desafío profesional, una forma frecuente de quemarse organizativamente ¿Podemos evitarlo?

La innovación molesta: el reto imposible de los intraemprendedores

Cuando se identifican, seleccionan y forman a los intraemprendedores suele ser por qué hay la voluntad de realizar cambios profundos y todos sabemos que este tipo de cambios a menudo chocan con los valores y comportamientos organizativos, con formas de pensar arraigadas en el pasado de la organización que han constituido la forma de entender esta empresa y sus bases del éxito.

Y todos sabemos que cuando alguien con sus ideas amenaza los valores, comportamientos o las reglas que forman parte de la cultura de las organizaciones, se enfrenta con los que detentan el poder organizativo, se enfrenta contra el peor de los enemigos posibles que se desayuna todos los días la estrategia: la cultura de la empresa.

Habitualmente, cuando estos intraemprendedores promueven  sus ideas son detectados por el olfato agudo de los defensores del pasado, suelen ser neutralizados y si son demasiado peligrosos y difíciles de controlar se les preparará alguna trampa para deshacerse de ellos. Las reglas no escritas de las organizaciones son crueles y despiadadas pero conocidas por todos, por necesarios que sean estos cambios.

Creemos una red de soporte para los intraemprendedores

No importa de donde venga el cambio, aunque provenga del más alto nivel organizativo si no se protege adecuadamente a los intraemprededores estos se quemarán cómo si tratará de un fuego de artificio, con mucho ruido y dejando una bonita estela que todo el mundo admirará, pero sin impacto organizativo.

¿Qué podemos hacer para asegurar que no enviamos a una misión suicida a nuestros mejores empleados?

1- Esponsorización del más alto nivel: Cuando la innovación proviene del más alto nivel organizativo, por ejemplo un CEO, y esta es visible costará más eliminar al transgresor.

2- Esposonsorización de soporte: Involucrar a altos directivos y a mandos intermedios en la selección, formación, tutorización y espónsorización de los intraemprendedores: paradójicamente el programa de cambio y sus actores deben ser elegido por los que pueden liderar la posible resistencia.

3- Selección interna y externa: el perfil de los intraemprendedores debe estar acorde con la exigencia de la misión, el reclutamiento, debemos seleccioar a los mejores. Y las propuestas de intraemprendedores que son internas deben tener filtros externos (assesments,management audit…) que aseguren el perfil.

4- Recursos y tiempo: Dotar de recursos, especialmente tiempo a los intraemprededores es básico. Esto resiente la marcha de la organización, pues quitamos recursos para el día a día, pero aunque es un precio alto, es el precio que se debe pagar.

5- Objetivos y recompensa: Los objetivos deben estar claros y un bonus especial puede actuar cómo un poderoso motor frente a la fatiga de llevar varias funciones a la vez y de la más que posible indeferencia -o boicot- organizativo.

6- Crear una plataforma de cambio en red: El cambio debe tener su propia estructura y reglas estrictas cómo las que tiene el negocio. La arquitectura de la red corporativa, con diferentes roles, equipos de proyecto y comités es ahora la gran herramienta de cambio.

7- Formación en gestión del cambio: Todos hemos gestionado proyectos, pero pocos conocen de forma sistematizada la naturaleza cruel, compleja y despiadada del cambio. Este tipo de formación los dota no sólo de herramientas, sino también los dota de propósito y les hace entender la extraña naturaleza de la tarea encomendada.

8- Alimentar el propósito: cómo si se tratará de guerreros deben saber de la naturaleza de su tarea, de su complejidad y el reconocimiento a su tarea debe ser una constante y acorde con lo que se les pide.

9- Seguimiento pero con autonomía: la mayoría de las revoluciones conocidas no se hace desde arriba, los que son capaces de detectar las oportunidades de negocio para obtener resultados y saben hacer de ello una “causa” son los que se enfrentan a los problemas y debemos confiar en su conocimiento sobre el terreno. Pero debe haber seguimiento constante, no tanto para el control, como para asegurar que eliminamos las barreras organizativas.

