La recuperación pasa por la reconstrucción de la confianza

Aunque observa síntomas de recuperación tras la intensa recesión económica de 2008-2009, el informe de 2010 del Grupo Asesor Económico Europeo (EEAG, en sus siglas en inglés) advierte de que aún no hemos salido del túnel. Varios factores pueden retrasar la recuperación y, en este sentido, el informe destaca una serie de retos importantes que aún tendremos que superar.

Los autores, entre ellos el profesor del IESE Xavier Vives, advierten de que el proceso de reestructuración del sistema bancario dista mucho de haberse completado. Esta situación puede conllevar una restricción del crédito y de la extensión de los préstamos. Otros obstáculos que pueden darse son un estancamiento de la inversión de capital y un empeoramiento del mercado laboral, ya de por sí tenso, lo que podría derivar en una disminución del consumo.

Pero no todo está perdido. Los autores prevén que las economías emergentes disfruten de condiciones económicas más favorables, hasta el punto de convertirse en los motores de crecimiento de la economía mundial. Y el PIB mundial, aunque seguirá estando por debajo de un nivel óptimo, aumentará un 2,3% en 2010, aseguran.

Condiciones macroeconómicas
Según el informe, la recesión ha finalizado oficialmente en Estados Unidos. La mayor contribución negativa al crecimiento en 2009 se produjo en el apartado de la inversión, y se dio además una fuerte caída de la demanda de bienes extranjeros. Sin embargo, la caída de las exportaciones fue menor, lo que permitió una mejora considerable de la balanza comercial. Además, a mediados de 2009, los precios de la vivienda dejaron de caer drásticamente. Los autores atribuyen esta mejora a los enormes subsidios y ayudas fiscales concedidos por el gobierno estadounidense.

En Europa, todos los países miembros de la UE, con la excepción de Polonia, sufrieron los efectos de una profunda recesión. La recuperación comenzó en la segunda mitad de 2009 en toda la UE menos en Chipre, Grecia, España y el Reino Unido, que seguían en recesión en el tercer trimestre de 2009. Aunque las perspectivas empresariales han mejorado, continúan los problemas en el sector bancario, lo que podría dificultar la recuperación de la inversión.

Japón, la economía del mundo más afectada por la recesión, empezó su recuperación en el segundo trimestre de 2009, gracias sobre todo al comercio exterior y el consumo, los indicadores económicos más importantes. Aun así, la tasa de crecimiento anual en 2009 siguió cayendo, y las perspectivas a largo plazo son sombrías.

Mientras, en China, las cosas van mejor. El gigante asiático ha vuelto a situarse en los niveles de crecimiento anteriores a la crisis, y las perspectivas económicas a corto plazo siguen siendo positivas.

Reconstruir la confianza
Aunque algunas políticas han logrado impedir otra Gran Depresión, la recuperación todavía es frágil. Según los autores, una de las razones es la pérdida de la confianza en los intermediarios financieros, bancos y mercados financieros. El informe enumera los efectos adversos de la crisis en la confianza en los mercados financieros, y analiza si la actividad del sector financiero podrá volver a los niveles anteriores a la crisis.

La pérdida de la confianza, causada en gran medida por el comportamiento oportunista del sector financiero, seguramente ocasione una caída de la inversión en valores arriesgados y de la demanda de productos financieros complejos con una rentabilidad ambigua, así como una menor diversificación de las carteras y una menor confianza en los intermediarios. En el capítulo dedicado a la reconstrucción de la confianza, los autores destacan dos situaciones: una mayor regulación y la reacción del sector.

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Pronósticos inciertos sobre la supervivencia del euro

Romano Prodi recuerda cómo convenció a Alemania de que dejara entrar a la endeudada Italia en la eurozona: “Apoyen nuestra incorporación y compraremos su leche”, dijo.

Cuando Prodi recorría zonas agrícolas de Alemania tras asumir como premier de Italia en 1996, habló de un gran “lacteoducto” desde Baviera, apuntando a la caída del 40% en tres años en la lira que afectaba las ventas de productos lácteos. “Si Italia hubiera quedado fuera de la eurozona, una enorme cantidad de exportaciones alemanas habría peligrado”, dice Prodi.

Alemania oyó el mensaje y permitió que se flexibilizaran las reglas de entrada para crear un mercado de 16 países para sus exportadores. Ahora los contribuyentes alemanes pagan la cuenta, mientras Europa rescata economías divergentes atadas a una sola moneda y con poco control sobre sus impuestos y gastos nacionales.

Las consecuencias son una cuenta de 860.000 millones de euros por un atracón de deuda encabezado por Grecia y la creciente inquietud de que una moneda diseñada para durar para siempre pueda desaparecer.

“Existe el gran problema de una desintegración potencial del euro”, dijo ayer el ex presidente de la Reserva Federal de EE.UU. Paul Volcker. “La disciplina en política económica y fiscal que se esperaba no ha estado presente hasta el momento en algunos países.”

Pero un brutal ajuste fiscal no resolverá los problemas de competitividad, señalan algunos expertos.

Nouriel Roubini, de la Universidad de Nueva York, dijo el martes que Grecia y otros países “rezagados” de la eurozona quizás se vean obligados a abandonar la moneda común en los próximos años para impulsar sus economías.

Una “depreciación real” en el euro es necesaria para restaurar la competitividad de países como España, Portugal e Italia, señaló. El euro seguirá como moneda de un número menor de países que tienen “fundamentos fiscales y económicos más fuertes.”

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¿Podrán las marcas fidelizar clientes a través de la geolocalización?

Hugo Brunetta (Director General de NEXTING – CRM & MARKETING RELACIONAL y Presidente de la Asociación Argentina de CRM), nos ha enviado un interesante artículo para debatir.

Gracias al aumento de los smartphones y las aplicaciones de geolocalización, muchas marcas como Starbucks, Tasti-D-Lite, Macy's y Pepsi ya están recibiendo información en directo sobre cuándo y dónde sus clientes están haciendo compras.

Y es que algunas de estas empresas están convirtiendo a Foursquare, red social de geolocalización, en un programa virtual de fidelización, mientras que otros, ya están creando sus propias aplicaciones similares para ofrecer a sus clientes, desde el móvil, descuentos e incentivos de compra.

