Las 5 claves de la nueva flexibilidad laboral

 

Siete de cada 10 profesionales afirma que seguiría apostando por el teletrabajo, al menos uno o dos días a la semana más allá de la pandemia. Esto demuestra que el trabajo a distancia ha venido para quedarse y las empresas deben empezar a repensar sus estrategias de flexibilidad laboral para adaptarse a una "nueva normalidad" también en términos laborales.

Los directivos encuestados en el estudio "Flex for success: five practices that build a flexible workforce", elaborado por Bain&Company hacen referencia a una mayor agilidad de los equipos, ningún tiempo perdido en los viajes ni desplazamientos y una mejor capacidad para concentrarse en el "trabajo de pensamiento profundo" como las principales razones de la mejora de su productividad. Los empleados, en su mayor parte, han recibido con los brazos abiertos el poder trabajar de manera flexible. De hecho, algunas empresas han visto reducido el absentismo en hasta un 23%, como la compañía de seguros australiana Insurance IAG.

Por su parte, los empleados encuestados afirman que les gustaría mantener la flexibilidad del trabajo más allá de la pandemia. Esta conclusión también se refleja en una encuesta realizada a más de 7.000 personas en cinco sectores industriales realizada por Six Ideas by Dexus de mayo a julio de este año. El 74% de los encuestados, independientemente de la antigüedad o el género, dijeron que estaban interesados ​​en trabajar desde casa al menos uno o dos días por semana de promedio.

El auge del teletrabajo impulsado por la crisis del COVID-19 ha demostrado que muchos roles y industrias que antes no se consideraban adecuadas para ser flexibles, ahora pueden adaptarse. En este sentido, cuando se vayan relajando las medidas de seguridad impuestas para frenar la pandemia, aquellas empresas que hayan apostado por metodologías ágiles en sus organizaciones y tengan una base sólida tendrán una ventaja competitiva.

"El teletrabajo no es perfecto, pero su funcionamiento ha superado las expectativas de muchas empresas, y en cierta medida ha llegado para quedarse. Las empresas deben poner el foco en crear un modelo que maximice la productividad y el bienestar de los trabajadores", apunta el socio asociado de la oficina de Bain & Company en Madrid, Alberto Requena.
Este informe, además, describe cinco de las mejores y más efectivas prácticas llevadas a cabo por en las empresas durante estos meses.

1. Garantizar que la flexibilidad sea flexible

Confiando y dando poder a las personas, directivos y equipos para diseñar y negociar la flexibilidad por sí mismos. Además de promover esto, las empresas con visión de futuro también miden y fomentan la flexibilidad en general. Finalmente, limitan las barreras institucionales, establecen un proceso de aprobación automatizado que requiere solo un nivel de aprobación.

2. Vincular la flexibilidad con la estrategia y el cliente

La flexibilidad permite una mayor agilidad en la organización corporativa y puede capacitar a los equipos para identificar sus propias formas de lograr los objetivos estratégicos de una empresa. Esta flexibilidad ha demostrado la necesidad de identificar nuevas formas de medir la productividad y el rendimiento, y ha requerido que algunas compañías redefinan la forma en que recompensan y evalúan el desempeño.

3. Ser modelo de flexibilidad

Debido al Covid-19, la promoción y patrocinio de la flexibilidad en las organizaciones se ha movido del ámbito de "las personas y la cultura" (RR.HH. y diversidad e inclusión, por ejemplo) hacia toda la compañía en general. Cuando los directivos hombres y mujeres, los miembros del consejo y los mandos intermedios actúan como modelos a seguir, trabajando con flexibilidad ellos mismos, establecen un importante ejemplo al apoyar la aceptación de una cultura empresarial más amplia. Señala que la flexibilidad es posible en todos los niveles y en todos los roles.

4. Fomentar y permitir la flexibilidad del equipo

Para que las organizaciones sean verdaderamente flexibles, no es suficiente con que se adopten medidas individualmente, sino que los equipos también deben hacerlo. Éstos pueden adoptar la flexibilidad creando sus propias normas y formas de trabajar para apoyar sus objetivos. Los ejemplos pueden incluir los lunes sin reuniones, no tener reuniones durante el almuerzo o antes de las 9 a.m., o mover el cierre de la oficina a las 9 a.m. del día siguiente para respaldar un día laboral flexible. En última instancia, se trata de permitir que las personas, sus directivos y el equipo como colectivo hagan que la flexibilidad funcione para ellos.

También humaniza al equipo directivo y disipa los prejuicios generalizados, en particular, que la flexibilidad es solo para las mujeres. Esos prejuicios pueden obstaculizar la progresión profesional.

Definir normas de reuniones efectivas e inclusivas. A medida que se comienza a regresar al lugar de trabajo, los equipos pueden operar bajo un modelo híbrido, distribuido entre los hogares y los lugares de trabajo y también con diferentes horarios.

Pedir comentarios y opiniones sobre la flexibilidad. El equipo directivo tiene la oportunidad de escuchar a los empleados e incluirlos en la configuración de su futuro modelo de trabajo y flexibilidad.

5. Ayudar a las personas a trabajar de manera flexible

Proporcionar un entorno propicio para el trabajo flexible. Asegurarse de que las personas que trabajan en casa tengan la configuración adecuada de salud y seguridad, y tengan acceso a la mejor tecnología y herramientas, seguirá siendo fundamental. A más largo plazo, los ahorros potenciales derivados de la reducción del espacio de oficinas podrían reinvertirse para ayudar a las personas que trabajan de forma remota. Para otros empleados, sin embargo, el entorno del hogar no es propicio para trabajar. Dar a las personas la posibilidad de elegir dónde trabajar es un principio importante para garantizar que la flexibilidad sea verdaderamente flexible. Algunas organizaciones que buscan aprovechar el talento en zonas más remotas están considerando la creación de centros regionales o el acceso a espacios de coworking.

Fuente: Equipos y Talento

¿Y si empiezas por creer en ti?

En tiempos de incertidumbre el mundo necesita líderes capaces de inspirarse a sí mismos y a los demás a hacer lo que jamás creyeron posible.

Crédito: Depositphotos.com

Imagínate ser capaz de crear una diferencia real en tu vida y en la de otras personas. En tiempos de incertidumbre el mundo necesita justo eso: líderes capaces de inspirarse a sí mismos y a los demás a lograr lo que jamás creyeron posible.

Para eso, se requiere trabajo constante y enfoque. Si bien existen algunas personas que de manera innata son líderes, son pocas. Las organizaciones más exitosas han hecho su trabajo y aprendieron el arte del liderazgo aprovechando al máximo sus talentos a la par de dedicar tiempo a aprender esas habilidades que necesitaban para alcanzar sus objetivos.

¿A qué habilidades me refiero? A comunicar, conectar, persuadir y empoderar. Los grandes líderes saben que no tienen todas las respuestas. Por eso han desarrollado la capacidad de retroalimentarse de sus colaboradores para sacar lo mejor de cada uno en beneficio de todos. De esta manera, dominan contratiempos y crean equipos inspirados.

La edición de septiembre de la mag21 de Entrepreneur nos deja claro el valor de la gente y cómo lograr una cohesión entre las diferentes generaciones (Baby boomers, Generación X, Millennials y Centennials) que hoy ocupan los lugares de trabajo. La propuesta es que aprendamos a identificar los modelos de pensamiento que cada una tiene y ver esta diversidad como fortaleza para construir iniciativas de liderazgo para nuestra empresa.

Dicen los especialistas que al centrarte en lo que la gente comparte, que es el propósito del negocio, como líder podrás canalizar esa diversidad y provocar la innovación. Gestionar diferentes puntos de vista es un reto, pero una vez que analices la manera en que cada generación se comunica y sepas cuáles son sus motivadores, la tarea será más sencilla y la recompensa más grande.

