El nuevo viaje de la psicodelia: qué dicen las investigaciones académicas

Una de las últimas novedades es la legalización, en Oregón, de la psilocibina, una sustancia proveniente de un tipo de hongos / Fuente: LA NACION

El Big Bang psicodélico ocurrió en Suiza, en abril de 1943, cuando Albert Hofmann decidió, "por un extraño presentimiento", volver a una molécula que había sintetizado en 1938 y que había sido descartada por su aparente falta de utilidad, como parte de su trabajo en el laboratorio Sandoz (se trataba de sintetizar todas las moléculas presentes en los alcaloides del hongo cornezuelo del centeno). Hofmann ingirió 0,25 miligramos de esa sustancia -LSD-25- disuelta en un vaso de agua y tuvo el primer "viaje" conocido en el mundo occidental moderno.

Tras esa experiencia, Hofmann intuyó las posibilidades terapéuticas del LSD, especialmente en el campo de la psiquiatría, pero fue más allá, ya que pensaba que el LSD también podía disparar experiencias místicas, de unión del hombre con el universo. Poco después Sandoz comenzó a distribuir el LSD bajo el nombre Delysid y fue usado en las décadas siguientes en numerosas investigaciones.

Este trabajo científico tuvo que ser cancelado a partir de mediados de los años 60, en buena medida porque el LSD se vio asociado con el movimiento hippie y la contracultura, provocando su prohibición en Estados Unidos y el resto del mundo. Muchos académicos que llevaban adelante investigaciones por esa época culpan al psicólogo de Harvard (y fallido candidato a gobernador de California) Timothy Leary, quien a principios de los 60 había liderado un proyecto de investigación con hongos psicodélicos, por haber puesto el tema en la agenda social y política (Nixon llegó a llamarlo el hombre más peligroso de Estados Unidos), ayudando involuntariamente a la prohibición de las sustancias psicodélicas.

Pero los psicodélicos (cuya etimología significa algo así como "manifestación de la mente") son usados por la humanidad desde hace miles de años, especialmente en el contexto de ceremonias religiosas, místicas o con fines curativos. Diferentes clases de hongos y plantas que contienen sustancias psicoactivas han servido a este propósito.

Toda esta historia es más o menos conocida. Lo que es tal vez se sabe menos es que la psicodelia arrancó hace varios años su segundo viaje en Occidente. El hito más reciente de esta travesía ocurrió en las últimas elecciones en Estados Unidos. En uno de los referéndums que se suelen realizar en las votaciones generales, el estado de Oregon legalizó la psilocibina, una sustancia psicoactiva que está en diferentes hongos, llamados "hongos mágicos", para su uso con fines terapéuticos.

La nueva era de la psicodelia no viene de la mano de los hippies. Diversos grupos de investigación llevan adelante decenas de ensayos clínicos, en diversas fases de avance, para evaluar los posibles efectos de los psicodélicos para el tratamiento, por ejemplo, de la depresión, la ansiedad, el estrés postraumático, la esquizofrenia, el Alzheimer o las adicciones. Entre las sustancias usadas en esos ensayos se incluyen algunas sintéticas como el LSD y la ketamina; también es parte de la movida el MMDA, más conocido como éxtasis, aunque estrictamente no es un psicodélico (se lo suele clasificar como droga "empatógena").

Algunas sustancias de origen natural (en versiones sintéticas) son usadas con similares propósitos, incluyendo la psilocibina, la mescalina (presente en el peyote) o el DMT (que está en la ayahuasca). De hecho, la Food and Drug Administration de Estados Unidos le otorgó a la psilocibina el carácter de breakthrough therapy para los casos de depresión resistente al tratamiento, lo cual podría ayudar a acelerar el proceso de aprobación de las drogas respectivas (lo mismo ocurrió con el MDMA para el tratamiento de estrés postraumático). Este año la Anmat, siguiendo pasos de la FDA, aprobó un spray nasal que contiene esketamina, un derivado de la ketamina, para ser usado en tratamientos contra la depresión

Todo esto, por supuesto, ha generado interés de empresas e inversores por insertarse en este nuevo negocio que, en la visión de algunos expertos, puede incluso ser más grande que el del cannabis medicinal. Dado que al menos algunos tratamientos involucran el suministro de una dosis única, o de un número limitado de dosis, se espera que haya un notable ahorro de costos en el tratamiento de diversas patologías, aunque en realidad se trata más bien de un cambio en el modelo de negocios, ya que estas sustancias serían administradas en ambientes controlados y supervisados por terapeutas entrenados, con lo cual el mayor negocio no estaría (solamente) en la fabricación de los compuestos, sino en los servicios de salud que acompañarían su uso. Alternativamente, también se estudian los efectos de microdosis diarias o frecuentes de estas mismas sustancias.

Aquí no acaba la cosa. Los psicodélicos podrían ser usados en casos en los que personas no diagnosticadas con enfermedades deseen mejorar su nivel de bienestar emocional, su productividad, su creatividad, o incluso acceder a experiencias "trascendentales" o "espirituales".

El inversor y best seller Tim Ferris pasó de gurú de la productividad a financiar la investigación sobre psicodélicos en el Johns Hopkins Center for Psychedelic & Consciousness Research. Si bien este centro trabaja también sobre las áreas arriba mencionadas, no descuida el costado espiritual del tema; así, un grupo de investigadores publicó en 2018 el paper "Psilocybin-occasioned mystical-type experience in combination with meditation and other spiritual practices produces enduring positive changes in psychological functioning and in trait measures of prosocial attitudes and behaviors" en el Journal of Psychopharmacology ("La experiencia de tipo místico ocasionada por la psilocibina en combinación con la meditación y otras prácticas espirituales produce cambios positivos duraderos en el funcionamiento psicológico y en las actitudes y comportamientos prosociales").

Johns Hopkins no es la única universidad de prestigio con centros o grupos de investigación sobre psicodélicos; lo mismo pasa en el Imperial College de Londres, King's College, NYU, UCLA, Yale o Harvard.

Otro modelo de negocios en torno a estas sustancias es el turismo psicodélico, cuyo improbable pionero fue un VP de RR.PP. del Morgan, Robert Gordon Wasson quien, en 1955, junto con su esposa Valentina Pavlova, visitó a la chamana mexicana María Sabina y dio a conocer los poderes de los hongos mágicos al mundo en 1957 en una nota de la revista Life (aparentemente, el viaje fue financiado, sin conocimiento de Wasson, por la CIA para su proyecto de control de la mente MK-Ultra).

El turismo psicodélico sigue vivo en México, así como el de la ayahuasca en Brasil, Ecuador y Perú, pero alcanza niveles de organización empresarial sofisticados en lugares como Jamaica. Quienes vieron The Goop Lab (una criticada serie promocional de Goop, la empresa de wellness de Gwyneth Paltrow) tal vez se sorprendieron con el primer episodio, en el cual un grupo de empleados va a un resort jamaiquino para tener un "viaje sanador" (otro país caribeño, San Vicente y las Granadinas, acaba de lanzar un plan para convertirse en destino preferido del turismo psicodélico).

En todos estos modelos de negocios, sin embargo, hay una coincidencia: no repetir "la experiencia Leary" (y casi todos los que hablan del tema insisten en que los psicodélicos se usen en ambientes controlados y bajo supervisión). En el siglo XXI los psicodélicos no están al servicio de revolucionar el mundo material, sino para soportar sus exigencias y sus ataques, o, según el usuario, para olvidarlo y fundirse en la conciencia universal. En todo caso, parece que una vez más el capitalismo logra tornar lo sagrado en mercancía.

Andrés López

7 consejos para combatir la fatiga pandémica

 

Hartazgo, desasosiego, ansiedad por una incertidumbre insostenible, miedo ante lo desconocido, desconfianza en las autoridades… Son solo algunos de los efectos de haber creído superada la situación desbordante desencadenada por la COVID-19 para poco tiempo después regresar a un escenario similar.

Apenas unas semanas después de transitar por la desescalada y estrenar la llamada “nueva normalidad”, el número de contagios por coronavirus y la situación de alarma en las UCI de todo el continente han hecho que las autoridades sanitarias comenzaran a hablar de la segunda ola de la pandemia. Y la fatiga emocional por la situación empieza a ser otra epidemia: según las estimaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS), afecta ya al 60 % de la población europea.

¿Cómo afrontar esta realidad sin que pase factura a nuestra salud mental? Richard Horton, médico y editor de The Lancet, planteaba hace unas semanas en un artículo que para poder superar la pandemia habría que entenderla como una sindemia, “una tormenta perfecta en la que lo sanitario y lo social, con dinámicas vinculadas a la desigualdad y la vulnerabilidad, se entrecruzan y construyen una situación especialmente compleja”, señala Israel Rodríguez Giralt, profesor de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación e investigador principal del grupo Care and Preparedness in the Network Society (CareNet) de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC).

Desde esta perspectiva, no solo tendremos que atender a lo estrictamente sanitario, sino también poner en marcha estrategias sociales para poder convivir con esta nueva realidad que no sabemos cuándo terminará. Además, desde la psicología se aconsejan algunas estrategias individuales y psicosociales que, sumadas a las políticas sociales, pueden ayudar a combatir la fatiga emocional. Estas son las principales:

1. Afrontar el hecho de que la pandemia no es un paréntesis

“Nos estamos equivocando pensando constantemente en la pandemia como una emergencia, porque tiene temporalidades que van más allá de la emergencia, del peligro del colapso sanitario”, explica Israel Rodríguez Giralt, que señala que el SARS-CoV-2, además de matar a gente o colapsar el sistema sanitario, provoca efectos más a largo plazo en muchas de las personas contagiadas.