Un ejemplo a tener en cuenta es Pepsico que está creando un nuevo programa, basado en la red social de localización Foursquare, que le permite saber si sus clientes están cerca de supermercados, restaurantes o estaciones de servicio que venden su producto, para enviarles notificaciones de ofertas especiales y propiciar que acudan a estos centros de distribución.

Por su parte B. Bonin Bough, director de la división social media de Pepsico, declaró al New York Times que "dirigir el tráfico de calle a los locales donde se vende su producto, es una gran oportunidad para el marketing y la publicidad". Y en efecto lo es, porque con estas aplicaciones los directores de marketing tienen respuestas inmediatas de lo que está pasando en el mercado y obtienen información constante y valiosa de los hábitos del consumidor.

Cada vez más, las personas estamos dejando que las marcas obtengan información sin límites de nuestra ubicación y preferencias de consumo. Por ello, hay una clara tendencia de mercado hacia la publicidad móvil, potenciada con la geolocalización. La pregunta es, en realidad, esto será capaz de lograr la fidelización de los clientes a una marca.

Fuente: túatú por Avelina Frías

iPad o el culto de la manzana

Apple lo ha vuelto a hacer. Ha centrado toda la atención en el lanzamiento del iPad y triunfará, porque coge lo mejor de los tablet pero bajo el prisma del culto a la manzana. El pasado 27 de enero, el mundo de la tecnología vivió otro de esos eventos característicos del culto de la manzana, también conocido como campo de distorsión de la realidad. Volvimos a ver como ese sumo sacerdote llamado Steve Jobs, de aspecto delgado y frágil desde su trasplante de hígado, hipnotizaba a toda la escena tecnológica desde un escenario y redefinía completamente, prácticamente reinventaba, todo un segmento del mercado.

Durante varias horas, la búsqueda en Twitter de la palabra “iPad” entregó más de cinco mil nuevos resultados por minuto, mientras devotos y detractores seguían con impresionante avidez las noticias a través de los varios miles de bloggers y periodistas presentes en el Yerba Buena Center de San Francisco. De nuevo funcionó la mística informativa cuidadosamente diseñada por la compañía: una combinación de obsesivo secretismo sazonado con algunas fugas de información jamás verificadas hasta el momento de la verdad, una escenografía capaz de crear un nivel de expectación verdaderamente insospechado.

Antes del iPad, el panorama de los dispositivos móviles empezaba en los teléfonos, continuaba con los netbooks, y terminaba en los portátiles o laptops.

Antes del iPad, el panorama de los dispositivos móviles empezaba en los teléfonos móviles, continuaba con los llamados netbooks, y terminaba en los portátiles o laptops, la categoría en la que Apple vende más.

Sin embargo, Apple había manifestado en varias ocasiones su desprecio absoluto por la categoría intermedia, la de los netbooks, que calificaba de ordenadores pequeños y limitados que proporcionaban una mala experiencia de uso. Como resultado, Apple tenía un claro hueco en su gama de productos, un hueco que ha llenado con un movimiento estratégicamente intachable.

Por un lado, ofrece un producto con un planteamiento que resulta familiar: tras redefinir los teléfonos móviles con el iPhone y convertirse en el diseño a imitar, diseña algo que es ni más ni menos que un iPhone muy grande, algo que todo aquel que haya tenido un iPhone en sus manos alguna vez sabe manejar. O incluso, dada la concepción de usabilidad de la compañía, aunque no haya tenido esa experiencia. Es desde un libro o revista hasta un ordenador sencillo cuando se usa con una base con teclado.

Apple había manifestado su desprecio por los netbooks, por lo que tenía un claro hueco de mercado que ha llenado con un movimiento estratégicamente intachable.

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Las empresas que salen al exterior crean más empleo estable y mejor cualificado

Un estudio del ICEX y AFI demuestra que las pymes internacionalizadas son más productivas y lideran la recuperación económica.

Las empresas que salen al exterior son las que tienen las plantillas más grandes y las que crean el empleo más estable y mejor cualificado, según se desprende del estudio que ha realizado el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) y Analistas Financieros Internacionales (AFI) sobre “Internacionalización, empleo y modernización de la economía española.” La investigación, realizada tanto sobre las empresas que exportan como las que se implantan en el exterior para producir, demuestra que las pymes internacionalizadas son más productivas y competitivas, están afrontando la caída del consumo doméstico mejor gracias a su diversificación geográfica y lideran la recuperación económica.

Las exportaciones, los acuerdos de cooperación, las alianzas empresariales y la creación o adquisición de empresas en otros países son modalidades de internacionalización que tienen efectos netos positivos sobre el empleo doméstico. En el caso español, se demuestra históricamente que por cada diez puntos de incremento del grado de apertura al exterior de la economía, la tasa de empleo aumenta en cuatro puntos. Se estima que en España hay en la actualidad unos 6,5 millones de empleos vinculados a la producción de bienes y servicios destinados a la exportación y a los mercados exteriores, lo que supone unos 26 trabajadores por cada millón de euros de PIB exportable.

Para la realización del estudio se han analizado los datos de la Encuesta de Estrategias Empresariales (ESEE) que realiza la Fundación SEPI y los de la Central de Balances del Banco de España. Además, se han contrastado las experiencias de un grupo de empresas internacionalizadas -incluidas grandes multinacionales y pymes- de diferentes sectores y se han analizado los perfiles de las sociedades cotizadas en el IBEX 35.

Mejor cualificadas y más productivas

De los datos obtenidos se demuestra que las plantillas de las empresas industriales españolas que exportan son cinco veces mayores que las de las que no salen al exterior a vender sus productos. De la misma manera, el gasto en formación que hacen las empresas exportadoras es más del doble de las que no lo son, y la inversión en Investigación y Desarrollo que realizan se multiplica cuatro.

Todas esas variables nos llevan a un grupo de empresas vinculadas a los mercados exteriores que son más productivas y competitivas que sus homólogas del mercado interior. De hecho, la productividad por empleado de las empresas que exportan o que invierten fuera es, como media, un 77% superior a la de las que no lo hacen.

Eso ocurre tanto en las grandes empresas como en las pymes, que no han decaído en su apuesta por los mercados exteriores. Si nos atenemos a los datos del Perfil de la Empresa Exportadora que realiza cada año el ICEX, destaca el aumento de un 6,4% en el número de empresas que exportaron el año pasado, a pesar de la crisis. Además, los exportadores regulares, que han vendido fuera al menos durante cuatro años seguidos, se mantienen en unos 40.000.

