Qué amigos le llevan al éxito y quiénes le bloquean

Aquellos que le aplauden en momentos de éxito pueden dejarle de lado 

cuando las cosas se complican. Dreamstime

Rodearse de buenos profesionales es básico para hacer carrera y triunfar en los negocios, pero identificar a los amigos y desprenderse de los oportunistas es definitivo para crecer y consolidar su éxito.

Políticos, actores o empresarios coinciden en que el teléfono enmudece cuando el éxito se esfuma. Todos aquellos que revolotean a su alrededor cuando las cosas funcionan desaparecen cuando ya no van tan bien. Se cuentan con los dedos de una mano las personas que permanecen a su lado, los amigos.

La estrategia

Cultivar y tener una buena cosecha de esos imprescindibles es lo que ayuda a no perder la perspectiva en momentos de bonanza y, sobre todo, a no hundirse en tiempos de vacas flacas profesionales. Separar el grano de la paja es el principio para avanzar. Muchas de esas amistades son ficticias y pueden bloquear su carrera y hasta llevar su negocio a la ruina si no lo gestiona con cabeza. Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla executive search, explica que "los amigos nos dirán lo que piensan, incluso si no nos gusta escuchar lo que dicen. Son lo contrario a los pelotas, que sólo saben alabarnos en todo lo que hacemos o de los que quieren sacar provecho de nuestro éxito". Recarte lanza la prueba del algodón: "Si un amigo sólo sabe pedirnos cosas, mala señal, si no nos pide nada querrá decir que está a nuestro lado por amistad. Suele ser gente madura, con las ideas claras".

Mirar más allá de los roles le permitirá identificar 

a aquellas personas que merecen la pena

Pero no ése no es el único secreto. Conservar a los buenos también depende de uno mismo. Gonzalo de Miguel, CEO de Infova, habla de la equidad: "Es fundamental defender cierto criterio de igualdad en el trato a los que nos rodean, sólo así podremos evitar estén a nuestro lado porque esperan un retorno. El ser humano está diseñado para la reciprocidad y necesita la opinión de otros". Y hace referencia a Stephen Covey -conocido como el Sócrates americano- que en su best seller 7 hábitos de la gente altamente efectiva reflexiona sobre la importancia de mantener un equilibrio entre el éxito profesional y el personal. "En ambas facetas conviven la fama y el fracaso y una otra se complementan. Los amigos desempeñan un papel crucial en esa armonía", apunta De Miguel.

Mirar más allá de los roles es lo que aconseja Pilar Jericó, presidenta de Be-Up: "Creo que la amistad en el ámbito profesional tiene que ver con el personal. Si de verdad nos importa alguien hay que ir más allá del cargo que ocupa. Si nos acompaña en los momentos difíciles está claro. Los verdaderos amigos cuidan a la gente y se ocupan de reforzar los vínculos poniéndonos en contacto con otras personas en las que también confían". Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, añade que "en la vorágine de los negocios, no tenemos el tiempo para analizar a los aduladores y oportunistas. Hay que invertir tiempo hasta entender los valores de dicha persona. Y ahí, ir abriéndose poco a poco, como se genera la confianza".

La humildad

La grandeza de los que han conseguido el éxito reside en su humildad, y eso es precisamente lo que valoran sus amigos. Andrés Fontenla, socio director de Recarte & Fontenla executive search, recuerda que "el éxito es recomendable asumirlo con modestia para evitar despertar sentimientos contrarios como la envidia o provocar un alejamiento al despertar un sentimiento de inferioridad en la otra parte". Añade que "permanecer cerca de los amigos de verdad, con independencia de la suerte que estén corriendo en ese momento, permite tener los pies en la tierra y crecer profesionalmente".

Jericó señala que es importante contar con gente que "nos ponga en nuestro sitio, que no permita que el éxito nos deslumbre". Y para concluir, recurre a una frase de Jorge Luis Borges que resume la esencia de la amistad: "Existen personas en nuestras vidas que nos hacen felices por la simple casualidad de haberse cruzado en nuestro camino. Algunas recorren el camino a nuestro lado viendo muchas lunas pasar, más otras apenas vemos entre un paso y otro. A todas llamamos amigos".

Los mejores aliados

• Doctor Watson. Profundamente fiel y eficiente, confiable y discreto es la parte crítica de la ejecución, en el primero que delegaría.
• Los pares. Los une la coyuntura del éxito y no son una amenaza. Puede colaborar con ellos, comparten una confianza y honestidad similares.
• El líder. Capaz de planificar y tomar decisiones, es el mejor aliado para los que carecen de tiempo y necesitan un 'peregrino jefe' que le guíe.
• El seguidor. Sigue las iniciativas, no cuestiona y se deja guiar; el jugador estrella de un equipo liderado por un buen capitán.
• El resolutivo. Le conoce bien, es capaz de realizar análisis rápidos de la situación y tomar decisiones rápidas cuando está bloqueado por la gestión.
• El optimista. Por genética y actitud sabe ver la botella medio llena; ayuda a disfrutar de los pequeños momentos y a vivir el presente.
• El opuesto. Siempre tiene otra perspectiva de las cosas y es muy útil para ser más flexible en la toma de decisiones.
• El escuchante. Sabe escuchar cuando usted lo necesita, es sincero y no busca otra cosa que la amistad, nunca persigue su propio interés.
• El amigo del 'cole'. Le conoce mejor que nadie porque le ha visto crecer, es su 'outsider', el que le recuerda lo que es y de dónde viene.
• El 'coach'. Es capaz de sacar lo mejor de usted, le plantea desafíos que le ayudan a mejorar como profesional y también como persona. 

Montse Mateos

Kanban, un antídoto para el multitasking

El multitasking, o la capacidad de hacer muchas cosas a la vez, es considerado una realidad ineludible de la vida moderna. Sentimos orgullo cuando logramos tener muchas pelotas en el aire. Un estudio dice, sin embargo, que estamos quitando al cerebro glucosa oxigenada.

Según un estudio realizado en la Universidad de Ohio, hay muy poca gente que realmente hace multitasking. Los demás, sólo suponen que lo hacen. Para los investigadores, el "multitasking" es una habilidad que nos agota.

Proponen como antídoto un sistema para terminar con las enormes listas de cosas para hacer. Lo llaman "Personal Kanban", nombre derivado del concepto japonés que lo inspiró. En un entorno industrial, "Kanban" consiste en etiquetas que se mueven con cada producto por la planta.  Sólo un  cierto número de un tipo de etiqueta puede estar en la línea de montaje en un momento determinado. Y debe además corresponder a una parte específica del auto.

James Benson, autor de Personal Kanban: Mapping Work Navigating Life, dice allí que el Kanban industrial  permitió a Toyota evitar al sobre producción.   Él adaptó el sistema para reducir la sobrecarga emocional. Esa sensación de que uno tiene demasiados trabajos para hacer  es la peor enemiga de nuestros intentos de hacer multitasking.