Por ejemplo, secuelas y síntomas persistentes, crisis de salud mental o problemas de desconfianza en las autoridades. “No todas las situaciones de desastre se dan en un momento acelerado y disruptivo; algunos desastres operan en una temporalidad mucho más larga y sinuosa, y esta pandemia se parece mucho a un desastre lento en ese sentido”, afirma el profesor de la UOC.

De ahí que la primera estrategia individual que debemos poner en marcha es “hacernos cargo de que no era un paréntesis, y de aquí que la nostalgia, si alguien confiaba en ella, resulte estéril, al igual que la espera pasiva. Nadie vendrá a salvarnos, ni con su carisma ni con sus invenciones tecnológicas. Y, además, lo perdido ya es irrecuperable como tal”, señala José Ramón Ubieto, psicoanalista y profesor colaborador de los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación de la UOC. Añade que, en contra de lo que pueda parecer, este enfoque no es negativo, ya que nos permite hacer nuevos planes ajustados a las posibilidades, “pero más orientados a la resonancia —conectar con nuestros deseos y ganas— que a la aceleración —producir y rendir sin obstáculos—”.

2. Recuperar el control

Como explica Ubieto, precisamente por haber afrontado la pandemia como algo con fecha inminente de caducidad, la mayoría aplazamos algunos proyectos (estudios, viajes, encuentros, celebraciones, negocios...), “pensando que más adelante volveríamos a pulsar la tecla y recuperaríamos el control. Lo cierto es que esa pantalla de la "pausa" ya pasó y ahora se trata de recuperar el control con otras perspectivas, no de continuidad, sino de cierta ruptura con lo anterior”, señala. De ahí que resulte positivo aceptar que hay ya algo irrecuperable.

3. Centrarse en lo esencial

En toda situación de incertidumbre, dar prioridad a lo esencial nos ayuda a mantener cierta estabilidad emocional. Por eso es buena idea mantener los vínculos, “porque de los lazos obtenemos una orientación y un apoyo”, asegura el psicoanalista Ubieto. Pero ¿cómo hacerlo en tiempos de distanciamiento social? Si tenemos restringida la presencia cuerpo a cuerpo, una opción es optimizar lo digital, “adaptarlo a nuestro estilo de comunicación, de encuentro, o de modo de satisfacción. Podemos usarlo en todas sus variantes (chats, webs, redes sociales, aplicaciones móviles), a condición, luego, de prescindir de él”, explica. Según el profesor de la UOC, lo digital es una buena herramienta siempre que nos recuerde la presencia, que la evoque sin sustituirla.

4. Permitirse el tiempo improductivo

Todas las presiones a las que nos vemos sometidos en una situación como la actual parecen robar espacio a todo aquello que no sea trabajo o cuidado de la familia. Sin embargo, “es clave incluir un tiempo para lo improductivo, o sea, el otium que no es negotium, con amigos, con la familia o en solitario”, señala José Ramón Ubieto, que afirma que lo inútil es el resorte del juego infantil, eso que divierte, enseña, mata el tiempo y, aunque aparentemente no sirve de nada, produce placer. "Hoy, el placer no sobra y el ocio alivia la presión de nuestro superyó, lo vuelve menos exigente y tiránico que la productividad. Por eso hacemos chistes, porque el humor relaja nuestras propias hipotecas mentales”, asegura.

5. Medidas orientadas a reducir el riesgo de exposición de determinadas personas y colectivos

Entre las estrategias gubernamentales que se podrían poner en marcha para hacer frente a este “desastre lento”, Israel Rodríguez Giralt señala que es esencial prestar atención al colectivo de los llamados trabajadores esenciales, “ya que gran parte de ellos están especialmente expuestos, además en trabajos de cuidados y servicios, pero no se pueden permitir las protecciones que sí tenemos por ejemplo quienes teletrabajamos”.

6. Políticas de apoyo a las cuarentenas

Cumplir estrictamente las cuarentenas es una de las medidas más eficaces para evitar que aumenten los contagios. Sin embargo, muchas veces no es una cuestión tanto de voluntad o compromiso como de posibilidad. Determinados colectivos con pocas posibilidades “lo tienen realmente complicado, sin un apoyo económico y unas condiciones materiales para poder hacer una buena cuarentena”, explica el investigador de CareNet, que afirma que con políticas de apoyo se reduciría la vulnerabilidad de determinadas personas.

7. Mejora de la comunicación del riesgo

Diversificar los mensajes que se hacen llegar a la ciudadanía por distintos canales, haciendo una comunicación más inclusiva, dirigida a cada colectivo, resulta clave para atajar el problema, en opinión de Israel Rodríguez Giralt. Pero, además, afirma que esa comunicación debe ser consistente para no fomentar desconfianza entre la población.

Y, por otra parte, conviene evitar una gestión muy centrada en el miedo y la obediencia. “A largo plazo, se ha demostrado que no solo es menos efectiva, sino que tiene unos costes emocionales y sociales importantes. No se ha prestado suficiente atención a lo que implica vivir con incertidumbre durante bastante tiempo, y ahí hay toda un área de trabajo que afrontar”, señala.

Fuente: Equipos y Talento

Liderando desde el propósito

En la primera sesión del ciclo de conferencias "Connecting Through the Workplace, Conexión con nuestro entorno: liderando desde el propósito", organizadas por ISS Facility Services y el Instituto de Innovación Social de Esade, se debatió en torno a cómo el propósito puede convertirse en un gran aliado para la motivación interna del talento de la empresa y la gestión efectiva de las relaciones con los grupos de interés principales de la misma.

En este informe, que ESADE pone a disposición de toda la comunidad, recoge tanto las conclusiones del encuentro como los aprendizajes de cómo el propósito puede constituirse en una gran palanca de cambio para las organizaciones en el nuevo paradigma económico, el “stakeholder capitalism”.

En este encuentro virtual se contó con la participación de expertos como Ricard Casas (ISS Facility Services), María Salamero (Aigües de Barcelona), Pablo Sánchez (BCorp) y Sonia Navarro (Instituto de Innovación Social de Esade).

Según su visión, las empresas líderes en la definición, activación, integración del propósito comparten unos atributos de liderazgo fundamentales, que a la vez definen el modelo integrado de liderazgo "all in" recogido en el último Libro Blanco de CSR Europe, un informe clave para el Plan de Recuperación para Europa.

Los atributos del "Liderazgo All In"

1. Propósito

¿Por qué existimos como empresa, más allá de la declaración de beneficios económicos? El propósito define el rol de la organización en la sociedad y ha de ser auténtico, inspirador, claro y convincente. También con marcos de referencia compartidos por todos los grupos de interés de la entidad, y comprensibles para todos.

Además, este propósito debe incluir qué problemas trata de resolver la empresa en la sociedad y por qué la organización está preparada para abordarlos.

2. Plan

Un liderazgo 'All in' y el despliegue del propósito en la organización también implica el diseño de un Plan de Activación que defina qué hacemos, y a qué aspiramos como organización. El propósito ha de estar directamente relacionado con la estrategia, las decisiones de la asignación de capital y las políticas de retribución y promoción.

Los indicadores de impacto también han de reflejar y premiar el éxito de las iniciativas que contribuyan al cumplimiento del propósito.

3. Cultura

Tal y como afirman los expertos, el propósito ha de estar alineado con los valores corporativos y forjar una cultura sólida y sostenible, que empodere a los empleados, y que implique una transformación cultural importante.

Las empresas con propósito han de ser coherentes, transparentes, éticas y responsables, y su dirección ha de actuar de forma ejemplar, con criterios bien definidos de gobernanza interna y de rendición de cuentas.

4. Colaboración

El liderazgo "all in" es colaborativo por naturaleza; requiere de una determinada mentalidad y habilidades que fomenten la cocreación, yendo más allá del diálogo con nuestros grupos de interés, cocreando con ellos soluciones a los grandes retos sociales y medioambientales, para poder anticipar las necesidades futuras y potenciar ecosistemas innovadores.

5. Activismo

Por último, el liderazgo "all in" es activista, defiende lo que es justo y toma partido. Ello implica tener una visión de cambio sistémico e identificar oportunidades de influenciar, escalar y liderar iniciativas de transformación social y sostenible.

Se trata de un activismo que genera ecosistemas de cambio, y que implica un propósito compartido de transformación, innovación e impacto económico y empresarial.

En definitiva, las empresas con propósito activista se comprometen firmemente a desarrollar alternativas de negocio y hojas de ruta hacia una economía y sociedad más inclusivas, resilientes y sostenibles.

Fuente: Equipos y Talento 

A la yugular robótica: ¿empezó la década en que la biología "se comerá el mundo"?

