El mentoring, una de las tendencias al alza en la Gestión de Personas

 

Cada año, más de 1600 compañías Top Employers en 119 países o regiones completan la extensa Encuesta de mejores prácticas de recursos humanos elaborada por la consultora Top Employers Institute, que proporciona una gran cantidad de información acerca de las  tendencias del sector, que este año giran en torno a los programas de mentoring.

Los programas formales de mentoring permiten a las organizaciones crear y fomentar relaciones al unir gerentes experimentados con talentos prometedores para alcanzar objetivos de desarrollo individuales específicos.

Tal y como afirman desde Top Employers, emparejar a los empleados con un mentor que tenga habilidades y sea capaz de guiar a los empleados crea un lugar seguro para que los empleados aprendan, lo que en los tiempos actuales de COVID-19 es cada vez más necesario.

Pero, ¿cómo se crea un entorno seguro para el mentoring si el éxito del mismo se basa en la conexión "humana" entre el mentor y el mentoree? La tutoría debe ser personal, identificable y conectada. De hecho, emparejar a un empleado con el mentor adecuado es el aspecto más desafiante de la tutoría, y de hecho el único.

Entonces, si desde tu compañía estás ofreciendo un programa de mentoring, ¿sigue siendo apropiado o incluso posible durante esta pandemia? Aunque el virus ha hecho imposible que muchas organizaciones continúen el mentoring cara a cara en el futuro previsible, no significa que no pueda comenzar o mantener una relación de tutoría en línea.

Un programa de mentoring puede seguir siendo relevante y ayudar a mantener a sus empleados conectados, así como también ser un medio para demostrar que la organización se preocupa por su gente.

Mentoring y desarrollo del talento

La sesión debe incluirse como parte de la estrategia más amplia de desarrollo del talento. Debe adaptarse a las necesidades y objetivos específicos de su organización. Pero no debes olvidarte de considerar al empleado individual y dónde se encuentran en su recorrido personal y profesional.

Podría ser que la situación actual cambie el enfoque del mentoring para tu organización. Sin la situación de Covid-19, el mentoring probablemente se centraría en la mayoría de los casos en el desarrollo profesional, pero ahora podrían surgir otras funciones que podrían estar más relacionadas con el apoyo emocional y el bienestar.

Por lo tanto, es relevante para RR.HH. al evaluar y medir el programa de mentoring, considerar si el programa aún encaja en el contexto de las necesidades comerciales. Las preguntas relevantes que debe hacerse son "¿por qué existe esta iniciativa?" y “¿esta iniciativa sigue apoyando nuestras necesidades?”.

La importancia de las métricas correctas

Muchas organizaciones piensan que están midiendo y rastreando lo que se necesita para determinar el éxito de sus programas de mentoring. Sin embargo, este no suele ser el caso. La mayoría de las organizaciones centran sus mediciones en métricas tradicionales, que están relacionadas con el seguimiento del programa y pueden incluir:

• La cantidad de empleados que participan en tu programa, ya sea como mentor o aprendiz.
• La tasa de participación en las diferentes iniciativas: cuántos mentorings se realizan de forma presencial, en grupo o virtual por ejemplo.
• ¿Cuándo y con qué frecuencia se encuentran el mentor y el mentoree?
• ¿Cuál es el índice de satisfacción tanto del mentor como del mentoree?

Si bien esas métricas son importantes, no evalúan por completo la efectividad de un programa de mentores, porque carecen de métricas relacionadas con la determinación de la calidad de los resultados, tales como:

• ¿Qué porcentaje de empleados en el programa es de diversos grupos?
• ¿Cuál es el efecto de la tutoría en las tasas de promoción?
• ¿Los empleados del programa de tutoría tienen acceso a más oportunidades dentro de la organización?
• ¿La tutoría tiene un impacto en los resultados del compromiso de los empleados (por ejemplo, satisfacción laboral o bienestar de los empleados)?

Tener una estrategia de medición sólida se puede utilizar para aumentar el éxito de las iniciativas de mentoría, especialmente, si puedes compararlas antes, durante y después de situaciones disruptivas como la pandemia.

Las métricas pueden, y deben, recopilarse de una variedad de fuentes (incluidas las encuestas de pulso de los empleados, los barómetros del estado de ánimo, las entrevistas y los grupos focales) y esto ayudará a proporcionar una indicación más precisa de si un programa ha tenido éxito o puede requerir ajustes.

El mentoring a través de reuniones online aún puede tener un resultado equivalente a la tutoría personal, pero tanto mentor como mentoree pueden necesitar algo de apoyo en el uso de la tecnología para facilitar una conversación significativa, que podría incluir pautas para crear un nuevo ritmo y encontrar el mejor medio para celebrar este encuentro virtual.

En un contexto en el que todos nos estamos adaptando al entorno virtual en el mundo laboral, es importante comprender qué funciona y qué no funciona dentro de nuestra organización cuando se trata de mentoring.

Fuente: Equipos y Talento

Lugar y jornada de trabajo: ¿conceptos que ya no corren?

El mundo del trabajo se encuentra inmerso en un proceso de transformación acelerado por la pandemia. El experimento de trabajar desde casa ha mostrado suficientes beneficios y oportunidades como para considerar que el trabajo "fijo" en un lugar va quedando en el olvido. Será reemplazado por la idea de "movilidad". El lugar de trabajo estará en todos aquellos espacios donde la tecnología nos permita estar conectados. Esta es la primera transición en el nuevo mundo laboral. Pero no es la única.

La segunda de las transiciones, con implicancias aún mayores, es lo que podríamos denominar "la muerte de la jornada laboral".

Hay dos acontecimientos que sientan las bases para semejante afirmación. El primero es que se está acelerando la suplantación de las tareas repetitivas de los seres humanos en manos de la robótica y la informática. Por lo tanto, la jornada estricta "fabril" se reduce significativamente.

El segundo acontecimiento tiene que ver con las experiencias recabadas en este período de trabajo en casa. La idea de control sobre el horario de los colaboradores a la usanza del siglo pasado no funciona bien con el trabajo remoto. En definitiva, la idea central del modelo de trabajo de "explotación del tiempo" va quedando atrás. Se suplanta por el trabajo por objetivos.

Estas transformaciones tienen impactos de magnitud fundamentalmente en las leyes de contrato de trabajo y el modelo educativo y, adicionalmente, en el estilo de liderazgo y el diseño organizacional. La ley de contrato de trabajo de 1974 con sus sucesivas modificaciones en el tiempo, fue pensada para el modelo laboral de aquella época. Ahora bien, ¿qué ocurre si las bases de aquella ley que son "lugar y jornada" llegan a cambiar por el avance de la tecnología? La ley se vuelve obsoleta. Esta obsolescencia plantea un gran desafío para nuestros legisladores. También plantea, por supuesto, un gran desafío para el movimiento sindical. La realidad del siglo XXI estaría reclamando una modernización y adaptación urgente.

En paralelo, si el modelo educativo actual es el que fue pensado para cubrir puestos de trabajo de tipo repetitivos y ellos tienden a no existir más, ¿no debemos repensar la educación seriamente?

La pregunta entonces sería: ¿cómo se hace todo esto?, ¿cómo es un modelo superador y qué se debe hacer? Enuncio aquí palabras clave que requieren un desarrollo en profundidad: propósito abarcativo, talentos, árbol de objetivos, movilidad. Sin embargo, en lo concreto uno puede hacer lo único que es conducente: experimentar. Invertir en experimentar es un aspecto crucial, ya no para obtener ventajas competitivas, sino para la subsistencia de una organización.

La enorme resistencia que existe para repensar la ley de trabajo es sorprendente. Hay temor por la pérdida potencial de los derechos del trabajador, a la vez que no se advierte que un proceso inflacionario degrada el primer derecho: un salario digno. Salario que se licúa en términos nominales y reales. Repensar la ley no tendrá que ver ya con la competitividad de costos, sino con la desaparición de los pilares fundamentales del trabajo del siglo pasado: lugar y jornada. Claro está que el pensamiento de largo plazo es el activo fundamental.