El Kanban Personal tiene dos principios: visualizar el trabajo y limitar el número de "cosas empezadas".

Cómo ejecutar el sistema que propone:

Buscar un tablero o pizarrón magnético donde se puedan colocar imanes, notas Post-it o clavar tachuelas:  Sobre ese pizarrón hacer tres columnas; Opciones, Haciendo y Hecho.

Escribir cada una de las tareas en tarjetas. Las podemos clasificar por urgencia o por tipo (o personales y de negocios) con colores o símbolos. Luego colocamos esas tarjetas en la columna Opciones. De esa columna elegir no más de tres para pasar a la columna del medio Haciendo. Esos serán los trabajos en que nos concentraremos durante un lapso que determinaremos nosotros. Cuando el trabajo está completo, movemos la tarjeta a la columna Hecho y elegimos una nueva Opción para pasar a la columna Haciendo.

La columna Opciones nos permite ver todo lo que está en nuestra lista y evaluar qué es manejable y qué no (¿Hace falta delegar, contratar otra persona o conseguir ayuda temporal? ¿Habría que cambiar algo en la forma en que trabajamos para que la cantidad de tarjetas que tenemos en la columna Opciones no se convierta en un campo de sueños olvidados?).

La columna del medio es el Ahora que más importa, según Benson, y nunca debería contener más de tres tarjetas. Se podría reducir a una las tareas en progreso pero el autor dice que no conviene. La mayoría de nosotros tiene por lo menos dos prioridades que compiten entre sí en un mismo momento y una tercera que sería algo más pasiva.

Comenzar pero no terminar demasiados proyectos pone a una persona en riesgo de lo que çel llama "el efecto Zeigarnik", llamado así por Bluma Zeigarnik, una psiquiatra rusa quien allá por los años 20, descubrió que la gente recuerda más las tareas no terminadas que las terminadas. Las cosas que dejamos colgadas son como gusanitos cognitivos.

El atractivo de la columna Hecho no necesita ni siquiera ser explicado. Hay estudios que muestran que comprobar que una tarea ha sido realizada nos produce una especie de shock de dopamina. Pero la palabra "hecho" no significa que la tarea esté muerta. Esa columna se puede transformar en un registro de las cosas hechas que ofrece información interesante.se formaría así una cuarta columna donde figuren todas las tareas realizadas.

El objetivo de este modelo es ayudar a la gente a "encontrarse", literalmente. "Nos sobrecargamos tanto que perdemos de vista quiénes somos y lo que podemos hacer. Comenzamos a creer que somos una persona que llena un espacio". Este es un sistema de manejo del tiempo que pretende hacer lugar para que seamos más humanos.

Fuente: Mercado

Nueve pautas para gestionar el talento 'millennial'

"Los millennials tienen mucho que decir, y el resto, mucho que escuchar". Con esta premisa se ha escrito Los millennials, el trabajo y la empresa: políticas de gestión y estilos de liderazgo.

Se trata de un documento en el que el profesor Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín, con la colaboración de Marta Bartolomé y Pilar de Nicolás, describen las particularidades de la generación nacida entre 1980 y 2000.

Los autores ofrecen las claves para que las empresas adecuen sus políticas de recursos humanos y estilos de liderazgo a la realidad de una generación que en 2025 supondrá el 75% de la población activa en el mundo.

Su trabajo parte de las conclusiones de otro anterior -El liderazgo de los millennials: rasgos de una generación-, que ofrecía un contenido más sociológico y descriptivo de la idiosincrasia de los millennials.

Estas son las pautas de acción y medidas concretas que permitirán adaptar las políticas de gestión de personas a las particularidades de esta generación:

1. Oportunidades de desarrollo y aprendizaje

Los millennials, y muy especialmente los junior millennials (nacidos en la década de los noventa), han crecido en la cultura de la inmediatez y rodeados de estímulos. Están ávidos de nuevas experiencias y son un tanto impacientes, por lo que necesitan metas a corto plazo y resultados visibles.

Por tanto, conviene que los directivos les ayuden a identificar oportunidades para desarrollar nuevas habilidades, asignándoles diferentes proyectos o puestos temporales. Les gusta ponerse a prueba constantemente y ver que son capaces de ir "pasando pantallas". Por algo son la generación del videojuego.

2. Equilibrio entre vida personal y profesional

Muchos millennials han crecido con unos padres ausentes o estresados por el trabajo y no están dispuestos a pasar por lo mismo.

Como son multitarea y están permanentemente conectados, esperan trabajar con flexibilidad e independencia, y no atados a un horario de ocho horas en una oficina. No entienden el valor que otras generaciones le han dado al trabajo presencial ni a las jornadas maratonianas entre las cuatro paredes de un despacho. Lo que les importa es el resultado.

3. El dinero no lo es todo

Los millennials son plenamente conscientes del valor del dinero, pero el salario no constituye su principal motivación. Lo que más valoran es el atractivo de la labor a desempeñar, la movilidad (tanto física como de tareas y proyectos), el poder conocer gente y hacer networking e incluso el hecho de trabajar en un ambiente distendido.

A ellos les seduce más "personalizar" su retribución con elementos como días libres adicionales, flexibilidad de horarios y teletrabajo, cupones de descuento, comedor o cafetería, etc.

Aunque sus motivaciones profesionales y su idea de éxito laboral difieren de las de sus predecesores, los millennials también son ambiciosos. Quizá no aspiren a tener un elevado número de personas a su cargo o a ocupar un determinado despacho, pero sí a alcanzar puestos ejecutivos desde los que tener un impacto en el mundo.

Les motivan especialmente los puestos dinámicos y transversales, trabajos que les permitan estar en contacto y aprender de personas interesantes e interactuar con otros profesionales y equipos.

Por tanto, los planes de carrera deberían basarse en experiencias diversas y no centrarse solo en promociones que conllevan un crecimiento vertical.

Las oportunidades para demostrar su potencial y capacidades a quienes les dirigen -por ejemplo, invitándoles a asistir a algún comité de dirección o algún otro evento informal con los máximos ejecutivos- son muy apreciadas.

4. Mayor rotación

La inmediatez es un rasgo generacional de los millennials. En general, trabajan hoy pensando en el siguiente puesto mañana, por lo que no esperarán indefinidamente para conseguir sus objetivos. Y no temen los cambios. Si no aprecian una finalidad clara en su actividad, no ven posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, encuentran problemas para conciliar la vida personal con la profesional o no tienen una buena relación con sus superiores, es probable que opten por la salida.

Por tanto, para retenerlos, sería aconsejable planificar conversaciones de carrera más frecuentes (una vez al año ya no es suficiente) y recurrir a entrevistas de salida personales con el responsable del área. Es muy importante entender qué es lo que ha fallado.