 

Con su proyecto Premonición, Microsoft intenta predecir pandemias / Fuente: LA NACION

En agosto de 2011, durante una entrevista con el Wall Street Journal, el inversor, emprendedor e ingeniero estadounidense Marc Andreessen pronunció su famosa frase: "El software se está comiendo el mundo". Cuando la dijo, la lista de diez empresas más valiosas del planeta estaba dominada por bancos, petroleras, automotrices y firmas de infraestructura. Casi diez años después, ese mismo ranking fue invadido por los gigantes de digitalización (Apple, Amazon, Alphabet, Facebook, Microsoft, etcétera). En el cierre de esta semana, Tesla vale 26 veces lo que cotiza Ford, y Mercado Libre unas 60 veces lo que cuesta YPF.

La firma de inversión fundada por el autor de la célebre premonición, Andreessen-Horowitz, lanzó meses atrás un manifiesto con una idea análoga para la década que empieza: "La biología se está comiendo el mundo". Con la pandemia como protagonista excluyente de 2020 y la suba de los mercados de biotecnología, la predicción está tomando velocidad. "Estamos en el inicio de una nueva era en la cual la biología pasó de ser una ciencia empírica a una disciplina ingenieril. Después de un milenio de usar herramientas humanas para manipular la biología, comenzamos a aprovechar la propia maquinaria de la naturaleza -vía bioingeniería- para diseñar, escalar y transformar la biología", sostiene el manifiesto.

Matías Peire, el fundador y director de Grid Exponential, la mayor incubadora argentina de startups de biotecnología, no podría estar más de acuerdo. "Siguiendo con la analogía de Andreessen, estamos en el equivalente a la era de Netscape y Windows de 1995. Se están sentando las bases", dice.

Para Valeria Bosio, investigadora del Conicet en temas de frontera biotecnológica y profesora en la Universidad de La Plata, la década de 2020-2030 será la de una transformación inédita apalancada por los avances en biotecnología: "Es un vector que cruza absolutamente todas las partes de nuestra vida: salud, alimentación, energía; muchos procesos que históricamente fueron químicos ahora son biológicos y con un nivel de efectividad mucho mayor", explica la investigadora y emprendedora que asesora a distintas startups, como Stamm Bio Tech, con operaciones en Buenos Aires y San Francisco. Bosio dirige el Biomit, un laboratorio de biomateriales e ingeniería de tejidos dependiente del Conicet en la Universidad Nacional de La Plata.

Además de la carrera por las vacunas y los tratamientos contra el Covid, el sector tuvo recientemente un pico de difusión mediática con el último Premio Nobel de Química a las investigadoras Emmanuelle Charpentier y Jennifer Doudna por el desarrollo de un método para la edición del genoma que se conoce como la tecnología Crispr/Cas9. Con trabajos pionero en 2011, Crispr fue uno de los grandes protagonistas de la segunda década (la adolescencia) de la biología sintética. Ya entrando en su juventud, hay grandes expectativas con esta rama, que en el último año trajo la novedad del prime editing (ya comentado en esta sección), una técnica con mayor precisión y posibilidades. Si Crispr se asimila a unas tijeras, la analogía que se usa con Prime Editing es la de un procesador de texto.

"Todo tiene que ver con el aumento exponencial del músculo computacional y la inteligencia artificial, pero no es la única explicación", dice Bosio. Como en biotecnología las combinaciones a testear son casi infinitas, la IA ayuda a determinar en qué caminos focalizarse (en términos del divulgador de temas de creatividad, Adam Grant, "besar los sapos correctos" para que se conviertan en príncipes). De hecho, varios de los tratamientos que se están probando con éxito contra el Covid surgieron por esta vía.

Pero a Bosio le entusiasma la explosión de biocensado, "la posibilidad de medir mejor, en un volumen mayor en varios órdenes de magnitud y por más tiempo", en distintas dimensiones.

Una de las novedades de las últimas semanas y casi de ciencia ficción en este aspecto fue el lanzamiento del proyecto de Microsoft "Premonición", mediante el cual vía sensores distribuidos en todo el planeta se toman muestras biológicas, que permitirían predecir próximas pandemias como si se tratara del clima. Mediante una combinación de Internet de las Cosas, IA, cloud computing y otras tecnologías, se relevan principalmente mosquitos que acarrean las enfermedades para detectarlas antes de que emerjan en humanos y, así, permitir que las tareas no se limiten a monitorear su evolución cuando ya es tarde, como sucede en la actualidad. La iniciativa ya lleva analizadas unos 80 billones de muestras.

En una caja de zapatos

La interacción entre la mayor capacidad de cómputo y la biotecnología no es de una sola vía. La semana pasada se publicaron avances del proyecto OligoArchive, fondeado por la Comisión Europea, por el cual se está explorando la posibilidad de almacenar datos en ADN sintético. La iniciativa está en etapas iniciales de prueba pero, de resultar exitosa, podría revolucionar el mundo del almacenamiento de información.

Para tener una idea de las dimensiones de lo que implica esto, basta decir que para 2025 se estima que el planeta producirá 463 exabytes de datos (equivalentes a 212 millones de DVD). Si la iniciativa tiene éxito, esa totalidad de información cabría en una caja de zapatos de ADN sintético secuenciado.

Quedan aún enormes desafíos ingenieriles para llevarlo a cabo (como ocurre con la computación cuántica), pero el equipo científico de Sophia Antipolis que lo está desarrollando confía en la robustez del material (se puede extraer ADN de animales extintos hace millones de años). El objetivo último es construir una suerte de "disco de ADN" que reemplace al almacenamiento magnético tradicional.

Bosio remarca que el mayor volumen de capital de riesgo y startups, con un horizonte promedio de desarrollo de productos de siete años, promueve una limitación que hace que los equipos se focalicen en objetivos concretos y se mejore la eficiencia del proceso de innovación. "Los científicos tendemos a irnos por las ramas; la gimnasia con los inversores hace que haya un presupuesto y un tiempo limitados que de alguna manera actúan como musa inspiradora", explica. Como decía un jefe de redacción, en periodismo no hay mejor musa inspiradora que el cierre, que determina que no se puede entregar una página en blanco.

La historia de la década en la que la "biología se comerá el mundo" se reescribe día a día y los caminos que se abren son casi infinitos. "No podemos dejar de hablar de los humanoides: creo que entramos en una etapa en la cual algo tan común como ponernos un lente de contacto se trasladará a otras prótesis y complementos de nuestros cuerpos", explica la científica que desde hace años en su laboratorio experimenta con el reemplazo de huesos por un compuesto que viene de la seda.

Aquí también las novedades últimas son de ciencia ficción. Dos semanas atrás, un equipo de investigadores australianos y estadounidenses publicó en el Journal of Neurointerventional Surgery un artículo en el que mostraron con éxito una nueva técnica de electrodos tubulares que se van desplegando dentro de las venas del cuerpo humano hasta llegar al cerebro. Los científicos fueron en este caso, literalmente, "a la yugular" y lograron resultados positivos en pacientes con parálisis y esclerosis lateral.

Sebastián Campanario

El líder ágil: Consejos para mantener a los empleados comprometidos, conectados y productivos

 

Los equipos esperan que los líderes de su organización les proporcionen estabilidad, actualizaciones y una visión de futuro en estos momentos de incertidumbre. Las organizaciones con los directivos más fuertes están mejor posicionadas para ofrecer a sus trabajadores una visión compartida—y para cambiar de rumbo rápidamente a medida que varíen los requisitos-. Sin embargo, la disrupción sin precedentes que estamos viviendo está suponiendo un desafío para nuestras estrategias de liderazgo tradicionales. Los líderes ágiles deben inspirar productividad ofreciendo nuevas formas de trabajar y haciendo intervenciones adicionales.

Con esta perspectiva, Cornerstone ha elaborado el informe "El líder ágil: Consejos para mantener a los empleados comprometidos, conectados y productivos durante la disrupción", en el que presentan algunos métodos clave para ayudar al directivo a sacar lo mejor de sus empleados en estos momentos, o en cualquier otra época de grandes cambios.

1. Comunicar con frecuencia

Hablar cara a cara es una de las formas más efectivas de salvar la distancia. Para animar a los empleados a utilizar el vídeo, crea un entorno "seguro" para ello. Es decir, asegúrate de que los empleados no estén preocupados por su ropa, su pelo, o por el desorden de su escritorio. Nadie está en su momento más elegante ahora mismo, y no pasa nada. El poder de la conexión es más importante que la perfección.

En este sentido, saca tiempo para celebrar videoconferencias: ya sea una "happy hour" virtual con cierta regularidad o un control rápido diario, asegúrate de ser visible para su equipo regularmente—y de que ellos sean visibles para usted.

2. Un líder activo

Desde Cornerstone recomiendan aumentar la frecuencia de las conversaciones individuales con cada miembro del equipo.

Celebrar reuniones individuales más frecuentemente crea una conexión en tiempo real, gran ausente en las situaciones de trabajo remoto. Además, los empleados probablemente se sientan más cómodos hablando en un entorno más privado. Al igual que en las reuniones grupales, estas reuniones individuales deberían empezar con un breve "¿cómo estás? ¿cómo te va la vida?" y a continuación pasar rápidamente al trabajo.

¿Cuál es la frecuencia adecuada? Varía en función del departamento y de la función, pero considere elevarlo a la cuarta potencia. Por ejemplo, si te has estado reuniendo con los miembros individuales del equipo dos veces al mes, empieza a hacerlo dos veces por semana durante 15-30 minutos. Como mínimo, deberías comprometerte a mantener reuniones individuales todas las semanas.

