La actitud en el Biolíder

Si alguna habilidad es exigida del conductor de equipos más que de cualquier otra persona, es la capacidad de autogenerar las condiciones emocionales adecuadas, dentro de sí mismo, para lograr un óptimo desempeño. Es lo que algunos llaman automotivación y otros, actitud: la capacidad de mantener nuestro mundo anímico en una zona energética positiva que nos facilite la obtención de los objetivos deseados.

En Bioliderazgo en acción hablé sobre nuestra atención consciente, que se encuentra a cargo de la memoria de trabajo, también llamada de corto plazo. Mencioné la grave limitación de su capacidad -un promedio de siete “paquetes” de información en forma simultánea -y describí otras características que suelen causarnos muchas dificultades prácticas, como por ejemplo su vulnerabilidad ante estímulos indeseados -que provoca distracciones, errores y olvidos- o su volatilidad, que causa su degradación pasados diez a veinte segundos de ocurrido el estímulo original.

Sin embargo, en este caso el handicap se vuelve a nuestro favor, porque al enfocar la atención consciente sobre estímulos que nos acercan a nuestras metas, estamos simultáneamente desconectándonos de otros, cuyas consecuencias podrían ser menos favorables. La saturación de esa capacidad racional, mediante la concentración exclusiva en aspectos útiles de la realidad, asegura que ningún otro estímulo interfiera con nuestros propósitos, porque esto es genéticamente inviable.

Por otra parte, esa misma atención consciente está a cargo del manejo del lenguaje—operación racional por excelencia—que ocupa una parte sustancial de su capacidad, hecho que explica por qué los conductores que hablan por celular multiplican por cuatro el riesgo de sufrir un accidente. Mientras las acciones se mantienen dentro de lo habitual, somos capaces de responder eficazmente por medio de nuestra conducta programada, hasta que ocurre algo imprevisto y debemos elaborar planes conscientes de contingencia. De allí al desastre puede haber una décima de segundo.

Y parecen existir sutiles y aun incomprendidos nexos entre las palabras que utilizamos y la disposición que adoptan las zonas más profundas de nuestro cerebro para hacer realidad su significado, aún en contra de nuestra voluntad consciente.

El manejo de las emociones en el ser humano está a cargo de un área muy antigua del cerebro, llamada sistema límbico, que es común a todos los mamíferos actuales. Se trata de un área que se desempeña por debajo del umbral de la conciencia—lo cual nos impide ejercer un control directo sobre ella—y que, a pesar de eso, cumple un rol decisivo en la canalización de nuestras conductas. Sin embargo, esta zona parece muy permeable a los mensajes verbales generados por el cerebro consciente, sobre el cual afortunadamente sí tenemos control.

Por una parte, las palabras monopolizan nuestra escasa racionalidad; por la otra, sus significados educan al subconsciente para atender en forma prioritaria los estímulos que nos permitan alcanzar los objetivos declarados. Parece evidente, entonces, que tenemos la posibilidad de utilizarlas en nuestro beneficio, lo cual apenas insume un poco de precaución en lo que decimos y, mucho más, en lo que pensamos. Son un auxiliar invaluable para practicar la construcción de un mundo afectivo útil para nuestros propósitos.

Sin duda, sería muy difícil modificar el estado de ánimo de alguien que aplica estos mecanismos, en ausencia de su consentimiento y voluntad explícita de permitirlo. Por eso, es tan ingenuo angustiarse ante el lamento de quien nos increpa "Me siento mal por tu culpa" como tomar en serio a los gurúes del management que nos proponen nuevos métodos para "motivar al personal". Si me siento mal, como la sabia gramática lo indica, es porque yo lo provoco, dirigiendo voluntariamente mi atención hacia aquellos estímulos que me resultan ingratos. Sería igualmente posible elegir los placenteros o contemplar aquéllos desde perspectivas que impliquen beneficios en lugar de perjuicios, porque la realidad es multifacética y nuestra capacidad de atención puede abarcar sólo una porción infinitesimal de ella.

Por tanto, los medios que tenemos a nuestro alcance para cambiar el signo de nuestros estados de ánimo son muchos y dependen, en gran medida, de nuestras propias decisiones y de los mensajes lingüísticos que grabamos en nuestro cerebro. Cualquier persona puede comenzar a experimentar en forma inmediata la transformación de su mundo interior, cuando cambia el lenguaje negativo -al cual somos tan afectos- por lenguaje positivo. Se dice que nuestro inconsciente desconoce el significado de un NO, y así parece: cuando expresamos nuestra intención de NO hacer algo, es probable que terminemos haciéndolo -cuestión trascendental si nos abocamos a definir objetivos. Porque la negación es un elemento binario, lógico por excelencia, racional y, como tal, resulta completamente ignorado por nuestro poderoso inconsciente, a quien deberíamos indicar, simplemente, lo que sí queremos lograr.

Vienen al caso las palabras de Charles Swindoll, un respetado pastor norteamericano que afirmaba a mediados del siglo pasado: "Estoy convencido que la vida es un diez por ciento lo que me sucede y un noventa por ciento cómo reacciono ante ello. Me doy cuenta que todo depende de mí, porque estoy a cargo de mi actitud".

Jorge Carrizo

¿Y tú de ego cómo andas?

Lo hemos dicho muchas veces pero lo repetimos: todas las decisiones que tomamos están basadas en uno de estos sentimientos: el amor o el ego, siendo éste último producto del miedo, ya sea por uno de estos cinco motivos: miedo al fracaso, al rechazo, a la pérdida de poder, al cambio o a la supervivencia.

Hoy me quiero detener en el ego. En los próximos días hablaré del libro Brújula para navegantes emocionales, un libro estupendo de Elsa Punset. En él la autora dedica un apartado con el título: Lo que hemos aprendido de los demás nos condiciona: el ego colectivo (págs. 202-205). Allí se recogen las palabras de Carol Anthony en Love, an Inner Conection: "Cuando hemos adoptado un ego exitoso y nos identificamos con él, la sociedad devuelve su aprobación con reconocimientos y premios a nuestra conformidad, somos miembros leales de una iglesia o del estado y nos convertimos en los guardianes de los modelos aceptables. A medida que encajamos en el orden establecido nos convertimos en parte del ego colectivo".