5. Jefes accesibles

Uno de los rasgos más distintivos de esta generación es su concepción de la autoridad. En este sentido, su educación ha sido mucho más laxa y permisiva, por lo que necesitan de una gran cercanía por parte de sus líderes, que les animen y les guíen, pero sin autoerigirse en un modelo ni ostentar la autoridad.

El jefe se ganará el respeto del millennial por su prestigio profesional y la coherencia de sus actos, no por un sentido casi innato de respeto a la jerarquía establecida o de obediencia a la autoridad.

6. Cultura empresarial

A los empleados millennials les atraen empresas con una cultura fuerte y con unos valores que sintonicen con sus propios ideales y estilo de vida. Necesitan sentir que lo que hacen merece la pena y tiene un sentido más allá de lo estrictamente económico. Les motiva formar parte de algo importante, que contribuya a mejorar su entorno.

Si la cultura de la empresa no se vive de forma consistente, lo detectarán con rapidez y se replantearán seriamente su continuidad en esa organización.

7. Reconocimiento

Uno de los rasgos más representativos de esta generación es la necesidad de aprobación por parte de los demás. Son poco menos que unos "adictos" al reconocimiento, que no solo esperan obtener de sus superiores, sino también (y sobre todo) de sus semejantes.

Su actividad laboral es una parte importante de esa vida cotidiana que muestran y comparten de forma impúdica en las redes sociales, y se utiliza como una herramienta más para transmitir la imagen que quieren proyectar de sí mismos.

8. Lo bueno y lo malo se comparte

Su inclinación a proyectarse públicamente y su habilidad natural para construir imágenes y relatos a partir de sus propias experiencias vitales, incluidas las profesionales, ha hecho de ellos mismos una potente herramienta de marketing y comunicación. Para lo bueno y para lo malo, claro.

Identificar a los líderes sociales entre los empleados millennials para convertirlos en embajadores de la marca puede resultar muy útil, incluyéndolos en actividades de employer branding o en focus groups internos, llevándolos a ferias de empleo o incorporándolos como portavoces de la compañía en las redes sociales, por ejemplo.

9. Nativos digitales

Los junior millennials son muy diestros con la tecnología. Facebook, Twitter e Instagram son parte de su vida y también de su trabajo. Sencillamente, no conciben su vida sin la conectividad y el acceso a las redes. Tanto es así que hasta un 56% de los millennials rechazaría un puesto de trabajo que les negara el acceso a las redes sociales.

Las empresas harían bien en no poner cortapisas al uso de la tecnología y las redes. Al contrario, deberían aprovechar esa habilidad tecnológica y utilizarla para mejorar las competencias de toda la organización. Un ejemplo sería implantar programas de mentoring inverso para que los millennials ayuden a otros empleados o utilizarlos de sparrings tecnológicos para que valoren nuevas compras o desarrollos tecnológicos.

Ver "Prácticas que atraerán a los millennials" en IESE Insight Review.

Guido Stein, Rafael Mesa y Miguel Martín

Cómo incrementar tu poder de persuasión

El liderazgo a menudo se vincula con el carisma, un factor que a menudo atrae seguidores. Sin embargo, hay un elemento más que interviene en ésta fórmula: la persuasión. Saber ‘leer’ a los demás para tratar de convencerles de que nuestra idea, proyecto y opinión es la línea a seguir, forma parte de ese proceso que todo buen líder debe desempeñar.

Persuadir no es engañar o manipular, pero sí trata de identificar aquellos aspectos que conectan a las personas y que permiten que el entendimiento entre ambas se expanda. El objetivo de la persuasión es, por tanto, el de describir mediante la lógica los beneficios de una idea para así, obtener un acuerdo entre ambos interlocutores.

Esta es la técnica que usan muchos líderes de éxito, pero ¿cuáles son sus trucos? Un artículo publicado en INC lo ha revelado.

1. Compartir los aspectos positivos y negativos. De acuerdo con el profesor de la Universidad de Illinois profesor, Daniel O'Keefe, al compartir uno o dos puntos de vista opuestos, el poder persuasivo aumenta ya que, ninguna idea es del todo perfecta y las personas lo saben. Siempre hay otras perspectivas y resultados posibles y, frente a ese hecho, contar cuáles son las ventajas e inconvenientes de un plan imprime transparencia y las personas son más proclives a creer en la honestidad.
2. Trabajar la motivación. Los mensajes deben ir acompañados de inspiración para los demás. Por ejemplo, enfocarse en un error o en un resultado negativo no es atrayente y hacer alusiones al miedo (bajada de resultados y riesgos) de una forma abierta lleva a los demás a dar un paso atrás. Por ello, cuando se habla de cambios, los líderes muestran qué es lo que se gana con él, en vez de las consecuencias que ese proceso puede traer.
3. Inspirar confianza. Según O'Keefe, la gente prefiere recibir asesoramiento de fuentes en las que confía, más allá de si está o no abalada por la experiencia, aunque a menudo suela ir de la mano. Asimismo, las personas que muestran seguridad en sus argumentos, fortalecen sus opiniones de cara al público.
4. Cuidar el ritmo de las conversaciones. En ciertas situaciones, hablar rápido funciona. Otras veces, no tanto. Para el profesor, todo depende de la dinámica del grupo: contra más en desacuerdo se muestre, más rápido hay que hablar, ya que se reduce el tiempo que disponen para formar los argumentos en contra, lo que genera una mayor oportunidad para persuadirles.
5. Empezar el discurso con pequeñas ‘victorias’. Ganar tiene un efecto perdurable, aunque sólo sea en el corto plazo. Por ello, se recomienda comenzar con aquellas afirmaciones con las que se sabe que el público va a estar de acuerdo, a fin de construir una base para el posterior acuerdo.
6. Usar afirmaciones contundentes. ‘Jurar’ que algo es así, es peligroso, sin embargo, de nuevo, la confianza que se imprima en quien recibe el mensaje potencia el poder persuasivo del mismo. La autenticidad es siempre más convincente.
7. Estudiar a la audiencia. ¿Cómo se comunica el grupo al que se va a dirigir? ¿Cuánto tiempo estimado tardan en crearse una opinión? Conocer los tiempos y la forma de configurar un mensaje no tiene una única fórmula de éxito y depende mucho de cómo desarrollen los procesos las personas con las que nos vamos a comunicar.
8. Elegir el medio adecuado. En el caso de no poder acceder a esa información, es decir, que no se conoce nada a la audiencia, hay que tratar de estrechar lazos de forma previa. Que el primer contacto no sea de un desconocido hacia otro y una buena manera de hacerlo es mediante las redes sociales o los correos electrónicos. La cercanía aumentará la confianza y permitirá intuir cuál es la mejor forma de tratar el asunto en cuestión.
9. Asegurarse siempre de que se tiene la razón. Se pueden compartir aspectos positivos y negativos, comenzar con pequeñas victorias, ajustar la expresión y el medio, pero lo más importante es el mensaje real, el cual debe ser claro y conciso y con conclusiones sólidas. 