Es un momento de gran oportunidad y se nos plantea un atajo que podemos tomar para salir del atraso, sin tener que pasar por todos los pasos de la linealidad del progreso. Quedan varias preguntas para hacernos. La dirigencia, ¿advierte la oportunidad? ¿Querrá recoger el guante y enfrentar las reformas? Tenemos lo necesario para ser el lugar más próspero del planeta en 15 o 20 años. Aprovecharlo es una cuestión de sistema de pensamiento.

Adrián Gilabert.  Autor del libro “El trabajo ha muerto” y especialista en crisis empresaria

El Assessment o Análisis de los Empleados, tendencia al alza en Recursos Humanos

 

Una de las principales consecuencias de la transformación digital y del constante cambio e incertidumbre en la que están inmersas las organizaciones es la escasez de talento, que se acrecienta en los sectores más emergentes y estratégicos, aquellos con un entorno más tecnológico y digital. Puestos sin cubrir, talento sin aprovechar… todo eso tiene un impacto importante en la facturación de las compañías, y en su competitividad local y global

En este contexto, en este artículo de Catenon apuntan a la necesidad de poner en valor el Assessment o Análisis de los Empleados, y la necesidad de integrarla en nuestros procesos y en la cultura corporativa de las compañías.

Por Assessment nos referimos a analizar la situación con la que se parte de inicio. Evaluar a nuestro talento nos permitirá saber con qué habilidades contamos, cuáles faltan o cuáles necesitamos desarrollar para cumplir con los nuevos objetivos.

En particular, los sectores con más componente tecnológico se enfrentan hoy al reto de captar, identificar y luego fidelizar a un talento cualificado y escaso en el mercado, para poder cubrir estas vacantes estratégicas en la compañía y así ganar en competitividad y rentabilidad.

Para lograr este objetivo, el Análisis de Empleados es clave. De acuerdo a Isabella Rodrigues-Mendes de Catenon, "para cubrir estos puestos, el análisis previo de los empleados es esencial, tanto como desarrollar un plan desarrollo a esos trabajadores cualificados con mayor potencial para crecer y contribuir a la generación de valor. Todo ello para garantizar que la fuerza laboral se corresponde con las habilidades requeridas".

Evaluar las habilidades de los empleados

Por un lado, nos encontramos con las evaluaciones sobre las habilidades y aptitudes de los empleados, que nos pueden proporcionar información muy valiosa para reorganizar plantillas, desarrollar planes de formación y adaptar la fuerza laboral a la situación actual de una forma más eficaz.

"Estas evaluaciones no podrán erradicar por completo la escasez de habilidades requeridas y los desajustes laborales, ya que ambos son inevitables en un mercado laboral en constante cambio. Sin embargo, con la voluntad de cambiar y aprender podemos reducir su incidencia, a través del desarrollo de mejores planes de carrera que complemente el desajuste estructural y rígido entre el mercado laboral y el sistema educativo", señala la experta.

El Análisis de los Empleados, de sus conocimientos y habilidades, pero también de su potencial, es todavía más importante en un mercado laboral en constante cambio. Este análisis no solo identificará las aptitudes y las habilidades de un equipo en el lugar de trabajo, sino que las harán coincidir con las de nuevos roles y oportunidades disponibles en la compañía, en el sector o en el mercado.

¿Y qué hay de las soft skills?

Actualmente, las habilidades blandas son igual o más valoradas que las hard skills, incluso en los perfiles digitales y tecnológicos más demandados.

De hecho, según el Foro Económico Mundial, las aptitudes como el pensamiento analítico, la comunicación, la creatividad y el trabajo en equipo se encuentran entre las 10 principales habilidades más demandadas por las compañías.

Es por esta razón que desde Recursos Humanos debemos poner el foco en el Análisis de estas competencias, cosa que nos permitirá una transición más fácil de los trabajadores cualificados de los sectores “estancados” a los sectores emergentes.

EL PENSAMIENTO ANALÍTICO, LA COMUNICACIÓN, LA CREATIVIDAD Y EL TRABAJO EN EQUIPO SE ENCUENTRAN ENTRE LAS 10 PRINCIPALES HABILIDADES MÁS DEMANDADAS POR LAS COMPAÑÍAS

Así, las habilidades blandas más demandadas son, en opinión de Isabella Rodrigues-Mendes:

• Pensamiento analítico
• Habilidades sociales y de comunicación efectivas
• Visión estratégica
• Habilidades de liderazgo
• Destrezas cognitivas (por ejemplo, cálculo)
• Habilidades de gestión
• Competencias en materia de tecnología de la información y las comunicaciones (TIC)
• Inteligencia emocional
• Entusiasmo para aprender
• Comunicación, creatividad, resolución de problemas e interacción interpersonal – (SME)
• Competencias transversales relacionadas con la innovación – (Grandes empresas)

En este contexto, el upskilling y reskilling de nuestros equipos es más importante que nunca, y es el verdadero motor para que pueda producirse la transición de plantillas de áreas estancadas a áreas que pueden generar mayor valor en las compañías en estos momentos.

Fuente: Equipos y Talento

La "ciencia del colapso": lecciones de más de 3000 años de antigüedad para entender 2020

 

La pandemia de Covid-19 es estudiada junto a los grandes momentos críticos de la humanidad / Fuente: LA NACION

Una forma de tomar perspectiva sobre la verdadera entidad de la crisis de 2020 es recorrer las noticias desde el inicio de la pandemia y ver con qué debacles anteriores se fue comparado la actual. Al principio, en marzo, se aludía a casos contemporáneos: 2008, 2001, la crisis del petróleo en los 70 o la Segunda Guerra, como mucho.

Luego, eso no alcanzó y hubo que ampliar el rango a la Gran Depresión, especialmente por la cantidad de puestos de trabajo perdidos. Esta semana, el gobierno de Inglaterra confirmó un anticipo de su Banco Central de mayo: será la peor crisis en 300 años, recién superada por la hambruna de 1706, provocada por el gasto de la guerra contra Francia combinada con malos años de cosecha. Otros países de Europa están yendo aún más atrás, hasta la "Pequeña Edad de Hielo" de 1580.

Pero tal vez con este rango de casi 500 años nos quedemos todavía cortos. La combinación de pandemia, recesión económica y cambio climático (aquí le podemos agregar la muerte de Maradona) le dio protagonismo en este segundo semestre a los investigadores y divulgadores de "la ciencia del colapso": historiadores, antropólogos y arqueólogos que se dedican a averiguar cómo se desintegraron civilizaciones del pasado.

"Creo que podemos aprender lecciones valiosas para el presente analizando colapsos de la antigüedad", cuenta a la nación Eric Cline, un arqueólogo y académico estadounidense que escribió el best seller 1177 A.C: El año en el que la civilización colapsó. Con más de 30 excavaciones -principalmente en Medio Oriente- en su haber, Cline sostiene que "es cierto que cada colapso fue causado por distintos motivos, pero si notamos que hoy está presente alguno de esos ?estresores' (como el cambio climático), creo que debemos sentarnos y tomar nota."

Cline es un experto en la denominada "Edad de Bronce Tardía", un período en el cual florecieron civilizaciones como la cretomicénica, la egipcia, la asiria y la de otros grupos de la Mesopotamia. Fue una era de globalización y comercio internacional: en 1177 A.C... Hay historias como la del rey Hammurabi (1810 A.C -1750 A.C) de Babilonia, que pidió unos zapatos de cuero a Creta y los mandó a devolver porque no le quedaban bien, 3800 años antes de Amazon o Mercado Libre. Pero a partir de 1177 A.C, una combinación de invasiones de los "pueblos del mar", terremotos, erupciones volcánicas, malas cosechas y tensiones internas hicieron que en el transcurso de pocos años estas civilizaciones se derrumbaran con su cultura, su escritura, sus rutas comerciales y su arquitectura monumental. "De la historia podemos aprender que no somos inmunes al colapso hoy en día, porque todas las sociedades anteriores en la Tierra colapsaron más temprano o más tarde", completa Cline por correo electrónico.