Luego Elsa apunta: "Cuando éramos niños a casi todos nos dijeron de forma repetida, como una verdad inexpugnable, que nuestros sentimientos no eran válidos para juzgar qué comportamientos era el adecuado en cada caso. Cuando llegamos a la edad adulta no confiamos ya en nuestra intuición y nuestras emociones. El adulto necesita aprender a reclamar su capacidad de juzgar por sí mismo y la confianza en sus emociones. Para ello debe luchar contra los parámetros emocionales y mentales impuestos por la educación y sancionados por la sociedad, tan asimilados que le parecen propios".

Y continúa: "La escritora Carol Anthony describe el ego como un conjunto de imágenes de nosotros mismos que hemos elegido para ser menos vulnerables de cara a los demás. Aunque a menudo nuestro ego pueda llegar a confundirnos y nos identificamos con estas imágenes como si fuesen nuestro verdadero ser, el ego no dejar de ser un papel, una charada que actuamos a diario con casi total convicción. El ego resulta tan convincente porque lo sostiene toda una estructura racional social. El ego parece un refugio seguro porque allí nos sentimos menos vulnerables a los demás. Pero al adulto que se confunde con su ego le ocurre como si se hubiese vestido con ropa que no le pertenece y, sin embargo, se identifica con lo que lleva puesto. Aunque el ser emocional de cada persona puede estar reprimido, no conseguimos nunca engañarnos del todo. En cuanto aparece el fracaso o la conmoción, el conflicto entre el ego y la verdad individual de cada uno sale a la luz la consciencia. Se tambalean entonces los cimientos del ego pacientemente construido por cada persona y se cuestionan las verdades exteriores aprendidas.

Asegura Anthony que el ego colectivo está instintivamente al tanto de todos aquellos que no encajan en el sistema. Los elementos libres inspiran temor (…). Cuando crecemos casi todos nos percatamos de este estado de las cosas y nos ajustamos en función de ello. Decidimos jugar el juego del ego social y nos adaptamos a lo que se nos ofrece; o bien buscamos un grupo de personas con la que podamos identificarnos para sentirnos más acompañados más seguros. Resulta muy difícil renunciar al sentido de pertenencia a algún grupo humano, sobre todo porque nos han entrenado para tener miedo a estar aislados y, por tanto, nos aferramos a la necesidad de sentirnos aceptados".

En definitiva, sólo conectando con uno mismo, algo que prácticamente nadie logra - algunos monjes y otra gente dedicada a la meditación - no es fácil liberarse del ego producto del miedo, lo que produce no pocas frustraciones. Sólo con mucho autoconocimiento, análisis y reflexión es posible salir adelante sin dejarse atrapar por las redes del ego colectivo.

Francisco Alcaide

La UE quiere prejubilar el estrés laboral

Los trastornos de ansiedad y depresión están entre los tres primeros motivos de baja en Europa, 500 expertos se reúnen en Berlín para debatir soluciones.

¿Se imagina a un jefe preguntando comprensivo a su empleado si se siente estresado y necesita, quizás, cambiar su jornada laboral para sobrellevar mejor la carga de trabajo? Este escenario, que parece sacado de algún tipo de cuento de hadas, es ya realidad en algunas empresas y, para la Unión Europea, debería serlo pronto en todas las demás.

El estrés, la depresión y los trastornos de ansiedad están entre las tres primeras causas de baja por enfermedad en Europa. Lejos de reducirse, las cifras tienen visos de crecer. La razón: la crisis económica, que lleva a las empresas a exigir cada vez más a sus empleados, bajo la amenaza de un despido justificado por los números.

La gente cree que la quieres vigilar, hay que convencer a los dirigentes

Ante esta situación, la UE lanzó en 2008 el Pacto Europeo para la Salud Mental y el Bienestar, que busca prevenir los problemas psiquiátricos en el entorno laboral. La semana pasada, alrededor de 500 expertos se reunieron en Berlín en la conferencia Promoción de la salud mental y el bienestar en las empresas, donde se expusieron ejemplos de buenas prácticas. Un ejemplo: incluir en los chequeos anuales evaluaciones del riesgo psicosocial del trabajador.

No se trata de algo fácil, como resaltó Dieter Zapf, de la Federación Europea de Asociaciones de Psicólogos (EFPA). "Lo que sucede es que los responsables de las empresas prefieren pensar que todos sus empleados están mentalmente sanos", comentó el psicólogo alemán, que añadió que existe una "resistencia al cambio" y que la gente "tiene miedo" de establecer este tipo de programas. Por esta razón, es importante que detrás de una iniciativa de este tipo haya alguien que crea en ella, y esa es la clave del éxito de las empresas que han puesto en marcha actividades de prevención de la salud mental.

Un ejemplo de entusiasmo en este sentido lo ofreció Alain Sommer, el coordinador de Salud Corporativa del mayor fabricante de acero, la multinacional ArcelorMittal. "No se trata sólo de mi bonus, es mi salud mental". Con esta frase, explicó Sommer, logró convencer a sus empleados de que participar en las actividades de mejora y prevención de la salud mental no sólo iba a ser bien visto por sus jefes sino que, además, les ayudaría a sentirse mejor.

Los médicos proponen estudios de psicología en los MBA

Quizás Sommer se excedió en su optimismo. A su juicio, el programa de la empresa hizo que, cuando hace dos años "se tuvo que despedir" a 20.000 personas, el resto de los empleados lo viviera sin inquietud. Era uno de los objetivos de este gestor sanitario cuando llegó a la empresa, evitar que las crisis financieras fueran "patógenas".

Asegurar la privacidad

En el supuesto paraíso de ArcelorMittal, se dedican alrededor de seis días al mes a la promoción de la salud, y uno de ellos al manejo del estrés, con cursos impartidos por expertos médicos. Pero, ¿cómo se asegura la privacidad y la independencia de los trabajadores que participan en dichos programas? Para Sommer,la respuesta es evidente: se trata de explicar el beneficio a los dirigentes. "La gente cree que la quieres vigilar, y es lógico", señaló el experto, quién bromeó afirmando que en su empresa se decidieron a escucharle sólo porque "antes estaba en el departamento de Finanzas".

