La implementación de software de negocios

Según Gartner, líder mundial en investigación de tecnologías de información, entre el 20% y el 35%  de los proyectos de ERP (Enterprise Resource Planning) fallan, mientras que el 60% se encuentra en una situación comprometida. 

En los últimos 20 años, la necesidad de maximizar los resultados de la gestión empresarial ha convertido a los ERP en un recurso estratégico para los negocios ya que constituyen una ventaja competitiva para las empresas. La posibilidad de manejar la información como un activo de la organización y tomar decisiones con información veraz en tiempo real es una oportunidad que ninguna empresa desea desaprovechar.

Sin embargo, en el momento en que una empresa decide iniciar el proceso de cambio para desarrollar un proyecto de ERP pueden surgir varios factores, que son necesarios tener en cuenta para evitar fallas comunes en la implementación. Los motivos de estas fallas son variados e incluyen desde frustración, dudas e incertidumbre de las personas frente al cambio, hasta falta de claridad en el proyecto, errores en el armado del equipo de trabajo y ausencia de roles definidos en el momento de iniciar el proceso.

Por esos motivos es importante destacar la tarea del consultor, para asesorar a la empresa sobre los muchos aspectos que pueden contribuir al éxito o  al fracaso en la implementación de un proyecto.
 
El impacto en la cultura de trabajo

Cuando un cliente decide invertir en un ERP nadie le informa que antes de iniciar el proceso es conveniente, y casi imprescindible, realizar un análisis de impacto organizacional, como también introducir a los recursos humanos (los que intervendrán directamente y a los que no), a los cambios que se avecinan.

De modo que, como sostienen varios expertos, el aspecto más importante del cambio de la tecnología en una empresa es el impacto en la cultura de trabajo. Y por ese motivo es fundamental trabajar en el aspecto comunicacional de toda la empresa, para lograr detectar con antelación cuáles son los puntos sensibles y las resistencias que se irán generando a lo largo del proceso.

Como abordar la resistencia al cambio

La resistencia al cambio es un gran enemigo de los ERP. Una mentalidad anclada en el pasado y en formas obsoletas de trabajar no permite dar el paso hacia las soluciones de gestión modernas que el mercado ofrece. ¿Y cuáles son las causas principales que provocan la resistencia al cambio en los trabajadores?  El miedo a lo desconocido, la desconfianza e incluso la percepción de un ERP como una amenaza al puesto de trabajo, por pensar que pondrá en evidencia las carencias de desempeño.

Cuando se trabaja con un plan de comunicación y en equipo existen soluciones que pueden ayudar a las empresas en la gestión del cambio, manteniendo el compromiso de la alta dirección para agilizar la toma de decisiones que urgirán durante el proceso. Asimismo, es posible reducir los tiempos de adaptación del personal y limitar la frustración del usuario, generando sinergia entre el área de sistemas, los usuarios y el nivel gerencial.

Ya existen casos de éxito de organizaciones que trabajaron con módulos de comunicación para asegurar procesos exitosos de implementación. Un caso es el del Hospital Austral que implementó un servicio denominado Go-Live Communication para la etapa de puesta en vivo de una solución world-class para más de 400 personas.
 
En el caso del Hospital Austral se realizó un evento de lanzamiento en día de la puesta en vivo de la solución y un video interactivo acompañado por una dinámica en la que los participantes contaron sus experiencias personales como usuarios de la nueva tecnología que se ponía en marcha. Los resultados fueron muy alentadores ya que sólo durante el primer mes alcanzaron un 90% de usabilidad del sistema para todo su proceso de compras.

En general, se trata de experiencias en las que se trabaja con tácticas de comunicación innovadoras como interacción en redes sociales, generación de materiales audiovisuales, intervenciones en las oficinas, entre otras, que ayudan a generar más identificación y sentido de pertenencia con el proyecto.

El proceso de implementación de nuevas soluciones tecnológicas en una empresa es un momento de cambio, y todas las organizaciones (en mayor o menor medida) necesitan de un espacio para madurar la reingeniería de sus procesos y repensar la cultura de trabajo vigente. En muchas ocasiones será necesario obtener ayuda externa que contribuya a observar el contexto de manera más objetiva para diseñar un entorno colaborativo y permeable a los cambios. Es esa, en definitiva, la clave del éxito.

Fuente: managementherald.com.ar

Claudio Rodríguez. Gerente General de Cicmas Strategy Group, consultora especializada en Marketing y Negocios, que recientemente ha lanzado al mercado Go-Live Communication, un módulo de comunicaciones para ayudar a las empresas en los procesos de implementación de software de negocios.

Tres de cada 4 empleados se llevan mal con sus jefes

Según una encuesta, la mayoría quisiera insultarlos o renunciar. Las quejas son porque no valoran su trabajo ni apoyan su desarrollo. Para los especialistas, es la causa principal del mal clima laboral.

El estereotipo que indica que en las relaciones laborales los subordinados detestan a sus superiores tuvo su actualización cinematográfica más reciente en Quiero matar a mi jefe. En la película, tres empleados víctimas de superiores insufribles deciden terminar definitivamente con ellos. En la realidad habitualmente se está lejos de esos extremos, pero al parecer el cliché de los jefes poco queridos sigue teniendo sustento: una encuesta llevada a cabo por el sitio internacional Trabajando.com, dedicado al reclutamiento de ejecutivos, indica que tres de cada cuatro empleados tiene una mala relación con sus jefes.

Cuando a los encuestados, más de dos mil argentinos, se les preguntó “¿Qué te gustaría decirle a tu jefe?”, el 30 % de ellos contestó que tenían ganas de espetarle un insulto: “Váyase a la punta del cerro y déjeme hacer mi trabajo” (la frase ofrecida como opción evita la grosería pero es elocuente, explican en Trabajando.com).

A su vez, un 28 % expresó estar deseoso de dejar oír un breve pero contundente “¡renuncio!” y un 18% de la muestra afirmó que quisiera contestar a alguna indicación de su jefe con un virulento “hágalo usted mismo”.

Pablo Molouny, gerente general de la filial argentina de Trabajando.com, señala que estas respuestas (que suman el 76 % de la muestra) indican una relación insatisfactoria con los jefes. “La experiencia indica que aún la respuesta ‘¡renuncio!’, que podría interpretarse como insatisfacción hacia el trabajo y no hacia el jefe, es en la mayoría de los casos dirigida a los superiores y no a la empresa empleadora”, explica Molouny.

El resto de los encuestados respondieron que quisieran decirle a su jefe “quiero ser como usted” (un 19%) y “lo quiero tanto” (un 5 %). Aunque un 6 % de quienes optaron por estas respuestas admitieron que lo harían de modo irónico.

Basado en su experiencia en entrevistas laborales, Carlos Contino, de Cona Recursos Humanos, señala que en la conversación de búsqueda laboral es típico que los candidatos deban responder sobre por qué dejaron su último empleo o por qué están buscando un cambio laboral. “Ante estas preguntas, más del 50 % nos responde ‘por el mal clima laboral’ y cuando indagamos sobre eso aparecen los problemas con los jefes”, cuenta Contino. “Como consecuencia, frecuentemente nos encontramos con la frase ‘no me voy de la empresa, me voy de mi jefe”, resume el experto.

Molouny coincide plenamente: “lo habitual es que las personas no tengan grandes diferencias con las organizaciones para las que trabajan, sino con sus líderes”, dice. Para Contino, las quejas más comunes hacia los jefes son: “no valora mi trabajo”, “pocas veces o nunca hace referencia a mi buen desempeño”, “siempre marca mis debilidades y no mis fortalezas”, “no me apoya en mi desarrollo” y “¡no entiende que tengo una vida además del trabajo!”.