La "ciencia del colapso" se nutre hoy en día del análisis histórico, de nuevas tecnologías que pueden precisar, por ejemplo, el clima de hace miles de años (los estudios paleo-climáticos) y de los sistemas complejos, que ayudan a describir estas dinámicas en las que las civilizaciones se caen rápido, como un castillo de naipes de una fragilidad que nadie, o muy pocos, advierten ex ante. Además de Cline, un precursor es Joseph Tainter (El Colapso de la Civilizaciones Complejas, 1988); pero el grupo también incluye al geógrafo Jared Diamond (Colapso, 2004) y a Guy Middleton, que en 2017 publicó Entendiendo el Colapso. Todos tienen a la complejidad en el corazón de sus análisis.

Nuevas estrellas

"Creo que es un error pretender que se puede predecir el futuro sobre la base del pasado. Lo que los historiadores tenemos para aportar en esta época es cautela, decir: "cuidado que las cosas son más complejas de lo que parecen; la historia no tiene fin ni avanza en un sentido predecible", explica a la nación Roy Hora, historiador, investigador del Conicet y profesor de varias universidades.

Buena parte de esta sensación de que predecir puede ser más fácil de lo que resulta en la realidad está dada por los relatos que se arman ex post: siempre es más sencillo unir puntos hacia atrás que hacia adelante. "Por ejemplo: los especialistas en esta disciplina en pandemias fueron siempre muy pocos, casi una capilla; y en los próximos diez años seguramente tendremos miles de tesis y libros sobre la historia de las pandemias", dice Hora. Lo mismo sucede con los medievalistas, hoy de moda por las similitudes de virus mortales, cuarentenas y tiempos oscuros en general. "Esto ya lo había planteado Umberto Eco en su momento. Los medievalistas, como hacemos todos los historiadores, tenemos un conocimiento sobre un período corto y tratamos de promover la idea de que eso en lo que nos enfocamos se puede generalizar y es muy importante para entender otras cosas", matiza Hora, que es doctor en Oxford.

Como sea, los historiadores parecen estar de moda. "Cada cambio de década en la posguerra trajo una crisis global con aspectos inesperados; y con ello, el surgimiento de nuevos expertos a los que acudimos por respuestas (economistas, especialistas en geopolítica, etcétera). Ahora que la pandemia y la desglobalización dejaron nuestra capacidad de comprender al borde del precipicio, queda una voz para ayudarnos a entender lo que está pasando: la de los historiadores. Y cuanto más ?ratas de biblioteca' sean, mejor todavía", dice el economista y periodista Gabriel Burín.

No todos los grandes nombres de la "ciencia del colapso" o del análisis del pasado en "grandes arcos" son historiadores. De hecho, muchos de los principales no lo son: Diamond, Yuval Harari o Steven Pinker vienen de otras disciplinas. Lo mismo ocurre con otro "Nostradamus" que ganó popularidad en 2020: el zoólogo ruso, radicado en los Estados Unidos, Peter Turchin, que diez años atrás pronosticó que en 2020 sobrevendría una "era de la discordia".

Turchin, cuyo padre fue en Rusia uno de los pioneros de la inteligencia artificial, mezcla matemática y big data con el estudio de la evolución de civilizaciones en "grandes arcos". Es lo más parecido en la actualidad al personaje de La Fundación, de Isaac Asimov, Hari Seldon, quien mediante técnicas de "psicohistoria" podía predecir el auge y caída de civilizaciones.

Tampoco todos los analistas de procesos históricos largos son pesimistas (Pinker sería el caso contrario). La semana pasada, en su espacio de Exponential View, Azeem Azhar comentaba que el tiempo récord en el que se está logrando la vacuna contra el Covid es un ejemplo de que la humanidad tiene la capacidad de cooperar y afrontar desafíos complejísimos con éxito.

¿Qué pasaría si esta energía, conocimiento y productividad se pusieran, con la misma intensidad, al servicio de solucionar otros grandes problemas globales, como el cambio climático, la desigualdad, las migraciones, etcétera?, se preguntaba Azhar. Parte de la respuesta seguramente está en las dificultades de equilibrio intertemporal. Lo que el tecnólogo Marcelo Rinesi llama "problemas que van demasiado rápido y demasiado lento a la vez": lentos como para no forzar incentivos a actuar en el presente, pero rápidos en el sentido de que veremos las consecuencias en vida. Esa trampa lleva a que cuando se quiera accionar ya sea demasiado tarde, como le ocurrió a las civilizaciones de la Mesopotamia en 1177 A.C.

Sebastián Campanario

Trabajos del futuro: los 7 puestos que están creando las empresas

Cambios. Digitalización, automatización y home office revolucionaron el área de RR.HH. Cuáles son los puestos que las empresas tendrán que inventar en los próximos años.

Con el home office instalado, las áreas de RR.HH. deben garantizar las tecnologías, los procesos y la cultura adecuada. Para eso hará falta un "facilitador de trabajo remoto".

El avance de la digitalización y la automatización en las empresas ya venía transformando los procesos laborales, eliminando algunas tareas y haciendo surgir otras. Pero la pandemia produjo una aceleración de los cambios todavía difícil de medir.

"Ni el mejor analista podría predecir el impacto de 2020", dice Robert Brown, vicepresidente del Centro del Trabajo del Futuro de la empresa Cognizant, desde San Francisco. "La analogía que yo usaría para explicar el efecto que el COVID-19 ha tenido en la velocidad del cambio para el futuro del trabajo es que ha comprimido el tiempo como un acordeón: muchos de los trabajos del futuro se volvieron trabajos del ahora", asegura.

Las oficinas necesitan rediseñarse y surgirá el arquitecto ambiental para lugares de trabajo. 

En mayo, Cognizant, que presta servicios a empresas para la transformación de los negocios, elaboró un extenso documento sobre los puestos de trabajo que aparecerán en el corto, mediano y largo plazo. Aquí, los 7 trabajos del futuro que más próximos se encuentran para el área de RR.HH.

1- Facilitador de trabajo remoto

"Este es un trabajo del ahora", asegura Brown. "Cuando empezamos a escribir esta investigación, hacia fines de 2019, un porcentaje muy pequeño de los empleados, predominantemente de profesiones de 'cuello blanco', estaban trabajando a distancia. Pero identificamos que muchas compañías estaban pensando cómo incorporar el home office", cuenta.

Entonces llegó el coronavirus "y prácticamente de la noche a la mañana las compañías que estaban pensando una estrategia de home office para implementar en dos años tuvieron que ejecutar el plan en un fin de semana", asegura.

Con el home office instalado para quedarse, las áreas de RR.HH. deben ahora poner en práctica las lecciones aprendidas este año y garantizar que la organización tenga las tecnologías, los procesos y la cultura adecuada para incorporar de manera definitiva el trabajo a distancia. 

El facilitador de trabajo remoto tiene que asegurar que cada trabajador a distancia "tenga la tecnología que necesita para trabajar. Va a evaluar, presupuestar e integrar nuevas herramientas de colaboración que estén emergiendo", describe Brown. La otra parte importante de esta tarea será "lograr que los trabajadores a distancia mantengan el equilibrio entre el tiempo de trabajo y el tiempo hogareño", agrega.

2- Director de estrategia de continuidad del negocio de RR.HH.

Como mostró la pandemia, en cualquier crisis, el área de RR.HH. necesita trabajar en sintonía con los distintos jefes para la continuidad del negocio, la planificación y la seguridad corporativa.

El director de estrategia de continuidad del negocio liderará iniciativas entrelazadas para mitigar incidentes que interrumpan el proceso de trabajo y elaborar tácticas para predecir, prevenir y minimizar el impacto de esas crisis en los empleados.