Tal vez creas que es complicado y sé que en algún momento te preguntarás si serás capaz de alcanzar las metas y llevar a tu equipo adelante. Como señalan los expertos, el trabajo comienza contigo. Al estar leyendo esta edición de Entrepreneur y buscar la manera de mejorar tu negocio, ya diste el primer paso.

Robin Sharma dice en su libro El líder que no tenía cargo (Random House Mondadori, 2010), “el liderazgo consiste también en creer en ti mismo cuando nadie cree en ti”. Te invito a seguir creyendo.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Marisol García Fuentes Editora de Entrepreneur. Me motivan las historias de tenacidad e innovación.

Planes de formación: casos de éxito

 

El mercado laboral está en constante cambio y, por este motivo, es importante que los profesionales estén continuamente actualizados y dispuestos a desarrollar nuevas habilidades y competencias. En este sentido, la creación de un Plan de Formación para los empleados es una herramienta útil y que ayudará a su productividad y rendimiento.

Las compañías deben fomentar los planes de formación para ayudar a desarrollar las habilidades y competencias de sus empleados. Estos planes benefician a la propia empresa, que puede diseñar y personalizar la formación para que encajen en su perfil o puedan aspirar a otros puestos, y también al propio empleado que desarrolla su conocimiento e incrementa su bienestar, así como su motivación y compromiso con la empresa.

Los planes de formación tienen por objetivo:

• Detectar las competencias de los trabajadores, así como sus debilidades
• Desarrollar aptitudes para cubrir posiciones clave dentro de la empresa

Casos de éxito

Son muchas las empresas que han aplicado con éxito sus planes de formación y estas son algunas de ellas.

UGT y Google

El sindicato UGT unió fuerzas con el gigante tecnológico Google para poder formar a sus profesionales en competencias digitales. De esta manera, facilitan el acceso a nuevos puesto de trabajo a aquellos empleados que no manejan las nuevas tecnologías.

Amazon

Amazon invierte miles de dólares en formar a su plantilla en campos como la inteligencia artificial y la automatización. De esta manera, sus profesionales están siempre al día de las últimas tendencias e innovaciones que van saliendo.

Telefónica

La compañía considera que el Big Data es el futuro de las telecomunicaciones. Por este motivo, Telefónica ofrece formación continua en Big Data y otras tecnologías a sus empleados.

Mercadona

La cadena de supermercados favorece la formación continua entre sus trabajadores para que puedan promocionar internamente. Así, los puestos clave que van apareciendo pueden cubrirse con la plantilla existente.

Inditex

De la misma manera que en Mercadona, en Inditex se dedican más de 2,5 millones de euros anuales en formación para que más de la mitad de los puestos de responsabilidad puedan cubrirse de forma interna.

Fuente: Equipos y Talento

Desplazados: demografía, clima, Covid y el futuro de las migraciones

 

La demografía es un explicador muy importante de los flujos migratorios. Cuando países vecinos tienen tasas muy distintas de natalidad, existe una presión a migrar hacia el lugar con menor oferta de trabajo, es decir, donde hay menos gente buscando empleo Fuente: LA NACION

En una escena de la serie australiana "Desplazados" (Netflix), dos protagonistas pasean por el patio de un centro de detención para inmigrantes ilegales en el desierto y ven a un señor con traje polvoriento, sentado con su valija preparada y la mirada perdida: "Hace siete años que está así", le comenta un amigo al otro, y agrega: "Ningún país lo quiere recibir". La serie fue cocreada por la actriz Cate Blanchett, que estudió Economía en Melbourne y es embajadora de las Naciones Unidas para la temática de refugiados. Al final del sexto capítulo del ciclo basado en historias reales se da un dato escalofriante: hay en la actualidad 70 millones de refugiados de guerras y conflictos fuera de sus países de origen (son sólo una parte de los migrantes totales), y la mitad de ellos son niños.

¿Panorama angustiante? Seguro, pero hay que tener en cuenta de que esto puede ser relativamente poco al lado de la ola migratoria que se viene disparada por tres motores que están acelerando en paralelo: el cambio climático, la demografía y el Covid. Un solo dato: estimaciones conservadoras plantean que para 2050 habrá tantos "refugiados climáticos" como la cifra del total de migrantes por todos los motivos en la actualidad: 400 millones de personas fuera de sus países de origen en total de aquí a 30 años.

El escenario se está sacudiendo en todos los sentidos. Dos semanas atrás, la encuestadora Gallup dio cuenta de un "cambio tectónico y repentino" de la opinión pública de los Estados Unidos en esta materia: por primera vez en la historia hay más ciudadanos que quieren que aumente el flujo migratorio que los que quieren que disminuya. La proporción de respuestas a esta pregunta se mantenía estática desde 1965, pero en 2020 se alteró de golpe.

Estimaciones conservadoras plantean que para 2050 habrá tantos "refugiados climáticos" como la cifra del total de migrantes por todos los motivos en la actualidad: 400 millones de personas fuera de sus países de origen en total de aquí a 30 años. Fuente: AFP

La tendencia se explica en parte por la percepción de envejecimiento de la sociedad, que requiere de trabajadores extranjeros de menor edad (los migrantes son más jóvenes que el promedio de la sociedad a la que llegan) para dinamizar la economía. "Pronto pasaremos de un mundo donde es una opción abrir las fronteras a uno en el cual habrá una competencia por migrantes extranjeros, y no habrá suficientes", sostiene el investigador Christopher Murray, de la Universidad de Washington en Seattle, Estados Unidos.

Días atrás, este centro de estudios publicó un informe con proyecciones de población hasta 2100. La tasa de natalidad global este año está en 2,4 y era de 4,7 en la década de 1950. A partir de una tasa de 2,1 la población empieza a disminuir, y ya hay decenas de países en esta situación. Unas 23 naciones (entre ellas, están, por ejemplo, España, Italia y Japón) tendrán la mitad de habitantes a fin de siglo por esta tendencia. La cantidad de menores de cinco años pasará de 681 millones, hoy, a 401 millones, en 2100, en tanto que la de mayores de 80 se incrementará desde los 141 millones actuales a 866 millones, en 2100. Si estas proyecciones son aunque sea en parte acertadas, entonces la migración de trabajadoras y trabajadores jóvenes (principalmente desde África) se transformará en una necesidad para muchas economías de ingresos altos y medios.

En América Latina los niveles de natalidad aún son heterogéneos. Bolivia, Guatemala o Haití están por encima de los 2,8 hijos por mujer, en tanto que Chile, Costa Rica y Brasil promedian 1,8. "La demografía es un explicador muy importante de los flujos migratorios. Cuando países vecinos tienen tasas muy distintas de natalidad, existe una presión a migrar hacia el lugar con menor oferta de trabajo", dice a LA NACIONMarisol Rodríguez Chatruc, especialista del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en migraciones.

Pese a que muchos piensen lo contrario, la migración de trabajadoras y trabajadores jóvenes (principalmente desde África) se transformará en una necesidad para muchas economías de ingresos altos y medios. Fuente: Archivo

El segundo gran factor de disrupción es la crisis climática. "América Latina es muy vulnerable a grandes terremotos, huracanes y tormentas. Un índice calculado por las Naciones Unidas, que toma en cuenta la exposición a desastres naturales y la capacidad social de respuesta, muestra que ocho países de la región (siete de Centroamérica más Guyana) están entre los 25 países con más riesgo en este aspecto", explica Rodríguez Chatruc.

"Los desastres naturales pueden motivar movimientos masivos y repentinos de personas a través de las fronteras, y para eso la región debe estar preparada", agrega la experta que reside en Washington D.C, Estados Unidos.

El fenómeno de los refugiados climáticos tiene una trayectoria exponencial, pero dista de ser sólo una proyección a futuro: ya está ocurriendo en distintos lugares del planeta, con particular intensidad en Centroamérica (hacia Estados Unidos) y en África (hacia Europa principalmente). El Banco Mundial calcula que unos ocho millones de trabajadores rurales ya tuvieron que irse desde zonas del Sudeste Asiático, donde la temporada de tormentas fuertes se volvió cada vez más impredecible, hacia Oriente Medio.