El elevado nivel de competitividad y la capacidad de innovación de estas empresas es lo que ha permitido a España mantener su cuota de mercado dentro del comercio exterior mundial en los últimos años, frente a la irrupción de las grandes economías emergentes como la India y China. Pero la exportación no es algo que se pueda improvisar o que responsa a oportunidades puntuales de negocio. Los datos demuestran que debe ser un proceso planificado, estructurado y con vocación de permanencia empresarial en los mercados exteriores, un trayecto que la mayor parte de las pymes por sí solas no pueden recorrer y para el que necesitan del máximo apoyo institucional.

Evaluación de políticas y cooperación institucional

Si bien es cierto que el camino de la competitividad y del empleo que las empresas internacionalizadas españolas han recorrido es positivo, no lo es menos que estamos ante un momento histórico para hacer que el sector exterior español se consolide de nuevo como el motor de la recuperación económica española. Para ello, es necesario aumentar la base exportadora con la mayor intensidad posible y mantener el apoyo público e institucional de la manera más eficaz para lograrlo.

En este sentido, una de las recomendaciones principales del informe realizado por ICEX y AFI, en un momento de duro ajuste presupuestario, pasa por realizar una detallada evaluación de las políticas públicas de apoyo a la internacionalización en todos los ámbitos en los que se desarrolla: tanto en la Administración Central y en las comunidades autónomas, como en las propias organizaciones institucionales y empresariales implicadas en este proceso. Todo ello en aras de lograr un uso más eficiente de los recursos destinados a la promoción de la actividad exterior.

Resulta evidente que la internacionalización de las empresas y la economía española debe desempeñar un papel relevante como vía para la recuperación del mercado laboral español, impulsando la creación de puestos de trabajo de mayor calidad y más estables. Al mismo tiempo, debe favorecer también la modernización de la economía española, a través de ganancias en competitividad, la apuesta por la innovación y el cambio de modelo hacia sectores de alto valor añadido, intensivos en conocimiento e innovación.

Ese papel fundamental que la internacionalización debe jugar en la recuperación económica obliga a contar con ella en todas las agendas políticas y sociales abiertas. La salida exterior de las empresas españolas y el apoyo que necesitan debe responder a una estrategia de cooperación institucional a todos los niveles que permita consolidar todo lo que hasta ahora se ha logrado y sentar las bases de un crecimiento futuro sostenible y generador de bienestar.

Fuente: burgosempresarial.com

Lograr una estrategia centrada en el cliente a través de la recuperación

Hugo Brunetta (Director General de NEXTING – CRM & MARKETING RELACIONAL y Presidente de la Asociación Argentina de CRM), nos ha enviado un interesante artículo para debatir.

Aunque la tasa de desempleo continúe elevada y algunos sectores de mercado, tales como bienes raíces, aún no se han recuperado, la mayoría de los bordes de la economía continúan fortaleciéndose. Como el desempeño financiero de las empresas mejoró, muchos Gerentes Generales están enfocándose en expandir las ventas de producto o diversificarse en nuevos mercados.

Ese tipo de pensamiento es una visión instintiva común que la mayoría de quienes toman decisiones optan en las primeras etapas de una recuperación económica. En última instancia, sin embargo, esta es una metodología equivocada.

El mejor consejo para la plana ejecutiva es evitar los errores del pasado y alejarse de estar centrados en el producto, cambiar las estrategias de corto a largo plazo, usar una visión enfocada en el cliente. Como el gasto del consumidor tuvo un ligero incremento, los gerentes generales deben estar evaluando los comportamientos y actitudes del cliente para ayudarlos a desarrollar una comprensión más completa de lo que el cliente quiere de sus compañías y luego adaptar los productos para responder a sus necesidades. Una estrategia tan centrada en el cliente, la cual ha pagado enormes dividendos a compañías como Apple durante la reciente recesión, pueden tomar tiempo hasta que ayuden a los gerentes generales a alcanzar objetivos a largo plazo y generar ingresos sostenibles para sus negocios.

Por supuesto, los gerentes generales de compañías que cotizan en bolsa deben mantener algún nivel de enfoque estratégico a corto plazo, dado que están obligados a ayudar a sus compañías a cumplir con sus objetivos de ganancias trimestrales. Es un componente ineludible de cómo el sistema de economía global está estructurado. Sin embargo, existen amplias oportunidades para líderes corporativos de demostrar la fortaleza del desempeño de su compañía y el valor de cotización en bolsa para los analistas de Wall Street con medidas centradas en el cliente, tales como Retorno del Cliente (ROC, siglas en inglés), tasas de retención del cliente, tasas de conversión de venta cruzada e incremental, etc.

Construir relaciones más fuertes al impulsar la base de clientes es la única estrategia sostenible de crecimiento orgánico de competencia. Irónicamente, esto se refleja en los anuncios del primer trimestre tanto de AT&T como de Verizon hechos la semana pasada. A pesar que ambas compañías vieron un incremento en las tasas de suscripción (AT&T anunció 1.9 millones de nuevos suscriptores netos; Verizon añadió 1.3 millones de nuevos suscriptores de celulares netos), su tasa de suscriptores de contrato cayó. De acuerdo con to InformationWeek, AT&T firmó 512,000 contratos con clientes, lo cual es 43% menos que el primer trimestre del 2009. Del mismo modo, Verizon Wireless vendió sólo 423,000 de nuevos contractos con clientes. Es tiempo que estas compañías giren hacia su base de cliente para encontrar respuestas que atenderán las preocupaciones de los analistas respecto a la sostenibilidad del crecimiento en próximos trimestres.

En años recientes los líderes del negocio pusieron demasiado énfasis en adquirir nuevos clientes y no suficiente concentración en retener a los clientes existentes y fortalecer esas relaciones para ayudar a maximizar las oportunidades de ingresos a largo plazo. Enfocarse en la retención significa que los gerentes generales necesitan escuchar realmente los comentarios del cliente a través de todos los canales, incluyendo medios sociales, sitio web e interacciones del centro de contacto. Adicionalmente, los líderes del negocio deben usar analítica avanzada para extraer las gemas ocultas del conocimiento del cliente de los rastros que dejan en todos los puntos de contacto. Los ejecutivos más importantes deben además esforzarse para ser ellos mismo más accesibles para los clientes a través de grupos de discusión online, reuniones en salas de la ciudad, y otros foros. Reunirse e interactuar con clientes ayuda a los gerentes generales a ponerle un rostro a una compañía y personalizar su imagen.