Una idea es incluir en las pruebas evaluaciones del riesgo psicosocial

Para convencer a los responsables de las empresas, es necesario transmitir la idea de que la buena salud contribuye al crecimiento económico, como recordó el profesor de la Universidad de Maastricht (Holanda) Helmut Brand: "La mala salud mental afecta a la economía por el absentismo laboral que provoca", resumió este experto. La reducción de problemas mentales significaría también menos rotación en los empleados, un descenso de los conflictos interpersonales y menos quejas. Según una encuesta realizada a 29.000 empleados de 15 países europeos (incluida España), las empresas cuyos empleados consideran que se tiene en cuenta la salud y el bienestar son 2,5 veces más productivas que aquellas en las que sucede lo contrario.

Sin embargo, un mensaje tan sencillo no es fácil que cale en una gestión de la economía basada sólo en los números. Por esta razón, el responsable de la Salud de ArcelorMittal propuso una opción innovadora. "Los directivos pasan horas estudiando finanzas; ¿por qué no psicología?", se preguntó, para afirmar que habría que incluir esta asignatura en los master de administración y dirección de empresas (MBA) y formar a los mandos intermedios. "Son los más peligrosos", apuntó.

La flexibilidad laboral es, según los participantes en la conferencia, una de las claves para evitar problemas de estrés y ansiedad. Sin embargo, la crisis económica no siempre hace fácil este tipo de soluciones. Por esta razón, el auditorio se sorprendió con la participación del director de Relaciones con la Unión Europea de la farmacéutica Merck Sharp and Dohme, Alexander Roediger. Esta empresa, que forma parte de la red europea para la responsabilidad social corporativa (CSR), permite la flexibilidad siempre que se acuerde con otro empleado del mismo nivel. El hoy por ti, mañana por mí llevado a los recursos humanos. "Esto ofrece al trabajador cierto control sobre sus tareas", comentó Roediger.

No sólo las grandes multinacionales se han embarcado en iniciativas de este tipo. En España es experta en promoción de la salud mental la corporación sanitaria Parc Taulí, en Sabadell. El responsable del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales de esta entidad, Albert Mariné, explicó en Berlín su programa, pionero en la sanidad pública española y que incluye la evaluación psicosocial de todos los empleados que accedan a ello, más de un 70%.

Estudiar a sus empleados sirvió para situar dónde estaban los mayores riesgos. Resultaron ser los técnicos y los porteros, afectados sobre todo por depresión y ansiedad. Mariné señaló que otros hospitales catalanes, y algunos en Euskadi, han establecido iniciativas parecidas a la suya. En Parc Taulí hay "tolerancia cero" al acoso moral y se provee de asistencia legal a los empleados que quieran presentar cargos por este motivo.

Aunque Mariné fue claro al enumerar las ventajas de proyectos como el que coordina, también reconoció los inconvenientes a los que se enfrentan, algo que señaló más de un participante. Así, la crisis económica podría ser la principal responsable de acabar con el entusiasmo que se escuchó en Berlín. Según este experto, dicha situación implica que haya menos recursos disponibles para estos programas y, a su vez, más problemas sociales en la población.

Fuente: publico.es

¿Cuál es la causa del estrés en las empresas?

El estrés es la causa de entre el 40 y el 50% de las bajas laborales. España, además de ser uno de los países menos productivos de la UE, es también uno de lo que registran mayores tasas de estrés. ¿Qué es lo que lo motiva? La creencia popular es que un exceso de trabajo es la causa fundamental de cualquier episodio de estas características. Sin embargo, podemos ir mucho más allá. Según el ISTAS, los riesgos psicosociales que debemos aprender en nuestro entorno laboral son los siguientes:

1. Exceso de exigencias psicológicas: cuando hay que trabajar rápido o de forma irregular, cuando el trabajo requiere que escondamos los sentimientos, callarse la opinión, tomar decisiones difíciles y de forma rápida.

2. Falta de influencia y de desarrollo: cuando no tenemos margen de autonomía en la forma de realizar nuestras tareas, cuando el trabajo no da posibilidades para aplicar nuestras habilidades y conocimientos o carece de sentido para nosotros, cuando no podemos adaptar el horario a las necesidades familiares, o no podemos decidir cuándo se hace un descanso.

3. Falta de apoyo y de calidad de liderazgo: cuando hay que trabajar aislado, sin apoyo de los superiores o compañeros en la realización del trabajo, con las tareas mal definidas o sin la información adecuada y a tiempo.

4. Escasas compensaciones: cuando se falta al respeto, se provoca la inseguridad contractual, se dan cambios de puesto o servicio contra nuestra voluntad, se da un trato injusto, o no se reconoce el trabajo, el salario es muy bajo, etc.

5. La doble presencia: el trabajo doméstico y familiar supone exigencias cotidianas que deben asumirse de forma simultánea a las del trabajo remunerado. La organización del trabajo en la empresa puede impedir la compatibilización de ambos trabajos, a pesar de disponer de herramientas y normativa para la conciliación de la vida laboral y familiar.

Las mujeres siguen realizando y responsabilizándose del trabajo doméstico y familiar, por lo que la doble presencia es más prevalente entre el colectivo de mujeres.

¿Qué políticas puedes adoptar en tu empresa?

Aunque existen muchos consejos que pueden aplicarse forma inmediata en el ámbito de nuestra organización, en el ISTAS nos proponen las siguientes:

• Horarios de trabajo flexibles.

• Programas de apoyo para lograr un balance entre la vida personal y el trabajo.

• Acciones formativas de liderazgo en estrés de los trabajadores.

• Programas on-line sobre estilos de vida saludables.

• Gimnasios en el lugar de trabajo.

• Programas de actividad física.

• Campañas para crear consciencia sobre el estrés.

Fuente: MuyPymes.com

¿Qué opinas del presencialismo en el trabajo?

En más de una ocasión, he comentado en el blog que la cultura de la presencia existente e imperante en el mercado laboral nos hace mucho daño. El estar en el puesto de trabajo no quiere decir que se esté trabajando y produciendo en beneficio de la empresa. Los empresarios no deben suponer que estar en el trabajo equivale a rendimiento. Determinadas personas van al trabajo y no a trabajar, que aunque parezca lo mismo, son cosas totalmente distintas. Incluso, se pide un fichaje, pues lo que importa es que estén el tiempo designado en la oficina. ¿A alguien se le ha ocurrido fichar por objetivo cumplido?