Fuente: Equipos y Talento

Agilidad Emocional

Susan David, en su libro “Emotional Agility”, plantea que la agilidad emocional o ser flexible con nuestros pensamientos y sentimientos para poder responder de forma óptima a las situaciones cotidianas es clave para nuestro bienestar y éxito en contraposición con la rigidez emocional, sentirnos enganchados por pensamientos, sensaciones y comportamientos que no nos sirven pero que pueden producirnos alteraciones psicológicas tales como la depresión o la ansiedad.

La agilidad emocional no implica controlar nuestros pensamientos o forzarnos a nosotros a pensar de una forma positiva porque investigaciones realizadas muestran que intentar que las personas cambien sus pensamientos negativos a positivos frecuentemente no funciona y puede llegar a ser contraproducente. Mediante la agilidad emocional podemos conseguir serenarnos y vivir con más intensidad ya que se trata de elegir cómo vamos a responder a nuestro sistema emocional de alerta. Apoya el enfoque descrito por Viktor Frankl, el psiquiatra que sobrevivió a un campo de exterminio nazi y que relató sus experiencias en “El hombre en busca”, que mantenía que “Entre el estímulo y la respuesta existe un espacio que nos da poder para escoger nuestra respuesta. En esta subyace nuestro crecimiento y libertad”.

Al abrir eses espacio entre cómo nos sentimos y lo que hacemos como consecuencia de esos sentimientos la agilidad emocional puede ayudar a las personas con diversos problemas. Las personas ágiles emocionalmente son dinámicas, demuestran flexibilidad al lidiar con nuestro mundo cambiante y complejo. Son capaces de tolerar altos niveles de estrés y de superar las contrariedades mientras se mantienen comprometidas, abiertas y receptivas. Entienden que la vida no siempre es fácil pero continúan actuando de acuerdo a sus valores y persiguen alcanzar metas con sentido. Experimentan emociones como la  tristeza o la ira pero se enfrentan a ellas con curiosidad y aceptación, no permitiendo que les desvíen de su objetivo.

La agilidad emocional es un proceso que nos permite estar en el presente, manteniendo o cambiando nuestro comportamiento para que podamos vivir de forma que estemos alineados con nuestras intenciones y valores. El proceso no trata de ignorar los pensamientos y emociones complicadas sino de enfrentarse a ellas con coraje y empatía para avanzar hacia las metas marcadas.

El proceso de alcanzar agilidad emocional presenta cuatro pasos esenciales:

I.- Mostrar. Implica contemplar nuestros pensamientos, emociones y comportamientos con curiosidad y cariño. Algunos de ellos serán apropiados y válidos para la ocasión y otros no lo serán. De cualquier manera sean reflejos adecuados de la realidad o distorsiones dañinas de la misma estas emociones y pensamientos son parte de lo que somos y podemos aprender a trabajar con ellos y seguir adelante.

II.- Salir. El siguiente elemento, tras ser conscientes de nuestros pensamientos y emociones, consiste en liberarnos de ellas para poder observarlas como lo que realmente son: sólo pensamientos y emociones. Al hacerlo creamos el espacio, que describía Frankl, abierto y sin juicios que existe entre nuestros sentimientos y la respuesta a ellos. Podemos, también, identificar los sentimientos complicados mientras los experimentamos y encontrar formas más apropiadas de responder a ellos. La observación imparcial y distante evita que nuestras experiencias mentales temporales nos controlen.

La visión más amplia que obtenemos al distanciarnos nos ayuda a aprender a considerarnos como un tablero de ajedrez lleno de posibilidades en lugar de vernos como una pieza confinada a una serie de movimientos preordenados.

III.- Conocer nuestras razones. Después de que hayamos ordenado y serenado nuestros procesos mentales, así como creado el espacio que necesitamos podemos empezar a centrarnos en lo que realmente somos: nuestros valores principales y nuestras metas más importantes. Reconocer, aceptar y distanciarnos de los aspectos emocionales amenazantes, dolorosos o disruptivos nos permite comprometernos mejor en una visión más a largo plazo de nosotros que va a integrar los pensamientos y sentimientos con nuestros valores más íntimos y nuestras aspiraciones, lo que va a ayudarnos a descubrir nuevos y mejores caminos para llegar a alcanzarlos.

Tomamos miles de pequeñas decisiones todos los días y nuestros valores centrales nos facilitan el rumbo para mantenernos en la dirección adecuada.

IV.- Avanzar. Para ello tenemos que tener en cuenta los dos principios siguientes:

a).- El principio de las modificaciones pequeñas. Los expertos en autoayuda tienden a contemplar el cambio en términos de metas elevadas y transformación total pero las investigaciones realizadas sobre el tema apoyan la perspectiva contraria: pequeñas y deliberadas alteraciones impregnadas por nuestros valores pueden marcar una gran diferencia en nuestras vidas.

b).- El principio del balancín. Debemos encontrar el equilibrio entre el reto y la competencia para que no nos sintamos complacientes o desbordados sino entusiasmados, emocionados y fortalecidos por los desafíos.

El fin último de la agilidad emocional es mantener un sentimiento de reto y crecimiento vivo a lo largo de nuestras vidas. Susan David recomienda que para conseguirlo debemos:

1.- COMENZAR ANALIZANDO AQUELLOS FACTORES QUE NOS ATRAPAN A NIVEL EMOCIONAL

La mente humana es una máquina de creación de significados y una gran parte de ser humano implica trabajar para hallar un sentido a los billones de bits de información sensorial que nos bombardean diariamente.  Lo hacemos organizando todas las visiones, sonidos, experiencias y relaciones que revolotean alrededor nuestro en una narración cohesiva que sirve a un propósito: nos contamos esas historias para organizar nuestras experiencias y sentirnos seguros. El problema es que con frecuencia nos equivocamos y al escribir esas historias nos tomamos libertades con la verdad y ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo. Luego aceptamos estos relatos sin cuestionarnos su veracidad y se establecen en nuestras mentes perdurando durante años y sin haber sido verificados van a representar la totalidad de nuestras vidas, por ejemplo “Mis padres se divorciaron tras mi nacimiento por lo que soy responsable del alcoholismo de mi madre”, “Nadie me quiere porque yo era el introvertido en una familia de extrovertidos”. El problema no va a ser sólo que estas historias no siempre exactas que nos contamos a nosotros mismos nos generen conflictos o sean una pérdida  de tiempo o generen situaciones complicadas  a nuestro alrededor sino que se genera un conflicto entre el mundo que estas historias describen y el mundo en el que queremos vivir y en el que podemos realmente prosperar.