"Este es otro rol emblemático del ahora", observa Brown. "Es altamente estratégico: se trata de la planificación de la contingencia frente a desastres naturales o provocados por el hombre. Este puesto de trabajo consiste en proveer liderazgo estratégico y proporcionar asociaciones multifuncionales entre distintas áreas, desarrollando protocolos para el planeamiento de respuestas a incidentes y su preparación".

3- Coach para segundas etapas de carrera

​Este puesto responde a dos fenómenos crecientes: el envejecimiento de la población en Occidente y cambios estructurales en la fuerza de trabajo.

"Lo que vemos ahora es que la dinámica de la fuerza de trabajo es tan fluida y hay tanta disrupción y cambios en roles y responsabilidades, que se vuelve necesario un coach para segundas etapas de carrera que tendrá el rol de ayudar a los empleados que están haciendo un cambio", señala Brown. Este rol abarca cuestiones como aprendizaje y desarrollo, "pero también se trata de asegurar que haya una buena alineación de habilidades para la transformación de la fuerza de trabajo", dice.

4- Arquitecto ambiental del lugar de trabajo

Este arquitecto colaborará con los equipos corporativos y de RR.HH. para garantizar que las oficinas estén diseñadas teniendo en cuenta la salud y el bienestar de clientes y empleados. Las tareas de este puesto incluirán la adquisición de bienes raíces, la gestión de instalaciones y el diseño centrado en el ser humano.

"Esta posición está un poco más lejos en el tiempo", observa Brown. "Y probablemente suceda como resultado del retorno al trabajo y de los cambios estructurales a partir de la pandemia".

Cuestiones como la limpieza, la eficiencia en los ingresos y egresos, la circulación se sumarán a el diseño de espacios sustentables en el marco del cambio climático. "El arquitecto del lugar de trabajo va a ser responsable por dónde y cómo trabajamos, contribuyendo al bienestar de los empleados desde la arquitectura", asegura.

5- Gerente de "economía gig"

El término "economía gig" hace referencia a formas de trabajo eventual, freelance y part-time. "Vemos crecer una gig economy interna en compañías muy grandes en las que históricamente los trabajadores estaban organizados en estructuras muy jerárquicas y la adopción por parte de las empresas de trabajadores que se suman por proyectos", explica Brown.

Este puesto será el responsable de gestionar "el flujo de información táctica de los trabajadores y los nuevos desarrollos en tecnología que hacen posibles este tipo de trabajos", señala Brown. Por otra parte "también tendrá una mirada estratégica de lo que puede implicar la gig economy para una organización y cómo puede aplicarse el modelo en distintos procesos y áreas".

6- Analista de red humana

Según Cognizant, las empresas se organizan en forma de redes dinámicas de nodos conectados, libres de prioridades o rangos predefinidos. Entenderlas significa descubrir cómo la gente realmente se conecta para hacer el trabajo. El analista de red humana sintetizará y analizará estas redes y proporcionará una radiografía del funcionamiento interno de la organización.

7- Coach de Capital Humano

Retener talento calificado es una de las principales preocupaciones de la mayoría de las empresas de todo el mundo. "Retener a los empleados hoy en día va mucho más allá de proporcionarles un buen salario y beneficios", dice el informe de Cognizant. "También se necesita ayudarlos a desarrollar sus carreras, reconocer el valor de cada uno y fomentar su participación en actividades que sean enriquecedoras, dándoles tiempo para soñar, imaginar, innovar y jugar", asegura. Esa será la tarea del coach de capital humano. 

Gabriela Samela

Los nuevos modelos de negocios de las empresas Pymes en tiempos de coronavirus

 

Newsletter CAMEeducativ@ | Noviembre 2020

El coronavirus ha cambiado el mundo. Además, de revolucionar nuestra forma de vivir y de relacionarnos, también ha afectado directamente al trabajo de muchísimas personas.

De este modo, las empresas pymes se han visto obligadas a cerrar o, en el mejor de los casos, a replantearse su estructura.

A pesar de ello, los emprendedores se han lanzado de nuevo a crear un negocio en la era de la pandemia, apostando por arriesgarse y analizar cuáles son los nuevos escenarios que generan valor:

• A raíz de la pandemia, se desarrollan: los negocios relacionados con el ámbito sanitario (mascarilla, gel de manos y máquinas para tomar la temperatura).
• Y por otro lado, en el sector servicios, los emprendedores que han decidido dejar sus empresas para poner en marcha sus propios proyectos, la mayoría relacionados con servicios de seguros o consultorías. 

A la hora de emprender, analiza el mercado actual y define tu propuesta única de venta respondiendo las siguientes preguntas:

• ¿Qué está ofreciendo la competencia?
• ¿Cómo se está comunicando?
• ¿Cuáles son sus precios?
• ¿Cómo atraen a tus clientes?
• ¿Cómo tu producto es mejor que el de tus competidores?

Finalmente, en un mundo que sufre el impacto del coronavirus, un mercado cada vez más competitivo y veloz, y con consumidores hiperconectados, infieles e informados, el buen manejo de las habilidades de liderazgo del equipo de trabajo se vuelve en un imperativo a la hora de los nuevos emprendimientos de las empresas pymes.

Nota elaborada por el Magíster Rodolfo Salas. Docente de CAMEeducativ@

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse hasta el 31/3/21 en el Curso #GratisOnline Promoción 2102 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 5/4/21 al 3/5/21. Anotarse, haciendo clic en:

Curso 50 Liderazgo para Empresas Pymes

Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

EI "bielsismo" en las reuniones virtuales y la revolución de la nueva colaboración creativa

 

La pandemia forzó los encuentros virtuales / Fuente: LA NACION

Afines de 2014, el economista estadounidense Tyler Cowen viajó a Panamá para hacer una serie de presentaciones. Una noche, aburrido en la habitación del hotel, se puso a hacer zapping y se detuvo en un viejo partido de básquet de los años 80 entre Los Angeles Lakers y Portland. Los Lakers eran el equipo sensación por aquel entonces, pero a Cowen le llamó la atención la altura de los jugadores: todas torres de más de 2,10 metros, a diferencia de los equipos actuales, en los que hay un equilibrio entre jugadores muy altos y otros más bajos, pero más ágiles y rápidos.

¿Qué pasó en el medio? Los equipos y los entrenadores se dieron cuenta de las enormes ganancias que trae la cooperación: tiros de tres puntos (desde lejos) con mejores chances de convertir, jugadores rápidos, inteligentes y precisos. La evolución no viene de una respuesta intuitiva: alguien que no sabe del tema podría pensar que lo mejor es salir a la cancha solo con gigantes de 2,30 metros. Pero no.

"Los beneficios que involucran los esquemas cooperativos son aquellos en los que la simple observación intuitiva, a la vieja usanza, no puede apreciar", le dijo por entonces Cowen a la nacion. Cowen es un académico polifacético. Su blog "Marginal Revolution" está entre los más influyentes de la profesión.

Para Cowen, la del básquet es una buena metáfora de lo que se puede venir en muchos sectores de la economía: con big data y analítica, estos bolsones de ganancias que se escapaban a simple vista por su complejidad quedan en evidencia, y forzarán una dinámica de cooperación más aceitada y eficiente.

El apalancamiento que le dan las nuevas tecnologías a la cooperación tuvo una nueva vuelta de tuerca en 2020, con la pandemia. "De golpe, estamos todos mirando de cerca cómo trabajamos y colaboramos en equipo; el mismo proceso introspectivo y metacognitivo que vivimos en otras áreas de nuestra cotidianeidad es el que tenemos para nuestras reuniones de trabajo", cuenta ahora Mariano Suárez Battan, fundador y CEO de Mural, una plataforma de mapas mentales y herramientas de cocreación, que este año multiplicó su facturación por cuatro.

"Nunca vimos algo así, y creo que estamos en las puertas de una revolución de productividad en los equipos de trabajo", agrega Suárez Battan desde la sede de su empresa en San Francisco. Mural nació en 2011 en Buenos Aires y en la actualidad tiene 250 empleados en todo el mundo. En agosto de este año logró una ronda de inversión en serie "B" por 118 millones de dólares.