3. Adaptar el estilo de liderazgo

Los estilos de liderazgo varían mucho. Sin embargo, durante una disrupción global, es posible que ciertas cualidades de liderazgo tengan más resonancia entre los empleados. Esto no significa que debas desechar tu estilo de liderazgo por completo, sino tratar de encontrar la forma más efectiva de impulsar la productividad y la rentabilidad durante este tiempo de incertidumbre.

Si normalmente no tienes un estilo de liderazgo "personal", enfatizar en la empatía o en la comprensión puede no parecerte auténtico. Una forma de equilibrar el liderazgo de manera que motive a los empleados sin perder autenticidad es encontrar el canal y la frecuencia de conexión adecuados.

En tiempos de incertidumbre, te conviene priorizar las necesidades de tu equipo, anteponiéndolas a tus preferencias de estilo de liderazgo.

Ser líder durante una disrupción global requiere compasión, empatía e involucración en las interacciones personales. Analiza en mayor profundidad tu estilo de liderazgo y piensa qué puede necesitar tu equipo en estos momentos para rendir al máximo en el trabajo.

4. Empoderar a los mandos intermedios

Según un estudio realizado por el Dr. Behnam Tabrizide la Universidad de Stanford, las organizaciones que han superado cambios con éxito lo han logrado gracias al empoderamiento de los directivos medios. Y es que los ejecutivos situados dos niveles por debajo de la dirección ejecutiva han sido los más efectivos a la hora de impulsar el cambio.

Eso sí, según Tabrizi, demasiados mandos intermedios son “cautelosos y se sienten inseguros de su autoridad.” Involúcralos y empodéralos reestructurando sus funciones. Tabrizi recomienda también utilizar los principios de liderazgo basados en las “tres-A”: alinear sus valores con los objetivos de cambio, darles la autoría de los planes de innovación, y permitirles tomar acción y asumir la responsabilidad del éxito de sus iniciativas.

5. Planificar el futuro

En tiempos de disrupción y cambios, lo que funcionaba ayer tal vez no funcione hoy, y lo que necesita una persona o un equipo no tiene por qué servirle a otro. Realiza una encuesta o un sondeo rápido en una reunión general para demostrar a tu equipo y a tus subordinados directos que estás dispuesto a hacer lo que sea necesario para satisfacer sus necesidades.

Mantén el tejido conectivo de tu equipo con una cadencia de reuniones significativa y con un proceso efectivo de informes vía e-mail. ¿En qué proyectos has deseado siempre que pudieran centrarse tus equipos si los días tuvieran más horas? Aprovecha este momento para empezar o continuar proyectos que siempre han estado en segundo plano.

Además, se dice que la creatividad florece entre limitaciones. Empodera a tus equipos para reinventar los flujos de trabajo o procesos a la vista de las nuevas restricciones. Asigna un "reto de productividad" a diversos grupos de empleados en el transcurso de una semana y finaliza con una "pitch session" de dos horas un viernes. ¡Tal vez te sorprendan los resultados!

Ayudar a los empleados a atravesar tiempos de grandes cambios requiere altos niveles de comunicación, liderazgo y planificación. Actuando diaria, semanal y mensualmente para motivar y tranquilizar a los empleados, los líderes pueden asegurarse de que los empleados —y la organización—continúen prosperando en medio de la disrupción global.

El desarrollo de los líderes es un proceso continuo, y crítico para permitir a sus empleados hacer frente tanto a la crisis actual como a las exigencias del futuro. Gracias a la implementación de estas estrategias y de estos consejos, puedes ser el líder ágil que tu organización necesita para superar las circunstancias cambiantes actuales.

Fuente: Equipos y Talento

Cómo Prosperar cuando todo Parece Terrible

 

Christine Porath y Mike Porath en hbr.org del pasado 4 de octubre plantean que, en la actualidad, estamos rodeados de negatividad, tanto a través de las noticias, como de las redes sociales o de las conversaciones que mantenemos. Estamos absorbiendo estrés de nuestra familia, amigos y compañeros de trabajo, lo que está teniendo su efecto en nosotros.

Los autores, utilizando una plataforma comunitaria “The Mighty” ha encuestado a más de 70.000 miembros de la misma y a lectores desde marzo para analizar sus experiencias y percepciones de la crisis del coronavirus. En septiembre los participantes señalaron que las tres emociones principales que estaban sintiendo eran: frustración, preocupación e ira o enfado, habiendo sido esta última emoción la que más había crecido de un 20% en marzo a un 45% en septiembre.

La negatividad puede tener efectos tóxicos. Las investigaciones de la autora han mostrado que flaqueamos cuando nos vemos expuestos a negatividad o a grosería. Contemplar la mala educación interfiere en nuestro trabajo y disminuye nuestro desempeño. La mera escucha de palabras groseras reduce nuestra capacidad de procesar y recordar información. En estas situaciones tendemos a cerrarnos, dejamos de comunicarnos y de ayudar a los demás, disparándose los pensamientos disfuncionales y agresivos. Afortunadamente existe una forma productiva de contrarrestar estos efectos: es el estado psicológico en el que las personas experimentan un sentimiento de vitalidad y la necesidad de aprender (“thriving”). Los individuos que se encuentran en el mismo están creciendo, desarrollándose y llenos de energía en lugar de sentirse vacíos o anquilosados.

Los estudios realizados por los autores muestran que existen algunas tácticas para alcanzar este estado:

1.- Evitar la negatividad. Debemos tener cuidado con la información que recibimos y que elegimos consumir: noticias, redes sociales, personas, música que escuchamos, etc. La negatividad se filtra dentro de nosotros a través de esas fuentes, por lo que debemos seleccionar aquellas que sean más positivas.

2.- Cuidar lo que decimos. El lenguaje negativo es muy insidioso y potente por lo que debemos tener cuidado con lo que pensamos y manifestamos ya que tiene un peso y tenemos la capacidad de controlarlo. Trevor Moawad, coach que trabaja fundamentalmente con atletas de élite, mantiene que resulta  10  veces más dañino para nosotros verbalizar un pensamiento que solo pensarlo.

Por tanto, debemos pensar cómo estamos formulando y hablando de una situación y en lugar de decir: “Es lo peor que he visto nunca” o “Es catastrófico” podemos buscar un lenguaje más neutro, diciendo, por ejemplo: “Esta situación supone un reto” reconociendo así la oportunidad para crecer o aprender. Tenemos que reconocer y aceptar la realidad mientras minimizamos su poder para hundirnos.

3.- Adoptar un patrón mental neutral. Los pensamientos negativos y preocupaciones nos afectan y hacen que tengamos que esforzarnos más para realizar las tareas básicas pudiendo llegar a conducirnos a un declive cognitivo, al tiempo que perjudican a los que están expuestos a nuestra negatividad. Es mejor que adoptemos un patrón mental proactivo en el que nos centremos en aquello que podemos controlar y en lo que podemos hacer.

Moawad sugiere utilizar el pensamiento “neutral” que incluye vivir el momento, reaccionando en cada momento a lo que ocurre y mantener el foco en cómo podemos influir en nuestra próxima acción, sin atascarnos en analizar pasados errores o paralizados por miedos futuros.

4.- Practicar la gratitud de forma consistente. Ésta reduce nuestro estrés, nos hace más felices y nos ayuda a alcanzar nuestras metas.

5.- Cuidarnos gestionando nuestra energía. Podemos incrementar nuestra resiliencia ante la negatividad haciendo ejercicio de forma rutinaria, alimentándonos correctamente y durmiendo adecuadamente.

6.- Cultivar relaciones positivas, dentro y fuera del trabajo. Debemos procurar rodearnos de las personas que transmiten energía, que nos hacen sonreír y reír y que elevan nuestro ánimo.

Isabel Carrasco

Big data y algoritmos para luchar contra la discriminación

 

Un desarrollo tecnológico permite identificar casos donde se actúa con prejuicios / Crédito: Shutterstock

Todos recordamos la escena. Vivian Ward, el personaje de Julia Roberts en Mujer Bonita, entra con su desenfado y aspecto extremo a una carísima tienda de Rodeo Drive, y cuando pregunta "¿cuánto cuesta este vestido?", recibe como respuesta un "no tenemos nada para usted, obviamente está en el lugar equivocado; por favor, retírese". Todos nos indignamos con la discriminación basada en apariencias y luego celebramos ver a la Roberts retornar vengativamente al negocio, ya transformada en una Cenicienta moderna, con Roy Orbison cantando "Pretty Woman" de fondo. Hollywood jamás decepciona.

Pero la realidad es más dura y pocas veces ofrece oportunidades como las que tuvo el personaje de Julia Roberts. A fines de estudiar estas lamentables prácticas, big data y algoritmos mediante, el joven economista argentino Ignacio Sarmiento Barbieri integró un equipo que, a su manera, creó algo así como "clones" de las distintas versiones de Julia Roberts (la rea, la refinada, la inocente, etcétera) para estudiar las actitudes discriminatorias en la sociedad, en particular en contra de los negros y los latinos en Estados Unidos. Estas cuestiones ocupan un lugar central en la discusión política del país del norte, máxime con las tensiones raciales que atraviesan toda su historia.