A lo largo de un día normal solemos decir alrededor de 16.000 palabras, pero nuestros pensamientos, nuestras voces internas, emiten miles más. La voz de nuestra conciencia es una silenciosa pero incansable cotorra que nos bombardea con observaciones, comentarios e interpretaciones sin pausa. Este narrador interno puede tener prejuicios, estar confundido o inmerso en la autojustificación o en el engaño, pero lo peor es que es casi imposible conseguir que se detenga. Aunque con frecuencia aceptamos que estas declaraciones que surgen de este río constante de parloteo se basan en hechos reales  la mayor parte son en realidad una mezcla compleja de evaluaciones y juicios intensificados por nuestras emociones. Algunos de estos pensamientos van a ser positivos y pueden ayudarnos pero otros son negativos y nocivos para nosotros. En cualquier caso nuestra voz interior rara vez es neutral o desapasionada. 

Las situaciones que nos atrapan y que actúan como un gancho se presentan cotidianamente, pueden ser por ejemplo una conversación dura con nuestro jefe, la interacción que tememos con un familiar, una presentación o una discusión con un amigo o un ser querido. Normalmente ante ellas respondemos de forma automática y podemos decir algo sarcástico, esconder nuestros sentimientos, procrastinar, abandonar, dar vueltas a la idea, etc. Cuando respondemos de estas formas inadecuadas estamos atrapados. Llegar a estar enganchados comienza por aceptar nuestros pensamientos como hechos, posteriormente, con frecuencia, empezaremos a evitar las situaciones que nos evoquen esos pensamientos y conseguimos que este cotorreo interno no sólo nos confunda sino que nos agote e impide que utilicemos mejor los recursos mentales que tenemos a nuestra disposición.

Parte del problema estriba en la forma en que nuestros pensamientos son procesados. Los seres humanos adoramos crear categorías mentales y luego introducir los objetos, experiencias y hasta personas dentro de ellas. Si algo no se ajusta a ninguna de ellas se incluye en una nueva categoría de “cosas que no se ajustan”. Pueden ser útiles pero cuando nos sentimos demasiado cómodos y habituados a las rígidas categorías pre-existentes solemos caer en la utilización de respuestas inflexibles y habituales ante las ideas, cosas, personas y hasta ante nosotros mismos.

Estas categorías sencillas y los juicios rápidos a los que conducen con frecuencia se llaman “heurísticas” y comprenden desde prohibiciones razonables como no comer carne cruda en determinados lugares a orejeras como los prejuicios raciales o de clase. Como en el caso de la tendencia de  nuestros pensamientos  de mezclarse con nuestras emociones la facilidad  de adaptar lo que vemos en “cajas” para una organización más sencilla y luego de tomar rápidas decisiones intuitivas sobre ellas ha surgido por una causa razonable: la vida es más fácil si no tenemos que analizar cada elección y así evitamos caer en la parálisis por el análisis. El problema se presenta porque cuando realizamos juicios rápidos con frecuencia sobrevaloramos la información que está accesible y subestimamos las sutilezas que puede llevar un tiempo encontrar.

En su libro”Thinking fast and slow” Daniel Kahneman describe la mente humana como un sistema que opera de dos formas básicas:

a).- El Sistema 1 cuyos pensamientos son rápidos, sencillos, asociativos e implícitos lo que significa que nos están disponibles para una introspección inmediata, suelen tener un gran peso emocional y están regidos por los hábitos y que con facilidad puede conseguir que nos quedemos atrapados. Sus respuestas tienen un lado oscuro ya que cuando la heurística empieza a dominar la forma en la que procesamos la información y nuestro comportamiento terminamos aplicando las reglas de forma inapropiada lo que nos hace ser menos ágiles al ser menos capaces de detectar las nuevas oportunidades.

b).- El Sistema 2 en el que los pensamientos son más lentos y deliberativos, requieren más esfuerzo y atención y son más flexibles con respecto a las normas establecidas. Es en este sistema en el que podemos crear el espacio entre estímulo y respuesta que Frankl describió.

La autora sugiere que los cuatro factores que determinan que quedemos atrapados son:

1.- Culpar a nuestro pensamiento. El orador se culpa de sus pensamientos y acciones o falta de ellas: “Pensaba que quedaría en mal lugar por lo que en la fiesta no me mezclé con los demás”.

2.- Falta de concentración. Susan  David utiliza el símil empleado en meditación sobre la “mente de mono” que describe el incesante parloteo interno que nos lleva de un tema a otro como un mono saltando de rama en rama. Cuando nos encontramos en este estado es fácil terminar imaginando los peores escenarios o dramatizando problemas insignificantes con lo que no estamos viviendo la realidad del momento y no estamos concediendo a nuestra mente el espacio necesario para encontrar soluciones creativas. Este tipo de mentalidad se encuentra obsesionada con el pasado: “No puedo perdonar lo que hizo” y por la atracción del futuro “No puedo esperar a abandonar mi trabajo y decirle a mi jefe lo que pienso”. Nos aleja de la vida real y de lo que es mejor para nosotros.

3.- Ideas sobrevaloradas. Han podido ser útiles en determinadas circunstancias opero no nos van a llevar más adelante e impiden que tengamos la suficiente agilidad para adaptarnos a las nuevas situaciones y avancemos.

4.- Justicia a ultranza. En las cortes de justicia dicen que nunca conseguimos la justicia sino que lo más a lo que podemos aspirar es a conseguir el mejor acuerdo posible. Esta necesidad de defensa de que  la justicia de nuestro caso sea validada o un tratamiento injusto confirmado puede robarnos años de nuestra vida si dejamos que nos dominen. En muchas familias y en muchas partes del mundo feudos han persistido durante tanto tiempo que nadie recuerda que los originó. Irónicamente  a pesar de ello se perpetúa el sentido de injusticia con lo que nos estamos privando de cosas buenas que pueden surgir.

Heráclito, experto en el arte de la paradoja decía que nunca tenemos que meternos en el mismo río en dos ocasiones con lo que quería decir que el mundo está cambiando constantemente por lo que nos presenta nuevas oportunidades y situaciones. Para sacar el mayor partido de éstas debemos romper continuamente las reglas antiguas y formular otras nuevas. Las soluciones más frescas e interesantes con frecuencia afloran cuando miramos las cosas con los ojos del principiante. Este es uno de los pilares de la inteligencia emocional. 

Isabel Carrasco 

Rumores, chismes, etiquetas y supuestas verdades que son falsas

La construcción grupal o individual de una impresión que más tarde se cristaliza es uno de los desafíos que afrontan las personas, las comunidades y las empresas.

La llamada "posverdad" viene de hace mucho, solo que ahora le han puesto nombre. Equivale a darle credencial de ciudadanía en la sociedad e interviene en distintos ámbitos. Entre ellos, naturalmente, las empresas.