Según la investigación de Trabajando.com, la mala relación con los jefes no está relacionada necesariamente con que los empleados los consideran incompetentes. Cuando se le pidió a los encuestados que evaluaran a sus jefes en una escala del uno al siete, siendo uno la nota más baja, un 64 % los calificó con cinco puntos o más.

“Muchos empleados reconocen en su jefe un buen profesional, lo que le reprochan en general es su incapacidad para ser un buen líder de equipo”, explica Molouny. 

Leo González Pérez

Gente tóxica. Dos estilos de dirección: el Bonsái y el Leñador

Como ocurre con algunos microorganismos, hay ciertos estilos directivos muy resistentes a aquellas necesidades, principios, formaciones o demandas que el entorno dispone para reorientarlos o, como mínimo, neutralizarlos.

  

De entre estos estilos, quiero llamar la atención sobre dos que aunque parezcan totalmente distintos, se fundamentan en el impacto que ejercen sobre el desarrollo de aquellas personas que, en un momento dado y a menudo desgraciadamente, se encuentran bajo su radio de influencia.

El directivo bonsái.

El primero de estos estilos al que me voy a referir es el del directivo bonsái y consiste en un estilo de dirección especialmente atento a podar concienzudamente aquellas yemas terminales que permiten a las personas crecer y desarrollarse hasta alcanzar la altura que todas poseen, larvada, en su ADN profesional.

Se trata de un estilo rico en actitudes paternalistas que, a golpe de pequeños y hábiles tijeretazos, mantiene en un estado permanente de enanismo a equipos y personas a la vez que se les confiere la impresión de ser “como los de verdad” y, lo que es más importante, la laboriosa y mimada obra de su “creador”.

Se trata de una forma directiva más frecuente de lo que es soportable y que, como comentaba al principio, se halla anidada en los discursos más modernos que algunos exhiben sobre su forma de ejercer un management actual.

El directivo leñador.

El segundo de los estilos es el del directivo leñador un personaje que, a diferencia del anterior, acostumbra a ser desagradable por su propensión compulsiva a difamar, degradar, ignorar, amonestar públicamente e intimidar de manera directa o veladamente para, de este modo, talar el crédito y reputación profesional de sus colaboradores y así reducir su estatura y eliminar cualquier duda sobre quién es en realidad el más alto.

Es éste un estilo que puede venir determinado por patrones de personalidad que suelen incluir, en diferentes proporciones, paranoia y narcisismo y que no necesariamente buscan la total destrucción y ruina de la persona interpelada, aunque sus actuaciones conduzcan claramente a convertir al colaborador en leña para esa pira organizativa que suelen mantener permanentemente encendida.

Lejos de ser extraño, este perfil puede observarse en no pocos sitios disfrazado de “genialidad con carácter”, un disfraz que uno no acierta a entender cómo puede subsistir con tanto éxito en algunas organizaciones.

Fuente: Pensamiento Imaginactivo

Manel Muntada. Blog.[CumClavis]. 

La innovación exige el asalto al poder: ¿Héroes o suicidas?

Los líderes innovadores intraemprendedores son a menudo una amenaza para la tradición y el statu quo, personajes molestos que las organizaciones se encargan de boicotear, ocultar o eliminar.

La innovación frecuentemente supone cambiar las reglas establecidas en una organización y esto produce un lógico y natural efecto de resistencia organizativa.

Aunque para el CEO y los máximos directivos poner en marcha una idea contracultural suele ser un reto casi imposible, para aquéllos que no tienen el poder formal constituye un verdadero desafío profesional, una forma frecuente de suicidio profesional.

La naturaleza molesta de la innovación y el cruel destino de los innovadores

La innovación a menudo choca con los valores y comportamientos organizativos, con formas de pensar arraigadas en el pasado de la organización que han  constituido la forma de entender de las personas de la organización las  bases del éxito de la empresa.

Cuando alguien con sus ideas amenaza los valores, comportamientos o las reglas que forman parte de la cultura de las organizaciones, se enfrenta con los valores de esas personas que a menudo detentan el poder organizativo, se enfrenta contra el peor de los enemigos posibles: la cultura de la empresa.

Habitualmente, cuando estos líderes innovadores intraemprendedores promueven con demasiada intensidad sus ideas y éstas comienzan a ser una amenaza para estos valores/comportamientos considerados importantes y son detectados por el olfato agudo de los defensores del pasado, suelen ser neutralizados, desterrados a algún lugar oscuro de la organización donde no sean visibles, y si son demasiado peligrosos y difíciles de controlar, se les preparará alguna trampa para deshacerse de ellos.

Las reglas no escritas de las organizaciones son crueles y despiadadas pero conocidas por todos. Mantener el orden en la empresa, mantener aquéllo que es importante exige castigar a los transgresores, sino el desorden imperaría por doquier y la empresa perdería lo que es importante y le dio éxito en el pasado. Muchas innovaciones tienen esta naturaleza molesta y suponen una amenaza para el anterior orden, para los comportamientos que en el pasado fueron innovaciones, que nos dieron el éxito y que por ello defendemos.

Cuando la innovación proviene del más alto nivel organizativo, por ejemplo un CEO, costará más eliminar al transgresor, pero se podrá neutralizar la idea; la cultura se desayuna todos los días una estrategia.

La regla fundamental de la supervivencia

Es frecuente que el profesional o el directivo que quiere impulsar el proceso de transformación organizativa no tenga el poder suficiente para efectuar el cambio. De hecho la mayoría de las revoluciones conocidas no empiezan desde arriba. Los que son capaces de detectar las oportunidades de negocio y de hacer de ello una “causa”, no tienen que ser los altos directivos.

Los verdaderos líderes innovadores, los que han sobrevivido, no son sólo soñadores o impulsores del cambio, son pragmáticos del arte de lo posible y artistas para moverse entre los hilos del poder, son capaces de diferenciar por su mirada, que no por sus palabras, quiénes pertenecen al grupo de los defensores del pasado y quiénes no, pero sobre todo son maestros en llegar a los cuarteles de los miembros de la Dirección que sí están interesados en escuchar su discurso.

La Alta Dirección suele tener una presión por parte de los accionistas que a veces les generan menos problemas para romper el viejo orden. Sólo les hace falta que alguien les muestre nuevos caminos, especialmente si estos ya han dado los primeros resultados o se espera que los den. Y los líderes innovadores deben ser especialistas en mostrar al máximo poder que sus ideas funcionan.

Pero esto no es siempre posible y todos los líderes innovadores intraemprendedores, los sobrevivientes, saben que la regla fundamental de la supervivencia que se debe cumplir estrictamente es:

“No se puede ir más allá de lo que la Alta Dirección se haya comprometido y quiera asumir”

El incumplimiento supone quedarse sin soporte, hacer fracasar el proyecto y fracasar personalmente, asumiendo el riesgo de caer de forma cruel bajo las hordas del viejo orden, que jamás le perdonará el atrevimiento.

¿Por qué se arriesgan los líderes innovadores?

Aunque las grandes obras de la literatura o del cine nos hacen soñar con héroes que desafiaron por nobles ideas el poder institucional con éxito, todos sabemos que esto no suele  suceder con frecuencia en la realidad.