Aumento de temperatura

Durante la mayor parte de la historia, los seres humanos vivimos en un rango acotado de temperaturas que promovió la producción estable de alimentos abundantes. Pero, de acuerdo a un reporte reciente de la Academia de Ciencias de los Estados Unidos, el aumento de temperaturas esperado para los próximos 50 años supera al de los 6000 años previos combinados. El porcentaje de tierras completamente inhabitables, como el desierto del Sahara hoy, que en la actualidad cubren el 1% del suelo, podría aumentar a un quinto de la superficie terrestre para 2070, lo que significaría que una de cada tres personas estaría forzada a desplazarse.

A estas dos megatendencias estructurales (demografía y clima), en 2020 se suma el Covid, que agrega todavía más inestabilidad a la dinámica global. En el corto plazo, el virus cerró fronteras y produjo un frenazo brusco en los flujos. Pero, en el mediano plazo, la recesión traerá cambios drásticos en las perspectivas de los migrantes.

Los grupos que se oponen a la llegada de extranjeros suelen ser más ruidosos, activos e influyentes en la toma de decisiones en altas esferas que los que ya advirtieron que el flujo será indispensable. Fuente: Archivo

Estimaciones conservadoras del costo planetario de la pandemia hablan de una caída del producto mundial (que hoy está en unos 92 billones de dólares) del 10%. Más pobreza y desigualdad implican un aumento proporcional de la presión migratoria desde áreas más castigadas. En enero, al inicio de la pandemia, se estimaba que las 2153 personas más ricas del mundo tenían activos acumulados similares a las 4600 millones de personas más pobres. Las proyecciones de mediano plazo indican que esta inequidad se va a profundizar.

En los países ricos, el primer eslabón que se corta en materia de empleo es el de los inmigrantes con permisos temporarios; y cuando las economías se empiecen a reactivar habrá una fuerte tendencia política a que los primeros empleos vayan a los desocupados nativos de cada país. Naciones como Bangladesh, Filipinas, Ghana u Honduras dependen fuertemente de las remesas que envían los migrantes a países ricos (cerca de 600.000 millones de dólares totales a nivel global). Esta variable va a caer abruptamente en 2020 y 2021.

El informe de Gallup agrega que la política migratoria tiene su propia dinámica: los grupos que se oponen a la llegada de extranjeros suelen ser más ruidosos, activos e influyentes en la toma de decisiones en altas esferas que los que ya advirtieron que el flujo será indispensable. Por eso, aunque estos últimos ya sean mayoría en Estados Unidos, es probable que la recesión global y los conflictos que se vienen sigan promoviendo un sesgo xenófobo en muchos países.

Sebastián Campanario

¿Darías permiso a una multinacional para que te leyera el pensamiento?

Conforme se generaliza el desarrollo de tecnologías que pueden acceder a los datos cerebrales y manipularlos se plantean cuestiones sobre cómo permitir el acceso de terceros a nuestros pensamientos y emociones y si podemos impedirlo

Imagina a Lorenzo. Es un tipo cualquiera, de veintimuchos, al que le gusta jugar a videojuegos online, meditar y hacer deporte. Lo que lo diferencia del resto es que utiliza interfaces cerebro-máquina que monitorizan su actividad cerebral y que recopilan datos sobre él todo el tiempo, acerca de su estado y sus emociones. Estos microchips que Lorenzo tiene implantados en el cerebro también le ayudan en una labor mucho más importante que ganar partidas: rastrean información que indica que va a sufrir un episodio maníaco. Porque Lorenzo tiene un trastorno bipolar y utiliza la tecnología para manejar mejor sus crisis.

Este escenario, aunque parece ficción, está mucho más cerca de lo que pensamos. Pero antes de que el uso de los dispositivos cerebrales llegue a generalizarse, expertos de todo el mundo abogan por la necesidad de resolver cuestiones de privacidad como quién tendrá acceso a las ondas cerebrales que codifican nuestros pensamientos, qué margen de decisión tendrá el usuario sobre los datos que genera su cerebro y cómo pueden protegerse su voluntad e identidad cuando hay microchips leyendo y escribiendo sobre sus ondas cerebrales.

“Me imagino que, si estos dispositivos se usan de manera positiva, pueden recopilar información que indique que va a sufrir un episodio maniaco”, explica sobre el hipotético caso de Lorenzo Amanda Pustilnik, profesora de Derecho y Neurociencia en la Universidad de Maryland en el informe Neurociencia, más allá del cerebro de la Fundación Bankinter. “Esta información se podría usar para alertarle a él o las personas de su círculo a las que haya autorizado y que puedan adelantarse y ayudarle, o al menos intervenir a tiempo para mitigar los efectos del episodio”, explica Pustilnik. Quizá también pueda comunicarse directamente con los profesionales sanitarios que le tratan.

Pero también se puede usar esta información tan sensible de forma negativa. Si se le vende a un bróker de datos, por ejemplo, que después la pone a disposición de otras empresas como producto o servicio, puede que Lorenzo comience a ver anuncios para apostar en línea, comprar artículos de lujo o contratar productos financieros de alto riesgo: impulsos a los que será mucho más propenso durante un episodio maníaco y que podrían, de hecho, precipitar o agravar sus crisis. De esta forma, el mal uso de la información obtenida del cerebro puede tener consecuencias negativas relacionadas directamente con la salud mental de los usuarios, y no solo son una cuestión ética de falta de privacidad.

Por el momento, el modelo de protección de la privacidad que conocemos es que los usuarios den su consentimiento para utilizar sus datos, tal y como hacemos al descargar una aplicación en el móvil. Pero cuando hablamos de datos cerebrales este sistema no sirve. “Ahora mismo no tenemos modelos jurídicos buenos para abordar este asunto”, señala Pustilnik.

Pero se está trabajando en ello. Hay algunas iniciativas internacionales que llevan años dando la voz de alarma y que ya describen la falta de privacidad de los datos cerebrales como un problema de derechos humanos. Es el caso del proyecto estadounidense BRAIN, que busca promover e impulsar el desarrollo de nuevas tecnologías para aumentar el conocimiento sobre el cerebro y encontrar cura para distintas enfermedades cerebrales.

Su máximo responsable, Rafael Yuste, es también promotor de la iniciativa Neuroderechos del Centro de Neurotecnología de la Universidad de Columbia. “Nos preocupa muchísimo la falta de privacidad de los neurodatos”, explica Yuste. Por eso, hace tres años se reunió con expertos de todo el mundo y establecieron los neuroderechos, que sientan las bases de cómo debe protegerse a los usuarios para que se respete su privacidad mental y personal y su libertad para tomar decisiones, entre otros.

¿Quién tiene el control sobre mí?

Además de afectar a la salud mental de los usuarios, la falta de una regulación adecuada podría hacer que la tecnología difumine la línea entre la conciencia de una persona y la influencia de la máquina. Los usuarios podrían llegar a dudar de quién tiene el control final sobre sus decisiones: llegará un punto en que no podamos saber si queremos algo de forma genuina o si es por influencia de las neurotecnologías.

“Nuestra opinión es que los datos cerebrales obtenidos del registro de las neuronas deben ser tratados legalmente como si fuesen un órgano del cuerpo, así que se aplicaría la misma legislación que regula los trasplantes de órganos”, explica Yuste. En Chile ya han hecho una enmienda a la Constitución para incluir los neuroderechos. Promover leyes para proteger la información cerebral es una de las primeras opciones que los expertos del proyecto BRAIN manejan para defender a los ciudadanos.

Otras soluciones técnicas podrían ayudar a resolver el problema yendo un paso más allá del consentimiento del usuario. “Hablamos del aprendizaje federado, es decir, que si tienes un iPhone que recoge tu actividad cerebral, los datos no salgan nunca de tu dispositivo, sino que se comparta solo lo que se ha aprendido de ellos”, propone Yuste.