Es hija de los rumores, amplia y profundamente desarrollado por Jean Noël Kapferer en un libro que se llama, precisamente, "Rumores. El Medio de Difusión más Antiguo del Mundo" (Emecé, 1987), donde encontramos un párrafo que dice: "La opinión pública se construye más a partir de impresiones que de hechos. Por tanto, una mera acusación, basta" .

En español la palabra no ha sido incorporada aún, pero el diccionario Oxford la toma en su versión original, "post-truth", y la define como "un adjetivo que trata de representar la ausencia de racionalidad en un debate público o en una percepción colectiva, porque el valor de la verdad pasa a un segundo plano, dejando aspectos racionales por argumentaciones eminentemente pasionales, sustentadas en creencias populares o individuales".

Parafraseando el célebre consejo recibido por el ex presidente Bill Clinton, "son las creencias, estúpido". No importa la verdad, sino lo que se quiere como verdad. Un excelente artículo de Fernando Trias de Bres, publicado en El País Semanal, analiza este neologismo y le pronostica poca vida, aunque reconoce que la posverdad reduce la ansiedad de la disonancia cognitiva, esto es, cuando dos ideas se contraponen lo cual provoca, sin duda, una de las situaciones más enriquecedoras del pensamiento y, en especial, del aprendizaje.

Trias de Bres apunta que se prefiere hablar de posverdades y no de mentiras, debido a la velocidad con que circulan las noticias sin confirmar su veracidad. "Leemos rumores y les concedemos toda la credibilidad", apunta. Por supuesto, cada uno elige a qué creer, de modo que lo cierto queda muy lejos, hasta perderse en una intricada maraña de subjetividades.

Las redes sociales han potenciado las creencias, hasta el punto de dejar a las empresas expuestas tanto interna como externamente. Las corridas financieras son el exponente más cabal de estas situaciones. Si aparece el rumor de un movimiento negativo respecto a la moneda extranjera o al quiebre de un banco, existe el peligro de producir un desastre.

También las organizaciones en sí mismas, sus relaciones con el personal, quedan en la vidriera de las redes sociales, categorizándolas entre aquellas donde vale la pena trabajar respecto de las que ni siquiera merecen que se presente un CV. O que tal vez sea preferible evitar.

Las muy conocidas encuestas de clima u opinión organizacionales son, en realidad, la detección de las posverdades, que tienen una construcción que es necesario atender, porque reflejan lo que se siente y vive el personal dentro de la empresa. Es un aspecto que tiene una verdad contundente, que permanece en el mismo rango de veracidad que las que la dirigencia se ilusiona. La peor decisión es ignorarlas o darlas por falsas y punto.

Cuando no existían las facilidades de la tecnología, provista por los celulares, tablets y computadoras, uno de los mejores sitios para obtener la opinión generalizada eran los baños y sus inscripciones espontáneas. Allí era posible enterarse de la disconformidad con alguna medida empresaria o la reputación de un jefe o gerente. No sin motivo se optaba por diseñar carteleras vidriadas, para impedir que se agregaran leyendas manuscritas. Cuando una posverdad crece y se consolida es imprescindible sofocarla con racionalidad.

Jorge Mosqueira

Los Millennials y su rol ante la paternidad

Actualmente, muchos integrantes de esta generación, ya son o están próximos a ser padres. Ese fue el foco de esta investigación, que buscó indagar sobre las características de este grupo cuando arriban a la paternidad.

En general, los Millennials son considerados como egocéntricas y narcisistas, pero al convertirse en padres los valores familiares y el bienestar de sus hijos pasan a ser lo más relevante para ellos, según el estudio revelado por Ignis, Media Agency.

Ser un padre perfecto, pasar tiempo con los hijos y anteponer las necesidades de la familia por encima de las propias son algunas de las características de los Millennials como padres.

¿Cuáles son los rasgos principales de los Millennials?

Son personas nacidas entre 1982 y 1995, que actualmente tienen entre 20 y 35 años. Son heavy users de tecnología e Internet y las utilizan para realizar casi todas sus actividades. El celular es su pantalla preferida.

Son personas muy emocionales, que buscan el equilibrio entre vida personal y trabajo. Buscan sentir que sus actividades sean relevantes y que tengan un objetivo. ¿Cómo se relacionan con las marcas? El canal online es obligatorio para comunicarse con los Millennials. La calidad se encuentra por encima del precio en el camino hacia la lealtad hacia una marca.

Para "ellas", la edad promedio para casarse actualmente está en 30 años. 7 de cada 10 quieren casarse y quieren tener hijos en el futuro. Las Millennials cuando son madres buscan ayuda y consejos para darles a sus hijos la mejor versión de sí mismas. Para "ellos", hay un cambio en el rol tradicional. Muy enfocado en lo emocional: 6 de cada 10 padres dicen que no hay suficientes contenidos online dirigidos exclusivamente para ellos. 

Son padres comprometidos, que buscan activamente información y ayuda para ser el papa perfecto. Algunas claves de los Millennials como padres. Como padres, son buscadores de practicidad. Son usuarios y compradores inteligentes, que buscan activamente información para tomar decisiones y valoran que las marcas les faciliten y los ayude en sus tareas.

Actualmente, muchos integrantes de esta generación, ya son o están próximos a ser padres. Ese fue el foco de esta investigación, que buscó indagar sobre las características de este grupo cuando arriban a la paternidad.

En general, los Millennials son considerados egocéntricos y narcisistas, pero al convertirse en padres los valores familiares y el bienestar de sus hijos pasan a ser lo más relevante para ellos, según el estudio revelado por Ignis, Media Agency.

Ser un padre perfecto, pasar tiempo con los hijos y anteponer las necesidades de la familia por encima de las propias son algunas de las características de los Millennials como padres.

¿Cuáles son los rasgos principales de los Millennials?

Son personas nacidas entre 1982 y 1995, que actualmente tienen entre 20 y 35 años. Son heavy users de tecnología e Internet y las utilizan para realizar casi todas sus actividades. El celular es su pantalla preferida.

Son personas muy emocionales, que buscan el equilibrio entre vida personal y trabajo. Buscan sentir que sus actividades sean relevantes y que tengan un objetivo. ¿Cómo se relacionan con las marcas?

El canal online es obligatorio para comunicarse con los Millennials. La calidad se encuentra por encima del precio en el camino hacia la lealtad hacia una marca.

¿Cómo son como padres?

Para "ellas", la edad promedio para casarse actualmente está en 30 años. 7 de cada 10 quieren casarse y quieren tener hijos en el futuro. Las Millennials cuando son madres buscan ayuda y consejos para darles a sus hijos la mejor versión de sí mismas.

Para "ellos", hay un cambio en el rol tradicional. Muy enfocado en lo emocional: 6 de cada 10 padres dicen que no hay suficientes contenidos online dirigidos exclusivamente para ellos. Son padres comprometidos, que buscan activamente información y ayuda para ser el papa perfecto.