Un buen punto de partida para la elaboración de estrategias centradas en el cliente es imaginar cómo lucirá el perfil ideal dentro de 10 años. Este perfil puede estar compuesto por múltiples micro-grupos, pero no demasiados. Al componer el futuro cliente ideal, los líderes del negocio estarán mucho mejor posicionados para escuchar, entender las necesidades de su público objetivo y determinar los tipos de productos y servicios que sus compañías deberían desarrollar. A su vez, estas acciones ayudarán a quien toma las decisiones a crear una hoja de ruta para el futuro éxito de la compañía.

Por supuesto, cualquier compañía que se esfuerza por desarrollar relaciones más estrechas con sus clientes necesita además comprometer a sus empleados y tratarlos tal como ellos deberían tratar a sus clientes.

Por Orkun Oguz, gerente asociado del grupo Peppers & Rogers.

Fuente: Peppers & Rogers Group newsletter@1to1.com.br

La competitividad de las marcas europeas, a examen

Las marcas registradas son “signos” –una palabra, una grafía, una firma o un dibujo—que distinguen unos productos y servicios de otros. Su origen se remonta al 1856, cuando en Francia se registró la primera marca. En los cien años posteriores se registraron 1.100.000 marcas, situando al país galo como el que más registros posee.

Entre 1990 y 2006, Estados Unidos vivió una expansión sin precedentes del registro de marcas, pasando de 124.000 registros anuales a 354.000. Por el contrario, en Japón el registro de marcas anual cayó de 167.900 a 135.800 en ese mismo periodo. En Europa, el crecimiento de marcas también ha crecido de forma significativa, aunque con más moderación que en EE.UU.

En su estudio “International Competitiveness and the Brands of the EU”, el profesor del IESE José Luis Nueno analiza el impacto de las marcas en la competitividad. Además, realiza una serie de recomendaciones sobre cómo Europa debería hacer frente a los obstáculos a los que se enfrentan las marcas europeas.

El impacto de la marca en la competitividad

Tradicionalmente, los economistas han demostrado la fuerte relación entre la competitividad –la fortaleza comparativa entre naciones, regiones, empresas e incluso cadenas de suministro en la provisión de bienes y servicios a consumidores en todo el mundo— y las marcas, los nombres, la denominación, el símbolo, el logo, diseño y la combinación de algunos de ellos. Existen varias relaciones que denotan el impacto de las marcas en la competitividad:

- La presencia de marcas (robustas y muchas) influye en la cotización de las acciones, ya que el flujo de caja aumenta para los marquistas cotizados.

- Alguna corriente justifica los efectos sobre competitividad en aumentos de productividad.

- Endosar una marca a una innovación exitosa lanzada por una pyme aumenta su tasa de crecimiento.

- Si incide en su crecimiento, las innovaciones que cuentan con marca mejoran su tasa de supervivencia ante la adversidad.

- Los efectos de las marcas sobre los resultados (y competitividad) de empresas pequeñas, grandes y multinacionales varían, pero predominan los positivos.

Sin embargo, la realidad del mercado de 2010 rebate estos argumentos: se puede poner marca a calidades no consistentes, lo que sucede en el caso del textil o de la alimentación con las marcas propias y con los productos de marcas verticales.

La reducción de variedades es más eficaz que la marca en facilitar la búsqueda de productos. Ello se manifiesta en las empresas de descuento que, reduciendo de forma significativa el surtido, introducen una nueva dimensión de calidad: el tiempo de búsqueda. Finalmente, hay una serie de modelos de negocio disruptivos que han puesto de manifiesto la vulnerabilidad de las marcas de los incumbentes; es el caso de las aerolíneas de bandera, cuyas insignias han tenido poco que hacer frente a la competencia de las de bajo coste.

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La nueva estrategia de Nokia

La junta directiva de Nokia apoya la estrategia de ampliar la oferta de servicios en vez de impulsar el desarrollo de hardware.

El presidente de Nokia dijo que su administración tenía todo el apoyo de la junta directiva para distanciarse del hardware e ir hacia el desarrollo de una oferta de servicios.

Nokia creó un nuevo negocio que ofrece servicios de Internet, que va desde la descarga de música al email. "Apoyamos a la gerencia en esto", dijo Jorma Ollila, ex presidente ejecutiva de la firma.

"Aún queda mucho trabajo que hacer, pero hemos construido una base sólida. Creemos en nuestra estrategia", dijo el presidente ejecutivo Olli-Pekka Kallasvuo.

La dirección ha sido blanco de críticas crecientes por parte de analistas y accionistas, y el precio de las acciones de Nokia no se han recuperado. La firma será una de las pocas en no registrar un aumento en las utilidades en 2010.

El mes pasado, Nokia postergó el lanzamiento de teléfonos Symbian 3, considerado como un primer paso para volver a hacer competitivos a los smartphones. Kallasvuo dijo que Nokia esperaba que su nueva generación de aparatos cierre significativamente la brecha con la competencia en teléfonos inteligentes de alto nivel.

Fuente: HSM

Grecia: sólo la punta de un iceberg

“Grecia es apenas la punta del iceberg de un abanico más amplio de crisis fiscales”, sostiene Nouriel Roubini.

Muchas veces en la historia hubo crisis financieras. Son provocadas por burbujas insostenibles que estallan y por una toma de riesgo y apalancamiento de deuda excesivos del sector privado mientras dura la burbuja. Luego, como consecuencia del colapso económico y como parte de la respuesta a ese colapso, las deudas y déficits de los gobiernos crecen hasta llegar a niveles insostenibles que pueden llevar al default o a la alta inflación si no se los corrige.

La crisis que estamos viviendo sigue este patrón. Hoy se habla mucho de “desapalancamiento”, pero los datos indican que el desapalancamiento prácticamente no empezó. Los índices de endeudamiento de empresas y hogares estadounidenses se estabilizaron, en términos generales, en niveles altos. Al mismo tiempo, estamos ante un “reapalancamiento” generalizado del sector público, con déficits fiscales del orden del 10% del PBI.

El FMI y la OCDE proyectan que el stock de deuda pública en las economías avanzadas va a duplicarse y rondar el nivel del 100% del PBI en los próximos años.