También comenta la opción de tener una privacidad diferencial: que a cada dato que venga del cerebro le demos una etiqueta y le otorguemos un grado de privacidad concreto dependiendo de cómo de sensible sea. Del uno al diez: que estés vivo o no requiere una privacidad mínima, que vivas en un país determinado, un punto; cómo te sientes, diez puntos... “Esto permitiría a las compañías seguir ganando dinero sin que dañen los derechos humanos”, asegura Yuste. “Esperamos que podamos llegar a tiempo antes de que estos productos lleguen al mercado”.

M. Victoria S. Nadal

La tecnología, el principal protagonista de formación ejecutiva y corporativa

Tras el verano, con el inicio del curso escolar y la vuelta al trabajo, la formación continua se presenta como una necesidad de cara a lograr especialización y empleabilidad. Gracias a la digitalización de la educación, los procesos formativos son ahora más flexibles, personalizados, convenientes y tecnológicos, que fusionan la presencialidad con la virtualidad creando entornos innovadores como The Valley Flow.

La transformación digital que ya se venía gestando en el ámbito educativo se ha visto acelerada por la situación generada por el Covid-19. Y es que, durante el período de confinamiento, y ante el cierre de los centros de formación, la tecnología se presentó como la única alternativa para trasladar conocimiento. La previsión es que las herramientas tecnológicas sigan jugando un papel fundamental en este ámbito, aunque siempre de la mano del factor humano (profesores, tutores, coordinadores…), para que la experiencia sea impecable.

Factores como la presencialidad de los alumnos o el esquema tradicional de profesor, alumno y cuaderno han dejado de ser la “norma” ante un sistema educativo que se adapta a las circunstancias en cada situación y a lo que demandan los usuarios en el entorno digital. Por su parte, la tecnología pasará de ser un valor añadido a convertirse en la pieza clave para trasladar conocimiento, sobre todo, en la situación actual.

Este panorama también forzará a tener una formación continua en el ámbito profesional o business. La empleabilidad profesional a partir de los 35 años desciende un 8% cada año, según un informe de TalentWorks publicado en 2018. Una cifra que es probable que aumente en 2020 debido a la situación de incertidumbre laboral y de crisis económica que está por venir.

“La nueva normalidad ha hecho necesario un planteamiento educativo totalmente distinto, en el que las metodologías en formación deben poder adaptarse ante la volatilidad del entorno actual. La tecnología ha permitido seguir con el desarrollo de los programas durante los últimos meses y seguirá impulsando la formación del futuro”, explica Ana Delgado, Chief Education Officer de The Valley.

Esto traerá muchas ventajas para aquellos que, tras el verano, quieran seguir avanzando con su formación continua. Los expertos de The Valley exponen las grandes posibilidades que ofrece la tecnología, especialmente a la enseñanza business, y que, previsiblemente, serán protagonistas en el próximo curso:

Contenidos más especializados para lograr la empleabilidad

En un entorno educativo más flexible e innovador, es clave que el estudiante tenga el control de su formación. Así lo plantea el nuevo modelo educativo The Valley Flow, que pone el foco en la flexibilidad, la personalización y la conveniencia, permitiendo a los alumnos construir su propio itinerario formativo.

El alumno, con la guía y el apoyo de los profesionales de The Valley, elige las temáticas que le parezcan más relevantes y que mejor se adapten a sus necesidades, intereses y objetivos profesionales, y que le acerquen a la especialización y la empleabilidad.

Fusión de la presencialidad con la virtualidad

Si se cuenta con las herramientas necesarias, la experiencia de adquirir conocimiento en formato telepresencial puede ser perfectamente similar al formato presencial físico. Se trata de poder ofrecer una experiencia educativa innovadora y radicalmente diferente en la que se pueden crear encuestas virtuales, trabajar en grupo en salas adyacentes, realizar sesiones interactivas y participativas… y todo esto, sin importar la ubicación de los asistentes.

La eliminación de barreras sinónimo de calidad y riqueza

El conocimiento ha salido de las cuatro paredes de las aulas eliminando los límites y barreras. Esto da la posibilidad a los estudiantes de acceder a la oferta formativa de escuelas que estén ubicadas en otro país o continente, sin ningún obstáculo, e incluso, pudiendo compartir aula virtual con estudiantes de cualquier parte del mundo.

Interacción fluida entre alumnos y profesores

La tecnología se pone al servicio del aprendizaje, permitiendo una comunicación casi instantánea entre profesores y alumnos. Las diversas plataformas de videoconferencias y las herramientas de comunicación o de trabajo colaborativo facilitan el poder mantener un contacto directo entre alumnos y profesores. Así, se puede asistir a tutorías virtuales, realizar trabajos en grupo, e incluso, hacer networking.

Flexibilidad para aprender diferente

La tecnología permite aportar a los alumnos una experiencia radicalmente distinta a la tradicional en la que se otorga total flexibilidad en cuanto a la forma de adquirir conocimiento, factor que también podría impulsar a más profesionales a formarse, por las facilidades que se ofrecen.

Se hace posible cursar los programas desde cualquier dispositivo, en cualquier lugar y momento, según más le convenga al alumno en cada caso y sin limitaciones, manteniendo, aun así, la participación y la interacción total.

Fuente: Equipos y Talento

Inteligencia artificial: el reino de la escala y de lo "suficientemente bueno"

Surgió en 2013 como una idea para incentivar el hábito de escribir en los talleres de narrativa que da Santiago Llach, pero este año se globalizó: durante la cuarentena hubo dos ediciones del Mundial de la Escritura, donde participaron más de 8000 inscriptos de 34 países, que produjeron 70.000 textos que luego evaluaron jurados como Nick Hornby, Guadalupe Nettel y Alberto Fuguet. El ganador de la competencia individual fue un arquitecto y youtouber ecuatoriano.

En paralelo a este certamen se dio otra compulsa literaria, más estrambótica y con una particularidad: sus protagonistas no son humanos. En las últimas semanas la conversación en el ámbito de la inteligencia artificial giró en torno a las posibilidades que abre GPT-3, el modelo de lenguaje natural más poderoso creado hasta ahora, para formular (entre otros resultados) textos de ficción y poesía que logran superar con éxito el Test de Turing (no se distingue si surgieron de una máquina o de un humano). GPT-3 fue difundido recientemente por OpenAI y opera con 175.000 millones de parámetros, un orden de magnitud más de 100 veces mayor que la versión de 2019, GPT2. "GTP3 todavía tiene inconvenientes con algunos problemas de sentido común, pero ha tenido una enorme mejora para escribir ficción, sátira y poesía", se afirma en la página Gwern.net, luego de varios testeos. Cientos de programadores están discutiendo las bondades del nuevo "poeta artificial", con una conclusión generalizada: aún se está lejos de los mejores humanos en esta materia, pero el sistema es "lo suficientemente bueno" como para que los lectores disfruten de los textos producidos.

Algo similar sucedió con el blog lanzado por el programador Liam Porr en la primera semana de agosto, armado por completo con GPT-3 y que en dos semanas recibió unas 26.000 visitas. A fines de junio, el estudio ruso de diseño Lebedev reveló que uno de los empleados que estuvo enviando trabajos a clientes muy satisfechos durante el último año, Nikolai Ironov, no era un ser humano.

Un sesgo muy habitual en la mirada de futuro consiste en creer que el punto de explosión de una tecnología se da cuando esta equipara a los mejores humanos en eficiencia y calidad, cuando en realidad el derrame se produce a partir de resultados que son "lo suficientemente buenos" para la mayor parte de la población. Por ejemplo, las imágenes que toman los fotógrafos profesionales son mejores que las de quienes no se capacitaron, pero la difusión de cámaras de altísima resolución en celulares (una tecnología difundida en los últimos dos años) hace que esta profesión haya ingresado en un replanteo total, porque se multiplicó por millones la disponibilidad de fotos tal vez no perfectas, pero "lo suficientemente buenas" para la mayor parte de los consumidores.

