Mala suerte y pecados propios: cóctel fatal para empresas

La transformación digital ya no alcanza para surfear la ola de cambio; 

hoy es necesario dotar al core del negocio de más resiliencia 

y, al mismo tiempo, explorar oportunidades nuevas.

Una de las noticias de ciencia más leídas de 2017 (que incluso inspiró un documental de la BBC) se basó en la hipótesis de que los dinosaurios estuvieron "a minutos" (o segundos inclusive) de haberse salvado. Por la alta velocidad de rotación de la Tierra, si el meteorito que impactó en el Golfo de México hace 65 millones de años hubiera entrado en la órbita terrestre unos instantes antes o después y hubiera chocado, por ejemplo, contra el Océano Atlántico, no hubiera levantado la nube tóxica con componentes letales (propios de la geología de Yucatán) que supuestamente extinguió a los grandes reptiles. A pesar de su encanto como relato trágico, se trata de una teoría muy discutida y el consenso hoy es que los dinosaurios ya estaban en proceso de extinción masiva debido a una serie de debilidades estructurales. El meteorito, en todo caso, pudo haber dado un golpe de gracia o acelerado el recorrido.

En el ámbito de las grandes empresas, el debate por la longevidad promedio, extinción y recambio tiene, como en la historia de los dinosaurios, un componente exógeno (la aparición de un asteroide-tecnología completamente disruptiva que vuelve obsoleto un modelo de negocios) y otro endógeno, de erosión acumulada, que se combinan.

En todo caso, a nivel corporativo se está verificando una dinámica de recambio nunca vista en la historia del capitalismo. Un reciente reporte firmado por investigadores de la consultora especializada en nueva economía Innosight anuncia que "la destrucción creativa (de empresas) sigue acelerándose" y que la mitad de las firmas que hoy están en el panel S&P 500 (con las valuaciones actuales, que tienen una capitalización por encima de los US$6000 millones de dólares) saldrán del listado en los próximos diez años.

Y mientras la conversación de frontera en el campo de la salud discurre en cómo extender la vida humana en cientos de años, para las compañías el fenómeno es exactamente el inverso: mientras en 1964 el promedio de antigüedad era de 33 años, en la actualidad es de 24 años. Según Innosight, en 2027 la expectativa de vida corporativa será de la mitad: 12 años en promedio. Cuesta imaginarse un mundo así, en el que por ejemplo los "unicornios" argentinos (Mercado Libre, Globant, Despegar y OLX) ya son más viejos que este promedio pronosticado.

Los economistas de Innosight identifican a los sectores más afectados (con mayor proporción de grandes reptiles, siguiendo la analogía de la gran extinción): retail, salud, servicios financieros, energía, turismo y sector inmobiliario. Y también dan una serie de consejos para hacer equilibrio en este mar de olas monstruosas (una pista: con la transformación digital no alcanza ni por lejos).

"Mirando al futuro, notamos que estas turbulencias se incrementarán, si uno toma en cuenta distintos factores, como la mayor formación de unicornios (empresas de más de US$1000 millones) y 'decacornios' (más de US$10.000 millones)", estiman en Innosight, y añaden: "Este panorama se da por una combinación de disrupción tecnológica y shocks en la economía. Y aunque los líderes empresariales reconocen la necesidad de transformarse, siguen teniendo puntos ciegos". El principal factor de ceguera en las empresas es que continúan concentradas en la competencia tradicional y subestiman los riesgos de jugadores que llegan de otro terreno.

Transformación dual

¿Qué está sucediendo en la Argentina? Por distintos factores, el dinamismo de recambio de empresas aquí es mucho menor. Las estadísticas sobre edad de compañías que releva el Ministerio de Trabajo (que arrancan en 2003) muestran que la edad promedio está creciendo porque nacen pocas compañías. "En 2004-2007 se creaban 70.000 empresas por año y ahora estamos cerca de las 50.000. La edad promedio sube porque se crean pocas empresas", dice Fausto Spotorno, economista jefe de Orlando Ferreres y Asociados, una consultora que sigue de cerca la micro empresarial. "Puede ser que con la nueva normativa de simplificación para establecer firmas la dinámica se agilice un poco, pero el exceso de presión tributaria y de regulaciones sigue actuando como un factor de proteccionismo interno", agrega.