En rigor, todo esto es lo que suele ocurrir en una crisis financiera. ¿Qué es lo que explica este reapalancamiento? Primero, los “estabilizadores automáticos” (como el pago por desempleo) entraron a jugar durante la recesión. Segundo, las políticas fiscales contracíclicas (como bajas de impuestos y subas del gasto) que adoptaron los gobiernos para evitar la depresión porque la demanda privada colapsa. Tercero, decidimos socializar parte de las pérdidas privadas de los sectores financiero, empresario e inmobiliario y ponerlas en el balance del gobierno.

Así, se produce una acumulación impresionante de deuda pública. Y la lección de la historia es que a menos que esta masa de deuda soberana sea encarada finalmente con subas de impuestos y control del gasto, existen sólo dos desenlaces posibles: default o inflación.

Históricamente, hemos visto una serie de defaults y crisis de deuda soberana tanto en economías avanzadas como en emergentes. Si uno es de un país como EE.UU., el Reino Unido o Japón, que pueden monetizar sus déficits fiscales, no tendrá un problema con la deuda soberana sino una inflación que erosione el valor de la deuda pública. Por eso, la inflación es básicamente una transferencia de capital de acreedores ahorrativos a deudores no, sobre todo del sector privado al público.

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El gerente de hoy debe ser un gerente integral

En su Blog, Juan Carlos Valda, nos propone siempre una interesante información para compartir como en este caso: el gerente de hoy.

El gerente de hoy debe ejercer y dominar un gran número de funciones como, por ejemplo, representar la empresa ante terceros, coordinar los recursos de la organización, entre otras funciones, con el fin de dirigir eficientemente una organización para cumplir ciertos objetivos. Es por esto que el gerente de hoy no puede ser un especialista sino que debe ser un gerente integral.

En el libro “La Gerencia Integral” de Jean-Paul Sallenave, el autor explica que la gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad y, por tanto, abarca:

- La estrategia: se debe saber hacia donde se quiere llegar y como se hará para llegar ahí.

- La organización: para llevar a cabo la estrategia de manera eficiente.

- La cultura: la organización debe ser capaz de cambiar y para esto hay que lograr tener una cultura dinámica y mantener a la gente motivada.

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Las firmas más valoradas

Danone, Nutrexpa (Cola-Cao) y BMW son las tres empresas consideradas con mejor reputación por los españoles, según un estudio realizado por el Reputation Institute (RI) que mide, por primera vez en España, esta variable que incluye aspectos como confianza, admiración y respeto.

El Reputation Pulse incluye 140 compañías que operan en el mercado español, escogidas entre aquellas de mayor facturación incluidas en el ránking anual que publica la revista Actualidad Económica, del Grupo Unidad Editorial (editor de EXPANSIÓN, El Mundo y Marca), y de un estudio de menciones espontáneas entre el público.

Tras una encuesta online a 4.480 consumidores, el grupo de alimentación Danone está considerada como la empresa con mejor reputación, con una puntuación de 85,49 sobre cien. “Aunque es una compañía francesa, no se la puede considerar extranjera en España, su primer Danone nació en Barcelona; pocas comunican tan acertadamente y son percibidas como una referencia”, afirma Fernando Pardo, director del Reputation Institute en España. Entre las diez primeras, seis europeas, dos españolas y dos norteamericanas, todas ellas con más de 80 puntos, al igual que Mercedes Benz (en el puesto 11), alcanzando la calificación de excelente en reputación.

Marcas sólidas

El grupo español Nutrexpa, gracias al conocimiento de su marca Cola-Cao, se cuela en segunda posición. “Es una marca de siempre, entrañable, que genera confianza”, dice Pardo. Mercadona ocupa la décima posición. “Son marcas muy sólidas, que han generado atractivo, diferenciación, visibilidad y admiración, una ligazón emocional con los consumidores”, apunta Fernando Prado sobre los líderes de este estudio.

La clasificación establece cinco categorías: más de 80 puntos, reputación excelente; entre 70 y 79 puntos, fuerte-robusta; entre 60 y 69 puntos, media-moderada; entre 40 y 59 puntos, débil-vulnerable; y menos de 40 puntos, reputación pobre-inferior. Las 50 primeras superan los 70 puntos (Gas Natural ocupa el 50, con 70,63), porcentaje que se reduce hasta los 62,62 puntos de la número 100, los supermercados Consum.

El sector condiciona

El sector influye en la percepción del consumidor, según el RI. La industria informática tiene la mejor reputación: 78,14 puntos sobre 100, casi once puntos más que la media española (67,4) y catorce más que la media global (64,2). Como grupo, las empresas de alimentación son las que provocan más confianza, admiración y respeto. De hecho, tres de ellas (Danone, Nutrexpa y Nestlé) figuran entre las cinco primeras. En el lado contrario, telecomunicaciones, con 53,32 puntos.

El sector bancario recibe una puntuación de 59,77 y sólo tres entidades consiguen más de 65 puntos, colocándose por encima del puesto 80 (ING, Santander y La Caixa). Caja Castilla-La Mancha, que ha sido intervenida, se sitúa al final del estudio, en el puesto 140, con una puntuación de 44,18.

El peso de la reputación corporativa se analiza en siete dimensiones. Danone ocupa los tres primeros lugares en seis de las siete dimensiones establecidas, y lidera la considerada más importante, la Oferta de productos y servicios, que supone el 19,5% de la reputación de una compañía en España, dos puntos porcentuales más que a nivel global. Las diez mejores empresas en este apartado superan los ochenta puntos, lo que indica que el consumidor percibe calidad, excelencia y fiabilidad en sus productos. También es la primera en la segunda dimensión, Integridad (evalúa si las empresas se comportan de forma ética, transparente y se gestionan con responsabilidad), que supone el 14,4% del conjunto de la reputación en España (15,1% en el mundo). Aquí, Mercadona es cuarta y Central Lechera Asturiana (Clas), octava.

Más multinacionales

Las multinacionales copan los diez primeros puestos de la tercera en importancia, Innovación, encabezada por las tecnológicas. Coca-Cola es primera en Finanzas (buenos resultados financieros), donde Inditex-Zara aparece en segunda posición, El Corte Inglés en la quinta y Gas Natural en la novena; y en Liderazgo (está gestionada con profesionalidad), donde el grupo de Amancio Ortega es tercero.