No obstante, algunos de estos líderes innovadores que conocen la regla fundamental de la innovación intentan abordar cambios complejos sin el soporte claro y público de los roles organizativos que realmente tienen el poder. ¿Será el desconocimiento de las crueles dinámicas organizativas?

Paradójicamente no suelen ser ingenuos, suelen ser verdaderos artistas en saber leer en las organizaciones, saben que su posición es frágil y que el “poder del experto” es  insuficiente. Extrañamente conocen mejor que nadie  las herramientas del cambio, saben que si no calculan bien el impacto de sus acciones, caerán en la conocida “trampa” del cambio, a menudo mortal.

¿Por qué seguirán de forma casi absurda intentándolo? Quizás porque su organización les importa y quieren mirar a la cara de sus compañeros sabiendo que hicieron lo máximo para que la organización avanzara, porque prefieren morir a resignarse a seguir quejándose, porque se consideran profesionales, más que sobrevivientes, porque están enfadados, porque no soportan las pequeñas mentiras; quizás sean unos inconscientes a los que no les importe dejar de seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia. ¡Quién sabe!  ¿Héroes o suicidas?

Virginio Gallardo

El comportamiento de los directivos

Aunque a veces las claves y pistas que configuran al directivo de éxito no son fáciles de identificar, existen síntomas en sus patrones de comportamiento que se repiten.

Son factores que normalmente generan éxito:

            Conocimiento y aceptación de sí mismo.

Reconocimiento de los puntos débiles.

Dominio de las propias emociones.

Capacidad de aprendizaje.

Facilidad para adaptarse permanentemente al entorno.

Tener metas ambiciosas con riesgos medidos.

Alta orientación hacia los logros y los resultados.

Capacidad de liderazgo y de influencia.

Elevada autoestima.

Poseer una visión global.

Capacidad para dirimir eficazmente los conflictos.

Igualmente hay comportamientos que tienden a asegurar el fracaso en el comportamiento directivo.

Escaso conocimiento de sí mismo. Sobrevaloración de sus cualidades.

Ignorar o trivializa sus puntos débiles.

Desconocer o reprimir los aspectos emocionales.

Intentar adaptar el entorno a sus propias necesidades.

Establecer metas poco realistas.

Búsqueda del poder a cualquier precio.

No tener capacidad de liderazgo e influencia.

Baja autoestima y necesidad de autoafirmarse en su entorno.

Ausencia de capacidad de análisis y de perspectiva.

Crear los problemas que se dice resolver.

Pau Hortal

Adaptación en tiempos de cambio

Ha sido un largo fin de semana analizando los procesos de internacionalización en las empresas, como parte de mi formación en el máster, a la vez que preparando una acción formativa que imparto en una empresa en Córdoba, sobre adaptación al cambio. Y me ha dado que pensar, y compartir mis reflexiones en el blog.

Empresas que se reinventan 

Esa es la diferencia entre las que se quedan, y las que desaparecen. Esa reinvención implica un cambio en los procesos de gestión, los procesos productivos, en las relaciones, en la creación de productos, etc.  Como en la vida misma, sobreviven las más fuertes. Para mí, el concepto de inteligencia está vinculado a la capacidad de adaptación, y este concepto es también extensible al mundo empresarial. 

Reinventarse como posibilidad de supervivencia.
Todo ello ocurre bajo un clima de cambio, en el que se pasa de una situación de aparente seguridad, zona de confort, a algo desconocido, teóricamente mejor que lo anterior, a lo que miramos con cierto miedo y desconfianza. En este periodo de transición entre lo que era y lo que será, debe resaltar una adecuada gestión. 

Las empresas españolas, puede que por el peso de la cultura del arraigo y la estabilidad,  tienden a no saber gestionar adecuadamente los procesos de transición al cambio, a los que no se les da la adecuada importancia. Y ese es el gran error. Porque todos los procesos que se desarrollan en la empresa lo desarrollan su activo principal: las personas. Y establecer una adecuada planificación en las transiciones de los procesos de cambio debe ser objetivo prioritario para asegurarnos el éxito empresarial.

¿Con que dificultades nos encontramos al afrontar un proceso de cambio?

• Desconocimiento de los objetivos de la empresa 
• Falta de seguridad del colaborador, sobre las condiciones laborales futuras 
• Falta de confianza sobre la propia capacidad 
• Expectativas de auto eficacia negativas.  
• Apego excesivo a las condiciones actuales.  
• Miedo a lo desconocido. 
• Barreras individuales. 
• Ausencia de una adecuada gestión emocional hacia el colaborador  
• Falta de motivación al cambio 
• Necesidades individuales contrarias a los objetivos de la empresa. 

Frente a situaciones como estas, que se esconden en forma de resistencia al cambio, la empresa debe gestionar de forma explícita la transición, y no dar por hecho que se gestiona sola, como es común. Unas claves:

• Potenciar la percepción de seguridad y estabilidad para el colaborador 
• Enfocar el cambio como un proceso de aprendizaje y adquisición de nuevos conocimientos para los profesionales 
• Entender el cambio como un compromiso mayor entre empresa-colaborador  
• Dejar de hacer lo rutinario para hacer cosas diferentes 
• Enfatizar la confianza de la empresa en los profesionales incrementando así su seguridad y confianza personal ...

En situaciones como la que vivimos actualmente en España, se hace imprescindible Reinventarse, adaptarse y rodearse de los mejores. Para ello la dirección debe enfatizar el papel de las personas en la organización, ejerciendo un liderazgo positivo, estableciendo una comunicación fluida, cercana, transmitiendo seguridad y percepción de control, traduciendo los retos en oportunidades y creando un compromiso bidireccional basado en la confianza. Creer en las personas. Este es el gran reto de la empresa española.

Laura Chica

Las tecnologías que veremos en 10 años

Nuevas propuestas para revolucionar el hogar, el coche, las compras o el trabajo. No hay nada como echar un vistazo a los centros de investigación de Microsoft, Samsung, Google, IBM o Intel para darse cuenta: vivimos en la prehistoria digital. Las grandes firmas tecnológicas se dejan varios miles de millones de euros cada año en inventar lo siguiente. El 99% de los proyectos fracasan, el resto sobrevive y solo uno o dos acaban transformándolo todo. Intel presentó recientemente en San Francisco su particular batería de ideas para revolucionar el hogar, el coche o el trabajo. No hay gafas futuristas como las de Google, pero sí un buen puñado de apuestas. 

Las más peculiares giran en torno al coche del futuro. Según la compañía, que emplea a más de un millar investigadores en innovación y desarrollo, en poco más de una década los automóviles estarán conectados a Internet y equipados con todo tipo de sensores inteligentes que les conectarán a su entorno. Podrán, por ejemplo, intercambiar información de accidentes con otros coches y sugerir nuevas rutas o recibir alertas sobre la gasolinera más cercana y barata. Todo en tiempo real y sobre la marcha.

Brian David Johnson, investigador jefe de Intel, asegura que los automóviles se convertirán en sistemas inteligentes de computación en lugar de carrocería sobre ruedas. Para demostrarlo señala una de los proyectos en los que la compañía lleva años trabajando en colaboración con la universidad de Carnegie Mellon: faros capaces de no iluminar la lluvia durante la noche para reducir reflejos y mejorar la visibilidad del conductor.

Equipados con una pequeña cámara ultra-rápida, un procesador y un software, predicen cómo caerán las gotas de lluvia para evitar iluminarla. Todo en 13 milisegundos y con una precisión del 70%. Es un prototipo, pero Intel asegura que podría llegar al 90% de precisión y a un coste asequible para los fabricantes. ¿Veremos también coches autónomos sin conductor? “Estoy convencido de que sí, en cinco o  diez años estarán en las carreteras”, dice Johnson.