10- El poder para la revolución: aquellos que han sobrevivido y han triunfado y obtenido los resultados que la organización necesitaba, no son sólo soñadores o potenciales impulsores del cambio con un buen perfil, son pragmáticos del arte de lo posible y artistas para moverse entre los hilos del poder y del negocio ¿Qué mejores directivos para el futuro? ¿No son estos protagonistas del cambio los que merecen más números para ocupar las futuras posiciones de poder? Alineemos nuestra política de potenciales.

La Alta Dirección suele tener una presión por parte de los accionistas que le generan menos problemas para romper el viejo orden en los nuevos entornos de negocio. Sólo les hace falta a alguien que mostrando los nuevos caminos sea capaz de llegar a la meta. Y los potenciales, los intraemprendedores pueden ser la clave del éxito.

Aunque las grandes obras de la literatura o del cine nos hacen soñar con héroes que desafiaron con éxito por nobles ideas el poder institucional y los paradigmas establecidos, todos sabemos que esto no suele suceder con frecuencia en nuestra disruptiva realidad empresarial: los resultados de la innovación son difíciles de obtener.

Por eso necesitamos a estos artistas en saber leer en las organizaciones y sus entornos de negocio, que saben que su posición es frágil y compleja cómo agentes de cambio, necesitamos a personas que su organización les importe y quieren mirar a la cara de sus compañeros sabiendo que hicieron lo máximo para que la organización avanzara, necesitamos a aquellos que no quieren resignarse a seguir quejándose de la evolución del mercado, a aquellos que están enfadados porque no soportan las pequeñas mentiras del status quo, a los que no les importe dejar de seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia.

Pero ellos necesitan soporte, hagamos que se cumpla este decálogo.

Virginio Gallardo

¿Y si probamos con empresarios pymes en lugar de CEOS en el gobierno?

Antes de comenzar, debo aclarar que estos pensamientos no tienen ninguna intencionalidad política sino que surgen del análisis de la situación macroeconómica y social que estamos viviendo.

Hace un año ya que ha asumido el nuevo gobierno en la Argentina y entre las primeras medidas tomadas se apuntó a la profesionalización de la conducción de ciertas áreas críticas (decisión que por supuesto comparto que era necesario encarar) por lo que se buscó incorporar a la administración a algunos de los más importantes CEOs del país como por ejemplo Juan José Aranguren e Isella Costantini, entre otros.

Ahora bien, como docente universitario y especialista en la gestión pyme normalmente suelo plantear en mis clases si cuando uno quiere profesionalizar una pequeña y mediana empresa son los CEOs de las grandes empresas los dirigentes más aptos y adecuados para llevar adelante el proceso. Y la respuesta es que, primero debemos evaluar de qué tipo de pyme se trata. Si es la tradicional, o sea, aquella que viene en pleno proceso de crecimiento, con una cultura centralizada en el empresario, con mucha informalidad en la gestión cotidiana y con una cultura emprendedora más que empresarial entonces, mi consejo se aleja mucho de un número 1 proveniente de una empresa grande.

Los CEOs de las grandes corporaciones – según mi modesta opinión – están acostumbrados a manejarse en ambientes organizacionales y en contextos totalmente diferentes que los empresarios pymes. Habitualmente se manejan con una gran cantidad de recursos a su disposición, saben que tienen el respaldo de una corporación reconocida tras sus espaldas (muchas veces hasta monopólicas u oligopólicas) lo que se traduce en el hecho de que cuando hay que lograr una mejora de rentabilidad simplemente se aumentan los precios, usan el endeudamiento como una palanca de gestión porque hasta los bancos le prestan dinero en condiciones mucho más ventajosas y por supuesto la gran mayoría de ellos – no todos – están demasiado lejos de “la trinchera” lo que hace que si bien hablen mucho de cultura organizacional, teambuilding, cambio, etc. suelen tener un perfil demasiado técnico que  acerca mucho más su sensibilidad hacia los números que hacia lo social.