Lo que debe primar es lo que cada persona produce y consigue en el trabajo, es decir, que cumpla cada uno con sus objetivos y tareas definidas. Cada uno se debe preocupar por cumplir sus objetivos personales. Lo que no puede ser es que personas con el mismo trabajo, unos cumplan de sobra los objetivos y otros no lo hagan y se compense el exceso con la carencia. Lo primero que se debería plantear la empresa son las siguientes cuestiones: ¿Por qué unas personas llegan y otras no a los objetivos? ¿Qué hacen las personas que llegan a objetivos de forma diferente? ¿Qué hace la empresa para incentivar el cumplimiento de objetivos y la productividad de sus personas?

Si las organizaciones tuviesen en cuenta estas cosas, podrían llegar a conclusiones interesantes. Luego lo que no ayuda es que las personas que hacen su trabajo de forma excepcional, llegando sin problema a sus objetivos, reciban la misma compensación que las personas que no se esfuerzan y no los cumplen porque eso desmotiva a aquellos con mayor rendimiento. En más de una ocasión, las personas más productivas, en vez de recibir una palmadita en la espalda, lo que consiguen es que cada vez se les ponga mayor volumen de trabajo para sacarlo adelante. También, con frecuencia, muchas organizaciones se asombran y preguntan que cómo es posible que las personas más productivas de un equipo de la noche a la mañana bajen considerablemente su ritmo. Si estuviesen más al tanto de sus personas llegarían a entender muchas cosas.

No hacemos nada con que una persona esté sus 8 horas en el trabajo atendiendo al publico, si les atiende de forma poco profesional, sin involucrase, dejando de darles información relevante para ellos porque piensa que todo vale o dando la misma información estándar, sin personalizar o librándose enseguida de ellos porque no le apetece ayudarles. Lo que debe primar es que el trabajador, durante su jornada laboral, se exija al máximo por dar a cada persona que atiende el trato que necesite, adaptándose a sus necesidades.

Debe importar, a parte de “el qué se hace” y “el cómo se hace”, “el cuánto se hace” y si se alcanzan los objetivos establecidos.

A mayor tiempo en el trabajo no supone mayor volumen de trabajo desarrollado porque si midiésemos la productividad de las personas que hacen sus horas establecidas y aquellas que se quedan muchas más horas de las estipuladas, nos llevaríamos grandes y desagradables sorpresas. Es más, animo a los empresarios a que empiecen a cuantificar lo que cada trabajador aporta y produce en su jornada laboral. En más de una ocasión, comprobarán que las personas que se quedan más horas son porque durante su jornada se han dedicado a “vaguear” o a hacer otras cosas no concernientes con su trabajo. Otras veces, el quedarse más tiempo es porque se queda el jefe y para aparentar y ganar puntos, se quedan calentando la silla, produciendo durante ese tiempo de más 100% de coste y 0% de beneficio de cualquier tipo.

Las empresas deben valorar a sus personas por el trabajo que hacen, por lo que aportan, por lo que les diferencia y no por el tiempo que pasan en su puesto de trabajo. Cada persona debe ser lo suficientemente autónoma y responsable para saber lo que tiene que alcanzar, es decir, que se debe mayor responsabilidad y libertad a las personas en la forma de llevar a cabo su trabajo, adaptándolo a sus necesidades personales y profesionales. Lo que debe importar es que las personas cumplan su trabajo en plazo, sin importar tanto cuanto tiempo están en la oficina. Es decir, lo importante es que lo haga. El problema viene cuando las personas están mucho tiempo en su puesto y no alcanzan nunca lo estipulado. Ahí existe un problema de fondo que deberemos investigar para ver a qué se debe esa desmotivación o qué problema tiene ese trabajador y ver las posibles soluciones.

De la misma forma, cada persona es diferente y se le debe tratar como tal en las empresas, recompensándole por lo que aporta y por su involucración en su trabajo. No todas las personas son iguales y eso debe de notarse en el cuidado recibido. El talento y rendimiento excepcional debe cuidarse con esmero para que no se evapore por circunstancias subjetivas en las que, en la mayoría de las ocasiones, la compañía tiene parte de esa responsabilidad.

Las empresas que en pleno Siglo XXI siguen valorando a las personas por el tiempo que pasan en su oficina y no por lo que hacen, se podría decir que disponen de unos máximos responsables improductivos. El dicho popular dos que duermen en el mismo colchón, se vuelven de la misma condición, puede explicar este factor: Si uno trabaja en una empresa que permite el presencialismo, conseguirá que las personas productivas se transformen, tarde o temprano, en los mayores improductivos, pasando a la homogeneidad de las personas de esas compañías.

Como siempre, el cambio debe partir de forma interna desde arriba hacia abajo dando ejemplo todos.

Juan Martinez de Salinas

Talento y felicidad laboral

El ejercicio del talento propio tiene mucho que ver con la felicidad en el trabajo, un tema que inicié en el post anterior ¿Eres Feliz en tu trabajo? y que continúa aquí desde esa perspectiva.

Decía Aristóteles que la felicidad es plenitud y serenidad, y que se consigue cultivando tu mente y potenciando tu talento natural, porque según él, cada uno de nosotros tiene uno o más dones y cuando nos implicamos en el mundo utilizándolos, nos sentimos completos. Éste es el desafío aristotélico, descubrir tu propia grandeza y cuál es la capacidad a desarrollar.

Por otro lado Confucio decía que para ser grande, hacen falta otros y que la realización sólo se consigue a través de las relaciones armoniosas con los demás. Éste dilema aparente entre lo individual y lo colectivo lo resolvió Buda, conectando los principios de ambos y proponiendo abrir el corazón y entender que nuestra felicidad no puede generarse a costa de la de los demás, sino que, por el contrario, para ser felices tenemos que trabajar para la felicidad ajena, utilizando nuestros dones –talento- al servicio de los demás.

Así, las distintas escuelas filosóficas o metafísicas aquí descritas proponen distintas vías para alcanzar la felicidad, aunque todas compatibles desde lel punto de vista del talento. Aristóteles propone la introspección: profundizando mentalmente en el conocimiento propio, el del mundo y eligiendo el posicionamiento personal frente al mismo, vinculándola así con la responsabilidad personal.

El budismo propone la vía de la meditación, que profundiza en los sentimientos, permitiendo habitar el presente y mantenerse despierto, consciente y al margen de los dictados del ego. Sentarse tranquilos, respirar y permitir que la mente irradie pensamientos, sin suprimir nada y entendiendo quién eres, dándote cuenta de que no estás controlado por nadie. Por último, Confucio propone la vía del servicio a los demás y de ser útil otros.