La dinámica de nueva colaboración creativa tomó velocidad en la segunda mitad del año. Al principio, cuenta el empresario y economista, los equipos que estaban acostumbrados a reunirse en un hotel por largas jornadas de "tormenta de ideas" y pensamiento de diseño, tuvieron fricciones para adaptarse a esta nueva normalidad. "Evidentemente no era lo mismo, sobre todo en procesos creativos que exigen vulnerabilidad, animarse a equivocarse, y eso es algo más difícil de hacer cuando no se conoce personalmente a quien está del otro lado", explica.

Pero luego, este déficit de "serenditipia presencial" comenzó a ser compensado por el meta-conocimiento al que hacía referencia el creador de Mural. Se empezaron a probar plantillas de dinámicas de trabajo (templates, en inglés) y esos esquemas luego de pueden "copiar y pegar" a otros equipos. Suárez Battan habla de una "plantillificación", a lo que se suma el hecho de que, además las reuniones de Zoom o Meet (el nuevo "pollo o pasta" de la vida corporativa, como lo bautizó el creativo Nicolás Pimentel), se graban. Y así como los deportistas de elite y sus entrenadores se la pasan viendo videos de sus actuaciones para corregir defectos y mejorar su desempeño, lo mismo podría suceder con las formas de colaboración, creatividad y trabajo virtual. "Es una suerte de bielsismo de los encuentros por Zoom", agrega Pimentel, en alusión a lo minucioso del proceso del entrenador del Leeds.

El 90% de las ideas exitosas surge de manera colaborativa, cuenta en su libro De dónde vienen las buenas ideas (2013) Steven Johnson. Por lo general, subestimamos este dato porque el relato de la innovación funciona mejor con héroes solitarios que con historias de trabajo en equipo, que son más farragosas de narrar. En su libro, Johnson explica que muchas de las ideas claves de la revolución industrial surgieron de charlas de café en el siglo XVIII en las grandes capitales europeas, especialmente en Londres. Los cafés reemplazaron como alternativa de encuentro a los bares de bebidas alcohólicas, parada obligada por entonces, porque el agua no era potable. Aunque hay una correlación positiva entre el alcohol y la creatividad, ese vínculo solo se verifica al inicio de la curva, y muchas de las "no ideas" de los siglos anteriores se debieron, según Johnson, a que los potenciales cocreadores estaban simplemente borrachos. Como dice un refrán africano: "Si quieres llegar rápido, camina solo; si quieres llegar lejos, hazlo acompañado".

Un área donde se está demostrando el mayor éxito de los procesos colaborativos es en la música. De acuerdo con un estudio realizado por Andrea Ordanini, Joseph Nunes y Anastasia Nanni (de las universidades de Bocconi y del Sur de California), las canciones en co-autoría temporal de dos o más artistas tienen más chance de trepar en el Billboard Hot 100 que las individuales (y cuanto más divergencia de estilos de los músicos involucrados, mejores resultados).

En 2020, el aumento del grado de complejidad en los desafíos que se enfrentan (Covid, recesión, cambio climático, etcétera) hace que la colaboración exitosa para lograr soluciones distintas se vuelva una cuestión de supervivencia.

No hay un cerebro en todo el mundo que por sí solo pueda lidiar con este nivel de complejidad e hiperincertidumbre.

Café y charlas de pasillo

Además del "bielsismo" de las reuniones virtuales, en los últimos meses y en el marco del boom de lo que se conoce como "economía de la pasión" surgieron nuevas plataformas que viabilizan formas de colaboración que antes no eran posibles. Por ejemplo, la revolución fintech permite que sea más fácil repartir el pago del resultado de un trabajo que unió para un proyecto a varios trabajadores freelancers. La comisión sobre la venta de un producto se puede repartir entre la o el influencer que encendió la chispa en una red social, el vendedor que cerró la operación y quien se encarga de la entrega al comprador.

Claro que no todas son rosas, y la "fatiga de Zoom" hace que muchos extrañen la era de la colaboración presencial. Para paliar esta nostalgia, distintas aplicaciones como Slack o equipos de trabajo vienen habilitando espacios virtuales de "expendedor de agua", máquina de café o, simplemente, pasillos para recreos con diálogos que no tengan nada que ver con las tareas de oficina.

Los creativos y estrategas Edwin Rager y Fermín Arguiz compusieron una oda a este proceso: adaptaron "Bailar pegados" el clásico de Sergio Dalma, al concepto de "pensar zoomeados". "Pensar zoomeados no es pensar", dice el tema que cambia "delfines" por la inminencia de deadlines. Para colmo, ahora con el bielsismo de la virtualidad habrá que ver una y otra vez el Zoom del martes a las 9 AM de las evaluaciones de desempeño de 2020. Como dice la adaptación del clásico de Dalma de los bailarines y los delfines: "Con razón tengo bajón, no es como en reunión, ni hay grisines."

Sebastián Campanario

¿Qué Hacer si mi Jefe Mina y Anula mi Autoestima?

 

Mary Abbajay en hbr.org del pasado 6 de noviembre plantea que nadie debe sufrir por tener un jefe tóxico, pero que desgraciadamente es una situación más común de lo que debería ser. Diversos estudios muestran que cerca de un 30% de los jefes son moderadamente o altamente tóxicos.

Mientras es sencillo detectar a los líderes tóxicos que gritan y abusan de los demás en público existen otras formas más sutiles y difíciles de visibilizar. Son los jefes que hacen “luz de gas” y minan la autoestima de sus colaboradores de manera difícil de probar y con frecuencia es nuestra palabra contra la de ellos que son los que mandan. Para empeorar la situación estos comportamientos manipuladores, aunque destructivos y despreciables no suelen romper normas específicas de las organizaciones.

Resulta casi imposible progresar si tenemos un jefe que activamente desprecia nuestros logros, disminuye nuestra autoestima y bloquea nuestras oportunidades. En un mundo perfecto la solución sería marcharnos pero esto no es posible en múltiples ocasiones.

La autora propone una serie de sugerencias para procurar sobrevivir hasta que tengamos otra alternativa. Éstas son:

1.- Asegurarnos de que realmente no están sometiendo a “luz de gas” y que la situación no es fruto de la incapacidad del jefe, de sus pobres dotes de comunicación o de que no le gusta nuestro trabajo. Los expertos en esta conducta buscan activamente controlar y manipular a los demás haciendo que la víctima se cuestione su propia realidad y valía. Mienten, niegan las cosas que han dicho aunque las hayan puesto por escrito, proyectan sus fallos en los demás, que tienen que estar siempre en una actitud defensiva. Promueven la confusión, insinúan que los demás son los incompetentes y en definitiva tratan de debilitar al otro para controlarle. Su necesidad de control puede proceder de diversas patologías como incompetencia, inseguridad, narcisismo, envidia o simplemente mezquindad. Si llegamos a la conclusión que nuestro jefe es así debemos tomar las siguientes medidas:

2.- Documentar nuestras interacciones. Intentar tener testigos durante nuestras reuniones y utilizar e- mails u otro tipo de documentación escrita que recoja las conversaciones y acuerdos.

3.- Proteger nuestra salud mental. Es fundamental porque los jefes tóxicos son emocionalmente venenosos, por lo que debemos crear una distancia entre nuestra salud mental sus conductas abusivas. Tenemos que centrarnos en reafirmar nuestra valía recordándonos que nuestro jefe es el disfuncional no nosotros realizando actividades que nos ayuden a ello. Hacer ejercicio, meditar y hacer las cosas que nos gusten y que nos recuerden quiénes somos y lo que valoramos.

4.- Activar nuestra red de apoyo. Debemos procurar rodearnos de amigos y de personas que nos apoyen y animen. Dedicar tiempo fuera del trabajo para socializar y reducir el estrés. Podemos considerar el contar con un coach, terapeuta o cualquier otro profesional cualificado.