Habrá faros capaces de no iluminar la lluvia durante la noche para reducir reflejos y mejorar la visibilidad.

El hogar es el otro espacio que la tecnología lleva años soñando conquistar, aún sin éxito. Intel apuesta por un aspecto concreto: la seguridad, convertir el cuerpo en las llaves que nos abran la puerta de casa o enciendan el horno o las luces con un gesto. Richard Libby, investigador de la compañía, explica el sistema en el que trabaja. “Basta una pequeña cámara integrada en la puerta de entrada y una pantalla táctil. Llegamos, la cámara nos reconoce, acercamos los dedos a la pantalla, lee nuestras huellas dactilares, y dentro. El mismo concepto se puede aplicar a los coches: abrimos con la huella dactilar, el volante nos identifica al tocarlo, el vehículo arranca solo y el asiento o la música se ajustan automáticamente a nuestras preferencias”, dice Libby.

En el lugar de trabajo, el reconocimiento de voz, otra de las grandes promesas, podría empezar a utilizarse en los próximos años. Una muestra: un video chat que transcribe la voz en texto y lo traduce al instante al idioma seleccionado. En una videoconferencia con un proveedor chino, por ejemplo, al otro lado verían nuestra imagen, oirían el castellano sin entender ni jota, pero leerían nuestras palabras en texto traducidas al chino en tiempo real, y viceversa. Como siempre, el problema está en los errores, en la precisión, aún lejos de lo aceptable, pero sus creadores son optimistas. “Nada que el avance tecnológico no pueda resolver”, aseguran.

Otro frente abierto: ir de compras. Intel apuesta por innovaciones como Scott Bot, un robot con cabeza de Kinect, la consola de Microsoft, que recorre los pasillos de las tiendas creando mapas con la ubicación de los productos. Al dueño del negocio le permite conocer el nivel de inventario en cada momento y al consumidor acceder en el móvil al mapa de la tienda. Se acabó desesperarse en busca del paquetito de sal, el teléfono lo localiza al instante y, además, con ofertas y descuentos.

La tecnología podría jubilar también los probadores. ¿Por qué no probar unos pantalones o un vestido digital en lugar de hacerlo físicamente talla a talla, color a color? Un software junto a una Kinect ya permite sustituir el espejo del probador por una gran pantalla. En ocho segundos digitaliza nuestra imagen y la convierte en un avatar. Delante de la pantalla vamos probando la ropa (digital); nos giramos, el avatar se gira, levantamos los brazos, el avatar los levanta… ¿Ventajas? “!Es mucho más rápido y divertido!”, dice la investigadora responsable del proyecto.

La tecnología podría jubilar también los probadores. ¿Por qué no probar unos pantalones o un vestido digital en lugar de hacerlo físicamente talla a talla, color a color?

Otras ideas más sencillas quizás acaben funcionando más rápido, como la web en 3D. “Hemos desarrollado el estándar XML3D para que cualquier programador pueda crear páginasweb con imágenes en 3D en poco tiempo y a bajo coste”, dice Kristian Sons, investigador del Instituto Alemán de Inteligencia Artificial, que trabaja con Intel en esta iniciativa.

Los avatares para chatear por el móvil son otro ejemplo. En lugar de utilizar vídeo sobre la red celular (como Facetime en iOS), ya es posible utilizar avatares que transmiten expresiones faciales básicas, si nos reímos, si cerramos los ojos, pero no la imagen completa, reduciendo así el consumo del plan de datos. Pequeños avances que tal vez algún día veamos en nuestras pantallas.

“¿Por qué siguen existiendo los tenedores, las cucharas y los cuchillos? Porque cada uno es bueno en una cosa. Lo mismo ocurre con la tecnología”. Así de sencillo explica Genevieve Bell cómo cree que será el panorama en 10 años. “Cada país será un mundo, como hoy, y seguiremos utilizando un montón de aparatos, como hoy”. Diferente, pero igual. “Es una de las cosas más importantes que necesitamos entender sobre el futuro: continuará siendo diverso, con múltiples servicios de Internet, aparatos y preferencias de la gente en cada país”.

Bell, antropóloga, lidera en Intel un equipo de 100 investigadores, psicólogos, sociólogos, ingenieros y diseñadores cuya misión es observar a la gente y predecir cómo utilizaremos la tecnología en 10 o 20 años. “Fácil, ¿eh?”, se ríe. “Hay cosas que jamás cambiarán, siempre necesitaremos pertenecer a un grupo social y los servicios y tecnologías que lo faciliten, hoy Facebook, mañana otra cosa, triunfarán”, dice.

Y señala el mayor cambio que, según ella, veremos en la próxima década: “Nos estamos moviendo de la interacción con la tecnología a la relación con la misma. Ahora ordenamos a los aparatos qué hacer, envía un email, imprime, enciéndete. Poco a poco aprenderán nuestros hábitos y harán muchas de esas cosas automáticamente. Será una relación, no una interacción”.

Fuente: el pais.com

Los cinco pilares de la excelencia empresarial

¿Qué es una empresa excelente? ¿Cuáles son los rasgos que identifican la excelencia empresarial? Tanto si lo que queremos es alcanzar ese grado de excelencia como si necesitamos identificar grandes empresas hacia las que dirigir una campaña de marketing por ejemplo, ¿Cuáles son los valores que tenemos que tener en cuenta?

Axesor marketing intelligence considera que existen al menos cinco factores que podemos tener en cuenta a la hora de valorar el tipo de empresas con las que podemos hacer negocios. Son los siguientes:

Gestión Financiera

Una buena gestión financiera, que tenga en cuenta rentabilidad, riesgo y estabilidad más allá del corto plazo, eleva a las empresas por encima de sus competidores.

Comparando la estructura y evolución de las cuentas de resultados de las compañías, además de otros indicadores clave, se pueden determinar grupos de empresas excelentes y compararlos con otras en función de su segmento comercial y sector.

Así, se identifican las sociedades más saneadas, más estables y con menor riesgo de impago, es decir, entidades realmente atractivas a la hora de plantear nuevos acuerdos comerciales.

Gestión en Recursos Humanos

Con el tiempo, la plantilla de una empresa se convierte en uno de sus rasgos definitorios. Por ello, para localizar a una empresa excelente en su gestión y organización de recursos humanos es esencial que cuente con una composición eficiente de las plantillas.

La distribución del número de empleados en los diferentes departamentos de la entidad o el volumen de gastos que éste presenta son algunos de los factores clave en este sentido.

Capacidad de innovación

La capacidad innovadora de las empresas es también un pilar de la excelencia, ya que gracias a ella las compañías pueden afrontar los nuevos retos de manera eficiente e identificar nuevas posibilidades de aumentar su negocio.

Para localizar las sociedades con mayor grado de calidad en el ámbito de la innovación, es importante valorar adecuadamente su inversión en I+D+i y nuevas tecnologías para ponderar estos datos absolutos y los ratios de productividad resultantes de estas inversiones en comparación con los de la competencia.

Grado de liderazgo

Las empresas más grandes no siempre son las más rentables en términos de negocio ya que una empresa con amplio volumen de beneficios no asegura una gestión excelente.

Sin embargo, la posición de una empresa en el mercado sí que puede determinar en gran medida hasta qué punto nos interesa que dicha entidad sea nuestro cliente.