Otras concepciones de felicidad más contemporáneas y relacionadas con el entorno profesional, también parecen estar en línea con lo descrito en los párrafos anteriores, como la de Srikumar Rao –entrada anterior- que dice que una de las claves de la felicidad es enfocarse en el proceso y no en el resultado, como hacen los niños. Disfrutar del viaje que elegimos emprender, sin condicionarlo de forma estricta a un resultado palpable -algo concreto que conseguir, que hacer o a un determinado estatus-.

No se puede volver a la niñez, pero sí corregir los modelos mentales disfuncionales que utilizamos, muchas veces de forma inconsciente, esas creencias que nos impiden vivir con felicidad el presente y el futuro, pero también el pasado que siempre puede ser reinterpretado. Porque al fin y al cabo, sólo existe el presente y la forma en que decidimos interpretar nuestra realidad. Un razonamiento que coincide plenamente con el de Lou Marinoff, en su libro “El ABC de la felicidad”, en el que me he inspirado para esta entrada.

Por último, también en el ámbito profesional y en línea con lo anterior, dice Pilar Jericó que el Talento está asociado al comportamiento que nos lleva a alcanzar resultados superiores y que requiere cualidades individuales –tres componentes: capacidades, compromiso y acción- y de equipo u organizativas -capacidad de crear valor para el equipo-, también que la falta de confianza o lo que es lo mismo, el miedo, nos crea una situación de ansiedad que impide que el talento fluya, por el propio estrés que conlleva y el bloqueo mental que supone.

Mi propuesta de felicidad laboral, es utilizar las tres vías que proponen los filósofos aquí mencionados: autoconocimiento, conexión con el propósito y ejercicio del talento al servicio de los demás.

María José Dunjó

¿Eres feliz en el trabajo?

La búsqueda de la felicidad en el ámbito personal y profesional es un tema recurrente en nuestra civilización. En esta entrada, os ofrezco la perspectiva de Srikumar Rao - profesor de la Universidad de Columbia y autor del conocido bestseller “¿Estás preparado para tener éxito?”- que afirma: “vivimos en un mundo que invierte en los resultados, obsesionado por ellos, cuando la alternativa auténtica es invertir en el proceso”.

Buscamos fuera de nosotros una dedicación profesional que nos inspire y desate nuestra pasión, cuando la pasión existe en nuestro interior, y no en el trabajo en sí mismo.

Estas frases son dos de las claves del discurso de S. Rao, en el que afirma que “cuando nos levantamos felices, cantamos en la ducha y nos sentimos radiantemente vivos y agradecidos, estamos donde queremos estar”. Si nuestra vida no es así, la estamos desperdiciando. Es importante que no nos conformemos con menos porque esa es la base de la felicidad.

Y continúa: ¿Qué necesitas conseguir (get) para ser feliz? Y apunta, todo lo que puedes conseguir (get) / puedes dejar de conseguirlo (no get). Hoy lo tienes y mañana desaparece, por eso la felicidad no puede basarse en algo que tengas conseguir, hacer o ser (get, do or be), la felicidad está en nuestra naturaleza y es parte intrínseca de ti mismo, de tu esencia más íntima. En realidad, lo que no puedes es “no ser” feliz.

¿Entonces, por qué muchas veces no experimentamos esa felicidad?

Porque estamos alimentando un modelo mental erróneo que conduce a la infelicidad, al estar orientados a los resultados: “Si (if) pasa esto, entonces (then) seré feliz (if-then model)”. Dedicamos nuestra vida a ser infelices, en base a modelos mentales adquiridos a lo largo de nuestro proceso de aprendizaje, en el que hemos olvidado el enfoque intuitivo que utilizábamos cuando éramos niños, centrados en el momento presente y en el aprendizaje. El problema no está en los modelos mentales que utilizamos, sino en que ni siquiera sabemos que rigen nuestra conducta y creemos que es la forma en que funciona el mundo.

Todo lo que hacemos en nuestra vida es un viaje y se trata de elegir el que nos conduce adonde que queremos llegar y no a otro lugar, porque eso es lo que acabaremos consiguiendo, al invertir nuestra energía y nuestro tiempo en ello. Elige el viaje que quieres y todo cambiará, e invierte en el proceso. Se trata de dejar fluir a una nueva persona e irla acomodando, enfocándonos en lo esencial y dejando por lo tanto de invertir en nuestra infelicidad.

Entonces, no condicionaremos erróneamente nuestra felicidad a lo que tiene que ocurrir, al saber que son las acciones las que están bajo nuestro control y no los resultados, que muchas veces son incluso contrarios a lo esperado -si nos basáramos en ello, concluiríamos según el modelo “if-then” que si no he conseguido llegar del lugar donde estoy al que quería ir, entonces he fracasado, cuando eso no es cierto-. La alternativa es invertir en el proceso, hacer lo que quieres hacer y es útil en cada momento para la situación y el entorno en el que te encuentras, lo que disfrutas haciendo y se necesita. Entonces, si al mirarte al espejo sientes que lo has hecho lo mejor que podías, está bien y serás feliz, independientemente de que hayas tenido éxito o no en ese determinado momento. Y a la larga, conseguirás estar donde quieres estar.

La pasión está en nuestro interior y no en nuestro trabajo. Si defines bien el lugar adonde quieres llegar, el mundo se redefine para acomodar un camino que te lleve: la gente con la que hablas, los libros que lees y las cosas de las que te rodeas. Si por el contrario, cada vez estás más frustrado por tu trabajo, estás cometiendo dos errores: estás concentrándote sólo en las dos o tres cosas que te van mal, o lo que es lo mismo, en las que tú piensas que van mal, y por otro lado, estás proyectando la realidad como si fueras el centro del universo y es muy difícil tener una vida completa desde ahí. Es importante cambiar el lugar desde el que observas y hacer una lista de todas las cosas satisfactorias de esa misma situación que atraviesas. Elige entonces una labor que te guste y que sea interesante para tu compañía, y enfócate en ella. Cuando transcurra medio año, o un año, te darás cuenta de que estás en un puesto diferente al que estabas y no te gustaba. No se trata de enfocarse en resolver los problemas que tenemos, sino en crear la situación que deseamos. Un proceso continuo que nunca acaba.