5.- Minimizar los contactos directos todo lo que podamos y procurar establecer relaciones con otros líderes. Buscar mentores y de forma activa ver cómo construir nuestra red de relaciones con aquellas personas que valoren y puedan defender nuestros talentos y habilidades.

6.- Evitar los enfrentamientos. Los jefes tóxicos no llevan los enfrentamientos bien. Los que recurren a la “luz de gas” suelen sufrir de trastornos asociados a la personalidad narcisista por lo que enfrentarnos a ellos o pensar que van a cambiar es inútil puesto que su objetivo es mantener su ego intacto y su control sobre los demás. Pueden reaccionar castigándonos más aún y el denunciar la situación a un nivel superior suele ser difícil puesto que su comportamiento va a ser complicado de probar y un jefe manipulador suele haber cuidado mucho su relación con su jefe.

Si decidimos hacerlo tenemos primero que ver cuál es la reputación de nuestra organización en relación con el abordaje de situaciones similares. Para ello podemos indagar preguntando a compañeros si conocen casos parecidos y también buscar en lugares donde los empleados exponen sus opiniones sobre sus jefes. Una compañía con muchas opiniones negativas normalmente no nos va a ofrecer mucho apoyo.

Si al final lo hacemos tenemos que tener una idea clara sobre lo que queremos conseguir con la conversación. Tenemos que estar preparados para hacer peticiones específicas de lo que queremos y necesitamos para realizar nuestro trabajo y para explicar nuestras razones, articulando cómo lo que planteamos no solo nos va a beneficiar a nosotros sino, también, a él y a la organización.

7.- Explorar oportunidades dentro de la organización. Pueden existir formas de escapar de un jefe tóxico sin tener que dejar la compañía. Podemos buscar otros puestos que nos puedan interesar y en los que podamos utilizar nuestras competencias e intentar realizar esa transición.

La autora termina recordando que tenemos que tener en cuenta que trabajar con un jefe tóxico puede hacernos enfermar, que cuanto más estemos expuestos a esta situación más nos va a costar recuperarnos posteriormente y que la toxicidad se va a casa con nosotros. Por tanto, en algún momento podremos tener que determinar que la única forma de progresar consiste en movernos y aceptar que marcharnos, siempre que sea posible, es la mejor solución ya que si nuestro horrible jefe no va a cambiar debemos recuperar nosotros nuestro poder.

Isabel Carrasco

Claves para implicar a los empleados en la estrategia de cambio organizacional

 

Innovar y adaptarse son, ahora mismo, los dos verbos más conjugados en las organizaciones. A pesar de que la transformación siempre ha estado presente, la crisis sanitaria ha provocado que este proceso se acelere y, por ende, que muchas entidades puedan no estar lo suficientemente preparadas para hacerlo de forma inmediata, estructurada y ordenada. Este contexto está propiciando que cada vez más departamentos de RRHH impulsen una estrategia de Change Management como procedimiento imprescindible a la hora de lograr que los empleados entiendan, acepten y adopten correctamente la nueva hoja de ruta de la empresa, alcanzando rápidamente y de manera ágil los objetivos previamente establecidos.

Teniendo en cuenta que actualmente la gran mayoría de las plantillas son híbridas, este proceso requerirá, ahora más que nunca, una estrategia predefinida que concrete qué es lo que va a cambiar, cómo se va a realizar este proceso y qué se debe hacer para que estos cambios fluyan con facilidad entre los diferentes equipos y departamentos.

Antes de ponerlo en marcha, es necesario tener claro que el Change Management debe aplicarse tanto a nivel individual como por equipos/proyectos. Y es que, para que tenga éxito, es preciso asegurarse de que cada empleado toma conciencia de la importancia de este nuevo rumbo, se siente parte de la evolución de la empresa, adopta y desarrolla una serie de cambios en sus tareas diarias, y finalmente, potencia y adquiere ciertas habilidades.

Del mismo modo, también será obligatorio que exista un entendimiento entre individuos, que haya una concienciación de grupo con el nuevo rumbo, y que el espíritu de equipo se adecúa a lo que está por venir. Solo de este modo será posible sacar adelante todos los proyectos que hay en marcha de forma efectiva.

“Las empresas tienen la necesidad de reinventarse ante el nuevo escenario y esos cambios requieren de una total implicación del factor humano de la compañía. Por ello, durante todo este proceso, la transparencia y la interacción constante con el equipo son clave para que la estrategia de cambio salga bien. Cuando mayor grado de información tengan los empleados, mayor valor dé la empresa a sus ideas, experiencia y necesidades, y, por ende, más involucrados estén en el plan de cambio, más posibilidades de éxito habrá. Eso sí, siempre y cuando se siga un procedimiento de Change Management bien estructurado y adaptado al contexto de teletrabajo actual”, indica Ana Romeo, directora de Recursos Humanos de Cigna España y embajadora Humans 4 Health by Cigna.

En términos generales, este proceso deberá seguir siete criterios:

1. Definir qué se quiere cambiar

Es imprescindible identificar qué es lo que realmente se debe cambiar a nivel de interno, analizando, en base a la estrategia global de transformación de negocio, qué funciona y qué no.

Hay variables y datos estadísticos que pueden ayudar a certificar las causas que motivan esa necesidad de reinventarse. Esta primera fase servirá también de base a los departamentos de RRHH para hacerse una primera idea de qué áreas y departamentos serán los afectados por el proceso de Change Management y dónde poner el foco de acción.

2. Definir soluciones a largo plazo

Una vez se sabe qué hay que cambiar y a qué áreas afectará, conviene identificar posibles soluciones. Cuántas más opciones para poder reconducir lo que ya no funciona, mejor. Se recomienda que, preferiblemente, sean soluciones a largo plazo, evitando actuaciones de emergencia que puedan tener efectos colaterales adversos.

En esta fase, el papel de los líderes de cada área es clave para marcar un rumbo definitivo y evitar conflictos futuros entre departamentos y equipos a la hora de afrontar cualquier dificultad que pueda suceder.

3. Establecer acciones determinadas e identificar el impacto a nivel individual y por equipos

Es necesario definir de forma concreta y específica cómo se afrontará el cambio cambio, precisando los pasos y acciones que deberá seguir cada empleado, equipo y área. En este sentido, será muy importante determinar el impacto que tendrán los nuevos procedimientos a nivel individual (habilidades, roles, carga de trabajo, organización, recursos, etc.), así como los posibles obstáculos que puedan producirse, para evitar sorpresas y poder responder de forma inmediata.

4. Segmentar el proceso y establecer tiempos

Marcar etapas y fijar pequeños objetivos que se complementen con el itinerario hasta el resultado final será también fundamental. Más aún en un contexto marcado por el teletrabajo, donde sincronizar los ritmos de todos los que forman parte del proceso resultará mucho más complicado.

5. Comunicar correctamente el cambio y tener siempre en cuenta la opinión de los empleados

La transparencia y el contacto constante es lo más importante. Por un lado, porque cualquier detalle desconocido para los que forman parte del cambio, por pequeño que sea, puede generar confusión y desconfianza.

Y, por otro, porque solo conseguiremos que los empleados se impliquen si cuentan con un canal de comunicación bidireccional a través del cual poder informarse y dar su opinión.

Para ello, será necesario transmitir correctamente el problema que motiva el cambio, explicar de forma clara y concisa los pasos y etapas que forman parte del plan a seguir, y darles la oportunidad de expresarse y aportar su punto de vista a la hora de diseñar la hoja de ruta definitiva.

Dado que muchos de los empleados estarán trabajando a distancia, este cometido deberá reforzarse mucho más, siendo más proactivos en el contacto con ellos e integrando en todo momento su feedback sobre el proceso.

6. Definir un equipo de gestión del cambio

Será el principal punto de contacto con el área de RRHH y el encargado de asignar de forma directa o indirecta las responsabilidades y los recursos. Su estructura puede variar, tratándose de un grupo centralizado o bien de uno o varios responsables integrados dentro de cada equipo o área. Así mismo, ya sea de forma externa o dentro de este grupo de gestión del cambio, deben identificarse uno varios líderes formales e informales que se encarguen de prestar apoyo y servir como punto de contacto.