Ahora bien, está la Argentina – nuestro querido país – en condición de ser considerada una corporación grande como para que las ventajas del perfil CEO sean aplicadas o estamos más cerca de ser una PYME con todo lo bueno y lo malo que eso representa

Pido disculpas si alguien se ofende pero considero que estamos mucho más cerca de la segunda opción y por ello surge la inquietud que da origen a este pensamiento expresado en el título del artículo. La duda me surge cuando pienso si  la efectividad de un CEO (dejando de lado a los fuera de serie como Jobs, Welch,  Bezos, Gates, Schultz, Musk, etc.) sin el respaldo institucional de la gran corporación detrás es la misma.

Y por qué pido probar con empresarios pymes en lugar de CEOs, por lo siguiente:

El empresario pyme tiene una muy fuerte cultura del trabajo (no financiera, no política) lo que le permite no solamente generar valor concreto para la empresa sino que además es la fuente principal de demanda de empleo para cualquier sociedad.

El empresario pyme sabe que para crecer y desarrollarse no puede esperar nada de nadie salvo de sí mismo. Sabe que los bancos le pondrán trabas para prestarle dinero, sabe que siempre debe cumplir con sus obligaciones, sabe que compite en serio con el mundo y que si quiere sobrevivir debe ser más rápido y mejor que cualquiera porque no habrá ninguna ley que lo ampare.

El empresario pyme es creativo, sabe cómo manejarse con “lo que hay”, sabe cómo sacar el máximo provecho de los recursos.

El empresario pyme sabe que el precio de su trabajo depende de lo que el mercado esté dispuesto a pagar y de ahí en más si quiere una empresa rentable y sustentable, debe trabajar puertas adentro (eficiencia, calidad, servicio, talento, etc.). Es decir, debe bajar los costos improductivos y replantearse cómo está haciendo las cosas y porque. Sabe que la facilidad de aumentar el precio no es una opción.

El empresario pyme piensa donde quiere llegar en el futuro y tiene la “cintura” para poder conducir su empresa más allá de los condicionamientos del contexto. Sabe cuándo apretarse el cinturón y cuándo no porque además, es el primero en hacerlo.

El empresario pyme es ejemplo para sus colaboradores. Es el primero en llegar, el último en irse, es la persona con la cual se puede contar en todo momento y a cualquier hora.

El empresario pyme conoce cómo conducir a su gente, sabe cuándo debe ser inflexible pero también sabe cuándo “mirar al costado”. Sabe lo que significa quedarse sin trabajo y siente (no sólo sabe) la importancia de la dignidad que brinda tener un empleo.

El empresario pyme sabe del valor del esfuerzo y del sacrificio en pos de un objetivo. Tiene muy en claro que hay momentos en la vida de la empresa en la cual hay que “poner el hombro” y empujar sin descansar.

El empresario pyme sabe, por experiencia propia, que si uno tiene un sueño de vida, y se dedica a él con corazón e inteligencia los resultados se logran por eso siempre apuesta y apoya a quienes como él quieren progresar trabajando.

El empresario pyme sabe que el futuro de cualquier empresa o país y de sus hijos pasa no por endeudarse primero para hacer las cosas después sino que se deben generar los recursos genuinos que permitan el crecimiento sobre bases sólidas para luego ser invertidos.

Soy consciente que para mucha gente, mi análisis puede ser superficial pero en estos momentos y dadas las circunstancias, insisto, prefiero un empresario pyme a un Ceo porque, el primero sabe que cuando las cosas van mal los costos y las pérdidas se asumen y en el caso de los segundos, lo habitual es que las pérdidas se transfieran.

Transferir las pérdidas a nivel país implica, más presión tributaria, más endeudamiento, menos educación, menos cultura, menos salud, menos sensibilidad social y no es eso lo que me gusta para mi país.

Juan Carlos Valda

Las 50 empresas más innovadoras del mundo

Según la encuesta 2016 de BCG sobre las compañías más innovadoras, Apple, Google, Tesla y Microsoft encabezan el pelotón. También Amazon, Netflix, Facebook e IBM entran en el top ten, que completan Samsung y Toyota, aunque estas últimas caen ligeramente con respecto al listado anterior.