El estudio que llevaron a cabo Sarmiento Barbieri junto a Peter Christensen (de la Universidad de Illinois) y Christopher Timmins (de Duke) se focalizó en la situación que enfrentan la comunidades afroamericanas y latinas en el mercado inmobiliario. La situación real es la siguiente: un latino o afroamericano va a una inmobiliaria a alquilar una vivienda, y solo por su aspecto físico es abiertamente discriminado, en forma no muy distinta de la narrada en el episodio de Mujer Bonita.

A fines de pasar de la anécdota a la hipótesis concreta y científicamente analizable, Sarmiento Barbieri y sus colegas crearon un bot (un robot computacional) que lee páginas web de ofertas de alquileres de inmobiliarias y responde haciéndose pasar por potenciales interesados, blancos, negros y latinos, creados al azar a través de un meticuloso diseño experimental. La forma de crear estos "inquilinos ficticios" es asignándoles un nombre que claramente indique la pertenencia a uno de estos grupos étnicos. Por ejemplo, un nombre como José Ramírez indica obviamente a un latino. Con los afroamericanos la cuestión es más complicada. El equipo utilizó los resultados de un puntilloso estudio reciente del sociólogo Michael Gaddis, de la Universidad de California en Los Ángeles (e implementado online en la plataforma Mechanical Turk, de Amazon), que muestra que nombres como Tanisha, Tremayne o Jamal son mucho más identificables con la comunidad afroamericana que Hunter, Claire o Seth, que indican fuertemente a los blancos. Más aún, Gaddis encuentra que una precisa combinación de nombres y apellidos permite no solo indicar pertenencia racial sino también a distintos grupos socioeconómicos, aun dentro de un mismo grupo étnico, lo que permite aislar cuestiones raciales de económicas.

Así, el bot (bautizado por sus creadores como "Earl", en homenaje al abogado Earl Dickerson, pionero en la lucha por los derechos habitacionales de los negros) fue entrenado para leer avisos online de oferta de alquileres y para responder manifestando interés en una vivienda, haciéndose pasar por Tanisha Booker, Seth Miller, Mirta Orozco o nombres similares, a través de un mensaje generado computacionalmente.

Los resultados son escandalosos. En los peores barrios (en particular, en aquellos con altísimos niveles de contaminación), aproximadamente el 60% de estos "inquilinos robóticos" recibió respuesta por parte de las inmobiliarias, sin mayores distinciones entre negros, blancos y latinos. Pero cuando se trata de las mejores zonas (aquellas con menores niveles de contaminación), la proporción de respuestas que reciben los "bots afroamericanos" se desploma al 23%, mientras que las de los blancos queda inalterada. Dicho de otra forma, en las mejores zonas, tal vez aquellas en las que deambulaban Julia Roberts y Richard Gere en Mujer Bonita, y más allá de sus ingresos y otras características, los afroamericanos deben visitar el triple de viviendas que los blancos, a fines de ser atendidos por las inmobiliarias. De manera esperable, el estudio encuentra que la situación de los latinos es también desventajosa, si bien no tanto como la que enfrentan los afroamericanos. Es importante remarcar que la naturaleza "robótica" y online de esta investigación les permite a los autores estudiar esta cuestión en todas las áreas importantes de los Estados Unidos, a diferencia de estudios anteriores, que, basados en cartas y con actores reales, solo se refirieron a regiones muy específicas.

Son varias las moralejas que deja este estudio. Los datos utilizados no provienen de ninguna encuesta sistemática sino de un uso inteligente de datos online, de la intervención de un robot inteligente que inicia la transacción en forma automática y de un mecanismo computacional que recibe y codifica las respuestas (y la ausencia de ellas). Dicho de otra forma, se trata de datos "de big data", no tanto por su masividad sino por su libre disponibilidad, producto de "chupar" datos disponibles en línea.

La euforia por introducir elementos de big data o machine learning en las disciplinas sociales halló un terreno fértil en circunstancias fundamentalmente descriptivas o clasificatorias, y desde una perspectiva claramente inductiva. El estudio implementado por Sarmiento Barbieri y sus coautores sugiere el inicio de una interesante etapa evolutiva del uso de big data, ahora para estudiar fenómenos complejos, por sobre meras descripciones, clasificaciones y predicciones muchas veces triviales.

Otra característica llamativa de esta investigación es la conformación del equipo que la llevó a cabo, que demanda habilidades marcadamente multidisciplinares, que en el caso del estudio relatado requiere conocimientos del mercado inmobiliario, cuestiones ambientales y geográficas, delicados asuntos relacionados con la sociología y la cultura y, obviamente, habilidades computacionales y numéricas de frontera. Ignacio Sarmiento Barbieri (actualmente profesor de la Universidad de Los Andes, en Bogotá) es un claro exponente de esta nueva generación de "economistas polifuncionales". Formado inicialmente en economía (en las universidades nacionales de Tucumán y La Plata), continuó sus estudios doctorales en economía y estadística matemática en los Estados Unidos, para luego realizar una instancia posdoctoral en el prestigioso National Center for Supercomputing Applications de la Universidad de Illinois, institución de frontera en tecnologías digitales aplicadas a la física, la medicina, la agronomía y, recientemente, a la economía o la ciencia política.

Es motivo de celebración este uso inteligente de big data y algoritmos para estudiar fenómenos complejos, que más que describir y encontrar patrones en los datos, intenta evaluar y cuantificar hipótesis concretas acerca de problemas urgentes de la sociedad.

Cabe preguntarse cuán lejos está la tecnología de crear robots reales, cual hologramas de Julia Roberts o los inquilinos buscando departamentos, a fines de estudiar profundamente estas cuestiones. Y también vale pensar en la "meta pregunta" de si será posible diseñar un robot que, a su vez, reemplace a Sarmiento Barbieri y a los coautores en la formulación de preguntas interesantes y en el diseño de respuestas apropiadas. Por ahora, la respuesta parece lejana, a la luz de la naturaleza disruptiva y creativa de los humanos, que todavía tienen una ventaja difícil de imitar.

Walter Sosa Escudero

Cinco claves para emprendedores en tiempos de incertidumbre

 

El coronavirus ha cambiado el mundo. Además, de revolucionar nuestra forma de vivir y de relacionarnos, también ha afectado directamente al trabajo de muchísimas personas. Las estrepitosas consecuencias económicas de la pandemia han puesto en jaque a muchas en empresas obligándolas a cerrar o, en el mejor de los casos, a replantearse su estructura.

“Las pequeñas y medianas empresas, más dependiente de las ventas diarias y sin grandes reservas de liquidez, pueden verse sometidas a un grave estrés financiero”, explica María Guzmán de SumaCRM, que añade que “cuando algunos trabajadores continúan de ERTE y otros se enfrentan a una situación incierta, los autónomos están intentando adaptarse a la nueva normalidad; pero lo cierto es que el espíritu emprendedor sigue tan presente como siempre en España”.

Prueba de ello es que el 63% de los emprendedores se han lanzado de nuevo a crear un negocio en la era del Covid-19. A pesar de que la incertidumbre es considerada como un freno a la hora de emprender, los expertos de SumaCRM apuestan por arriesgarse y analizar cuáles son los nuevos escenarios y cómo emprendedor se puede aportar valor. “En nuestro caso, cuando comenzó la pandemia, nos reunimos con el equipo comercial y el de marketing tomando la incertidumbre como una oportunidad para ayudar ya sea a nuestros prospectos, como clientes”, afirma Guzmán que añade que “por ejemplo, implementamos formaciones personalizadas con cada empresa en la que su modelo de negocio era presencial y gracias al CRM podíamos ayudarle a dar ese paso para convertirse en una empresa digital”.

En este sentido, la empresa de CRM ofrece cinco pasos clave a la hora de emprender en este escenario:

1. Analiza el mercado actual: Responde las siguientes preguntas: ¿Qué está ofreciendo la competencia?, ¿cómo se está comunicando?, ¿qué están haciendo de diferente pre y durante este período?, ¿cuáles son sus precios?, ¿manejan alguna estrategia de inbound marketing?, etc.
2. Define tu propuesta única de venta (PUV): Este punto es clave ya que sirve para distinguirse de los demás y lo más importante, para convencer al cliente que lo que ofrecido es el mejor producto o servicio que pueden comprar. Los clientes tienen una pregunta simple para cualquier negocio: ‘¿Cómo tu producto es mejor que el de tus competidores?’. Para sobrevivir en un mercado muy competitivo habría que responder a esta pregunta con claridad y contundencia.
3. Crea tu plan de acción y de inversión: A la hora de emprender se necesita destinar recursos que deben ser tomados como una inversión y no como una pérdida de flujo de caja. Por ello, habría que crear un plan básico al inicio, que se irá modificando y adaptando al proceso. Aquí podemos ayudar el crearnos un embudo de conversión que detalle el camino que hace el prospecto para convertirse en tu futuro cliente.
4. Establece una estrategia de retención y de recomendación: Está comprobado que el cuidar a los clientes es la mejor forma de salir a flote, ya que ellos son los que ayudarán a estar presentes en el sector y, sobretodo, serán prescriptores de los productos o servicios. Como ejemplo de fórmula para hacerlo está el crear un plan de afiliados donde el cliente, a la hora de recomendar a alguien, obtenga un beneficio concreto.
5. Mide todo el proceso, ¡siempre!: Los datos son clave desde el día uno porque te dicen hacia dónde camina el proyecto y cómo puede evolucionarlo u optimizarlo para así conseguir más clientes y ser relevante en el sector.