En muchas áreas (traducción, call centers, edición de piezas más sofisticadas), GPT-3 parece estar alcanzando esta cota. Con menos glamour y pátina de ciencia ficción que otros avances (como la computación cuántica), porque el salto de GPT-2 a GPT-3 es de escala y "fuerza bruta", pero con un potencial disruptivo en el corto plazo mucho mayor. "Los hackers están fascinados con GPT-3. Para todos los demás, parece un juguete. ¿El patrón le parece similar a alguien?", planteó en un tuit la leyenda del mundo tecnológico Paul Graham.

Hay una vieja discusión en el campo de la inteligencia artificial entre quienes afirman que los principales avances se dan y se seguirán dando por aumento de la capacidad computacional y aquellos que sostienen que hay que hacer cambios cualitativos para no llegar a un techo pronto. El entusiasmo con GPT-3 parece llevar agua para el molino de la primera argumentación.

Un ensayo muy difundido del científico de la computación canadiense Richard Sutton de marzo de 2019, titulado, La amarga lección, resume esta posición: "La mayor lección que podemos leer de 70 años de desarrollo de la Inteligencia Artificial es que los métodos que se apoyan en mayor poder computacional superan al resto por largo margen".

Sutton, que trabaja en DeepMind y da clases en la Universidad de Alberta, asegura que esta misma tensión se dio en mojones históricos de la disciplina, como cuando Deep Blue le ganó a Garry Kasparov en 1997 o cuando 20 años más tarde la compañía en la que trabaja derrotó al campeón mundial de Go. En ambos casos, lo determinante fue la gigantesca (y creciente) capacidad de cálculo.

Si esto es así, hay varias consecuencias económicas de corto plazo importantes. Una ronda de aprendizaje de GPT-3 cuesta cinco millones de dólares, con diez millones más en salarios adicionales. Aunque OpenAI no lo especificó, se sospecha que se hicieron varios turnos. Eso significa que el próximo salto en varios órdenes de magnitud podrá costar cientos de millones, un terreno propicio para el despliegue de los gigantes de la tecnología que hoy, con valuaciones billonarias, nadan en capital. La brecha entre el club de Apple, Amazon, Google, Microsoft y Facebook y el resto se podría ampliar todavía más.

En paralelo, se incrementaría exponencialmente la demanda de semiconductores: hay quienes ya la proyectan en un 1% del producto bruto interno (PBI) global. Esta carrera tiene a su vez enormes implicancias geopolíticas (que dan para un Álter Eco aparte). Por lo pronto, la aguja de la balanza en la pelea entre los dos principales contendientes globales (Estados Unidos y China), con GPT-3 se inclinó para el lado americano.

En el medio de todo este vendaval hay voces muy reconocidas en el ámbito de la inteligencia artificial que llaman a la mesura. Entre ellos, los propios fundadores y directivos de OpenAI. El físico ruso Andrei Vazhnov, con quien escribimos Modo Esponja (Sudamericana, 2017), suele ser cauteloso en este aspecto.

"Es un avance impresionante, pero creo que aún estamos lejos de reemplazar escritores humanos o siquiera de superar un Test de Turing bien hecho", afirma Vazhnov, que en la actualidad trabaja como CTO de una empresa de tecnología en París. La mayoría de los textos que se publican son una selección de los mejores, no el promedio de todo lo que está produciendo GPT-3.

"Pero hay una observación más seria. En el Test de Turing original no se plantea distinguir entre un texto de un humano y el de una máquina a partir de una propuesta previa, sino en una interacción de pregunta-respuesta dinámica. Con hacer una pregunta cuya respuesta sea improbable de ocurrir en Internet o Wikipedia (por ejemplo, ¿Dónde hay más zapatos viejos: en la luna o en la galaxia de Andrómeda?') ya sería fácil desenmascarar a la IA", explica. Un humano diría enseguida que la pregunta no tiene sentido y el GPT-3 traería algún texto metafórico sobre zapatos y galaxias, porque no tiene entendimiento de contexto.

Para Vazhnov, sin embargo, sí veremos pronto aplicaciones muy prácticas para "generar borradores" en investigación científica, periodismo, literatura, traducciones, etcétera. O para que podamos autocompletar nuestros mails de manera asombrosamente más eficiente cuando se trate de un asunto relativamente frecuente en términos estadísticos. "Allí sí veo un avance impresionante e impactante", dice el físico nacido en Omsk, Siberia. Como para rebalsar la cota de lo "suficientemente bueno".

Sebastián Campanario

 

Historias de terror con líderes tóxicos. "Mi papá es mi jefe y es insufrible"

Tener un mal jefe es algo que nos puede suceder en la vida. Empezamos nuestra vida laboral esperanzados con trabajar en un buen ambiente, tener una jefa o jefe divino y un equipo de trabajo colaborativo y con buena onda.

Pero a veces nos toca un jefe animal, un equipo podrido y un ambiente espantoso. Vamos a conocer historias reales de gente común que la ha pasado o la está pasando mal y a comprender cómo resolver una situación difícil.

Patricia V. me escribe con esta historia: "Mi jefe, que también era mi padre, me llamaba todos los miércoles a una reunión. La reunión constaba en decirme y refregarme lo inútil que yo era trabajando. Me comparaba permanentemente con un amigo de él que trabajaba en su empresa que, con 40 años de experiencia, resolvía diferentes situaciones en la compañía."

"Yo tenía varias personas a cargo, pero me costaba liderarlos porque mi propio padre/jefe me faltaba el respeto frente a todos. Eso hacía que quedase mal parada".

¿Qué debería evitar, qué debería tener en cuenta y qué debería hacer Patricia?

Evitar: Entrar a la oficina del padre, partirle la silla en el escritorio, insultarlo y agarrar su palo de golf preferido y reventarlo contra el vidrio de su oficina ya que, seguramente, no tiene pared para poder ver y controlarlo todo. Cuando la destrucción esté realizada decirle "Ahora vas a poder mirar lo que hacen todos sin filtro, basura". Esto, definitivamente, culmina con el empleo de Patricia y con la relación filial entre ella y su progenitor.

A tener en cuenta: Lo que le sucede a Patricia es más común de lo que uno cree. Trabajar en empresas familiares no es la panacea para mucha gente. Lo que al principio puede ser interesante por un tema salarial, a la larga puede significar un estancamiento en la vida profesional, un salario miserable y, lo que es peor, una dependencia de un jefe familiar hostil.

Los hijos de los dueños muchas veces son atraídos por sus padres a trabajar en la empresa familiar con falsas promesas de crecimiento y un salario tentador. El problema es que muchos dueños, y si son fundadores peor aún, no saben delegar el poder y los hijos solo se quedan a cargo de las áreas donde los dueños no les interesa estar. Con el tiempo lo único que crece es la frustración de los hijos que no pueden liderar nada y dependen de sus padres que tampoco son capaces de ser buenos mentores.

Los peligros

Dos situaciones espantosas pueden sucederles a los hijos de dueños: perder la identidad profesional y el abuso del poder de los padres/dueños. Analicemos brevemente cada posibilidad.

El trabajar en una empresa familiar desde muy joven y por mucho tiempo puede generar que la persona pierda su identidad como profesional frente al mercado ya que, en la empresa familiar, uno termina haciendo de todo, cubriendo cualquier función y no especializándose en nada. Eso, para el mercado laboral, significa dejar de existir. Piensen en una entrevista laboral y la simple pregunta de qué saben hacer: "un poco de todo y nada en particular". Esa respuesta realista es la sentencia de muerte para salir al mercado.

Cuando el mundo laboral se está orientando a la especialización y a tener competencias relacionadas a análisis de datos, big data, machine learning e inteligencia artificial, muchos herederos que tratan de salir al mercado quedan perdidos ya que no tienen mucho que ofrecer en un mercado laboral cada vez más reducido y competitivo. Y cuando no hay alternativa, no hay opción. Eso significa quedarse en la empresa familiar.