   

Se mantienen inalterados los cuatro primeros puestos de la encuesta anual sobre empresas más innovadoras que realiza año a año The Boston Consulting Group. Desde que BCG publica este ranking, hace 11 años, Apple siempre ha sido destacada como la líder en innovación. Además, Amazon sube hasta el puesto cinco, mientras que Netflix y Facebook protagonizan uno de los ascensos más llamativos de este ranking al entrar en el top ten por primera vez (la edición anterior ocuparon los puestos 15 y 19). Entre las diez primeras, también está Samsung, Toyota e IBM.

El uso de la tecnología como forma de asegurar una ventaja en innovación ya no es exclusivo de las empresas tecnológicas. Así en el listado 2016 se pone de relieve las entradas destacadas de empresas de turismo y viajes, como son Uber, Airbnb y Expedia. También llama la atención las posiciones de empresas de retail como Nike o Under Armour (que aparece por primera vez) debido a su apuesta por el fitness digital más que la venta de ropa en sí. En el sector automovilístico, la apuesta por vehículos de conducción autónoma de empresas como Tesla, Daimler o BMW ocupan un puesto destacado en innovación.

El estudio encontró una brecha entre las empresas innovadoras más fuertes y sus pares más débiles en la búsqueda de ideas externas. Las más creativas adoptan un enfoque más analítico, ya que el 65% encontró nuevas ideas en las redes sociales y en el big data (mientras que las menos lo hacen en un 14%). Además son más flexibles en el cómo incorporan innovaciones. Por ejemplo, el 66% dice encontrar nuevas ideas de forma frecuente o muy frecuente a través de asociaciones externas (frente al 22% de las menos innovadoras).

En total, la lista 2016 estaba conformada por un grupo de 34 compañías de Estados Unidos, 10 de Europa y 6 de Asia. Este mix regional representa un giro significativo hacia empresas norteamericanas, que captaron 68% del top 50, superando el 44% de 2013.

El reporte completo "Las compañías más innovadoras 2016" de The Boston Consulting Group se puede descargar en www.bcgperspectives.com.

Fuente: Mercado

Del colaborador boomerang a la "redarquía", nuevos rumbos en Recursos Humanos

Si bien la realidad y los últimos acontecimientos nos van demostrando que el mundo en el que vivimos es cada vez más VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), no es menos claro que en el ámbito de la gestión de las personas en las organizaciones hay ciertas tendencias que se van estableciendo como prioritarias.

Por el momento que estamos viviendo, podríamos decir que estamos preparándonos para lo inesperado a partir de un enfoque dinámico e intentando simplificar complejidades innecesarias.

¿Cuáles son, por lo tanto, las principales tendencias en Recursos Humanos que están irrumpiendo para 2017? Vale la pena repasar las principales:

Propósito. Encontrar un "para qué" trascendente permite atraer al mejor talento, sobre todo considerando que ya no es sólo el desafío de la Generación Y, sino que ya se incorporan los Z. El propósito inspira una cultura más humana y sensible, de identificación con una visión de transformación y auténtico agregado de valor y contribución a un mundo más sustentable. Es el principio del camino.

Experiencia del colaborador. Así como en tiempos recientes las empresas dedicaron mucho esfuerzo y energía para desarrollar programas de fidelización a sus clientes y consumidores, el colaborador pasa a ocupar un lugar central. Comprender el "viaje" de los colaboradores y cada uno de sus momentos de verdad permite desarrollar una mirada holística e integral, y así generar intervenciones apropiadas en los momentos oportunos y crear una relación de valor más que instrumentando programas.

Talento líquido y cada vez más diverso. No sólo el trabajo de por vida en el mismo lugar es una pieza de museo, sino que ahora el colaborador boomerang (se va de la empresa, pero al tiempo regresa) ya es aceptado y naturalizado, mientras el job sharing (compartir una misma posición entre dos personas), el part time (trabajo a medio tiempo) y los freelancers (especialistas que trabajan por proyectos para diferentes empresas) se incrementan sistemáticamente con la aparición de los aceleradores de innovación. Las diversidades que impulsan la innovación también son cada vez más variadas, ampliándose a horizontes no imaginados hace poco tiempo (¡y bienvenidas todas ellas!).