Nuevos estilos de negocio

Muchos modelos de negocio están naciendo a raíz de la pandemia y es que el ingenio se desarrolla más en épocas de incertidumbre. Desde SumaCRM han detectado tres estilos de nuevas empresas.

1. Los negocios relacionados con el ámbito sanitario, que solicitaban un CRM para gestionar todo el material solicitado (mascarilla, gel de manos e, incluso, máquinas para tomar la temperatura), para ofrecerlo a medianas y grandes empresas cubriendo así los requisitos por el estado.
2. Otra de las nuevas de ideas de negocio está relacionado con empresas que trabajaban con venta a puerta fría y que han visto la necesidad de sumergirse en la transformación digital. “Son negocios que deciden dejar a lado el Excel o su agenda física para digitalizarse al 100% y centralizar toda su información en este software, mejorando su comunicación interna y no perdiendo ninguna oportunidad de venta”, explica María Guzmán.
3. Y por otro lado, en el sector servicios, la empresa ha detectado dos escenarios muy diferentes: emprendedores que han decidido dejar sus grandes empresas para poner en marcha sus propios proyectos, la mayoría relacionados con servicios de seguros o consultorías; y empresas que comienzan a ofrecer servicios renovables, como la energía misma.

En todos los casos de nuevos negocios ha sido clave el uso de CRM a la hora de emprender. Esta herramienta es ideal para una startup ya que la gestión de toda la información de la empresa se mantiene concentrada (ventas, marketing, recursos humanos, administración, etc.). Además, hace que la comunicación interna fluya.

Fuente: Equipos y Talento

La gestión emocional del cambio: las 6 fases del duelo laboral

 

Seguro que si cada uno de nosotros pensamos en nuestra experiencia laboral y por lo tanto en nuestra relación con la empresa, hay un factor común que se repite: el cambio. Cambio de responsabilidades, de horario, de supervisores, de localización, de compañeros o, incluso, cambio de la propia empresa en la que se trabaja. Resulta evidente que podría continuar ampliando este listado con infinidad de ejemplos, y es que tal como indicaron Carrie R. Leana y Bruce Barry en su estudio del año 2000, debemos considerar el cambio como un proceso natural en la vida laboral de cualquier trabajador.

Cuando el cambio es percibido como negativo por quienes lo padecen, se vuelve un verdadero quebradero de cabeza. Una lucha interna entre lo racional y emocional que llevan al trabajador a buscar diferentes estrategias de afrontamiento, muchas de ellas relacionadas con el rechazo directo a la situación que provoca el propio cambio.

Y si en un contexto normalizado el cambio juega un papel cotidiano en la vida laboral, qué decir en un contexto de pandemia, en el que no solo se ha puesto en jaque al sistema de sanidad mundial, sino también a su economía.

En el informe del pasado 23 de septiembre de la Organización Internacional de Trabajo (ILOSTAT), se refleja que a consecuencia de la crisis sanitaria ha habido una disminución de un 17,3% de las horas trabajadas en el segundo semestre de 2020 respecto a las de 2019, lo que equivale aproximadamente a 495 millones de empleos a tiempo completo. Solo en nuestro país, según fuentes del Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones, durante los primeros meses de la declaración del estado de emergencia, casi 3,4 millones de trabajadores se vieron afectados por un Expediente de Regulación Temporal de Empleo (ERTE). ¿Cuántos cambios organizacionales esconden estas crudas cifras?

No solo hay que contemplar el drama de los negocios que han tenido que cerrar o de quienes se han quedado en el paro, también debemos tener en cuenta las dificultades que surgen para quienes deben continuar en su puesto, aunque este ya no sea exactamente el mismo que al inicio de la pandemia: menos personal, conciliación del teletrabajo con la familia, reducción de variables, entre otros.

Las fases emocionales del cambio organizacional

Así que inmersos en estos procesos de cambio, los trabajadores transitan, la mayoría de ocasiones sin saberlo, por un proceso de duelo, afirma Cristian Castillo, Doctor cum laude en Administración y dirección de empresas, Máster en Ingeniería de organización industrial e ingeniero técnico en electrónica industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña, y actualmente es profesor lector de los Estudios de Economía y Empresa por la Universidad Oberta de Catalunya (UOC).

Y es aquí donde juega un papel fundamental la identificación de las diferentes fases por las que puede transitar un individuo durante un cambio organizacional cuando este es percibido como negativo. Solo así, siendo capaces de identificar estas fases, se estará más cerca de poder superar el duelo. Estas fases, tal y como recogimos en el artículo “The six emotional stages of organizational change” (2018) y, por desgracia, hoy en día tan vigentes, son:

Fase 1. Negación e ira

Durante esta fase la persona es incapaz de reconocer la situación que está viviendo, asociándola con una situación temporal y que nada tiene que ver con ella. Además, tiene un sentimiento de cabreo constante que le hace estar más irritable. Por cualquier cosa salta. Existe tensión y se puede llegar a generar malestar con el resto de personas que conforman el grupo de trabajo.

Fase 2. Negociación

En esta fase la persona es consciente de la situación que se está viviendo y busca elementos internos que le ayuden a superarla emocionalmente. Por ejemplo, se repite constantemente frases como: “todo esto irá bien”, “al final conseguiremos salir”, “ánimo, esto es por un tiempo y al final todo será como antes”, etc. Es una fase de auto-convencimiento constante, en la que uno mismo busca elementos a los que aferrarse.

Fase 3. Depresión

En esta etapa se experimenta un sentimiento de vacío y tristeza por la situación vivida, y la persona se acaba rindiendo ante ella. Se pierde el deseo de seguir adelante. Nada tiene sentido y se acude al trabajo sin motivación.

Fase 4. Revisión

Durante esta fase la persona está constantemente revisando su puesto de trabajo, se pregunta si realmente quiere seguir en la organización. Se llega incluso a buscar o postular por otras ofertas de trabajo. En muchas ocasiones no se decide por el cambio por circunstancias personales o por la situación socio-económica del momento. Se tiene claro que no se quiere continuar.

Fase 5. Deserción

Esta es un momento de no retorno y es cuando la persona definitivamente decide abandonar la organización, comunicándoselo a la empresa y marchándose de ella. Ésta es una forma de superar el duelo, buscando un nuevo comienzo en otra empresa.

Fase 6. Aceptación

Al igual que en la anterior etapa, ésta es de no retorno y consiste en reconocer de forma sincera la situación y aceptarla, sin buscar culpables y asumiéndola. Es un proceso de adaptación a la nueva situación, sin resignación.

Por lo tanto, durante un proceso de cambio cuando se percibe como negativo, se podrán transitar, con idas y venidas, hasta por cuatro fases: negación e ira, negociación, depresión y revisión, existiendo así dos fases más de no retorno. Es decir, que una vez se llega a ellas se finaliza el proceso de duelo: deserción y aceptación.

Y ahora que ya conoces las seis etapas del cambio, ¿te identificas con alguna de ellas?

Fuente: Equipos y Talento

'Neutraliza' a estos 7 jefes tóxicos

Los malos jefes ABUNDAN, pero las personas exitosas saben cómo manejarlos para sacar el mayor provecho de la situación.

Los malos jefes contaminan los lugares de trabajo. Algunos lo hacen de manera abierta, mientras que otros manipulan a sus empleados para usarlos como simples instrumentos de su propio éxito. 

Sin importar cuáles sean sus métodos, los malos jefes causan daños irreversibles a sus compañías y empleados al impedir que se desempeñen con todo su potencial y al generar estrés innecesario.

Lo verdaderamente preocupante es la cantidad de malos jefes que andan por ahí. Una investigación de Gallup encontró que 60 por ciento de los empleados de gobierno se sienten infelices porque tienen un mal jefe. Otro estudio encontró que el 69 por ciento de los trabajadores encuestados compararon a los malos jefes con mucho poder a niños de tres años con mucho poder.

Una de las habilidades más grandes que una persona puede desarrollar es la capacidad de neutralizar a personas tóxicas, incluso a aquellas a las que tienen que reportar. No es sencillo y requiere mucha inteligencia emocional.

La solución más obvia para lidiar con un mal jefe es buscar otro trabajo, sin embargo, esto no siempre es posible. Las personas exitosas saben sacar lo mejor de una mala situación y no permiten que un mal jefe los detenga porque saben que el éxito viene de aprender a jugar al máximo con las “cartas” que les da la vida.  

Estos son los seis tipos más comunes de jefes nefastos y las mejores estrategias para trabajar con ellos.

1. El “cuate” inapropiado
Es el jefe que es demasiado amigable y no en la manera que podría ayudar a formar un buen equipo de trabajo. Te invita a salir a beber fuera del horario de trabajo y es chismoso. Usa su influencia para hacer amigos a costa de su trabajo. Tiene empleados favoritos y crea divisiones en entre los trabajadores que generalmente se frustran por el desbalance de atención y respeto. No puede tomar decisiones fuertes como despedir a aquellos que necesitan ser despedidos (a menos de que sean personas que le desagraden).

Cómo neutralizarlo: lo más importante con este tipo de jefe es poner límites muy claros. No le permitas usar su posición para intimidarte. Podrás tomar el control de cualquier situación al poner un límite de forma consciente y proactiva. Por ejemplo, puedes seguir siendo amable con tu jefe durante el día y a la vez, no temer decirle que no a sus invitaciones a beber con él saliendo del trabajo.