La otra situación espantosa se da cuando existe el abuso de poder. Subestimar la capacidad de los hijos es minar el potencial que tienen para dirigir el negocio. Ni hablar de las inseguridades que esto les puede generar en su personalidad. Freud se haría una fiesta.

La primera recomendación a los futuros herederos es formarse profesionalmente. Muchos se dejan tentar por el futuro promisorio de la propia empresa y terminan siendo unos burros que no estudiaron. Robert Kiyosaki escribió el libro Padre Rico, Padre Pobre donde menosprecia el estudio y el trabajo duro. Un desastre absoluto para aquellos que quieran continuar con el negocio familiar. Aprovechen los recursos familiares para formarse y que el título de su propia historia laboral sea "padre rico, hijo rico" y no "padre rico, hijo pobre, nieto fundido".

Siempre es mejor empezar a rodar el desarrollo profesional fuera de la empresa familiar y que, con el tiempo, el dueño, dueña o la familia, los llame. De esta manera se aseguran de tener experiencia, negociar sus funciones y lugar en la empresa, negociar el sueldo y, finalmente, aclarar su rol en el futuro de la organización.

La decisión de Patricia: "Después de varios meses siendo humillada por mi padre, decidí decirle, con mucho respeto, que la reunión que teníamos debería ser más productiva y no solamente para agredirme. Además, le dejé en claro que si quería que cambie algo podría enseñarme cómo hacerlo en vez de criticarme todo el tiempo". "También le expliqué que, si teníamos roles definidos, tenía que respetar lo que habíamos acordado para yo poder hacer mi trabajo".

"Todo fue muy frustrante. Mi padre se ofendió y me echó. Me fui del trabajo con trastornos de ansiedad. Pensé que tenía depresión. Pero el psicólogo y el psiquiatra determinaron que fue maltrato en el ambiente laboral. Después que mi papá me despidió fundé mi propia empresa y aunque sea pequeña me va mejor que antes y, sobre todo, soy feliz. Intenté recomponer la relación con mi padre pero me maltrató las veces que nos sentamos a hablar y no lo vi más".

Patricia, qué lástima que no te diste cuenta que estabas hablando con un dueño, no con un gerente. El dueño omnipotente, como tu padre, es el que cree que, por haber fundado su empresa, nadie le puede enseñar nada. Menos aún su propia hija. Estos "no-líderes" terminan frustrándole porque no entran nunca en razones. Sentarse a charlar para arreglar las cosas está bien, pero la imposición de una agenda a un líder egocéntrico no es una gran idea.

Lo triste de la situación es que la tensión laboral fue llevada al ámbito familiar. Pero estas cosas suceden. Tal vez el tiempo aplaque los ánimos como sucede en muchas familias una vez que algunos de sus miembros dejan de trabajar en el negocio familiar.

Suerte en tu emprendimiento. El éxito de tu empresa es la mejor forma de demostrarle a tu ex jefe/padre que se perdió no solamente a gran empresaria, sino a una mejor sucesora.

Andrés Hatum

Pueden conseguir los líderes mejores resultados en las empresas pymes. ¿Cómo lograrlo?

Newsletter CAMEeducativ@ | Agosto 2020

Sí. Es posible cuando los líderes puedan conocer cómo es su perfil: en sus características personales y en sus habilidades de liderazgo. Entonces, logran ser superiores porque cuentan con un sentido claro de su propia identidad.

En cuanto a la Identidad, se puede definir como: “la forma en que somos percibidos por los demás y por nosotros mismos. No se trata sólo de nuestra apariencia (identidad externa) sino de cómo nos sentimos (identidad interna)”. 

La clave se centra en que para liderar de forma efectiva 

debe existir una sintonía con el contexto en el que lideramos

 

El desempeño de la organización florece cuando los líderes son comprendidos como personas porque les permite tener éxito en su rol como líderes, y les va a aportar la confianza necesaria para procurar liderar bien. 

 

Además, se tiende hacia organizaciones más planas, con menos jerarquía en el eje vertical y más comunicación, y más fluida, en el horizontal. Con líderes que han de inclinarse, cada vez más, por recompensar, capacitar, delegar y comunicar.

 

De este modo, el entorno de trabajo actual está cambiando rápidamente, por ejemplo, los silos y funciones están desapareciendo y surgen los equipos de proyectos, los equipos virtuales y numerosas formas de relaciones contractuales nuevas.

 

En este contexto digital, los líderes para tener éxito deben apostar al estilo de liderazgo que mejor encaje con su personalidad ya que el líder centralizado suele coexistir con otro estilo de liderazgo como se presenta a continuación:

 

• Liderazgo emergente: se puede apreciar cuando algunos miembros del personal se convierten en líderes,aunque no hayan sido designados de antemano.


• Liderazgo compartido: debido a la dispersión geográfica que caracteriza al teletrabajo, suele ser habitual que diferentes personas dirijan diferentes fases o aspectos de un proyecto. 


• Coliderazgo: es un estilo de liderazgo en el que dos o más miembros del equipo de trabajo asumen la responsabilidad de dos tareas distintas al mismo tiempo. 

Ante la variedad de estilos de liderazgo, debemos estar abiertos a adoptar enfoques distintos a los habituales en los entornos tradicionales. Un proyecto puede tener un líder centralizado que se encargue de los aspectos administrativos del proyecto además de otros líderes (designados o emergentes) en diferentes fases o de manera simultánea para distintas tareas del proyecto.

 

Por último, es un error pensar que los buenos líderes están en constante movimiento de una reunión a otra o respondiendo correos sin parar, ya que deben dedicar tiempo a la reflexión sobre lo que funciona y lo que no, y a cómo mejorar y fomentar que sus colaboradores reserven tiempo y espacio para hacer lo mismo.

 

Nota elaborada por el Magíster Rodolfo Salas. Docente de CAMEeducativ@

Para mejorar las habilidades de liderazgo, los invito a inscribirse hasta el 31/3/21 en el Curso #GratisOnline Promoción 2102 nro. 50 de #Liderazgo para Empresas PYMES del 5/4/21 al 3/5/21. Anotarse, haciendo clic en:

Curso 50 Liderazgo para Empresas Pymes

Deseos de éxitos!!!

Rodolfo Salas

Empatía y confianza, claves de la inteligencia emocional

¿Qué es la inteligencia emocional? Podríamos definirla como todas aquellas habilidades psicológicas que tiene una persona para gestionar y expresar sus propias emociones, además de reconocer y comprender las de otros. Esto nos permite adaptarnos y afrontar situaciones complejas. Pero, ¿cuáles son sus claves?

La inteligencia emocional nos sirve para comprender qué se siente, por qué se siente y cómo gestionar esas emociones. Ahora más que nunca, en un momento en que la crisis sanitaria ha mezclado los escenarios laboral y familiar es importante aprender a gestionar nuestras emociones y la de los demás.

En este sentido, las grandes claves de la inteligencia emocional son la empatía y la confianza

La confianza con un equipo permite una mayor colaboración entre los diferentes miembros, además de la capacidad de resolver conflictos con mayor facilidad. ¿Cómo elevar la confianza de uno mismo y trasladar esa misma actitud a los compañeros?

• Aceptar la situación que estamos viviendo y definir retos claros. Esto reducirá la ansiedad y nos ayudará a trabajar en el presente con objetivos claros.
• Entablar relaciones positivas para evitar que surjan pensamientos negativos en el día a día.
• Aprender a detectar qué es lo que necesita el equipo

Desarrollar la consistencia, cumpliendo con aquello que nos hemos propuesto, dando así buen ejemplo al equipo.