Algunas claves de los Millennials como padres:

Como padres, son buscadores de practicidad. Son usuarios y compradores inteligentes, que buscan activamente información para tomar decisiones y valoran que las marcas les faciliten y los ayude en sus tareas.

Fuente: Mercado

La decepción de un trabajo irreal quema a los #Millennials

Los trabajos que alimentan grandes expectativas pueden conducir a la frustración. Dreamstime

Ante la perspectiva de una carrera de éxito en una empresa, los recién titulados comienzan a someterse a una presión a la hora de realizar prácticas, que no siempre suponen un trampolín para su carrera.

Antes, los directivos tenían que trabajar durante años para conseguir opciones sobre acciones, una oficina mejor o un coche de la compañía, lo que terminaba llevándoles al agotamiento. Sin embargo, muchos Millennials ya han llegado a este extremo.

Los graduados aceptan puestos de menor rango para progresar en su carrera

Los graduados están haciendo grandes esfuerzos para conseguir independizarse y progresar en su carrera profesional. En ocasiones, aceptan puestos de menor rango que, por su naturaleza, suelen ser frustrantes y poco gratificantes.

El precio del entusiasmo

En 2013, la muerte de Moritz Erhardt, que trabajó durante el verano como becario en la sucursal londinense del Bank of America (BofA), motivó que este tipo de compañías hiciese examen de conciencia. Erhardt sufrió un ataque epiléptico. No obstante, el forense concluyó que pudo haber sido provocado por el agotamiento del trabajo durante horas sin descanso. Desde entonces, el BofA y otras compañías han endurecido sus normativas sobre el horario laboral de los becarios para que los jóvenes reequilibren sus prioridades.

En 2012, Bogdan Costea y varios de sus colegas de Lancaster University Management School analizaron las ofertas de empleo de The Times Top 100 Graduate Employers, la guía anual en la que las principales compañías publican sus anuncios para atraer a los graduados. Entre los eslóganes destacaban: "Invierte en ti" (Herbert Smith, un bufete de abogados), "Conoce más, progresa" (Barclays) o "Sé el único que nunca se detiene" (PwC). Tras la tragedia de Erhardt, Costea declaró que "esta cultura del trabajo se centra de forma implacable en el ego, una filosofía que comienza a transmitirse desde el inicio de las carreras profesionales".

Siguiendo este hilo, Kira Schabram, de la Universidad de Washington, y Sally Maitlis, de la Universidad de Oxford, entrevistaron a exempleados y al actual personal de un refugio de animales para un estudio de la revista Academy of Management Journal. La mayoría afirmó que su trabajo era estresante, sobre todo para aquellos que han tenido que presenciar o practicar una eutanasia a un animal.

Los jóvenes saben combatir el estrés, pero ignoran 

que una gran ambición puede llevar a la ruina

Cuando realicé mis prácticas, recuerdo que les prometí a mis padres que nunca sería como aquellos universitarios que trabajan hasta tarde. No obstante, la ambición y la presión de grupo influyen a la hora de buscar un puesto de trabajo. Después de unos meses, tenía un programa de prácticas similar al de mis compañeros porque me dejé llevar por el entusiasmo.

Estoy de acuerdo hasta cierto punto en que no es malo que las personas se comprometan con su trabajo. Detrás de cada anuncio en el que se buscan empleados "apasionados" y "entregados", hay personas que se preguntan por qué no se sienten realizados y satisfechos con su empleo.

La desilusión del directivo

Esto es, en cierto modo, lo que experimentan los consejeros delegados cuando finalmente alcanzan la cumbre de sus carreras profesionales. El asesor internacional Ram Charan afirma que estas personas suelen saber "a qué quieren dedicar su tiempo y decir 'no'". Aun así, algunos consejeros delegados fracasan. Por eso, las compañías han comenzado a ofrecer apoyo a sus directivos con más potencial para evitar futuras crisis.

Las organizaciones tendrían que mostrar la misma preocupación por las personas con potencial que están comenzando. Según varios estudios, los trabajadores jóvenes son conscientes del estrés y saben combatirlo con ejercicio, meditación y descansando, aunque también deberían tener presente que la ambición extrema por triunfar podría suponer la ruina. La investigación que se realizó al personal del refugio de animales concluyó que aquellos trabajadores que evitaban el estrés solían tener aspiraciones más modestas. No ponían como prioridad su trabajo ni lo consideraban una misión transcendental en sus vidas y, como resultado, no habían perdido el entusiasmo ni la pasión.

Andrew Hill. Financial Times

No es una moda, es un verdadero cambio de modelo

En la naturaleza, la figura del círculo está asociada con el fin fundiéndose con el origen: el ciclo vital, en el que todo se reutiliza y nada se pierde. En el universo económico implica redescubrir este principio y dotarlo de aplicación. Una revolución impensada que adopta ese mismo formato para impactar de lleno en la forma de organizar la producción y el consumo global: la economía circular.

No se trata de una moda o de responder a una exigencia de un consumidor sofisticado. Es un verdadero cambio de paradigma que intenta conciliar las exigencias de un ambiente sostenible con la retribución a los factores de producción, en un contexto en el que la demanda va incorporando los criterios de equidad e inclusión social en la definición de valor. Y tiene en las empresas un actor fundamental que no puede mirar para otro lado. Las regulaciones gubernamentales, la tecnología y la sociedad misma captan esta tendencia y la impulsan en esa misma dirección.

El impacto positivo será amplio, contundente y en múltiples dimensiones: económico (uso eficiente y resiliente de los recursos financieros), medio ambiental (uso eficiente, sostenible e innovador de los recursos naturales) y comunitario (impulsar la equidad y la inclusión social).

La economía circular prescinde del enfoque tradicional de "tomar, construir y desechar" de la producción y el consumo, a favor de prolongar el uso de los recursos naturales y eliminar el desperdicio. Esto se consigue seleccionando cuidadosamente el modelo de negocio más apropiado para cada industria, que para las empresas significaría hacer más con menos. Más que un reclamo puede verse como una oportunidad.

Las plataformas colaborativas abarcan en el mundo a casi todos los sectores: turismo, oficinas, servicios financieros y venta minorista. Se espera un boom en el uso compartido de autos, mercados de comisiones, préstamos sociales y el alquiler de productos. En nuestro país, un caso paradigmático es Mercado Libre.

Accenture elaboró cinco modelos de negocios para aprovechar las ventajas competitivas:

1. Cadena de suministro circular: instrucción de materiales completamente renovables, reciclables y biodegradables.

2. Recuperación y reciclado: crea sistemas de producción y consumo en los cuales todo el "residuo" es revivido y reutilizado.

3. Extensión de la vida del bien: a través de mantener y mejorar los productos en sí mismos.

4. Compartir plataformas: por ejemplo, Airbnb y Lyft. Ayuda a los consumidores a ahorrar y ganar dinero haciendo uso más efectivo de los activos.