Lo difícil aquí es mantener la continuidad con tus límites, aún si tu jefe insiste.

Es importante que no pongas límites que te hagan ver como una persona inaccesible. Es mejor que este tipo de jefe te vea como un aliado que como un enemigo.

2. El micromanager
Este tipo de jefe te hace sentir que estás bajo vigilancia constante. Es la clase de personas que si te dice que tu letra podría mejorar, se espera hasta la salida para tirar tus lápices y remplazarlos por lapiceros para que puedas escribir mejor. Es capaz de devolverte un reporte de 20 páginas porque usaste un clip en lugar de una grapa. El micromanager pone demasiada atención a los pequeños detalles y su constante vigilancia hace que sus empleados se sientan desilusionados, frustrados e incluso incómodos.

Cómo neutralizarlo: las personas exitosas se acercan a los micromanagers demostrando que son flexibles, competentes, disciplinados y abiertos a una comunicación constante. Los micromanager se acercan naturalmente a los empleados que producen trabajos como ellos lo imaginan. El desafío con los micromanagers es encontrar la “visión” que estos jefes tienen para después cumplir con ella.

El truco es hacer preguntas específicas sobre el proyecto que te dejan, tener revisiones constantes y ver si la retroalimentación de tu jefe sigue patrones específicos. Por supuesto, esto no siempre funciona. Algunos micromanager nunca dejan de buscar algo que sobreanalizar y criticar. Cuando este sea el caso, deberás buscar la satisfacción con tu trabajo dentro de ti.  No dejes que la obsesión de tu jefe con los detalles te provoque sentimientos de poco valor en tu persona porque eso sólo te generará estrés. Recuerda que un buen reporte sin una grapa sigue siendo un buen reporte.    

3. El tirano
Este jefe utiliza tácticas maquiavélicas para alimentar su ego constantemente. Su preocupación primaria es mantener el poder y manipulará e intimidará a quien sea necesario para lograrlo. El tirano cree que sus empleados son una pandilla de piratas que está dentro de su barco. Clasifica a las personas en su cabeza y las trata de acuerdo a su propio juicio: aquellos empleados que desafían su forma de pensar son el enemigo que busca provocar un motín. Quienes lo apoyan se convierten en “primeros almirantes”, mientras que quienes no se desempeñan tan bien como deberían son condenados a “lavar la cubierta y tallar las letrinas”.

Cómo neutralizarlo: una manera dolorosa, pero efectiva, para lidiar con los tiranos es presentar tus ideas de manera en que les permitas adjudicarse algo del crédito. Un tirano puede mantener su ego sin tener que limitar tus ideas. Siempre dales algo de reconocimiento aunque ellos jamás hagan lo mismo por ti.  Además, tienes que elegir tus batallas sabiamente para sobrevivir a un jefe de este tipo. Si puedes manejar tus emociones, serás capaz de elegir racionalmente cuando pelear y cuando dejar que gane.

4. El incompetente
Este jefe fue promovido con prisa o contratado sin saber si era capaz de llevar el puesto.  No es que sea un completo inútil, pero en su equipo hay personas que han estado en la compañía por más tiempo y tienen la información y las habilidades de las que él carece.

Cómo neutralizarlo: lo más probable es que si te frustra tener este tipo de jefe es porque tú tienes las habilidades que a él le faltan. Es importante tragarte tu orgullo y compartir tu experiencia y conocimiento sin presumírselo. De esta manera te convertirás en su aliado y confidente.

5. El robot
En la mente del robot tú eres el empleado número 72 que genera una producción de nivel 84 y tiene una experiencia de 91 puntos. Este jefe toma decisiones en base a números y cuando es forzado a tomar acción sin contar con las cifras necesarias, se autodestruye. No hace esfuerzo alguno para conectarse con sus empleados y sólo se fija en los porcentajes para decidir quién es valioso y quién no.

Cómo neutralizarlo: necesitas hablar su lenguaje. Asegúrate de tener todas las cifras posibles que apoyen tus ideas. También necesitas descubrir qué cosas considera valiosas y demostrarle que puedes cumplir con ellas. Una vez que logres eso, puedes empezar a tratar de sacarlo de su zona de confort antisocial. El truco es encontrar maneras de conectarte directamente con él sin parecer grosero.  Responde a sus correos directamente en su oficina para que empiece a identificarte más allá de un número. Sólo porque le interesan las cifras no significa que tú no puedas ser la excepción. Hazlo con mesura porque es probable que no responda bien a un “asalto social”.  

6. El visionario
La fuerza de este jefe se basa en sus ideas o innovaciones. Sin embargo, carece del liderazgo necesario para implementar estos planes. Cuando llega el momento de ejecutar una de sus grandes ideas, él ya está planeando algo más y te deja a ti averiguar cómo lograr que su visión original sea una realidad.

Cómo neutralizarlo: la mejor manera de lidiar con este tipo de empleadores “desarmar” la manera en la que piensa. Estos jefes tienen una visión muy general de las cosas así que tu deber será concentrarla en acciones prácticas. Para lograrlo debes hacerle muchas preguntas específicas para forzarlo a considerar los obstáculos reales de sus planes. No tires sus proyectos directamente, mejor enfoca su atención en lo que se necesitará de manera práctica para lograr sus ideas. Muchas veces estas preguntas harán que los planeas irreales de estos jefes se diluyan, pero cuando no suceda así, tendrás  que hacerlos entender que se necesitará mucho esfuerzo  real para lograr que su visión suceda.

7. El jefe gaviota
Todos hemos tenido un jefe así: el que siempre está ausente y un día decide que es tiempo de trabajar, hace algunos cambios al proyecto en turno y se enojan cuando no entienden el progreso del mismo.  En lugar de tomarse el tiempo para ver los hechos y trabajar de la mano con su equipo, el jefe gaviota sólo arroja un montón de consejos formuláicos y luego se desentiende del trabajo.  De hecho, los jefes gaviota sólo interactúan con sus empleados cuando hay que solucionar una crisis y muchas veces hacen que la situación sea peor al no saber trabajar con su equipo.

Cómo neutralizarlo: la mejor manera de trabajar con estos jefes es hacerlo en equipo. Si puedes hacer que todos los empleados se sienten con él para explicarle que su intromisión abrupta no está considerando todos los hechos de un proyecto que lleva tiempo avanzando. Muchas veces, los jefes gaviota no saben en qué se están equivocando y cuando se los señalas de la manera correcta suelen cambiar para bien.
 

Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

 

Travis Bradberry

¿Por Qué el Mundo Necesita Líderes que se Conozcan a sí Mismos?

 

IsabelleLaporte en INSEAD Knowledge del pasado 29 de julio plantea que la crisis del coronavirus ha facilitado el ascenso de líderes autocráticos y narcisistas justo cuando menos los necesitamos.

En un webinar reciente Manfred Kets de Vries compartía sus pensamientos sobre lo que la crisis actual significa para los líderes. Recordando las enseñanzas de los filósofos griegos señalaba que la inscripción en el templo de Apolo en Delfos: ”Conócete a ti mismo” se mantiene como extremadamente relevante en la época actual y especialmente para los líderes.

“¨La mayor parte de las personas son extraños para sí mismos” dijo en su charla, resaltando el hecho de que la mayor parte recurrimos a una “defensa maníaca” llenando nuestros días de gran cantidad de actividades para evitar tener tiempo para reflexionar, corriendo de un lado para otro sin saber hacia dónde vamos.

Kets de Vries promueve lo que llama “el paradigma clínico” como un canal de autoreflexión para los líderes que implica una orientación psicodinámica-sistémica hacia el análisis organizacional. Mantiene que gran parte de lo que nos ocurre se encuentra en un nivel subconsciente y que las fantasías, los sueños y los simbolismos son formas de acceder a este tipo de autoconocimiento y de revelar nuestros puntos ciegos. Otra manera consiste en reflexionar sobre nuestro propio pasado que puede formar una lente a través de la cual podemos entender el presente y modelar el futuro.

Desafortunadamente, no existe una píldora mágica para convertirnos en un lider auto-reflexivo ya que conseguirlo requiere un viaje y un poco de trabajo detectivesco que necesita tiempo para procesar la nueva información, descifrar lo que ocurre en nuestro interior y proceder al cambio.

Conocernos a sí mismos es fundamental para los líderes porque, esencialmente, el mundo ha alcanzado un nivel sin precedentes de complejidad y el ritmo del cambio es vertiginoso. La crisis del COVID-19 es la última de una interminable corriente de disrupciones y en este estado de cosas es crítico que los líderes sean conscientes de que no pueden ser buenos en todo y que hay que abandonar el mito del líder como el héroe.

El liderazgo es un deporte de equipo, mantiene de Vries, y los líderes deben conocer cuáles son sus fortalezas para poder utilizarlas mejor. Al mismo tiempo, deben reconocer, humildemente, sus debilidades para que sean capaces de crear un equipo que llene esos vacíos.

La humildad que surge con el autoconocimiento es también crítica para luchar contra el ascenso de los líderes autocráticos que solo piensan en sus egos y que se convierten en destructivos.