Para establecer este grado de liderazgo hay que tener en cuenta los resultados, tanto en cifra de negocios como en cuota de mercado, lo que nos permite segmentar las entidades dependiendo de su grado de actividad dentro de su ámbito geográfico y sectorial.

Capacidad de importación/exportación

Por último, encontrar empresas estables significa localizar aquellas que diversifican su actividad en diferentes espacios geográficos y no son muy dependientes de coyunturas locales puntuales.

La capacidad de una entidad para llevar a cabo importaciones y/o exportaciones depende de factores como los resultados financieros, la ubicación física de la empresa o el negocio al que se dedica.

Estos y otros indicadores permiten calcular tanto la salud de su actividad comercial exterior, en caso de existir, como las posibilidades de llevar a cabo negocios de calidad en el futuro.

Fuente: MuyPymes.com

Saber perder para poder ganar

"Hay mucho de sabiduría, autenticidad, humildad y libertad encerrado en la desoladora experiencia de la pérdida", escribe el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon en el libro Aprendiendo a perder: las dos caras de la vida.

A través de sus reflexiones y algunos ejemplos prácticos, el autor invita a ver la derrota como una "lección imperecedera y crítica", sin la cual toda experiencia vital se convierte en un "suspenso anticipado".

El libro propone descubrir nuestra mayor fortaleza en esta fragilidad y anima a ver la vida como algo más que una mera competición, exhibición o negociación con visos de triunfo. 

Para entender mejor el concepto de la pérdida, la obra se apoya en multitud de testimonios de personas que todavía no han valorado la potencia didáctica de la derrota y otras a las que perder ya no les asusta porque se han dado cuenta de lo que perdían "cuando solo valía ganar".

Lecciones de la pérdida, el error y el fracaso
El autor insiste en valorar cada tropiezo en su justa medida, sin ver cualquier error como un fracaso, ya que en muchas ocasiones pasamos del "'me he equivocado' a 'soy un fracasado', del acontecimiento a la etiqueta descalificante, de la circunstancia adversa a la seña de identidad".

Algunos de los profesionales que cita el libro tienen muy claro su centro personal de operaciones, mientras que otros están "embriagados" de poder.

Entre los primeros, el libro cuenta la historia de una economista brillante a quien se le niega una promoción merecida porque, casada y con dos hijos, pidió jornada flexible para compaginar una carrera exitosa con su condición de madre. 

Como consecuencia, se hace preguntas sobre su vida y relaciones que, de otro modo, nunca se habría planteado. Si compara lo que tiene con lo que pierde, el balance es muy favorable y contribuye a su determinación de rehacer su torpedeada carrera profesional en algún otro sitio.

El poder, el estatus o la fama pueden nublar nuestra mente. Como ejemplifica una cita de Steve Jobs que recoge el libro, nuestra visión probablemente sea más clara sin ellos: "No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado. Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida".

Vivir no es competir
Inherente al concepto de perder o ganar, está el de competir. Pero, como señala el autor, "la vida es algo más que un torneo apetecible, que una partida de cartas, que una batalla dialéctica, que una negociación enconada, que una tribuna donde exhibirse, que una confrontación con la que abrumar al contrincante".

Para persuadir y comprometer al otro hay que escucharle. Además, la principal arma ha de ser la humildad. "Se gana visibilidad y ascendencia cuando se cede espacio a los demás. El crecimiento de uno pasa por el desarrollo de los demás", afirma Álvarez de Mon. 

Otro de los protagonistas del libro es un competidor nato, un triunfador sobre el que siempre han girado las expectativas y planes más ambiciosos, que debe reconocer que ha "perdido". En su caso es un puesto, un sueldo, un estatus, una proyección imparable, un futuro, hasta un estilo de vida. Según el autor, solo cuando aprenda a perder se hallará a sí mismo y descubrirá su auténtica identidad. 

El futuro se presenta espléndido si somos capaces de reconocer que ya no estamos en la cresta de la ola. Eso sí, siempre y cuando nuestra pérdida sea anecdótica y no recurrente, pues señalaría una debilidad estructural que habría que identificar y superar.

Sabiendo que el enemigo es uno mismo, que "vive dentro, acurrucado en los pliegues más hondos de nuestra conciencia", el cambio pasa por modificar conductas que, a base de repetirlas con disciplina y constancia, se transforman en hábitos nuevos que desplazan y sustituyen a otros viejos y nocivos.

Fijarse en el camino, no las metas
La vida no consiste en cruzar metas impuestas y reconocidas por los demás, sino en reconocer y conquistar nuestra esencia. Por eso Álvarez de Mon afirma que aprender a perder es una prueba irremplazable. "Hasta los más listos de la clase se acaban dando cuenta. Más vale tarde que nunca".

Otro profesional que aparece en el libro tocó fondo cuando perdió a su hijo después de una larga enfermedad. Ahora ninguna otra derrota le asusta: a él y a su mujer solo les cabe ganar, una vez han perdido lo más preciado y querido en sus vidas.

En este caso tres evidencias se manifiestan incontestables. La primera, el cambio como fenómeno consustancial al ser humano. Dos, el protagonista es ahora más libre e independiente, ya no se deja atrapar por los miedos y reservas mentales que aquejan a tantas personas. Tres, es una persona más sabia y buena a consecuencia de tan salvaje pérdida.

Para vivir con plenitud es necesario situar la pérdida en un lugar relevante. "Sin el contraste de su presencia, la ganancia pierde brillo y la sandez nos amarra a nuestro ego más caprichoso", explica el autor. Curiosamente tenemos más posibilidades de ganar si aceptamos nuestro reverso perdedor. Sin la obligación de ganar siempre, nos sentimos interiormente más libres. 

"¡Ganar, perder, quién sabe, caminar es lo que importa! Y a lo largo del trayecto, despertar, respirar, pensar, sentir, conversar, aprender, cooperar, meditar, fluir, servir, amar. Son los verbos preferidos de una buena vida", asegura Álvarez de Mon.

Fuente: IESE Insight

Santiago Alvarez de Mon Pan de Soraluce 

Gestión Pública y Privada ¿Muy Diferentes?

La función pública ya no pertenece al exclusivo dominio de los gobiernos. Muchos dominios aparentemente privados tales como la creación de negocios hoy están en el centro de la función de desarrollo del Sector Público. Las fronteras organizacionales y sectoriales son más conceptuales que reales y, por lo tanto, se requieren respuestas estratégicas de gerencia colaborativa para complementar y hasta en algunos casos desplazar a los procesos burocráticos.

Las regiones son puntos focales. Las ciudades ocupan una posición estratégica cada vez más crucial. En la medida que evolucionan los programas gubernamentales, las organizaciones no-gubernamentales expanden su rango de operaciones y los recursos financieros, información, trabajo, conocimiento, autoridad legal y experiencia e implican a lo público estar en manos de entidades no pertenecientes al gobierno. La colaboración es la herramienta que las ciudades deben usar para lograr sus objetivos estratégicos, tanto políticos como económicos.

Las relaciones pueden complejizarse a medida que las regiones y ciudades se hacen más grandes, haciéndose necesaria redes colaborativas. En pequeñas ciudades como en la que yo vivo – Villa Constitución – debería existir un proceso de facilitar y operar las redes multiorganizacionales para solucionar problemas que no pueden ser resueltos por organizaciones aisladas.

