Gestión de
incompetentes. Un enfoque innovador de la gestión de personas / Gabriel
Ginebra. Editorial Océano. Barcelona, 2012. 184 págs. ¿Repites las
instrucciones una y otra vez? ¿Desconfías de tus empleados? ¿Tienes que revisar
personalmente su trabajo? En resumen, ¿vives rodeado de incompetentes?
Seguramente
más de un lector que tenga la espinosa tarea de gestionar personas, se
identifica con alguna de estas interrogantes. Si es así, te sugiero tomarte
unos segundos de reflexión… ¿no será que el incompetente eres tú?
El
autor de este ameno y ágil libro inicia con una introspección sobre la forma en
que ejercemos nuestro liderazgo. Los directivos suelen verse a sí mismos como
expertos conocedores de su negocio, pero les cuesta trabajo entender su papel
como desarrolladores de personas.
¿Por
qué no nos dedicamos a la gente? Dirigir personas es lento e incómodo y,
además, luce poco. En cierto sentido, centrarse mucho en las personas es
contrario a centrarse en las tareas… ¡Pero alguien tiene que hacerlo!
El
autor propone una estructura simple que divide en tres partes: reconocer tu
incompetencia y la ajena, diagnosticarla y aplicar las herramientas necesarias
para atenderla. Se trata de una propuesta enfocada al auto-análisis, cuya
lectura da la impresión de ser sencilla, pero como lo expresa el mismo Ginebra:
«aunque el libro resulte de fast read no es en lo absoluto de fast cook».
Este
trabajo requirió una determinada concepción del hombre y su actividad en la
empresa. Los conceptos, prácticas y ejemplos que aquí leemos «de un tirón» son
parte de una filosofía del aprendizaje directivo que se concibe, se cultiva y
cosecha con tiempo y paciencia.
La
realidad es más exquisita que la ficción, por ello, el autor salpica el texto
de pequeños casos que sirven al lector –a manera de entremés– para reflexionar
sobre una situación con la que bien podría identificarse.
HAY
QUE APOSTAR POR LA CANTERA
«Cómodo,
tus fallos como hijo son mis defectos como padre» (Gladiator de Ridley Scott)
pocas veces escucharemos, en los labios de un directivo, esta frase que dijo el
emperador Marco Aurelio a su hijo. Y no hablo de echarse encima toda la carga
de un fracaso, sino de abrir los ojos y aceptar que dirigir no es sólo cuestión
de buenos deseos.
La
raíz del problema podría estar en nuestro autoconcepto de jefe, si no incluye
la cordialidad, pasar tiempo con la gente o ser un buen escuchador,
difícilmente apreciaremos el talento de nuestros colaboradores.
La
cuestión es: ¿cambiar de personas o cambiar a las personas? Éste parece ser el
gran dilema de la gestión de humana. En realidad, sólo es posible desarrollar
el talento si optamos por hacer crecer a quienes tenemos con nosotros. «Cómo me
dijeron de joven y entonces no lo creí: ‘a largo plazo no triunfan los más
brillantes, sino los talentos medios que consiguen vencer a la pereza’»
(Gabriel Ginebra).
Con
su espíritu de pequeños-grandes remedios, Ginebra adelanta cinco
pequeñas-grandes propuestas capaces de transformar por sí solas el modo de
encarar la gestión de personas:
1. Dedicar una tarde a la semana a convivir con tu gente.
2. En el próximo mes, invitar a comer, una por una, a las personas que dependen de
ti.
3. Abrir una ficha de información personal –de incompetencias– por cada empleado,
y consultarla semanalmente.
4. Aceptar que un colaborador tuyo hace algo relevante mejor que tú, reconocerlo
en público.
5. Enseñar, en el plazo de un mes, una habilidad concreta a un colaborador al que
criticabas precisamente por no dominarla.
Basta
con incorporar dos de ellas a tu repertorio directivo, para comenzar a ver
resultados. El jefe es el factor determinante del rendimiento de un
colaborador, y si es la insatisfacción la que predomina, el empleado no sólo se
irá de la empresa sino que huirá de un jefe.