Danone vuelve a ser la primera en Ciudadanía, que incluye a las compañías que se preocupan por la sociedad y donde figura el mayor número de firmas españolas entre las diez primeras: Mercadona (quinta), Bimbo (séptima), Leche Pascual (octava), Clas (novena) y Gamesa (décima), lo que contrasta con la última dimensión, Entorno de trabajo (las organizaciones con mayor atractivo para trabajar), donde las diez primeras son multinacionales.

Las dimensiones de la reputación

Productos y servicios

El mayor peso de la reputación recae en la oferta de productos excelentes y servicios fiables. El grupo Danone lidera esta dimensión.

Integridad

Danone está considerada la más ética y transparente, seguida de Ikea y Google. Mercadona es cuarta y Central Lechera Asturiana ocupa el octavo puesto.

Innovación y Trabajo

Las multinacionales son consideradas más innovadoras y un mejor sitio para trabajar que las empresas españolas.

Buen ciudadano

Cinco de las diez mejores compañías en Ciudadanía son españolas: Mercadona, Bimbo, Leche Pascual, Central Lechera Asturiana y Gamesa.

Fuente: expansion.com

Las nuevas reglas de persuasión

El Dr. B. J. Fogg, director del Laboratorio de Tecnología Persuasiva de la Universidad de Stanford, ha estado participando en el juego de cambio de conducta por más de 15 años. Aquí presentamos sus reflexiones sobre cómo utilizar con éxito la tecnología para influenciar a las personas:

Elija un conducta simple como objetivo

El primer paso decisivo en el diseño para persuasión es la selección de una conducta apropiada como objetivo. Yo creo que la mejor opción es la conducta más simple que importa. A menudo esto requiere que un equipo deponga su meta ambiciosa a largo plazo por un objetivo menor más cercano.

Entienda lo que está impidiendo la conducta objetivo

Una vez seleccionada la conducta meta u objetivo, un equipo de diseño puede entonces investigar que está impidiendo que la gente tenga el comportamiento objetivo. Las respuestas a estas preguntas siempre – sí, siempre – caen dentro de una combinación de las siguientes tres categorías:

• Falta de motivación
• Falta de capacidad
• Falta de un disparador en el momento oportuno para que tenga lugar la conducta

Elija el canal técnico apropiado

Si bien la tecnología nos ofrece numerosas opciones para la persuasión – desde páginas web a videojuegos – la selección del canal debe ajustarse a la conducta objetivo y a la audiencia. Si se falla en cualquiera de los dos, su proyecto fracasara.

Si la conducta objetivo es compartir un mensaje con por lo menos un amigo, entonces el canal puede ser el correo electrónico, un video online, o redes sociales, ya que todos estos canales facilitan que se comparta la información.

Si la conducta objetivo es hacer una donación a un partido político, entonces la web tendrá que ser parte de la solución ya que permite realizar operaciones financieras. Algunos canales, incluyendo los videos online, las redes sociales y los videojuegos, son efectivos para aumentar la motivación. Otros canales, tales como los software instalados y dispositivos especializados, son excelentes para simplificar los comportamientos, lo cual aumenta la capacidad.

Empiece Pequeño y Rápido

Hoy en día, la innovación tiene un nuevo ritmo, con los mejores equipos que se lanzan anticipadamente e iteran rápidamente.
¿Cuál es el motor de este nuevo método? El bajo costo de creación y distribución. En unas pocas horas, se puede crear una nueva página de internet, una aplicación de Facebook, o una aplicación telefónica. Y lo puede compartir rápidamente con el mundo. Sin tener que invertir dinero, puede probar una nueva intervención utilizando mensajes de texto. Con el uso de nuevas herramientas, la manera más rápida de darse cuenta lo que funciona en el mercado no es a través de reuniones y debates sino implementando y lanzando. Muchas pruebas malas se imponen por sobre el pensamiento profundo.

Construya en base a pequeños éxitos

Creo que las grandes empresas y los laboratorios de investigación académica a menudo están predispuestos en contra de lo simple. Por ello muchos de los exitosos servicios al consumidor de hoy comenzaron en los dormitorios estudiantiles de las universidades y en garages. Equipos pequeños con presupuestos limitados debían triunfar rápidamente. Y eso a veces significaba darse cuenta cual era la solución más sencilla. Cuando un servicio simple tiene éxito, se abren las puertas para la expansión. Con nuestros pilotos distendidos por el éxito, podemos avanzar con confianza en una de cinco direcciones.

• Conseguir que la gente repita el comportamiento en base a un programa fijo, creando una rutina
• Aumentar la dificultad de la conducta
• Aumentar la escala de la intervención para que alcance a un mayor número de personas
• Dirigir los esfuerzos a otras conductas sanitarias simples
• Expandirse a audiencias menos persuadibles

Fuente: HSM

Las empresas de inserción resisten la crisis en nuevos nichos de empleo

Las empresas de inserción cumplen una doble función: generan empleo y contribuyen a sacar de la exclusión social a colectivos que, de otro modo, caerían bajo la dependencia económica del Estado. Son aquellas empresas que emplean a minorías étnicas, personas con discapacidad física o sensorial, chavales con problemas de escolarización, mujeres maltratadas, ex toxicómanos, gente que ha salido de la cárcel.

En total hay cerca de 200 en España, donde trabajan unas 4.000 personas, en números redondos, sujetas al convenio colectivo del sector que corresponda. A pesar de que reciben subvenciones, generan retornos a las arcas públicas. Un estudio de la Obra Social de Caixa Catalunya de hace unos años calculaba que estos empleos ahorraban al Estado 28 millones de euros. Y otro informe más reciente, elaborado para la Federación de Asociaciones Empresariales de Empresas de Inserción (Faedei) revelaba que comunidades, como Canarias, recibían en retornos más de 43% de lo empleado, y en otras, como Castilla y León, el dinero volvía duplicado.

El 90% de los empleados de inserción acaban saliendo al mercado laboral ordinario. Empezaron con tareas de reciclaje, pero han ido buscando nichos de empleo allá donde no llegan, o no les interesa llegar a las grandes compañías. "La crisis no nos está repercutiendo tanto como a otros, porque nosotros estamos acostumbrados a trabajar en crisis, pero sí estamos teniendo dificultades para sacar a los trabajadores a las empresas ordinarias", dice Nieves Ramos, presidenta de la Faedei.