Por otro lado, la empatía es también un elemento clave de la inteligencia emocional porque nos permite reconocer las emociones ajenas. Para ello, la escucha activa, la comprensión y el apoyo emocional, entre otras cosas, son fundamentales. Puedes aprender a desarrollar tu empatía a través de estos consejos:

• Saber escuchar: escucha qué te dice tu interlocutor, no lo interrumpas, muestra interés y pregunta.
• Muestra comprensión: no juzgues las emociones de otros personas, trata de comprenderlas
• No compares: evita comparar el estrés o la ansiedad de otra persona, esto solo será contraproducente. Debes poner relevancia al sufrimiento ajeno.
• Presta ayuda emocional si crees que es necesario

La situación que actualmente vivimos puede generar ansiedad en muchas personas y la inteligencia emocional es necesaria para ayudarse a uno mismo y ayudar a los demás. Crear entornos de trabajo positivos que faciliten la colaboración y comprensión entre todos contribuirá al bienestar de todos los profesionales que formen parte de un equipo.

Fuente: Equipos y Talento

Azar, estrategia y psicología: una ida y vuelta entre el póquer y la economía

"No hay casualidades, sino causalidades", insisten en decir los defensores de la responsabilidad humana, convencidos de que las contingencias pueden dominarse. Después de todo, no es fácil encontrar dispositivos totalmente aleatorios. El lanzamiento de un dado, la mezcla de un mazo o la función "aleatorio" del Excel son meras aproximaciones. Objetivamente, solo existe la verdadera incertidumbre en el nivel cuántico, muy lejos de nuestra realidad diaria.

La dificultad humana para construir mecanismos aleatorios convenció a varios de que se podía vencer a la ruleta sin ninguna martingala mágica. Los físicos, que siempre supieron esto, empezaron desde temprano la carrera para conquistar la rueda de la fortuna. A fines de los años 40, el físico Albert Hibbs analizó la mecánica de las ruletas y desarrolló modelos predictivos. Ganó mucho, pero cometió un error definitivo cuando comentó sus hallazgos en televisión y advirtió a los casinos.

Edward Thorp y Claude Shannon (pionero de la teoría de la información) estudiaron el lanzamiento de la bola por parte del croupier, y determinaron patrones explotables, pero prefirieron el reconocimiento académico. En cambio, el astrofísico Doyne Farmer acudió a los casinos con las mismas técnicas, y usando, al modo del Superagente 86, una minicomputadora en su zapato, obtuvo jugosas ganancias. Más conocido fue el intento de un profesor y alumnos del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts, según sus siglas en inglés) de hacer saltar la banca en el BlackJack. Un libro y una película protagonizada por Kevin Spacey (21 Blackjack) narraron la idea, que era bastante simple: contar las cartas, esperar una tirada larga con cartas favorables a la banca y empezar a apostar tras ella.

La mala noticia es que, en el largo plazo, pelear contra la banca es inútil, porque casino que pierde, casino que cierra. Una alternativa es apostar contra otros humanos, como en el póquer. Según contó en una conferencia Aaron Brown, especialista en finanzas y viejo lobo de las cartas, este juego se desarrolló entre 1800 y 1880 en el lejano noroeste americano, donde predominaban la soledad y la violencia.

Pero en lugar de reproducir holgazanería, vicio y borracheras, el póquer parece haber ayudado a la región, que produjo negocios prósperos y grandes fortunas. Parece que en cada juego las ganancias y pérdidas se anotaban en registros estandarizados, creando créditos para el ganador, que en lugar de efectivo se llevaba un papel con una promesa de pago. Estos "cheques" eran usados a su vez para participar de una inversión, o cambiarlos por bienes. El inesperado resultado fue una activación de los negocios.

No fue el único efecto económico positivo del póquer. En una época en que las deudas se pagaban hipotecando toda riqueza disponible, las ganancias de póquer no eran reclamables porque no provenían de una actividad legal. Y también están los contactos. Las largas noches de apuestas eran ideales para crear conexiones sociales. Cuando se comparte, como le pasó a Brown, una mesa con George W. Bush y Bill Gates, las oportunidades no suelen desaprovecharse.

El póquer moderno quizá no ayude demasiado a la economía, pero para Maria Konnikova resultó una experiencia personal única. Konnikova es psicóloga y escritora, y si bien nació en Rusia, vive desde los cuatro años en Estados Unidos. Leyendo un libro sumamente abstracto de teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern, se sorprendió cuando en el capítulo 19 aparecieron varias aplicaciones al póquer. Esto la decidió a aprender a jugar para comprender mejor las decisiones humanas, su tema de cabecera. En su último libro, The Biggest Bluff (el "bluff" en póquer es el equivalente a cantar retruco con dos cuatros), Maria cuenta su meteórico ascenso. Con la ayuda de Erik Seidel, una leyenda del juego, pasó en apenas un año de no saber cuántas cartas tiene un mazo, a ganar un torneo grande con un premio de 85.000 dólares.

Pero Konnikova nunca perdió de vista su verdadero interés. El póquer es un juego único porque combina azar, capacidad técnica y psicología. Y gana el que logra resignarse a lo primero, trabajar duro en lo segundo y lograr buenas intuiciones en lo tercero.

Reconocer el azar y controlar las emociones es fundamental para poder realizar un análisis frío de las decisiones a tomar. Maria describió en su libro Cómo pensar como Sherlock Holmes las técnicas del famoso detective, un paradigma del desapego de las sensaciones y el apego a la lógica. Sentada a la mesa de póquer, Konnikova debió lidiar no solo con sus emociones, sino con los constantes ataques de género. El 97% de los jugadores son hombres, y, entre lances, bravuconadas y desprecios, su gran desafío fue lograr abstenerse y concentrarse en su estrategia. También debió luchar contra un sentimiento propio de querer agradar, lo que la volvía menos agresiva en sus apuestas.

El póquer moderno se volvió una actividad más técnica que lúdica. Las mesas se llenan de jóvenes calculistas que aplican la teoría y la estadística para hacer la jugada óptima en cada mano. Claro que cuando el conocimiento de la técnica es generalizado, el pozo se lo lleva quien tiene más suerte.

Aun así, en la práctica todavía hay gente dispuesta a divertirse arriesgando (y perdiendo) su dinero.

Como afirma la teoría económica, la utilidad del dinero es menor cuanto más rico es el individuo, lo que predice que habrá muchos "pescados" dispuestos a jugar sin preocuparse y ser atrapados por los profesionales. Varios millonarios famosos han provisto sustento a los jugadores experimentados, pero el caso más resonante es el del fundador del Cirque du Soleil, Guy Laliberté, por lejos, el jugador que más dinero perdió jugando póquer online. Y, si bien cedió la friolera de 31 millones de dólares en siete años, ese monto equivale apenas al 3% de todo su patrimonio.

Finalmente, la psicología también juega. Quienes desean evitar que se detecten sus emociones lucen anteojos oscuros, tapan sus oídos con auriculares (como hace Konnikova) y hablan lo estrictamente necesario. En cambio, los ostentosos pretenden intimidar con su imagen, con su charlatanería permanente y con sus amenazas. El ejemplar más peculiar es quien finge no conocer el juego, para luego pescar incautos con apuestas en apariencia desatinadas. Vale preguntarse si es posible explotar estos comportamientos para acumular fichas.

En un juego donde el bluff es vital, el protagonista de Lie to Me, aquel detective que mirando gestos adivinaba si se mentía o no, debería hacerse un festín. Las técnicas de la serie han sido puestas en duda por la ciencia, pero algunos experimentos modernos trajeron una sorpresa. El profesor Michael Slepian, de la Universidad de Columbia, halló que es posible cazar mentirosos, pero que para hacerlo se debe mirar menos la cara y más los movimientos del cuerpo, en especial de las manos. Como ocurrió con los físicos pioneros que trataron de domar el azar sin interés en hacer dinero, Slepian también publicó sus estudios, invitando a los jugadores a trabajar para limitar estas señales comprometedoras.

Extremar la técnica estadística, controlar las emociones, conservar una apariencia lo más neutra posible. Una tendencia que podría dejar el placer del póquer solo para aquellos que no tienen demasiado que perder, y que todavía disfrutan de la esperanza de creerse capaces de vencer al azar.