Una herramienta de felicidad: Define una realidad de tu vida que te preocupe en este momento, que consideras que “no funciona” y compártela con dos personas de tu confianza. A continuación, piensa en una forma alternativa de interpretar la misma realidad que te haga sentir mejor, siendo fiel a la situación y a lo que crees que está en tu mano para vivirla mejor. Por último, enumera las acciones a emprender para enfocar la situación desde esa perspectiva más constructiva. Entonces, empieza a mirar la situación desde ahí, desde las áreas que “sí funcionan” y “celébralas”. Esa nueva mirada alternativa es una herramienta muy potente que te irá llevando a una realidad más satisfactoria y que te acerca paulatinamente a lo que deseas. Porque al fin y al cabo, tu construyes tu realidad.

María José Dunjó

Cómo evitar la desmotivación en la empresa

¿Qué motiva a un trabajador? ¿Qué presenta el efecto contrario? Un buen plan de motivación puede proporcionarle un buen desempeño laboral en sus trabajadores. Eleve su satisfacción y, con ella, su productividad.

Lo que más motiva a un trabajador

En realidad es difícil conocer qué elementos motivan a un trabajador, ya que existen muchos factores por los cuales todos los administradores quisieran conocer, factores desde el dinero hasta factores para cubrir las necesidades básicas, aspiraciones y sueños.

A continuación le detallamos algunos factores o elementos que motivan a un trabajador:

* Horarios flexibles, quizá uno de los beneficios más interesantes para el trabajador, ya que ayudan a compatibilizar vida laboral y profesional.

* Vacaciones, un elemento singular que ayuda a las empresas que trabajan con largas y rutinarias horas de trabajo.

* Tickets de comida para el trabajador.

* Seguro médico, elemento esencial en el momento de preocuparse por la salud de un empleado.

* Entregar reconocimientos por participaciones en la compañía, ya que es un aspecto positivo para el empleado, por cumplir los objetivos organizacionales.

Básicamente existen muchos factores los cuales motivan a un trabajador, además de viajes, aguinaldos, bonos de dinero, cestas de navidad entre otros.

Lo que desmotiva a un trabajador

¿Cómo identificar lo que le disgusta a mi trabajador?, ¿Qué lo aflige en su vida laboral? Muchas veces los administradores se hacen estas preguntas y no saben responderlas por que no conocen lo suficientemente a su empleado. Si es que el administrador llega a este diagnóstico lo más importante será identificar cuáles son las causas, para actuar sobre ellas:

* Falta de cumplimiento de las promesas laborales.

* Mala asignación de las personas a los puestos.

* Falta de reconocimiento.

* Modelo directivo desmotivador.

* Modelo Autoritario.

* Falta de comunicación.

* Exceso de trabajo y rutina, no teniéndose en cuenta aspectos "emocionales".

Si un empleado se ha rendido porque no ve soluciones a su desmotivación, frustración y malestar laboral, a continuación le presentamos tratamientos para combatir los factores desmotivantes.

Tratamientos para combatir los factores desmotivantes en la empresa

El primer paso es identificar los procedimientos que pueden ayudar a los administradores a curar la enfermedad organizacional en la empresa.

Si usted paga los cacahuetes, usted consigue monos

La retribución es un elemento fundamental de motivación. No el más importante, pero sí imprescindible. Pagar a los empleados es un signo que evita que los empleados se desmotiven. Es una de las maneras en que los gerentes pretenden mejorar la motivación incrementando el pago de los trabajadores, bajo el concepto “te pago más para que produzcas más”; sin embargo, ha quedado demostrado en diferentes investigaciones que el factor monetario puede o no elevar la motivación, pero eso va dependiendo de cada persona.

Comunicación interna

La comunicación ayuda a transmitir la realidad en la cual vive la empresa. Desde el nivel administrativo hasta el nivel operativo, una buena comunicación permite descubrir y corregir estados de opinión de cada grupo laboral, ofreciéndole el carácter de atención que cada uno precisa para sentirse equilibrado y valorado.

Refuerzos

Finalmente algunos de los refuerzos que se pueden considerar son las jornadas de discusión en un centro interno de la empresa, juegos de simulación, casos de estudio, dinámicas, pero por sobre todo cuidar los aspectos esenciales para cuidar el comportamiento del empleado como saludos, sonrisas, gestos corporales, palabras amables y sinceridad en el momento de expresarse. Así se abrirán canales de retroalimentación por que finalmente todos queremos ganar.

Victoria Quenallata Mamani

Fuente: burgosempresarial.com

Los 10 comportamientos tóxicos que pueden perjudicar la productividad

La falta de comunicación interna y la desmotivación de los empleados son dos de los principales elementos tóxicos que perjudican la productividad y enturbian el clima laboral de la empresa, según el estudio “Las 10 toxinas empresariales”, elaborado por el Centro de Estudios Financieros (CEF). Éstas son las principales conclusiones del estudio:

Los 10 aspectos que más intoxican y lastran la productividad son, por este orden:

1. La mala comunicación interna (62% de los encuestados).

2. La desmotivación de los empleados (51%).

3. La mala organización del trabajo (49%).

4. La incompetencia como líderes de los directivos (39%).

5. La deficiente distribución de tareas (39%).

6. La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).

7. El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%).

8. El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%).

9. La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).

10. Los rumores (32%).

Cada empresa debe examinar si existe alguna de estas 10 toxinas, detectar las causas que la originan y actuar en consecuencia, implantando medidas correctoras que eliminen o, por lo menos, minimicen el impacto negativo de estos comportamientos.

Las empresas tienen que identificar los aspectos que más intoxican, envenenan o perjudican la productividad, ya que es la única manera de garantizar la eficiencia y evitar problemas a corto y largo plazo.

Cada cierto tiempo las empresas deben realizar un examen de conciencia que les permita diagnosticar sus propios síntomas con el objetivo de aplicar el antídoto antes de que la “enfermedad” se agrave.

Según el estudio, hay que tener en cuenta la variable edad a la hora de identificar algunas de estas toxinas, sobre todo en dos factores: mismo salario sin tener en cuenta el rendimiento individual (en este caso, este aspecto es crítico para el 63% de los trabajadores entre 18 y 22 años) y los rumores (son críticos para el 54% de los trabajadores de entre 18 y 22 años). La razón es que a las personas más jóvenes su inmersión laboral les supone un fuerte choque entre su idea previa de empresa y su primera experiencia laboral. Además, las nuevas generaciones son más exigentes con el modo que tienen los directivos de gestionar la empresa.