7. Enriquecer el proceso con otras acciones de fidelización

En un contexto marcado por el teletrabajo, donde reforzar constantemente el vínculo entre empresa y empleado es más importante que nunca, no se deben dejar de lado otras iniciativas enfocadas a la conciliación familiar, al desarrollo de carreras, al cuidado de la salud y el bienestar, al reconocimiento de logros o a todo aquello que haga sentir a los empleados cómodos, orgullosos, felices y motivados para dar lo mejor de sí mismos, independientemente de donde se encuentren.

Dentro de todo este plan, es muy importante definir una serie de indicadores que sirvan para medir y monitorizar la efectividad de todo el proceso. El hecho de que se trate de un modelo enfocado a un conjunto de ciclos cortos ayudará a obtener resultados casi inmediatos, aprender pronto de los errores, modificar aquellas acciones que no funcionen y, por ende, mejorar el rendimiento de la gestión de cambios.

Fuente: Equipos y Talento

El nuevo viaje de la psicodelia: qué dicen las investigaciones académicas

Una de las últimas novedades es la legalización, en Oregón, de la psilocibina, una sustancia proveniente de un tipo de hongos / Fuente: LA NACION

El Big Bang psicodélico ocurrió en Suiza, en abril de 1943, cuando Albert Hofmann decidió, "por un extraño presentimiento", volver a una molécula que había sintetizado en 1938 y que había sido descartada por su aparente falta de utilidad, como parte de su trabajo en el laboratorio Sandoz (se trataba de sintetizar todas las moléculas presentes en los alcaloides del hongo cornezuelo del centeno). Hofmann ingirió 0,25 miligramos de esa sustancia -LSD-25- disuelta en un vaso de agua y tuvo el primer "viaje" conocido en el mundo occidental moderno.

Tras esa experiencia, Hofmann intuyó las posibilidades terapéuticas del LSD, especialmente en el campo de la psiquiatría, pero fue más allá, ya que pensaba que el LSD también podía disparar experiencias místicas, de unión del hombre con el universo. Poco después Sandoz comenzó a distribuir el LSD bajo el nombre Delysid y fue usado en las décadas siguientes en numerosas investigaciones.

Este trabajo científico tuvo que ser cancelado a partir de mediados de los años 60, en buena medida porque el LSD se vio asociado con el movimiento hippie y la contracultura, provocando su prohibición en Estados Unidos y el resto del mundo. Muchos académicos que llevaban adelante investigaciones por esa época culpan al psicólogo de Harvard (y fallido candidato a gobernador de California) Timothy Leary, quien a principios de los 60 había liderado un proyecto de investigación con hongos psicodélicos, por haber puesto el tema en la agenda social y política (Nixon llegó a llamarlo el hombre más peligroso de Estados Unidos), ayudando involuntariamente a la prohibición de las sustancias psicodélicas.

Pero los psicodélicos (cuya etimología significa algo así como "manifestación de la mente") son usados por la humanidad desde hace miles de años, especialmente en el contexto de ceremonias religiosas, místicas o con fines curativos. Diferentes clases de hongos y plantas que contienen sustancias psicoactivas han servido a este propósito.

Toda esta historia es más o menos conocida. Lo que es tal vez se sabe menos es que la psicodelia arrancó hace varios años su segundo viaje en Occidente. El hito más reciente de esta travesía ocurrió en las últimas elecciones en Estados Unidos. En uno de los referéndums que se suelen realizar en las votaciones generales, el estado de Oregon legalizó la psilocibina, una sustancia psicoactiva que está en diferentes hongos, llamados "hongos mágicos", para su uso con fines terapéuticos.

La nueva era de la psicodelia no viene de la mano de los hippies. Diversos grupos de investigación llevan adelante decenas de ensayos clínicos, en diversas fases de avance, para evaluar los posibles efectos de los psicodélicos para el tratamiento, por ejemplo, de la depresión, la ansiedad, el estrés postraumático, la esquizofrenia, el Alzheimer o las adicciones. Entre las sustancias usadas en esos ensayos se incluyen algunas sintéticas como el LSD y la ketamina; también es parte de la movida el MMDA, más conocido como éxtasis, aunque estrictamente no es un psicodélico (se lo suele clasificar como droga "empatógena").

Algunas sustancias de origen natural (en versiones sintéticas) son usadas con similares propósitos, incluyendo la psilocibina, la mescalina (presente en el peyote) o el DMT (que está en la ayahuasca). De hecho, la Food and Drug Administration de Estados Unidos le otorgó a la psilocibina el carácter de breakthrough therapy para los casos de depresión resistente al tratamiento, lo cual podría ayudar a acelerar el proceso de aprobación de las drogas respectivas (lo mismo ocurrió con el MDMA para el tratamiento de estrés postraumático). Este año la Anmat, siguiendo pasos de la FDA, aprobó un spray nasal que contiene esketamina, un derivado de la ketamina, para ser usado en tratamientos contra la depresión

Todo esto, por supuesto, ha generado interés de empresas e inversores por insertarse en este nuevo negocio que, en la visión de algunos expertos, puede incluso ser más grande que el del cannabis medicinal. Dado que al menos algunos tratamientos involucran el suministro de una dosis única, o de un número limitado de dosis, se espera que haya un notable ahorro de costos en el tratamiento de diversas patologías, aunque en realidad se trata más bien de un cambio en el modelo de negocios, ya que estas sustancias serían administradas en ambientes controlados y supervisados por terapeutas entrenados, con lo cual el mayor negocio no estaría (solamente) en la fabricación de los compuestos, sino en los servicios de salud que acompañarían su uso. Alternativamente, también se estudian los efectos de microdosis diarias o frecuentes de estas mismas sustancias.

Aquí no acaba la cosa. Los psicodélicos podrían ser usados en casos en los que personas no diagnosticadas con enfermedades deseen mejorar su nivel de bienestar emocional, su productividad, su creatividad, o incluso acceder a experiencias "trascendentales" o "espirituales".

El inversor y best seller Tim Ferris pasó de gurú de la productividad a financiar la investigación sobre psicodélicos en el Johns Hopkins Center for Psychedelic & Consciousness Research. Si bien este centro trabaja también sobre las áreas arriba mencionadas, no descuida el costado espiritual del tema; así, un grupo de investigadores publicó en 2018 el paper "Psilocybin-occasioned mystical-type experience in combination with meditation and other spiritual practices produces enduring positive changes in psychological functioning and in trait measures of prosocial attitudes and behaviors" en el Journal of Psychopharmacology ("La experiencia de tipo místico ocasionada por la psilocibina en combinación con la meditación y otras prácticas espirituales produce cambios positivos duraderos en el funcionamiento psicológico y en las actitudes y comportamientos prosociales").

Johns Hopkins no es la única universidad de prestigio con centros o grupos de investigación sobre psicodélicos; lo mismo pasa en el Imperial College de Londres, King's College, NYU, UCLA, Yale o Harvard.

Otro modelo de negocios en torno a estas sustancias es el turismo psicodélico, cuyo improbable pionero fue un VP de RR.PP. del Morgan, Robert Gordon Wasson quien, en 1955, junto con su esposa Valentina Pavlova, visitó a la chamana mexicana María Sabina y dio a conocer los poderes de los hongos mágicos al mundo en 1957 en una nota de la revista Life (aparentemente, el viaje fue financiado, sin conocimiento de Wasson, por la CIA para su proyecto de control de la mente MK-Ultra).

El turismo psicodélico sigue vivo en México, así como el de la ayahuasca en Brasil, Ecuador y Perú, pero alcanza niveles de organización empresarial sofisticados en lugares como Jamaica. Quienes vieron The Goop Lab (una criticada serie promocional de Goop, la empresa de wellness de Gwyneth Paltrow) tal vez se sorprendieron con el primer episodio, en el cual un grupo de empleados va a un resort jamaiquino para tener un "viaje sanador" (otro país caribeño, San Vicente y las Granadinas, acaba de lanzar un plan para convertirse en destino preferido del turismo psicodélico).