Este conocimiento superior debe permitir abordar la complejidad intrínseca de la red comunitaria y poder desarrollar sistémica y sistemáticamente políticas y estrategias interlocales, diseñar proyectos y optimizar la accesibilidad y el empleo. Las autoridades locales (empresarios en red colaborativa con el gobierno) pueden formular e implementar, si se juntan y ponen de acuerdo, estrategias de asistencia con numerosos actores y agencias tanto internas como externas a la ciudad, articulando colaboración integrativa público-privada.

Este nuevo paradigma requiere nuevas habilidades de gestión y liderazgo de los administradores públicos ya que representa un cambio en su trabajo que ahora no consiste sólo en gestionar las funciones de sus propios Municipios y agencias sino el requerimiento adicional de construir ligas y vínculos críticos con otros actores.

La comunidad, la ciudad-marca hoy requiere “inclusión social”, un instrumento de cohesión social, una forma de vincular gente para definir el bien común, crear planes conjuntos e identificar estrategias que beneficien a la mayor cantidad posible de miembros de la comunidad.

Para quienes vivimos en pequeñas comunidades, debería ser más sencillo generar capital social. Cuando un grupo de organizaciones desarrolla la habilidad de trabajar juntas por un beneficio mutuo, el capital social se vuelve esencial para grupos de representantes dispares, para trabajar compartiendo recursos disponibles en las organizaciones individuales, siendo la confianza, las normas y las operaciones en red las que deben estar relacionadas fuertemente con los valores y los objetivos de los actores.

Es preocupante ver como en el cordón Villa Constitución – San Nicolás aumenta considerablemente el nivel de desempleo y sub empleo llegando a ocupar primeros puestos en los índices oficiales. ¿No será hora de compartir las mejores ideas de cada uno, construir en base en la experiencia de comunidades exitosas, implementar planes de desarrollo en conjunto con el capital más importante que puede tener una sociedad: Las escuelas? –  ¿No será hora de que todos los representantes políticos, al margen de su bandera política e ideología se junten bajo un compromiso común y visiten una por una las escuelas de la región y aporten, más allá de ayuda material, programas que incluyan ideas de  proyectos extracurriculares que fomenten el emprendedorismo? ¿No será hora de que los pequeños empresarios asuman un mayor compromiso social y se pongan de acuerdo, para entre todos, con reuniones periódicas junto a los diferentes representantes políticos, organizaciones, escuelas públicas y privadas se comiencen a generar planes de acción estratégicos para generar (y despertar) en la juventud la necesidad de la creciente prominencia del conocimiento como factor de la producción social y económica? Digo – ¿Tan difícil es ponerse de acuerdo?

El aprendizaje ocurre cuando la gente reacciona ante el pensamiento de otra gente. El concepto de vínculos y comunidades en red debe ser parte de la arquitectura de un programa público y privado de aprendizaje y conocimiento. Desde esta perspectiva la comunidad, la marca-ciudad debe ser organizada en torno al aprendizaje y a la innovación. Como este principio no es característica común en los seres humanos, es imprescindible que la metodología produzca el cambio individual y grupal de adoptarlos como naturales y disolver la resistencia al cambio. Pero para esto es necesario comenzar desde ahora y no esperar que la vaca lechera que genera la mayor fuente de ingresos y es el principal motor de la economía decida con un dedo marcando desde el otro lado del mundo, que la unidad de negocios local ya no le sea rentable. No olvidemos que las medidas de las grandes corporaciones son mundiales y no les tiembla el pulso a la hora de tomar decisiones.

Para una pequeña ciudad o región mejorar la Competitividad implica el incremento de su capacidad de atraer inversiones y la creación de emprendimientos  que puedan crear Valor Económico Sostenible para mejorar la calidad de vida de su población, sin tener que estar dependiendo de grandes corporaciones.

Gustavo Sarnari. Director Asociado de Grupo CoSMO, E&N y Centro de Entrenamiento y Capacitación Pyme.

Descubriendo nuestro potencial

Si quieres aprender cómo descubrir tu potencial interior y ponerlo en acción  de cara al futuro que deseas para tu vida, te propongo 4 preguntas que te ayudarán a explotar lo mejor de ti mismo.

En el camino hacia la vida que deseas, con seguridad te encontrarás con todo tipo de obstáculos que amenazarán con frenarte. Estos problemas pueden ser de tipo externo, como por ejemplo la situación política del país en el que te encuentras; pero son los problemas internos, los que están en tu mente, en tu ser, los que presentarán una mayor amenaza a tus planes. En muchos casos la desmotivación y la falta de fuerzas para cumplir los propósitos que te has fijado se deben a que los mismos no están siendo genuinos. Cuando hablo de propósitos genuinos, me refiero a que coincidan con el deseo de tu corazón; que sean sinceros a lo que te dicta tu alma.

Es por ello que antes de fijarte propósitos, debes embarcarte en una travesía de autoconocimiento, un viaje que te demuestre la importancia de conocer tu auténtico YO interior. Esto te permitirá abrir los ojos a una nueva realidad y descubrir cuáles son verdaderamente tus dones y tus virtudes, para que, poniéndolos en acción, se abran las puertas a nuevas oportunidades.

¿Estás tomándote un tiempo para “conversar” contigo mismo?

Esta conversación interna te permitirá conectarte contigo mismo y las formas de hacerlo pueden ser muy distintas. Ya sea escuchando un poco de música suave, meditando o practicando un poco de escritura libre. Una vez que empieces a conocerte mejor, podrás observar y reflexionar sobre la forma en que reaccionas a las situaciones que surgen en el camino y, de esa forma, podrás ir corrigiendo aquellos hábitos que no te están ayudando al momento de tomar decisiones. Te aconsejo que reserves un  tiempo todas las semanas para iniciar esta charla contigo.

¿Observas y estudias la situación en la que te encuentras antes de actuar?

Cuando te enfrentas con un problema y debes tomar una decisión, es muy importante que observes tus estados emocionales y mentales para que, de esa forma, puedas tomar la decisión que te permita sortear ese problema de la forma más ventajosa.

Al detectar cuáles son las interpretaciones que le dan forma a tu mundo podrás lograr mejores resultados a la hora de tomar decisiones. Estar atento a tus conversaciones internas te permitirá detectar cuales son los pensamientos que te roban la motivación y cuáles son los que te empujan a seguir adelante.

¿Sabes cuáles son tus pasiones y cuáles son tus dotes que te separan de los demás?

Es probable que ya sepas cuáles son tus actividades favoritas. Son las que disfrutas sobre todas las cosas y por las cuales estarías dispuesto a sacrificar tu tiempo para realizarlas. Es aquello que no solo disfrutas haciendo, si no que además te encuentras motivado para hacerlo cada vez mejor.

Pregúntate a ti mismo:

¿Qué es eso que más te gusta y en lo que crees que eres un experto?
¿Qué cosas sabes y conoces que te hacen sentir seguro de poder enseñárselo a otros?
¿Cuáles consideras son las mejores virtudes que tienes y puedes poner al servicio de los otros?
¿Has pensado en como explotar tu potencial?

En este punto es recomendable que te tomes un tiempo para meditarlo. Toma papel y lápiz y has una lista de todas aquellas cosas que disfrutas hacer y en las que destacas.

En esta lista puedes incluir cosas tanto de tu vida profesional como de tu vida particular. Pregúntate a ti mismo como podrías ofrecerlo al mundo y ponerlo al servicio de otros. Con seguridad te digo, en tu caminar te encontrarás con obstáculos.

Una vez que decidas realizar aquello que amas con pasión, verás que se hace mucho más fácil sortearlos.