Fuente: cartadepersonal.com

Cuidado con la desmotivación laboral

Al margen de las decisiones de estrategia (producción, inversión, marketing...) son las decisiones que se toman en el ámbito de los Recursos Humanos las que más pueden condicionar el éxito o el fracaso de una empresa.

Es algo que desde el blog de Unique, especializado en RRHH, trato con frecuencia. Hace dos semanas te hablaba sobre las consecuencias de que los empleados no se sientan valorados... Una de las principales es caer en la desmotivación laboral. Aunque puede tener otras causas. Me parece muy importante profundizar en este tema, aquí te dejo algunos datos.

Según el Centro de Estudios Financieros (CEF) la desmotivación laboral es uno de los dos comportamientos principales más tóxicos para la salud de una empresa (junto con la mala comunicación).

Motivos hay muchos. Los especialistas destacan seis (por ser más comunes o por ser más evidente su relación con la desmotivación):

- Intromisión de un supervisor u otro individuo que pueda influir en el éxito del empleado, en el área de su responsabilidad y autoridad.

- Falta de apoyo psicológico y de comportamiento.

- Carencia de suficiente información, dando lugar a retrasos y errores.

- Falta de respeto a la confidencialidad.

- Carencia de sensibilidad respecto a las necesidades individuales.

- Comportamiento inconsciente por parte del superior y de quienes directamente influyen en el éxito del empleado.

Puede que haya casos muy particulares en los que la situación personal del empleado sea tal que le lleve a la desmotivación laboral (muerte de algún ser querido, problemas familiares...). Pero no es lo habitual.

Pero a la vista de estos datos parece que la responsabilidad reside generalmente en el jefe. Aunque en el fondo es más una responsabilidad del departamento de Recursos Humanos, en concreto del reclutador. Aquí los especialistas de Unique pueden aportar toda su experiencia.

"Nadie acepta un trabajo con el objetivo de fracasar y ningún empleador contrata con la intención de despedir pronto". Pero, si no hay un reclutamiento adecuado el recurso elegido puede desmotivarse al ver que el puesto no es lo que esperaba, señala la autora Terri Kabachnick, en su libro I Quit, But Forgot to Tell You.

En cualquier caso el resultado final lógico de todas estas transgresiones es que el empleado se siente devaluado en términos humanos. Disminuye su orgullo, confianza, seguridad y oportunidades de desarrollarse. Devaluará al ser humano y le desmotivará; le dejará sin iniciativa individual en lo que respecta a la organización.

Hay hasta seis fases dentro del proceso de desmotivacion: confusión, indignación, esperanza inconsciente, desilusión, falta de cooperación y desmotivación final. Y de esta fase final al despido interior no hay más que un paso.

El contagio de desmotivación entre empleados es muy sencillo. Y esto puede generar importantes pérdidas de productividad.

Por eso es tan importante que quien se ocupe de realizar los procesos de selección atienda bien no sólo a las aptitudes laborales del candidato sino también a sus actitudes y expectativas. Y contar con el personal (sobre todo en cuanto a mandos se refiere) que ya hay en la empresa.

Y si ya tienes empleados desmotivados... aquí te dejo algunas sugerencias para reconducir la situación:

- Establece una metodología de encuentros con los mandos para intercambiar conocimiento, llegar a consensos y repartir cargas de trabajo de forma racional.

- Busca buenos líderes en los mandos intermedios, que sean capaces de dar feedback al trabajo de los empleados.

- Fomenta las evaluaciones de desempeño. A través de ellas podrás identificar si hay personas cuyo nivel de competencia excede al del puesto y por tanto "sienten" que están infrautilizados o infravalorados, y no ven un horizonte / carrera profesional en la que desarrollarse.

Fuente: blog de unique

Una lección de marketing

Groupon, una empresa de cupones de descuento masivos que irrumpió en los medios de comunicación social/escenarios minoristas en 2008, ha crecido exponencialmente en el último año. Fast Company la ubicó recientemente en el cuarto lugar en su lista de Las 50 Empresas Más Innovadoras del Mundo de 2011. Ya sea que desee probar esta nueva forma de marketing minorista de medios sociales para su producto o contemplar el primer error de publicidad de Groupon, hay mucho que aprender de esta compañía de lanzamiento o startup con sede en Chicago.

La empresa de descuentos grupales Groupon ha ganado la atención internacional por su infiltración de rápido crecimiento y exponencialmente exitosa en las bandejas de entrada de sus miembros en más de 35 países. Con el lanzamiento de la página web a fines de 2008, las ofertas de descuento masivo que ofrece la compañía motivan a los consumidores atrapados en la misma rutina minorista a probar diferentes opciones que nunca hubieran considerado de otra forma. Groupon puede ser una gran herramienta de marketing para que las nuevas empresas atraigan a los clientes por primera vez, amplíen las bases de contacto, y una manera eficaz para que las empresas que no tienen el capital para invertir en costosas estrategias de marketing lleguen a su público.

Con más de $350 millones en ingresos el año pasado y habiendo recientemente rechazado una oferta de compra de Google por $6 mil millones de dólares, Groupon se ha convertido en una fuerza de venta que no es fácil de ignorar. La compañía ha tenido éxito por ser tanto viral como local al mismo tiempo. Diariamente los días de cupones pueden ser premiados, o usted puede recibir una compensación por sugerir con éxito un cupón a un amigo. La estrategia de marketing de Groupon permite a sus productos ser incorporados a la vida cotidiana, un concepto fundamental en las nuevas tendencias de marketing.

El rápido crecimiento, por razones obvias, es un rasgo deseado en las empresas de lanzamiento o startups. Sin embargo, puede ser un desafío en términos de mantener dicha expansión preservando al mismo tiempo la identidad central de la marca. Groupon aprendió bien esta lección después de que su primera estrategia de marketing podría decirse que fue un fracaso, e inclusive causó el enojo de los espectadores. La campaña de publicidad de $3 mil millones dólares durante el Superbowl demostró que, si bien la compañía había ganado un impresionante número de seguidores y obtenido buenos resultados en sus primeros años, hay algunas lecciones que sólo se aprenden a través de la experiencia.