Dirigir
nunca fue una tarea fácil, a diferencia de los números, datos o stocks, cuando
se quiere aplicar una solución a un problema con personas, el mismo remedio
nunca dará el mismo resultado. Ahí entra en juego la paciencia, capacidad de
observación y creatividad del director, quien deberá superar el miedo a perder
el control de la situación y procurar afrontarla con buen humor. Escuchar,
enseñar y acompañar son actividades que poco se miden y es difícil exigirlas si
a mí tampoco se me exigieron antes. «Cambia tú mismo y habrá un sinvergüenza
menos en tu empresa».
¿NO
SÉ O NO PUEDO?
Así
como un mal diagnóstico puede matar a un paciente, un juicio y terapia
equivocadas pueden crear problemas que antes no existían en un colaborador.
Ginebra precisa un mejor diagnóstico a partir de su Modelo Fougi
(FOUrnies+Ginebra) en el que presenta diez tipos de problemas con sus acciones
correctoras, ordenadas desde la incompetencia irrelevante hasta la más grave
incapacidad.
Con
esta propuesta de diagnóstico, el director podrá deliberar si sus colaboradores
trabajan mal por falta de motivación o porque no saben hacer lo que se les
pide. De ambas posibilidades surgen otras incompetencias menores, que se irán
descartando hasta dar con el problema. «Si podemos curar con aspirina no
apliquemos quimioterapia».
Ante
todo, el directivo debe ser un maestro; en el sentido de alguien que sabe y
puede transmitirlo. ¿Podrías indicar las principales tendencias en tu sector?
¿Cuántos libros de tu especialidad has leído? ¿has asistido a algún congreso en
los últimos tres años? ¿Conoces a los grandes profesionales del tema? Si
encontraste dificultad en responder alguna de estas preguntas, es preciso que recuperes
la virtud de priorizar y descubrir las claves de tus obligaciones.
En
este último apartado, el autor repasa algunas estrategias para acelerar el
aprendizaje cotidiano: imitar al amigo listo, las habilidades se entrenan con
ejercicio y qué mejor que imitar al destacado; pedir consejos, implica una
actitud humilde; leer, conviene ir al libro fundamental pues los grandes
creadores son más persuasivos que sus comentaristas; acudir a los clásicos, es
preciso conocer la tradición de cada profesión; pedir que te cuenten los
trucos, escuchar lo que sabe el vecino acaba siendo el knowledge sharing más
valioso; y afilar el hacha, el leñador que se detiene a afilar el hacha, de vez
en cuando, podrá cortar más y con menos esfuerzo.
Saber
agradecer, perdonar, saludar y pedir por favor son otras microhabilidades
relacionales que aborda el último apartado, a manera de herramientas
emocionales para gestionar personas. Al final, la humildad es la competencia
directiva esencial, pues el tamaño del ego es inversamente proporcional al
talento directivo efectivo.
COMPETENTES
DE PELÍCULA
El
provecho del libro se multiplica con algunas películas que sugiere el autor:
Les Choristes de
Christophe Barratier
Exigir,
corregir, animar y confiar
Con
enorme paciencia y en contra del planteamiento autoritario del director del
centro, el profesor Clément Mathieu se empeña en descubrir el talento musical
de algunos internos de un orfanato rural.
La
vida es bella de Roberto Benigni
Una
razón para vivir, un sentido
Inspirada
en las teorías motivacionales de Viktor Frankl. El protagonista mantiene un
proyecto para acometer: sobrevivir. Se incorpora a trabajar de camarero y
aprende lecciones inolvidables de oficio, técnica y amor al trabajo.
The
Dirty Dozen, Hoosiers, The Devil Wears Prada, The Proposal, In Good Company,
Pulp Fiction, Ratatouille, Invictus, Gladiator… ofrecen poderosos mensajes para
aprender la tarea de jefe.