5. Producto como servicio: premia el rendimiento de un producto sobre el volumen de ventas y utiliza el formato de leasing en lugar del de venta.

Elegir el modelo más adecuado para un negocio no es fácil, pero hay un elemento clave: la adopción de tecnología. Una investigación de Accenture indica que globalmente podría agregarse valor por 4,5 billones de dólares para 2030, si se consiguieran encauzar los negocios con pautas de sostenibilidad. Las tecnologías disruptivas, como la impresión 3D e Internet de las Cosas, permiten que las empresas se vuelvan más eficientes, ofreciendo valor al cliente y modelos de negocios propios de la economía circular.

La economía circular es una oportunidad para generar valor y ventajas competitivas, alentada por el nuevo paradigma en el que, al igual que en la naturaleza, ganará el que mejor se adapte.

Diego Zorzoli, director ejecutivo de Accenture, líder de la industria de servicios financieros

¿Y si el fin del 'método del caso' empezara en Harvard?

Los investigadores afirman que los líderes y defensores de las escuelas de negocios seguirán presentándose como la solución a los problemas que ellos han ayudado a crear. BLOOMBERG NEWS

Tras las críticas a las escuelas de negocio por su papel en la formación de líderes que no han estado a la altura durante la crisis, hay quien pide ahora revisar ciertos métodos para revolucionar estas instituciones.

A menudo tengo la sensación de que todos los caminos llevan a la Harvard Business School (HBS). Es tal el tirón gravitacional de la institución, que incluso la idea de un artículo que comienza con una trayectoria bastante diferente se ve arrastrado hacia su órbita. La investigación lleva inexorablemente a un miembro del claustro de la HBS; a un blog de la Harvard Business Review; a un libro publicado por Harvard Business Publishing; o -más probablemente- a un ejecutivo, un banquero o un consultor con un MBA por Harvard.

Los rankings dirigiendo los estudiantes a los MBAs,
que llevan a los sueldos altos

A finales de la década de 1970, uno de cada cinco de los tres primeros ejecutivos de las empresas del Fortune 500 había estudiado en la HBS. La ola teñida de carmesí de los líderes empresariales formados en la HBS ha retrocedido un poco desde entonces, diluyéndose también por el ascenso de otras escuelas. Sin embargo, cuando el año pasado Financial Times(FT) contó el número de MBA entre los consejeros delegados de las 500 mayores empresas del mundo, los exalumnos de la HBS encabezaban la lista. Un título de la Harvard Business School es un "pasaporte de oro" a una "vida de clase alta", podía leerse en The New York Times en 1978. Ése es el título de un potente libro escrito por Duff McDonald, que pone el foco en el magro objetivo planteado por la escuela y lo golpea, repetidamente.

La rivalidad

McDonald asegura que no fue escuchado por la HBS cuando presentó su proyecto, y que además recibió una reprimenda posterior por parte de Nitin Nohria, director de la escuela. El decano aseguró en Harvard Crimson, el periódico de la Universidad, que "afirmar que todos los males de la sociedad pueden achacarse a la HBS me parece un poco exagerado". Cualquier institución tan petulante y exitosa como la HBS incita a la envidia y las críticas. Pero las escuelas de negocios rivales deberían guardar en un cajón su intento de regodearse: la acusación central de McDonald -que la HBS ha perseguido repetidamente el dinero en lugar de intentar "dar forma y mejorar el estado de los negocios"- también puede aplicarse a ellos. Los ránking de las escuelas de negocios, como el que publica FT, engrasan el sistema al dirigir a los estudiantes hacia los MBA que llevan hacia los más altos salarios.

El método del caso que apuntala la enseñanza en la HBS y le reporta sustanciales ingresos adicionales es un objetivo obvio. Un problema es que los exhaustivos análisis de los dilemas de las empresas en la vida real son por definición históricos, empujando a los estudiantes hacia soluciones convencionales.

Los casos exageran el papel de los líderes, el 62% 

describe a directivos que actúan solos

Otro es que en ellos se exagera el papel de los líderes individuales: el 62% de los casos describe a directivos heroicos que actúan solos, según un análisis de los académicos de la HBS sobre sus propios estudios.

La maldición del 'caso'

La investigación de los casos prácticos une a la HBS y a su profesorado con las compañías que analizan. Sus casos incluyen un descargo de responsabilidad que dice que no pretenden ser refrendados. La escuela también ha dicho que a través de la investigación basada en casos, sus académicos adquieren un respeto dominante por los hechos".

McDonald señala que sólo estudian "aquellos hechos a los que sus patrocinadores corporativos les dan acceso". Sin embargo, muchos maldicen el método del caso.

John Rogers, cofundador de Local Motors, un fabricante de vehículos que imprime algunos de sus componentes en 3D, es un fan. No obstante, me dijo que es realista sobre lo que la HBS le dio: tenía unos 35 años cuando entró en la HBS tras pasar siete años en la Marina estadounidense. Se benefició de "volver a la escuela" para aprender los entresijos de fundar una empresa, y conseguir un pasaporte auténtico.

La fábrica de líderes

En cuanto a los que presumen de que Harvard -y las otras escuelas- moldean a los futuros líderes, Rogers afirma: "En realidad no enseñan liderazgo, es lo que hacen los Marines. Ellos enseñan administración". Los críticos aseguran que las escuelas de negocios ni siquiera hacen eso. Henry Mintzberg -principal defensor de la idea de que se aprende a dirigir sobre todo dirigiendo- dijo a McDonald que la HBS "no está formando a las personas para dirigir algo, y les están colocando en una autopista en la que no merecen estar".

Los ejemplos prácticos unen al profesorado con las empresas que analizan

Mintzberg cree que la influencia de la HBS en otras escuelas de negocios ha menguado. No estoy seguro. Aunque muchas intentan destacar por diferentes, el campo magnético de la formación empresarial en EEUU -los periódicos especializados en empresas y los consabidos casos en los que otras escuelas se basan- es fuerte.

Una posibilidad es que las escuelas de India y China, donde los estudiantes podrían estar ya protestando por estudiar casos "extranjeros" impartidos por profesores extranjeros, desarrollen nuevos modelos. Otra es que las multinacionales que eligen los mejores docentes de las escuelas para cursos de liderazgo personalizados consigan que los MBA acaben siendo inútiles. Los cursos online acabarán socavando el producto desde el otro extremo.

La propia HBS no se está yendo. Sus líderes y defensores continuarán, según McDonald "presentándose como la solución a los problemas que ellos han ayudado a crear". Ellos y otras escuelas deberían considerar el reajuste de sus grandiosas ambiciones para cambiar el mundo. Para el resto del siglo XXI, sugiero un objetivo más mundano: formar a la gente para hacer lo correcto en las empresas, y hacerlo bien.

Andrew Hill. FINANCIAL TIMES