Roberto Oyaga es gerente de Mapiser, una de estas empresas que opera, fundamentalmente, en Aragón. De sus 80 empleados, el 80% son de inserción -aunque sólo se les exige un 50% al cabo de los tres años- y las actividades que desempeñan son diversas: mudanzas, manipulados industriales, embalaje de maderas. "Antes de la crisis salían al mercado ordinario entre un 15% y un 20% de los trabajadores de inserción. El año pasado y este, uno o dos solamente", dice. El 35% de su negocio lo contrata la empresa privada, el resto, la pública. "Ya que el mercado privado se nos ha venido abajo, creemos que la empresa pública debería hacer un esfuerzo por contratar nuestro servicio, porque estamos peleando en condiciones de competitividad absoluta con la competencia", dice Oyaga.

Hay, sobre eso, algunos buenos ejemplos, como la Comunidad de Navarra, donde, por decreto, el 9% de las obras y servicios que contrata ha de hacerlo con estas empresas. O la reserva de 30 millones del Ayuntamiento de Barcelona para lo mismo. El de Burgos ha contratado con ellas un cáterin para llevar comida a domicilio a las personas mayores.

"Esos son los nuevos nichos, muy importantes en el mundo rural, donde no llegan las grandes empresas. Ahí es donde éstas deben actuar, porque contratarán con la Administración y les quedará un poco de mercado privado", dice Gustavo García Herrero, autor de un libro sobre la Ley de Dependencia y su aplicación en el mundo rural. "Todos los servicios domiciliarios asociados con las personas dependientes son muy adecuados para estas empresas, o los parques comarcales de ayudas técnicas, como camas articuladas, sillas de ruedas, que pueden alquilarse, venderse, repararse", dice García Herrero. De esta forma, personas con dependencia trabajarían para personas con dependencia.

Fuente: elpais.com

Dell: Lecciones sobre cómo hacer millones con Twitter

“Síganos en Twitter”, es un estribillo que se ha convertido en algo común para empresas de toda índole y tamaño. ¿Pero qué es lo que estas empresas esperan en realidad conseguir a cambio de este tweeting constante? Una empresa que parece haber descubierto el santo grial para hacer dinero a través de microblogging es Twitter.

Los seguidores globales de Dell en medios sociales – incluyendo Twitter, Facebook y sus propios Direct2Dell e IdeaStorm- suman actualmente 3.5 millones. Tras un primer enfoque desastroso a los medios sociales que consistió básicamente en ignorar las quejas, Dell aprendió rápido. Se dieron cuenta que sus clientes podían aportarles un gran valor además de dinero: alertalos acerca de problemas, decirles que productos desean, ayudar a otros clientes a resolver problemas. Pero esto sólo puede suceder si tiene un producto y un servicio decentes y sólo si escucha lo que sus clientes dicen.

Hoy en día @DellOutlet tiene más de 1.5 millones de seguidores en Twitter, y la empresa anunció en Diciembre último que tuvo ganancias de $6.5 millones del servicio de microblogging. Esto representa un incremento de $3 millones en tan solo 6 meses. De acuerdo a Richard Binhammer, gerente senior para Asuntos Corporativos de Dell, “gracias al poder de nuestras redes sociales nuestros sistemas de alerta reaccionan muy rápido, detectamos los problemas en la empresa, ya sean técnicos o logísticos, en pocas semanas. Hemos visto como disminuyeron los comentarios negativos en un 30% aproximadamente.”

Entonces, ¿cómo hace Dell? La forma en que usa @DellOutlet es, como muchas de las mejores ideas online, simple. Envían mensajes a sus seguidores con oportunidades, ofertas especiales y descuentos. Se trata de una forma de cupones en tiempo real – Dell puede alertar a la gente sobre ofertas y descuentos a medida que surgen. Y cambiar las ofertas de inmediato cuando se acaban. A la gente le encanta las gangas, le encanta la sensación de ser el primero en enterarse de algo, y le encanta la conexión e interacción personal. Es la combinación de las tres en @DellOutlet que lo hace tan exitoso.

Fuente: HSM

Llegan los geos para empresas

Ofrecen los servicios temporales de altos ejecutivos con mucha experiencia y especialización. El sueldo mínimo de estos ejecutivos es de 800 euros al día y no pueden quedarse en la empresa.

Suena el móvil que está sobre la mesa de la piscina de uno de los más lujosos hoteles de Mikonos (Grecia). Ángel (nombre ficticio) contesta. Como si se tratara de una película de James Bond, alguien le dice: "Tenemos una misión para ti en Madrid. ¿Cuándo tengo que estar allí?", responde con la misma celeridad que un soldado ante el anuncio de la batalla. Pero la suya es una misión empresarial.

Ángel es un interim manager y quien le reclama es Executive Interim Management (EIM), una multinacional que se encarga de proveer de altos ejecutivos a empresas que tienen problemas y cuyas cúpulas directivas necesitan refuerzo de personal especializado.

A primera vista, parece que se trata de directivos temporales y el concepto de precariedad rápidamente acude a la mente. Nada más lejos de la realidad. "Nuestros ejecutivos cobran como mínimo 800 euros al día y hemos llegado a pagar 2.000 en ocasiones muy concretas", puntualiza Óscar Perreau, presidente de EIM España y antiguo interim manager de EIM Francia. Conocido el dato, es mucho más fácil comprender por qué estos ejecutivos no demandan un contrato fijo que les ate a un jefe, una silla y los mismos problemas un día tras otro. Frente a ello, prefieren la adrenalina que les corre por las venas cuando se enfrentan a retos en las empresas y volver a sus idílicos descansos cuando llega la rutina.

Esta curiosa forma de trabajo surgió en Holanda en los años setenta del siglo pasado. La consultora Boer&Croon, similar a las multinacionales como Accenture, pero con actividad sólo en aquel país, comenzó a tener unas curiosas demandas de sus clientes. Pedían que los empleados de Boer&Croon, que les diseñaban los planes anticrisis, se quedarán en la empresa para ayudarles a implantarlos. Eso derivó en lo que actualmente se denomina interim management. Algo así como un geo de la empresa. Los encargados de abordar misiones complejas, rápidas y con efectividad.

Dado el éxito de la fórmula, la consultora Boer&Croon intentó replicar su negocio fuera de Holanda. "Eran desconocidos fuera de su país y no cuajó el intento", explica Óscar Perreau, director general de EIM en España. Volvieron a intentarlo, pero en esa segunda ocasión de la mano de una de las grandes empresas de cazatalentos del mundo, Egon Zehnder Internacional. Así nació Executive Interim Management (EIM).