De jerarquía a "redarquía". Las estructuras organizacionales actuales no responden a las necesidades y a la dinámica que exigen los mercados. Estamos pasando de equipos de personas a redes de equipos, y el poder no pasa por el lugar en la escala jerárquica sino por el conocimiento y la experiencia para capturar la oportunidad o resolver el problema. Las vacantes se transforman en oportunidades y la agilidad es la palabra del juego que más se menciona.

Tecnología. La automatización y robotización de tareas y el reemplazo de humanos por máquinas impulsa a desarrollar nuevas competencias y preparar al talento para la nueva realidad que tendrán que enfrentar. Las aplicaciones también empiezan a ser parte de las propuestas y actúan como facilitadores, posicionando a los teléfonos inteligentes como una herramienta de trabajo y conexión crítica. La enorme cantidad de datos (big data) pasa de ser una carga a un aliado crítico para planificar y decidir.

Espacio laboral. Como muchas de las actividades ya no deben realizarse en la oficina y no hay que ir al trabajo, sino que el trabajo va con cada uno en el celular y se puede trabajar desde cualquier lugar remoto, el concepto del "tercer lugar" -la casa, un bar o un espacio compartido- se instala definitivamente. Ello impacta en una revisión integral del diseño de los edificios corporativos, que pasan a ser contextos de conexión para determinadas situaciones específicas. Y si bien se percibe cada vez mayor informalidad (de los viernes de vestimenta casual a todos los días como símbolo) y espacios de inspiración, hay una contratendencia con la revisión del concepto de espacios abiertos, para poder optimizar la capacidad de concentración, sin perder la oportunidad de interacción entre los integrantes de los equipos.

Bienestar integral. De la idea de equilibrio entre trabajo y vida personal se evoluciona a una sola vida, en el que los diferentes planos se complementan y potencian. La creencia del trabajo de 9 a 18 es sustituida por la realidad de muchas zonas grises, y es allí donde hay que esforzarse en impulsar la salud integral -física, mental, emocional y espiritual- y donde la flexibilidad de los beneficios brindará la posibilidad de personalizar las propuestas de bienestar para cada colaborador. Por otro lado, el desarrollo de la resiliencia como respuesta a enfrentar diferentes situaciones de turbulencia y salir fortalecidos, junto con la felicidad, son otros dos conceptos que tendrán fuerte presencia.

Evaluación de desempeño. Es un aspecto en el que el cambio es tan grande que el mismo nombre cambiará (¡señalemos que desempeño es intentar encontrar los errores!). De una o dos veces al año a múltiples oportunidades; de puntual a continua; de feedback a feedforward; de burocracia, papeles y largos formularios a proceso simple, dinámico y corto; de un solo evaluador (el jefe) a múltiples fuentes de información; y de personas a equipos: estos son sólo algunos de múltiples cambios que se avecinan.

Marca empleadora digital. De comunicación de una sola vía a la interacción permanente, de un solo canal a múltiples medios, de masivo a individualizado, de formal a informal, de empleados y potenciales empleados a embajadores y comunidades de pertenencia. De solo una marca a experiencia integral, con la transparencia como eje central de transmisión y vivencia del propósito y valores.

Sintetizando, a mayor complejidad en los mercados y crecimiento exponencial de la sofisticación tecnológica, se torna crítica la necesidad de focalizarse en el lado humano del negocio, el único que puede generar valor largo plazo y brindar una auténtica ventaja competitiva.

Alejandro Melamed

Líderes, espartanos y círculos de seguridad

Reflexionando sobre el último libro de Simon Sinek (“Los líderes comen al final”), un optimista a prueba de todo cuya conferencia (‘start with why’) es la segunda más vista en TED, comparto una idea poderosa que se puede aplicar tanto a los equipos de alto rendimiento (EAR) en el deporte como, por supuesto, en la empresa. Me refiero al concepto de ‘círculo de seguridad’ como la responsabilidad que tiene el líder de crear un espacio privilegiado en el que sus colaboradores se sientan a salvo, importantes, reconocidos y valiosos, de manera que puedan enfocarse en el ‘nosotros, juntos, nuestro’ en lugar de en el ‘yo, mío, mi’.