Keats de Vrties recuerda, también, que con las crisis con frecuencia se produce regresión social y las personas de repente se vuelven más dependientes y empiezan a buscar mesías. Los ejemplos más evidentes de este hecho los podemos ver en el ámbito político, pero también se observa en organizaciones en las que existe una tendencia natural a que las personas digan a sus superiores qué es lo que quieren oír y se rechaza a los que dicen la verdad. Al final esta combinación de narcisismo y comportamiento servil y adulador conduce a la caída de gigantes, como ha ocurrido con Nokia.

La pandemia supone un punto de inflexión. Para convertirla en una oportunidad los directivos deben ofrecer un significado a sus profesionales. Éste como de Vries explica está formado por:

a).- Un propósito o concepto para mirar hacia delante.

b).- Un sentido de pertenencia ya que somos animales sociales.

c).- Unas competencias o aquello en lo que somos buenos.

d).- Un sentido de control ya que las personas queremos tener voz.

e).- Una trascendencia para ir más allá de nosotros mismos.

La organización ideal para Kets de Vries sería, pues, una que estuviese basada en la confianza en la que las personas encontrasen un sentido y se sintieran cautivadas por su trabajo, así como seguras para expresar sus ideas. No debemos olvidar que en la actualidad como ponen de manifiesto las encuestas Gallup sobre la fuerza laboral mundial, el 85% de los trabajadores no se sienten comprometidos con su trabajo, pero les gustaría acudir a sus trabajos para marcar una diferencia, pero nadie les ha pedido que utilicen sus fortalezas para que la organización sea mejor.

Aunque la pandemia es una tragedia, es también una oportunidad para que el mundo se replantee su futuro. La actitud de los profesionales, especialmente los que se encuentran en puestos directivos determina cuál va a ser el desempeño de una organización. Según de Vries el buen liderazgo implica un delicado equilibrio entre disposición y posición, por ejemplo la capacidad para resistir los efectos intoxicantes del poder. Siempre va a requerir comprobaciones y evaluaciones y equilibrios y sobre todo necesita líderes que se conozcan y sean vulnerables que, como decía Napoleón, sean transmisores de esperanza.

Isabel Carrasco

Y al atardecer llueven meteoritos: la economía de las catástrofes

En la serie rusa Hacia el lago, el apocalipsis obliga a huir a un lugar aislado / Fuente: LA NACION

Hay un pueblo de fantasía en la zamba Añoralgias de Les Luthiers al que mejor no mudarse. En esta localidad del interior hace un calor agobiante en la temporada de sequía, que dura unos diez meses al año, antes de que llegue la época de los huracanes. El dulce arroyito que el cantor recuerda de su infancia ahora es un torrente de lava que fluye por la erupción de un volcán cercano, que a veces se apaga cuando llega la inundación. Si uno aún persiste en vivir allí se le va a complicar dormir por los aullidos de los lobos que estremecen, los mosquitos voraces y los gritos de los buitres que el cielo oscurece. "Siempre algún terremoto aparece y al atardecer llueven meteoritos".

Con letra de Carlos López Puccio y Jorge Marona, y música de Ernesto Acher, Añoralgias se estrenó en mayo de 1981. De tono humorístico, la "zamba catástrofe" parece menos distante en 2020 del Covid, incendios por doquier y cambio climático que no provoca todos los desastres naturales, pero sí algunos, y a los restantes los vuelve más costosos en vidas humanas y bienes materiales.

Para el escritor y crítico cultural Jorge Carrión, autor de Lo Viral, estamos en la transición de un género de ciencia ficción a uno de "terror de baja intensidad" en nuestra realidad. Un cartel en la vidriera de una librería de Estados Unidos dice: "Le informamos a nuestros clientes que la sección de libros de ciencia ficción posapocalíptica fue trasladada al sector de actualidad".

Emiliano Rodríguez Nuesch muestra esta foto para distender el tono apocalíptico de una presentación sobre desastres naturales y sobre la respuesta social a este tipo de eventos. Rodríguez Nuesch estudió Letras en Buenos Aires, fue programador en Japón de varias versiones del juego Final Fantasy, trabaja en comunicación digital y en los últimos años desarrolló diversos proyectos que tienen que ver con el mundo de las catástrofes naturales, a menudo viajando a los epicentros de los desastres más traumáticos del planeta. En 2020, por caso, trabajó con los gobiernos de Chile, país que en 1960 tuvo en Valdivia el mayor terremoto de la historia de la Humanidad (9,5 puntos en la escala Richter); y también con distintos actores sociales en Haití, que en 2010 registró la mayor cantidad de muertes por un terremoto (el 3% de su población).

En este recorrido, Rodríguez Nuesch se concentró el año pasado en estudiar los aportes de la economía del comportamiento y de las ciencias cognitivas a su campo de acción que lleva adelante desde Pacífico, la organización que dirige. Lo que sigue son algunos puntos relevantes sobre la emergente "economía de las catástrofes":

# Psicología del riesgo: desde el atentado a las Torres Gemelas se multiplicaron los estudios sobre percepción de riesgo, que no siempre coinciden con la realidad. Por ejemplo, el riesgo de viajar en avión es menor al de hacerlo en colectivo (y se percibe al revés), el de un desastre nuclear es menor al del cambio climático y el del calor es mayor al de los huracanes. Años atrás los economistas Marshall Burke, Salomon Hsiang y Edward Miguel hicieron un meta-análisis sobre estudios de economía, geografía, arqueología, criminología y psicología, que les permitió cuantificar directamente la relación entre mayor calor y conflicto: un desvío estándar de aumento de temperatura se traduce en un 14% más de conflicto social.

# Círculo vicioso: hay una dinámica muy costosa entre la realidad y la percepción de riesgo en terremotos, explica Rodríguez Nuesch. El miedo es mayor en el lapso posterior al desastre ("efecto de saliencia") y luego se va desvaneciendo a medida que las placas subterráneas acumulan tensión y vuelven más probable una nueva catástrofe.

# Escala de intervenciones: las posibilidades de política pueden ir desde una escala micro, que el director de Pacífico denomina "acupuntura urbana" (como una aguja que se inserta en una ciudad para aliviar una tensión) hasta, en el otro extremo, toda la rama de la "geoingeniería" de acciones casi de ciencia ficción para dar soluciones radicales a la crisis climática, varias de ellas inspiradas en catástrofes naturales. Por ejemplo, replicar de manera artificial lo que sucedió con la erupción del volcán Laki, de Islandia, en 1783, que redujo la temperatura de todo el planeta. "Hay infinidad de estudios con este tipo de propuestas para quienes creen que el cambio climático es un tren que se viene de frente y que aun un cambio masivo de conductas no lo podrá evitar, con lo cual se necesitan acciones radicales -marca Rodríguez Nuesch-, pero para este tipo de estrategias hace falta un nivel de acuerdo y coordinación global que hoy está lejos de existir".

# Pocas mediciones: en su momento, el exviceministro de Economía Sebastián Galiani hizo junto a colegas un trabajo para medir los costos de las catástrofes mayores de la historia. "Hay poca investigación sobre el día después de estos desastres", comentó en ese estudio. Una dificultad deviene de que no solo hay que considerar el valor de la destrucción de capital, sino también los costos de largo plazo. Ilian Noy es un economista que cree que estos efectos de varios años suelen ser subestimados: aún hoy la población de Nueva Orleans es un 20% menor a la que había en la semana anterior a Katrina, en julio de 2011. Los trabajadores de la zona de Kobe, en Japón, donde se produjo el fatídico terremoto y maremoto, hoy ganan un 15% menos de lo que estarían percibiendo si no se hubiera dasatado esta triple catástrofe que incluyó también el daño a una central nuclear.

# Emociones: la economía del comportamiento, que cruza psicología con la ciencia de Adam Smith y Keynes, también viene estudiando las emociones que se producen ante este tipo de eventos. "El miedo induce parálisis", explica Rodríguez Nuesch. "En cambio, el enojo es preferible desde un punto de vista de respuesta social, porque implica reacción y movimiento", agrega.

# Factor humano: a pesar de los avances en drones y robots, el grueso de los rescates los protagonizan y seguirán protagonizando las personas. "Los robots llegan tarde", marca el emprendedor que en su momento trabajó con "Los Topos", el famoso grupo de rescatistas mexicanos que entró en escena el 19 de septiembre de 1985, cuando un terremoto de 8 grados en la escala Richter provocó 10.000 muertes en el Distrito Federal de México, un año antes del Mundial de Fútbol en el que brilló Diego Maradona. Los Topos participaron en tareas de rescate en los años subsiguientes en Nepal, Haití, Japón e Indonesia.

# Fuente: los economistas que investigan el tema catástrofes y riesgos tienen una fuente histórica de cabecera: el mercado asegurador de Inglaterra, que hace siglos viene lidiando con estas estadísticas y cálculos actuariales.

# Mercado en ascenso: el apocalipsis genera su propio mercado floreciente: el de los "preppers", que se preparan para el fin del mundo acumulando víveres (hay un revival de la charcutería que no necesita cadena de frío para mantenerse), refugios y armas: en marzo, con el avance de la pandemia, en los Estados Unidos se dio el mes récord en ventas de armas de fuego.

Como en la nueva serie rusa Hacia el lago, el apocalipsis obliga a huir a un lugar aislado y autosuficiente. Siempre que no tenga las contras del poblado de Añoralgias, de Les Luthiers, sobre el cual el cantor confesaba, en el verso final de la zamba catástrofe, que "si a mi pueblo volver yo pudiera, no lo haría ni mamado".

Sebastián Campanario