EIM llegó a España en 2001 y eligió para dirigir la filial a uno de sus antiguos geos: Óscar Perreau, que en 1995 había trabajado para Ferrys a través de la filial de EIM en Francia. "Desarrollar el negocio en España no fue fácil", explica el directivo. Para los empresarios españoles el concepto de interim manager no era fácil de entender. "La mayor reticencia fue la edad de los candidatos. "¿Me va a traer usted a alguien de 60 años, cuando es el tipo de gente que yo quiero eliminar?", era la frase que más escuchó Perreau al principio. Otros pensaban que el directivo interino era una especie de servicio de pruebas. Si les gustaba el candidato pedían incorporarlo a la plantilla. Pero eso no es posible. Tanto EIM como en el resto de sus competidores incluyen en sus contratos cláusulas que penalizan a las empresas que contraten a sus directivos.

Poco a poco el negocio fue cuajando. En la actualidad, las grandes empresas de cazatalentos también ofrecen altos ejecutivos temporales. Y si atendemos a lo ocurrido en el resto del mundo, lo mejor está por llegar. "En las crisis es cuando se ha dado el boom de este negocio en otros países", explican. Está claro, es el momento en que las empresas tienen que afrontar más problemas y hay más miedo a hacer contratos fijos y, sobre todo, hay más directivos de alta formación disponibles. "No es porque estén desempleados, sino que la mayoría han montado despachos profesionales que les dejan margen de actuación" apunta Perreau.

Fuente: Público.es

Las empresas apuestan a la creatividad de los empleados

Estar al día con las últimas tendencias ya no es suficiente. Hay que crearlas. Con esa premisa, en Globant inauguraron hace tres meses “Globant Labs”. Al estilo Google Labs –precursora en este tipo de acciones–, es un ámbito en el que todos los empleados pueden desarrollar proyectos fuera de agenda, liberar su creatividad, y hasta probar algunas “ideas locas”, tal como lo explica Guibert Englebienne, CTO y cofundador de la empresa.

Los objetivos son el perfeccionamiento profesional, el aprendizaje de nuevas tecnologías y la posibilidad de sumar valor para sus clientes, en áreas como redes sociales, móviles, videojuegos, telepresencia, geolocalización, seguridad informática, procesos y frameworks de desarrollo.

Así, con pocos o los mismos recursos con los que desarrollan sus procesos habituales, las empresas intentan apostar a ideas creativas que les permitan mejorar servicios, ofrecer nuevas prestaciones y hasta diseñar nuevas unidades de negocios.

Globant Labs funciona formalmente y cualquier empleado puede aportar ideas o suscribirse para trabajar en un proyecto presentado por sus compañeros de alguna parte del mundo. “Así, cuando uno tiene parte de su tiempo disponible, puede apuntarse a uno de estos proyectos, que cada responsable debe ‘vender’ para lograr la adhesión de los profesionales que necesita para llevarlo a cabo de forma colaborativa”, señala Englebienne.

Oportunidades

“Los profesionales argentinos tenemos experiencia en ver las crisis como oportunidades de negocios; sin embargo, no es sencillo para ningún ejecutivo, dado que hay variables que no se pueden predecir. La clave está en la interpretación que uno hace de las crisis, porque si un problema no tiene solución, probablemente sea porque está mal planteado”, explica Federico Barcos von der Heide, gerente de Nuevos Negocios de la consultora de RR.HH. que lleva su apellido. “Si apelamos al uso de la creatividad, podemos crear una realidad diferente”, agrega. Ellos mismos apelaron a este recurso, durante la crisis de 2009, cuando regionalizaron servicios para clientes de la Argentina, Brasil, Chile y México, y dieron la posibilidad a empresas con sede en esos países de que concentraran el trabajo en un único proveedor.

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Lo que de verdad hacen los líderes

En su Blog, Juan Carlos Valda, nos propone siempre una interesante información para compartir como en este caso: la gestión y el liderazgo.

El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” o cualquier otro rasgo exótico de la personalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión, ni sirve para sustituirla.

Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes y complementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividades características. Ambos son necesarios para el éxito en el entorno empresarial actual.

La dirección se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son en gran medida una respuesta a la aparición en el siglo XX de grandes y complejas organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Una de las razones por las que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años es que el mundo empresarial es cada vez más competitivo y volátil. Cuanto más cambios, más liderazgo se necesita.

En la actualidad, la mayoría de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de gestión y escasez de liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo. Las sociedades con éxito no esperan a que aparezcan los líderes espontáneamente. Buscan activamente personas con potencial de liderazgo y les exponen a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa selección, formación y estímulo, docenas de personas pueden desempeñar una importante función de liderazgo en una organización empresarial.

Pero mientras mejoran su capacidad de liderar, las empresas deberían recordar que un liderazgo fuerte con una directiva débil no es mejor, y en ocasiones puede llegar a ser pero, que lo contrario. El verdadero reto pasa por combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte y conseguir que ambos se equilibren entre sí.

Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como líder y como director. Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca será líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones, tienen dificultades en convertirse en gestores eficientes. Las empresas inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en su equipo.

De todas formas, cuando se trata de preparar a personas para que desempeñen funciones ejecutivas, estas empresas hacen bien en desentenderse de las recientes teorías que afirman que una persona no puede gestionar y liderar. Por el contrario, intentan crear líderes-gestores. Cuando las empresas comprenden las diferencias fundamentales entre la gestión y el liderazgo, pueden empezar a preparar a sus mejores empleados para que ofrezcan ambas.

La diferencia entre la gestión y el liderazgo

La gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son, en gran medida, una respuesta a uno de los acontecimientos más importantes del siglo XX: la aparición de las grandes corporaciones. Sin una buena gestión las empresas complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su propia existencia. La buena gestión aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones esenciales, como la calidad y la rentabilidad de los productos.

El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años tiene que ver con que el mundo empresarial se ha hecho más competitivo y más volátil. Los cambios tecnológicos rápidos, la mayor competencia internacional, la liberalización de los mercados, la saturación de los sectores intensivos en capital, un cártel petrolífero inestable, los tiburones financieros armados con bonos basura y la demografía cambiante de la fuerza laboral se encuentran entre los numerosos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se hacía en el pasado, o hacerlo un 5% mejor, ya no sirve para conseguir el éxito. Cada vez son necesarios cambios fundamentales para sobrevivir y competir con eficacia en este nuevo entorno.

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