Recoge el libro una historia de Esopo (s. VI A.C.) en la que cuenta cómo un león solía acechar en un campo en el que pastaban cuatro bueyes. Muchas veces intentaba atacarlos, pero siempre que se aproximaba, los bueyes se ponían rabo con rabo, de manera que, independientemente de por donde se aproximara el león, se encontraba con los cuernos de uno de ellos. Sin embargo, al final acabaron peleándose entre ellos, y cada uno se fue a pastar a solar en una esquina del campo. Entonces el león los atacó uno por uno y pronto dio buena cuenta de todos.

Lo cierto es que el mundo que nos rodea está lleno de peligros acechándonos. No es nada personal, así son las cosas. En todo momento hay fuerzas incontroladas que, incluso de forma inconsciente, actúan para obstaculizar nuestro éxito y desarrollo. Lo realmente preocupante para un líder es que dentro de su propia organización también existen fuerzas muy peligrosas y amenazadoras que, a diferencia de las externas, sí debería controlar.

Cuenta también en el libro que, según afirma Steven Pressfield en su relato de la batalla de las Termópilas (en la que se basa la película 300), el crimen más grave que podía cometer un espartano durante una batalla era la pérdida de su escudo. “Los espartanos perdonan sin castigo alguno al guerrero que pierde su casco o su coraza en la batalla, pero castigan con la pérdida de sus derechos de ciudadanía al hombre que pierde el escudo”. El motivo era sencillo: “Un guerrero lleva el casco y la coraza para su protección, pero lleva su escudo para proteger a toda su cohorte.”

De igual manera, la fortaleza, la productividad y la sostenibilidad de una compañía no depende exclusivamente de la calidad de sus productos o servicios, sino del grado de cohesión, cooperación y compromiso que muestran sus integrantes. El ‘círculo de seguridad’ resulta imprescindible para poder defendernos juntos ante los desafíos y los peligros externos que muchas veces no podemos controlar, confiando cien por cien en que disponemos de los escudos de nuestros compañeros para protegernos en la batalla, que nadie nos apuñalará por la espalda ni nos abandonará indefensos ante la adversidad o frente al enemigo.

Los líderes necesitan co-crear dentro de sus organizaciones una cultura sólida basada en un conjunto de valores, principios y creencias compartidas que proteja a sus integrantes de los peligros internos, tales como humillaciones, intimidaciones, faltas de respeto, abusos, aislamiento o la generación de sentimientos de incompetencia, estupidez o inutilidad, ya que, sin un ‘círculo de seguridad’ poderoso, las personas se ven obligadas a dedicar demasiado tiempo, recursos y energía a defenderse de sus propios compañeros, en lugar de atender a los retos y amenazas externas.

Necesitamos líderes capaces de crear ‘círculos de seguridad’ que cuiden de todos los miembros de la Organización, no únicamente de los más cercanos o de unos pocos elegidos, sino de todos pues, sin la protección del ‘círculo’, aquellos que estén alejados del líder se ven obligados a trabajar solos y abandonados a su suerte o en pequeñas tribus, y así se van formando camarillas, deja de fluir la información, la comunicación se hace inexistente y aparecen las relaciones y conversaciones tóxicas, la desconfianza y la inseguridad, todos ellos síntomas evidentes de la falta de compromiso. Como los bueyes de Esopo, condenados al desastre.

Entiendo que las empresas que están afrontando grandes dificultades o que únicamente aspiran a cumplir con unos objetivos anuales o, sencillamente, a mantenerse vivas, no vean como una prioridad anteponer el cuidado de las personas a los resultados económicos, pues las amenazas que vienen de afuera son demasiado grandes para preocuparse por cómo se sienten los de adentro… pero se equivocan.