Pablo Mira

“Para que te vaya enormemente bien en la disrupción digital debes contar una buena historia”

El responsable de innovación de Esade, Ivan Bofarull, destaca que, en la era del ‘big data’ y de su aplicación a la gestión empresarial, el relato de las compañías es clave para que la disrupción se traduzca en beneficios reales.

Escribía Alan Kay, un gran científico computacional, que “la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”. Ivan Bofarull, chief innovation officer de Esade, acaba de publicar su primer libro, Moonshot Thinking. Transforma la innovación disruptiva en una oportunidad (Editorial Arpa). En él hace suyas las palabras de Kay para proponer un nuevo método que ayude a emprendedores y directivos de grandes empresas a comprender el mundo que se está gestando. El reto de los new players —recién llegados— es escalar sus modelos de negocio; las empresas incumbentes —las que dominan el mercado— deben por el contrario transformar narrativas de amenaza en narrativas de oportunidad. Lo único que ambos deben compartir es la capacidad de contar buenas historias, la principal habilidad en el campo de la innovación, la transformación y la disrupción.

Habla de la disrupción constantemente en el libro, pero ese es un concepto que hemos manoseado mucho. ¿Cómo lo definiría?

La disrupción es una forma de innovación, ya que es un proceso que crea un valor nuevo. Además, es un tipo de innovación que hace que lo anterior se vuelva obsoleto, ya sea un producto, un servicio o un hábito. La disrupción provoca un reemplazo. Por eso, en el entorno actual de la covid-19 es crucial la disrupción: al cambiar muchos ámbitos de manera forzada, hay una ventana que nos invita a ese reemplazo.

Disrupción viene de disrumpere, que significa romper en pedazos. En eso consiste la economía digital: las big tech se apropian de esos pequeños trozos de empresas establecidas, mientras los directivos de estas empresas tienen el temor de que las tecnológicas pueden disrumpir su actividad en cualquier momento.

Y es un temor que está muy fundado. Uno de los paradigmas de la era digital es que en todos los modelos de negocio hay un pedazo que es digitalizable o algoritmizable. Esto quiere decir que una startup o una big tech pueden entrar en tu sector y llevarse ese pedazo del modelo de negocio.

¿Y cómo pueden afrontar este gran reto las empresas incumbentes?

Propongo una organización tricéfala con tres motores basados en el 10X thinking: el de explotación de nuestro core business, el de la exploración adyacente del core business y el de crear mercados que todavía no existen. Si no nos transformamos seremos disrumpidos, pero para transformarnos necesitamos experimentar. Se necesitan estilos de liderazgo que permitan experimentar, de manera que el aprendizaje del error no sea penalizado, sino premiado. Pero realmente, si queremos tener una gran capacidad de diferenciación, no podemos ser una empresa que tome las decisiones únicamente basándose en datos. Porque cualquier predicción de cualquier inteligencia artificial se compone de datos pasados. Si quieres construir una ventaja competitiva duradera, tienes que tomar decisiones que no son lineales, que no vienen de correlaciones de datos. Elon Musk o Jeff Bezos lo han entendido muy bien.

Porque tienen un relato.

Exactamente. A medida que la ciencia de los datos gana relevancia, la capacidad de contar buenas historias también lo hace. Son vasos comunicantes porque, cuantos más datos tenemos, más complejo se vuelve el futuro. Tener narrativas que nos emocionen es cada vez más importante. Cuando miramos empresas como SpaceX o Amazon vemos que uno de los aspectos que las distinguen es que tienen una capacidad de financiarse muy superior a cualquier otra empresa tradicional. Amazon no reparte dividendos. ¿A qué empresa del mundo se le perdonan los dividendos? ¿Y por qué? Porque Bezos tiene una capacidad narrativa tremenda. Él cuenta que Amazon va a ser una empresa omnipresente en todo lo que tenga que ver con nuestras necesidades materiales y esa historia los inversores se la creen. Porque es verdad y porque es seductora. Eso hace que Amazon, Tesla o SpaceX tengan un coste de acceso al capital muy inferior y puedan acometer inversiones estratégicas muy superiores. Eso sí, una cosa es que sepas disrumpir y otra que te vaya bien con esa disrupción. Para que te vaya desproporcionadamente bien debes contar una buena historia. Un iPhone, por ejemplo, es una historia que empieza en esa especie de templo donde te lo compras, la Apple Store, y termina en lo que los demás piensan de ti cuando tienes un iPhone.

En el libro recuerda cuando uno de los jefes de Netflix dice: “Nosotros tenemos que convertirnos en HBO antes de que HBO se convierta en nosotros”.

Claro. Pero, ¿qué camino es más corto, pasar de ser new player a incumbente o ser una empresa establecida y reinventarse? Claramente el primero. Porque lo otro está lleno de barreras de tipo organizativo fundadas en la propia naturaleza humana, pues tenemos un sesgo orientado a conservar lo que ya existe. Cualquier cambio en una empresa establecida genera incomodidades, de modo que se acometen transformaciones meramente estéticas. Pero insisto, si solo eres una empresa de datos, la probabilidad de que te repliquen es alta. Así que tienes que hacer esa síntesis entre tecnología y narrativa. Pero nuevamente, es más fácil llegar a esa síntesis desde el lado del new player que del lado del incumbente. Una de las características del liderazgo debería ser desaprender y reaprender constantemente. En un mundo de continua disrupción, si no desaprendes vas a llegar a ese nivel de obsolescencia que el disruptor pretende de ti.

Habla en el libro de la innovación por mimetismo y dice que da mejoras incrementales pero no exponenciales. También desmitifica bastante la figura del first-mover, el que toma la iniciativa en un sector.

Si lo pensamos bien, lo que a todos nos gustaría es ser el last-mover. Si tienes que lanzarte a una piscina en la que hay un 5% de probabilidades de que haya un tiburón dentro, a todos nos gustaría ser el último porque si todos se tiran delante y nadie ha sido atacado, sabremos que realmente no hay un tiburón. Pero la virtud es saber en qué momento te tienes que mover. Es normal que a los directivos de grandes empresas les dé pánico ser primeros porque creen que pueden quedarse fuera de la foto, pero tampoco quieren ser el last-mover porque se quedarán sin el nuevo pastel que se esté creando. Al final, todos innovan por mimetismo y acaban copiando a su competidor inmediato. Lo cual es una receta abocada al fracaso. Cuando todo el mundo compite contra todo el mundo es cuando menos opción tienes para capturar valor. A veces, en lugar de ser el first-mover, tiene más valor sintetizar lo que dos o tres jugadores hayan hecho antes de que sea tu turno. Recuerda que Facebook no fue la primera red social y Google no fue el primer buscador.

Para eso usted propone un método llamado moonshot thinking. ¿En qué consiste?

Es un modelo mental que se basa en los moonshots, es decir, en grandes proyectos muy ambiciosos en los que estamos mirando a largo plazo y tratamos de conseguir beneficios que serán muy desproporcionados para la humanidad y en los que no competimos contra nadie. Este concepto se extrae del famoso discurso de Kennedy de 1962, cuando Estados Unidos elige ir a la Luna. Lo que yo digo es que los moonshots están muy bien pero, ¿cómo podemos hacer que los aprendizajes de los moonshots sean exponenciables? Es decir, que cada directivo los incorpore como un hábito en su día a día. Y ahí aparece el moonshot thinking, que te permite priorizar las decisiones que mejoran por 10 lo que existe (10x), frente a las que suponen un cambio del 10%. Y cuando digo priorizar no digo sustituir ni poner en un rango muy inferior. Me refiero a que tienes que forzarte para que ese 10x aflore en tu día a día porque es tan antinatural que, si no te fuerzas, no lo harás nunca. Incorporar esto nos permite solucionar el dilema del innovador de Clayton M. Christensen, pues tendremos escudos para anticipar la disrupción y superarla, convertirnos nosotros en disruptores y, además, reduciremos el riesgo corporativo de nuestra empresa.

María Jesús Espinosade los Monteros