Los anuncios de Groupon durante el Superbowl fueron un claro intento de encajar con la reputación escandalosa de esta infame mega plataforma. Sin embargo, para una compañía con una identidad internacional y un alto nivel de responsabilidad social sobrepasaron su límite. Los tres anuncios publicitarios (sátiras de anuncios de servicio público sobre la Selva Tropical Brasileña, el Tíbet, y el salvataje de ballenas) fueron una comunicación incompatible con la imagen de la empresa. Si bien fueron graciosos, los anuncios demostraron una mentalidad de fingida ignorancia a las causas mismas que Groupon apoya. Esencialmente, la compañía no logró el humor y al mismo tiempo mantener la identidad básica del grupo.

Claramente acorralado, el CEO de Groupon Andrew Mason se disculpó públicamente en el Blog de Groupon. Reiteró la importancia de mantener una línea muy delgada entre expresar una identidad "peculiar" y extralimitarse insultando a la gente y enviando el mensaje equivocado, uno que, obviamente, ellos pasaron por encima.

El marketing en el mundo digital, motivado por los medios sociales ha dado lugar a nuevos problemas con la necesidad de nuevas soluciones. El marketing, ya sea hecho en línea a través de grupos de medios sociales como Groupon, o de la forma tradicional a través de la publicidad en la televisión, debe mantener un mensaje coherente de la identidad y la cultura de una marca. Afortunadamente, si hay un desliz, los medios sociales permiten a las empresas poder confrontar y responder a los clientes de una manera que es altruista, agradable, y que puede ayudar a resolver rápidamente los errores que estimulan la indignación (como demostró Mason). Groupon navegará más allá de este primer error de marketing con una mejor comprensión de su identidad de marca, y como resultado sabrá mejor cómo comunicarlo de manera efectiva a través del marketing.

Fuente: HSM

Tercera y cuarta generación de empresarios explican cómo se va transmitiendo y evoluciona el estilo de gestión

“Mi padre es también mi vecino, mi jefe y pasamos juntos las vacaciones”. Los Zamorano son probablemente la familia empresaria que comparte más tiempo. Hasta han comprado un antiguo motel en Denia que comparten los padres y los cuatro hijos con sus familias respectivas. El padre, Alfonso Zamorano, heredó el negocio de su padre, y éste, del suyo –que figura en los documentos de los años veinte como trajinero de Valencia–. Ahora sus hijos Alfonso, Martín y Juan trabajan con él en el grupo empresarial, cuyo buque insignia es DHL-Transportes Zamorano. En conjunto, un conglomerado que factura al año 35 millones y agrupa a unos 270 trabajadores.

Las historias profesionales de Alfonso (Valencia, 1948) y Martín (Valencia, 1976) son reflejo de sus generaciones. Alfonso Zamorano cuenta que entró en el negocio familiar de transportes a los dieciocho años “entonces decía ‘yo sé más que mi padre’. Pero cuando me incorporo me doy cuenta de que no tenía la preparación para el tipo de empresa que me gustaría tener”. Entonces se decidió a formarse. “Fui un estudiante tardío. Fui a los 31 años a la Facultad de Económicas y estando allí descubrí el Iese y como lo que buscaba era información y no títulos me fui al Iese”. En 1982 compró la empresa a su padre “aunque él siguió viniendo hasta los noventa años”.

Empresarios desde niños

En esta familia, la empresa se vive desde la infancia. “Yo he ido en carro de caballo al puerto” –dice Alfonso Zamorano–. “Había un servicio para llevar mercancías al puerto por unas vías de hierro en la Avenida del Puerto”.

También transmitió la vida empresarial a sus hijos desde pequeñitos, como explica Martín: “Los fines de semana colaborábamos, veníamos los sábados a cargar y cobrábamos, en lugar de tener una asignación semanal. Además, se nos contaban las cosas. Cuando mi padre empezó a negociar el primer parking que compramos en Ruzafa nos llevaba a ver el solar, nos aupaba de uno en uno a los tres por encima de la valla y nos decía que estaba intentando comprarlo. Teníamos 7, 8 y 9 años, pero sentíamos que crecía la empresa”.

A la hora de estudiar, Martín se decantó por Humanidades. En algún momento pensó dedicarse a algo ligado al arte, pero “al final pesó más la empresa familiar”.

Estos empresarios cuentan cómo una generación traslada conocimientos a la siguiente. Alfonso Zamorano dice que de su padre aprendió “la visión global de la empresa. La diferencia entre un buen directivo y la propiedad reside en que la propiedad tiene que tener constantemente visión global de la empresa, del sector y de los mercados. Si sólo ve una parte de la empresa no se desarrollan las otras”.

De la generación de su padre destaca “la capacidad para inventar el transporte combinado, que ahora se llama intermodal, así como las corresponsalías. Esos fueron sus dos inventos estratégicos aumentaron la capacidad de enviar mercancías”. Lo que puso de su cosecha “más que innovaciones, lo que he traído a la empresa ha sido tamaño. Mi forma de dirigir trata de imitar la de mi padre, aportando técnica que permite desarrollo de tamaño”.

Los hijos llegaron con el cambio de siglo, después de licenciarse y estudiar postgrados –lo exige el protocolo familiar–. Y se sigue aprendiendo. En el caso de Martín “tenemos los despachos contiguos y con la puerta abierta. Oímos todo lo que hablamos”.

Alfonso quiere que sus hijos aprendan que “son gestores temporales de la empresa, que sepan que el dinero de la empresa es un dinero social”.

Martín no se considera muy distinto de su padre, pero “quizá me conformo con objetivos más bajos que los que se pone mi padre y minimizo el riesgo. Mi padre asume riesgos en pro de un objetivo más alto”.

Alfonso asume esta diferencia, pero la califica así: “A hijos reflexivos, padres atrevidos. Mi padre era más atrevido que yo, porque me veía a mí muy racional. Si mis hijos no fueran reflexivos, yo les pondría topes y yo haría la función de la reflexión. Cuando los hijos son reflexivos, el padre puede asumir estrategias más atrevidas”.

A pesar de compartir tanto tiempo, Alfonso asegura que son capaces de separar los temas de la empresa y la familia, pero “es algo natural. Si Martín un domingo me saca un tema de empresa, tampoco nos rechina. Las hormas no deben ser demasiado rígidas”.

Fuente: expansion.com