Marcelo Vázquez Avila

Los líderes que Europa necesita

A medida que se agrava la crisis de la eurozona, cada vez son más las voces que hablan de "implosión", "desintegración" o "disolución".

A pesar de que el futuro de la eurozona pende ciertamente de un hilo, las diferencias entre la Unión Europea y los Estados miembros siguen obstaculizando los esfuerzos de los líderes europeos para formular una solución estratégica de la crisis.

Sin duda, el vacío de liderazgo resultante es la mayor amenaza para el futuro de la unión monetaria. El Director General del IESE, Jordi Canals, y los profesores José Ramón Pin, Santiago Álvarez de Mon, Brian Leggett y Conor Neill comparten unas cuantas lecciones de la historia y la dirección de empresas que arrojan luz sobre qué pueden hacer los líderes europeos para salir de esta encrucijada.

El dilema del liderazgo europeo
Durante sus primeros años, la moneda única gozó de una salud en apariencia robusta que la llevó a revalorizarse frente al dólar. 

Los riesgos que planteaban la creciente burbuja inmobiliaria, el colapso de la banca y las carencias de las propias estructuras de gobernanza de la eurozona merecían poca o ninguna atención de los políticos europeos.

Pero en cuanto estalló la crisis, la respuesta por parte de los países europeos fue de lo más previsible. Surgieron tensiones y divisiones que despertaron sentimientos nacionalistas y proteccionistas hasta entonces latentes. 

La líder de facto de Europa, Angela Merkel, se enfrenta a un dilema de difícil encaje: estabilizar la eurozona y, a un tiempo, aplacar el creciente malestar de sus compatriotas, hartos de rescatar a países que han demostrado su incapacidad para gestionar responsablemente sus propias finanzas.

Para José Ramón Pin, "Merkel está perdida en un laberinto, atrapada entre la necesidad de avanzar en la integración de la UE y la de proteger los intereses de los alemanes, muchos de los cuales están empezando a sentir el zarpazo en sus bolsillos". 

El rechazo de Alemania a los eurobonos, que serían emitidos conjuntamente por los 17 Estados miembros para compartir el riesgo, se ha convertido en el principal obstáculo para la salida de la crisis.

"Liderar implica asumir sacrificios", apunta Pin. "Alemania no entiende sus obligaciones como líder de la UE". 

Puede que Merkel crea firmemente que el futuro de su país está en el seno de la UE y que haya que asumir ciertos sacrificios para salvar el euro y la Unión, pero no ha sabido transmitir esta visión a sus conciudadanos. 

El líder que reclama el momento
La historia nos enseña que en una crisis de esta magnitud, toda visión que no convence y galvaniza a los ciudadanos ni logra su apoyo está condenada al fracaso. Y que el liderazgo sin visión no es tal. 

Hace poco, el Director General del IESE, Jordi Canals, escribió un artículo en el Financial Times sobre Konrad Adenauer, el primer canciller de la antigua RFA. Canals destacaba su capacidad para transmitir y hacer realidad su visión, así como las lecciones que los líderes actuales podían extraer de su ejemplo. 

Ante la abrumadora tarea de levantar un país derrotado, dividido y física y emocionalmente agotado tras la página más negra de su historia, Adenauer no dudó cuál era su objetivo: restaurar el lugar de Alemania en la escena mundial. 

Bajo su liderazgo, el país se recuperó con una rapidez asombrosa. En 1951 alcanzó el PIB anterior a la guerra y triplicó sus ingresos entre 1949 y 1963. 

Adenauer siempre defendió la idea de una Alemania libre, próspera y plenamente integrada en Europa occidental frente a la opción de un país unificado pero neutral y constantemente expuesto a la supervisión y las injerencias de la Unión Soviética. 

El canciller entendió que gobernar es tomar decisiones difíciles. La reunificación de Europa era prioritaria, por lo que la alemana tendría que esperar. 

En opinión de Canals, el ejemplo de Adenauer nos muestra "la importancia de tomar una decisión, el coraje necesario para hacerlo y la necesidad de explicar las implicaciones de las distintas opciones". Y añade: "En esta UE políticamente dividida conviene recordar que un buen liderazgo lo es todo. Un liderazgo que adopta una perspectiva a largo plazo para solucionar los problemas, presenta claramente las distintas opciones a los ciudadanos, alinea los intereses nacionales con los de Europa y tiene el valor de mantenerse firme en sus decisiones".

El gran líder, ¿nace o se hace?
Las cualidades que un gran líder debe tener son: una visión valiente, capacidad para tomar decisiones difíciles y poder de convicción. 

El debate sobre si los grandes líderes que poseen estas cualidades nacen o se hacen sigue abierto. Pero según la investigación del IESE, no se trata de una dicotomía excluyente. 

Por ejemplo, el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon sostiene que los grandes líderes se crecen en la adversidad. 

En su libro Desde la adversidad. Liderazgo, cuestión de carácter, Álvarez de Mon nombra a 21 figuras importantes, entre ellas Vaclav Havel, Nelson Mandela y Andy Grove, de Intel, que se convirtieron en grandes líderes gracias a las dificultades que lograron superar. 

Son muchas las herramientas que ayudan a forjar un gran líder, además del carácter. Saber cuáles son y cómo desarrollarlas y emplearlas también es importante para que florezca un líder en potencia.

"Siempre se dice que los líderes necesitan una visión. Y esta debe inspirar, pero si el líder visionario carece de la resolución para hacer a las personas responsables de una serie de valores claros, no se le verá más que como a un idealista", advierte el profesor del IESE Brian Leggett. 

Según Leggett y Conor Neill, también del IESE, las herramientas más importantes del liderazgo ejecutivo, ya sea empresarial o político, podrían describirse como el imán y el martillo. 

El imán comprende aquellas acciones del líder que empujan hacia una meta, entre ellas la visión, la narrativa, la oratoria carismática y la propuesta de un modelo a seguir. Estas acciones crean el efecto magnético que ayuda a recabar el apoyo al líder.

Pero tras lograr dicho apoyo, el líder necesita un martillo, es decir, una serie de acciones que impulsen directamente el cambio. Son las órdenes directas, los sistemas de control, la contratación y promoción, la definición del puesto de trabajo y los incentivos económicos. 

El equilibrio entre ambos tipos de herramientas no es fácil de conseguir, avisan Leggett y Neill: "El martillo ha de ceder el paso al imán y viceversa, aunque es posible que durante este proceso no se tenga la certeza de que ambas herramientas estén dando resultados. Hay que tener paciencia, dedicación y cuidado".

Según estos autores, los líderes pueden recurrir a cuatro prácticas para ejecutar este proceso de imán y martillo:

Desarrollar una visión personal.

Comunicar dicha visión de forma convincente para conectar con su audiencia.

Asumir sus responsabilidades.

Asegurarse de que todos cumplan con sus obligaciones.

Herramientas de dirección empresarial para políticos.

La política y la dirección de empresas pueden aprender mucho la una de la otra. El expresidente francés Nicolas Sarkozy, por ejemplo, adoptó un modelo de "dirección por objetivos" como uno de sus "martillos". "Quería mostrar a los franceses que su Gobierno no iba a perder el tiempo ni derrochar dinero", explica Pin.

Ante la llegada de un nuevo Gobierno en Francia y la insistencia del alemán en aplazar la decisión sobre el tipo y alcance de ayuda financiera necesaria para resolver la crisis de la eurozona, los líderes europeos harían bien en desarrollar sus propias herramientas de liderazgo.