Los líderes transformadores saben que las personas merecen ser tratadas como seres humanos a los que hay que proteger, en lugar de como recursos a los que hay que explotar, y son muy conscientes de que, como los espartanos, la fuerza de sus equipos no proviene únicamente de la agudeza de sus lanzas sino, sobre todo, de la voluntad de sus integrantes para ofrecer a sus compañeros la protección de sus escudos, de crear ‘círculos de seguridad’ poderosos que les ayuden a afrontar juntos, como un verdadero Equipo de Alto Rendimiento, los complejos y exigentes retos a los que deberán enfrentarse.

Imanol Ibarrondo

Toyota fortalece su cadena de valor

En el marco de VALOR, RSE+Competitividad, iniciativa de la AMIA, socios estratégicos que forman parte de la cadena de valor de la compañía automotriz, presentaron las acciones de mejoras sustentables implementadas en la capacitación y consultoría provistas por el programa.

El encuentro tuvo lugar en AMIA el pasado 19 de diciembre, donde participaron las empresas proveedoras: Hutchinson, Industrias Maro, Toyota Tsusho, Cookins y Plastic Omnium. También formaron parte de la reunión los consultores, directivos de AMIA y de Toyota Argentina.

Durante el último año, los proveedores participaron de un proceso de consultoría intensiva en las distintas dimensiones de la RSE, con miras a generar capacidades de gestión en las empresas e instalar un nuevo modelo de Gestión Responsable, en base a herramientas de gestión como GRI e ISO 26000.

En cuanto al plan de trabajo, se implementó una primera instancia de diagnóstico, y una segunda de diseño y puesta en marcha de Plan de Mejoras Sustentables.

Entre las acciones concretas que generaron las empresas proveedoras se pueden mencionar: Reportes de Sostenibilidad, Plan de Mejoras Ambientales, Plan de Prevención de Accidentes, Talleres de Código de Conducta, Plan de Gestión de Tráfico y Plan de Desarrollo de Proveedores.

Con relación a este último punto, se trata de un segundo cordón de proveedores de Toyota Argentina, extendiendo así la esfera de influencia. En este sentido, Jacqueline Ramírez, Gerente de Calidad de Industrias Maro, señaló: "Ejecutamos un plan para desarrollar a nuestros proveedores. Así como Toyota nos ayuda a nosotros, nosotros decidimos ayudarlos a ellos, con actividades de capacitación e información para que puedan desarrollar sus herramientas de calidad, seguridad, ambiente y gestión.  Con esto apuntamos a que se profesionalicen, a que mejoren en calidad, y a reducir ciertos riesgos que identificamos".

Por su parte, María Florencia Mac Garth, responsable de RSE de Cookins, expresó: "Los consultores nos ayudaron muchísimo a ordenarnos y a crecer en sustentabilidad. A armar dentro del área de RSE otras áreas que colaboren con esto. A comunicarlo y darle otro valor a la RSE dentro de la empresa. Y también a animarnos en presentarnos en los ODS y terminar con un GRI, que es lo máximo. Hoy estamos trabajando en esto y continuaremos".

Camilo Leiva,  analista en Toyota Tsusho, observó: "Si bien como proveedores de Toyota conocemos bien su filosofía, la consultoría nos dio un apoyo y herramientas para poder aplicarlas en la empresa y poder seguir con este proceso de mejora continua".

Con respecto a la iniciativa, Eduardo Kronberg, Gerente de RSE de Toyota Argentina, afirmó: "Nos planteamos trabajar con nuestros proveedores porque entendemos que son clave para el negocio. Si ellos son mejores, entonces nosotros también lo seremos. Queremos ayudarlos en el camino de la sustentabilidad y la mejora continua de los procesos. Creemos que siempre hay una oportunidad para mejorar. Y todo esto tendrá un impacto positivo en la sociedad".

"El objetivo de las intervenciones desde Valor es fortalecer la cadena de valor, mejorar la eficiencia operativa, instalar capacidades y construir relaciones duraderas entre las partes involucradas, aprovechando oportunidades y previendo riesgos", concluye Fernando Passarelli, coordinador de VALOR.

Cabe señalar que esta es la segunda edición de Toyota implementando el Programa VALOR, donde además de trabajar en consultoría con 7 compañías se capacitaron a 16 empresas proveedoras de Buenos Aires.

Fuente: Mercado