En todos estos modelos de negocios, sin embargo, hay una coincidencia: no repetir "la experiencia Leary" (y casi todos los que hablan del tema insisten en que los psicodélicos se usen en ambientes controlados y bajo supervisión). En el siglo XXI los psicodélicos no están al servicio de revolucionar el mundo material, sino para soportar sus exigencias y sus ataques, o, según el usuario, para olvidarlo y fundirse en la conciencia universal. En todo caso, parece que una vez más el capitalismo logra tornar lo sagrado en mercancía.

Andrés López

7 consejos para combatir la fatiga pandémica

 

Hartazgo, desasosiego, ansiedad por una incertidumbre insostenible, miedo ante lo desconocido, desconfianza en las autoridades… Son solo algunos de los efectos de haber creído superada la situación desbordante desencadenada por la COVID-19 para poco tiempo después regresar a un escenario similar.

Apenas unas semanas después de transitar por la desescalada y estrenar la llamada “nueva normalidad”, el número de contagios por coronavirus y la situación de alarma en las UCI de todo el continente han hecho que las autoridades sanitarias comenzaran a hablar de la segunda ola de la pandemia. Y la fatiga emocional por la situación empieza a ser otra epidemia: según las estimaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS), afecta ya al 60 % de la población europea.

¿Cómo afrontar esta realidad sin que pase factura a nuestra salud mental? Richard Horton, médico y editor de The Lancet, planteaba hace unas semanas en un artículo que para poder superar la pandemia habría que entenderla como una sindemia, “una tormenta perfecta en la que lo sanitario y lo social, con dinámicas vinculadas a la desigualdad y la vulnerabilidad, se entrecruzan y construyen una situación especialmente compleja”, señala Israel Rodríguez Giralt, profesor de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación e investigador principal del grupo Care and Preparedness in the Network Society (CareNet) de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Desde esta perspectiva, no solo tendremos que atender a lo estrictamente sanitario, sino también poner en marcha estrategias sociales para poder convivir con esta nueva realidad que no sabemos cuándo terminará. Además, desde la psicología se aconsejan algunas estrategias individuales y psicosociales que, sumadas a las políticas sociales, pueden ayudar a combatir la fatiga emocional. Estas son las principales:

1. Afrontar el hecho de que la pandemia no es un paréntesis

“Nos estamos equivocando pensando constantemente en la pandemia como una emergencia, porque tiene temporalidades que van más allá de la emergencia, del peligro del colapso sanitario”, explica Israel Rodríguez Giralt, que señala que el SARS-CoV-2, además de matar a gente o colapsar el sistema sanitario, provoca efectos más a largo plazo en muchas de las personas contagiadas.

Por ejemplo, secuelas y síntomas persistentes, crisis de salud mental o problemas de desconfianza en las autoridades. “No todas las situaciones de desastre se dan en un momento acelerado y disruptivo; algunos desastres operan en una temporalidad mucho más larga y sinuosa, y esta pandemia se parece mucho a un desastre lento en ese sentido”, afirma el profesor de la UOC.

De ahí que la primera estrategia individual que debemos poner en marcha es “hacernos cargo de que no era un paréntesis, y de aquí que la nostalgia, si alguien confiaba en ella, resulte estéril, al igual que la espera pasiva. Nadie vendrá a salvarnos, ni con su carisma ni con sus invenciones tecnológicas. Y, además, lo perdido ya es irrecuperable como tal”, señala José Ramón Ubieto, psicoanalista y profesor colaborador de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la UOC. Añade que, en contra de lo que pueda parecer, este enfoque no es negativo, ya que nos permite hacer nuevos planes ajustados a las posibilidades, “pero más orientados a la resonancia —conectar con nuestros deseos y ganas— que a la aceleración —producir y rendir sin obstáculos—”.

2. Recuperar el control

Como explica Ubieto, precisamente por haber afrontado la pandemia como algo con fecha inminente de caducidad, la mayoría aplazamos algunos proyectos (estudios, viajes, encuentros, celebraciones, negocios...), “pensando que más adelante volveríamos a pulsar la tecla y recuperaríamos el control. Lo cierto es que esa pantalla de la "pausa" ya pasó y ahora se trata de recuperar el control con otras perspectivas, no de continuidad, sino de cierta ruptura con lo anterior”, señala. De ahí que resulte positivo aceptar que hay ya algo irrecuperable.

3. Centrarse en lo esencial

En toda situación de incertidumbre, dar prioridad a lo esencial nos ayuda a mantener cierta estabilidad emocional. Por eso es buena idea mantener los vínculos, “porque de los lazos obtenemos una orientación y un apoyo”, asegura el psicoanalista Ubieto. Pero ¿cómo hacerlo en tiempos de distanciamiento social? Si tenemos restringida la presencia cuerpo a cuerpo, una opción es optimizar lo digital, “adaptarlo a nuestro estilo de comunicación, de encuentro, o de modo de satisfacción. Podemos usarlo en todas sus variantes (chats, webs, redes sociales, aplicaciones móviles), a condición, luego, de prescindir de él”, explica. Según el profesor de la UOC, lo digital es una buena herramienta siempre que nos recuerde la presencia, que la evoque sin sustituirla.

4. Permitirse el tiempo improductivo

Todas las presiones a las que nos vemos sometidos en una situación como la actual parecen robar espacio a todo aquello que no sea trabajo o cuidado de la familia. Sin embargo, “es clave incluir un tiempo para lo improductivo, o sea, el otium que no es negotium, con amigos, con la familia o en solitario”, señala José Ramón Ubieto, que afirma que lo inútil es el resorte del juego infantil, eso que divierte, enseña, mata el tiempo y, aunque aparentemente no sirve de nada, produce placer. "Hoy, el placer no sobra y el ocio alivia la presión de nuestro superyó, lo vuelve menos exigente y tiránico que la productividad. Por eso hacemos chistes, porque el humor relaja nuestras propias hipotecas mentales”, asegura.

5. Medidas orientadas a reducir el riesgo de exposición de determinadas personas y colectivos

Entre las estrategias gubernamentales que se podrían poner en marcha para hacer frente a este “desastre lento”, Israel Rodríguez Giralt señala que es esencial prestar atención al colectivo de los llamados trabajadores esenciales, “ya que gran parte de ellos están especialmente expuestos, además en trabajos de cuidados y servicios, pero no se pueden permitir las protecciones que sí tenemos por ejemplo quienes teletrabajamos”.

6. Políticas de apoyo a las cuarentenas

Cumplir estrictamente las cuarentenas es una de las medidas más eficaces para evitar que aumenten los contagios. Sin embargo, muchas veces no es una cuestión tanto de voluntad o compromiso como de posibilidad. Determinados colectivos con pocas posibilidades “lo tienen realmente complicado, sin un apoyo económico y unas condiciones materiales para poder hacer una buena cuarentena”, explica el investigador de CareNet, que afirma que con políticas de apoyo se reduciría la vulnerabilidad de determinadas personas.

7. Mejora de la comunicación del riesgo

Diversificar los mensajes que se hacen llegar a la ciudadanía por distintos canales, haciendo una comunicación más inclusiva, dirigida a cada colectivo, resulta clave para atajar el problema, en opinión de Israel Rodríguez Giralt. Pero, además, afirma que esa comunicación debe ser consistente para no fomentar desconfianza entre la población.

Y, por otra parte, conviene evitar una gestión muy centrada en el miedo y la obediencia. “A largo plazo, se ha demostrado que no solo es menos efectiva, sino que tiene unos costes emocionales y sociales importantes. No se ha prestado suficiente atención a lo que implica vivir con incertidumbre durante bastante tiempo, y ahí hay toda un área de trabajo que afrontar”, señala.

Fuente: Equipos y Talento