El obstinado pero desacertado rechazo del presidente del Gobierno español, Mariano Rajoy, a aceptar la intervención de la economía del país y las señales de la creciente hostilidad entre los Gobiernos francés y alemán no hacen sino subrayar la necesidad de un liderazgo fuerte y unido.

Las lecciones del dilema de Adenauer podrían ayudar a poner la crisis europea actual en perspectiva. Es posible que la crisis financiera y existencial de la UE parezca una nimiedad en comparación con las dificultades que afrontó la Alemania de la posguerra, pero no deja de ser una coyuntura sin precedentes y su resolución, por tanto, desconocida.

Que la historia recuerde este momento como uno de los inevitables puntos bajos del complejo proceso de consolidación de la unión monetaria, o, por el contrario, el comienzo de la disolución de la UE dependerá en gran medida de que aparezca un líder fuerte y tome las riendas.

Fuente: IESE Insight

Se necesita directivo. Destino: Brasil

Muchos directivos españoles que trabajan en Brasil coinciden en calificar a la sociedad brasileña como acogedora y creativa, y destacan su profesionalidad. Sin embargo, algunos reconocen que la experiencia de la expatriación puede verse ensombrecida por una gestión deficiente o inadecuada desde la matriz. 

Los trámites burocráticos y el desconocimiento de la lengua y la cultura pueden complicar un proceso de asignación internacional que, bien gestionado, puede ser una experiencia muy enriquecedora tanto para los directivos como para las empresas.

El informe Destino: Brasil, de José Ramón Pin, Pilar García Lombardía y Ángela Gallifa, ofrece una hoja de ruta para que la expatriación a este país sea un éxito y recoge las opiniones de algunos directivos españoles que se animaron a dar el paso y trabajan en Brasil.

Una oportunidad para las empresas españolas
Fronterizo con prácticamente todos los países latinoamericanos, Brasil es la puerta de entrada al mercado iberoamericano. Es el quinto país más grande del mundo y el mayor de América Latina. Su diversidad geográfica lo convierte en uno de los principales exportadores mundiales de materias primas.

Gracias a su enorme mercado interno, las perspectivas de desarrollo económico del país son positivas. De hecho, Brasil está viviendo su mejor momento desde los años 60. La crisis mundial le afectó en 2009, pero un año después empezó a recuperarse y hoy presenta datos de crecimiento del PIB cercanos al 4%, con un nivel de endeudamiento que va en descenso.

Fruto de este ritmo de crecimiento, Brasil necesita más directivos de los que es capaz de producir, lo que le convierte en una oportunidad profesional. Sin embargo, el efecto aspiradora de Brasil puede suponer un riesgo a tener en cuenta por parte de la empresa, pues aumenta las posibilidades de que el ejecutivo expatriado no regrese y sea "fichado" por una empresa brasileña.

No todo son luces en el país austral: la distribución de ingresos entre la población brasileña es una de las más dispares del mundo. Además, Brasil necesita mejorar las infraestructuras, que son escasas y poco competitivas. La organización del Mundial de Fútbol en 2014 y de los Juegos Olímpicos en 2016 puede ser un buen incentivo para impulsar estas mejoras.

España y Brasil prácticamente se dieron la espalda hasta 1996, cuando la celebración de Expotecnia dio visibilidad al país y una reforma de su Constitución redujo el proteccionismo y facilitó la inversión extranjera. Desde entonces, las relaciones entre los dos países se han ido estrechando y hoy la mayor parte de las empresas del Ibex 35 están presentes en el gigante americano. Brasil es actualmente el mayor receptor de inversión extranjera directa de toda América Latina.

En un momento en el que la recesión empuja a buscar nuevos mercados y a internacionalizarse, Brasil es un destino a tener muy en cuenta tanto por las empresas españolas como por los directivos, aunque las barreras burocráticas y ciertas políticas de tipo proteccionista pueden complicar la marcha de los negocios y el proceso de expatriación de trabajadores.

Vivir y trabajar en Brasil
Brasil es diferente al resto de América Latina en idioma, costumbres, cultura y desarrollo económico. "Hay diferencias culturales, y la manera de trabajar y de entender los negocios es distinta", explica un directivo que lleva medio año en el país.

Por el tipo de negocio y los sectores de mayor potencial (infraestructuras y energía), el expatriado a Brasil encaja más con un perfil técnico y de nivel medio-alto.

Las diferencias en el idioma y de sistema educativo, así como las condiciones de los visados de trabajo temporal (oscilan entre los 2 y 4 años) pueden hacer recomendable la selección de profesionales solteros, que suelen encajar mejor en estancias relativamente cortas.

El coste de la vida de Brasil es el más elevado de América Latina, sobre todo en las principales ciudades de Sao Paulo, Rio de Janeiro y Brasilia. La ropa, el transporte, los productos de cuidado personal y el ocio son sustancialmente más caros que en España, mientras que la diferencia de precios en alimentación y vivienda es menor.

La inseguridad es una de las lacras del país y es necesario tomar ciertas precauciones. Si se opta por vivir en una casa, es recomendable que sea en una urbanización con vigilancia. A la hora de desplazarse, es aconsejable hacerlo en coche, preferentemente de día y acompañado.

Vida laboral
En Brasil, los sueldos de los ejecutivos son más altos que en España, en línea con el coste de la vida, por lo que las condiciones de la asignación en cuanto a retribución y posibles ayudas deben ser consideradas cuidadosamente.

El presidente de una organización puede cobrar una media de 12.400 euros al mes; un director financiero, en torno a los 8.200, y un recepcionista, sobre los 430 euros, cifras que muestran las desigualdades que existen en la distribución de la renta.

El horario laboral es largo y suele extenderse desde las 8:30 de la mañana hasta más allá de las 6 de la tarde. En Sao Paulo, por ejemplo, es frecuente prolongar la jornada laboral hasta las 9 de la noche. No es habitual, sin embargo, trabajar los fines de semana.

La cultura brasileña es bastante similar a la española. El contacto físico es un elemento importante en la comunicación. "Para hacer negocios se necesita tiempo, mucha relación y mucho diálogo", comenta un directivo expatriado a Brasil.

Las charlas informales juegan un papel clave, y es habitual que directivos y subordinados almuercen juntos hablando de lo que han visto en la televisión o de fútbol, que en Brasil es casi "una religión", explica un ejecutivo.

"El gran problema de los empresarios españoles que desembarcamos en Brasil es que cometemos el error de minusvalorar esta sociedad", advierte un directivo que lleva varios meses trabajando allí. Brasil es un gran país que merece ser admirado por muchas razones, entre ellas, "su gran profesionalidad", añade otro ejecutivo que trabaja desde hace cinco años en el gigante americano.

Los trabajadores extranjeros necesitan visado de residencia y permiso de trabajo. Los españoles no necesitarán visado si viajan como turistas o en viaje de negocios, pero en estos casos la estancia no podrá superar los tres meses. La complejidad burocrática es una de las principales dificultades: se puede tardar hasta seis meses en arreglar todos los papeles.

"Paciencia, tesón y esfuerzo" son los consejos de un directivo español desplazado a Brasil desde hace un año y medio. Eso y "una concienzuda planificación previa". Bien preparada, "la experiencia de Brasil supone un reto muy interesante y una gran oportunidad de enriquecimiento profesional".

Fuente: IESE Insight

José R. Pin Arboledas , Pilar García-Lombardía y Angela Gallifa