Para Sebastián Inchauspe, profesor del IAE y especialista en innovación, "en el plano local, la realidad de las grandes empresas indica que la dinámica de la destrucción creativa no ha afectado tan aceleradamente como en otros países. "Por ejemplo, al mirar la composición del índice Merval nos damos cuenta de que la edad de las empresas aún se mantiene en los valores históricos, incluyendo los unicornios", dice. Respecto de las pymes establecidas, un estudio del IAE de 2016 identificó que el promedio de vida es de 25 años, con la dificultad de que nacen y mueren como pymes un alto porcentaje. Y a pesar de la retórica a favor de los emprendedores, no se crearon unicornios nuevos en la Argentina en la última década.

"La pregunta es si el pasado será indicador suficiente para explicar el futuro en un mundo tan dinámico en el que, por ejemplo, Holanda logró ser el segundo exportador mundial de alimentos en 2017 y tiene por objetivo estratégico ser el principal productor mundial de carne vacuna a través de biorreactores", describe Inchauspe.

Un elemento positivo, sobre todo para las pymes, es que las nuevas tecnologías están bajando su costo de acceso y derribando el mito de que incorporarla es solo para las empresas grandes (por ejemplo: utilizar inteligencia artificial para evaluar la personalidad de un cliente y definir cuál es el empleado que conviene que lo atienda cuesta centavos de dólar). "Es por eso que el principal desafío para mantenerse vigente en las empresas no será el acceso a la tecnología", marca el profesor del IAE, y completa: "Solo aquellas compañías que sean capaces de mantenerse centradas en las necesidades de los consumidores y sean ágiles coconstruyendo la propuesta de valor en un proceso iterativo con los clientes lograrán transformarse y alargar su vida útil".

La investigación de Innosight tiene una conclusión similar: con la transformación digital no alcanza. Muchas empresas que apuntaron todos su cañones a la digitalización se cayeron del S&P 500. Un caso conocido es el de Staples, que a pesar de tener más de un 80% de sus operaciones online perdió capitalización, finalmente fue comprada por Sycamore Partners y se deslistó como empresa pública. Staples se concentró en un nicho de bajos márgenes y no vio oportunidades por fuera de su core, como hizo por ejemplo Amazon con sus servicios web, un negocio que ya supera los US$10.000 millones.

Esta "transformación dual" implica dotar al corazón del negocio de más resiliencia y, al mismo tiempo, explorar oportunidades nuevas, con buen fondeo, pero manteniéndolas como unidades de negocios separadas. Entre otros consejos, los economistas recomiendan volver más visibles los "costos de la inacción": un sesgo habitual en teoría de la decisión pasa por esta asimetría en la que se castigan las decisiones, pero no las "no decisiones", aunque sus consecuencias sean igual de importantes.

También aconsejan revisar con frecuencia los supuestos del negocio (para no quedar atrapados en anclas del pasado), tener mejores alertas tempranas de cambio en comportamiento de los consumidores y "mirar la periferia": destinar recursos a analizar, por ejemplo, los productos y servicios de unicornios nacientes, que serán dentro de unos años los nuevos Google, Amazon o Apple. Todo para superar la barrera de los 24 años promedio y formar parte de las especies emergentes posmeteorito de Yucatán. 

Sebastián Campanario 

Claves para ser más productivo en el trabajo

Comportamientos. Las actitudes frente a las tareas y el gusto por ellas define cómo se las hace.

      

Si hay una experiencia que define al profesional moderno es intentar y fracasar en el intento de hacer más trabajo. Me llevó seis minutos escribir esa frase porque entre el comienzo y el fin abrí cuatro solapas, incluyendo un estudio de Harvard interesante acerca de cómo nuestra incapacidad para concentrarnos nos hace sentir miserables. Pero como cuestión fundamental de principios, este economista residente jamás permitirá que su incapacidad personal le impida ofrecer consejos para hacer rendir más el trabajo.

• Ponga su ser de largo plazo al mando. Thomas Schelling, que inventó la economía conductista antes de que se conociera como tal, alentó a sus lectores a pensarse a sí mismos como dos seres: un ser de corto plazo falto de voluntad y un ser de largo plazo y visión. Su ser de corto plazo es como una rata en un laberinto. Correrá en direcciones aleatorias o donde huela comida, sin considerar el cuadro más grande. La manera de tomar mejores decisiones en su vida, dice Schelling, es que su ser de largo plazo (cuando está brevemente al mando) encierre a su ser de corto plazo en un laberinto cuidadosamente estructurado, canalizando sus acciones primitivas, impulsivas, hacia resultados buenos. Si su ser de corto plazo tiene la opción de escribir un informe o perder el tiempo en Internet, optará por esas tentaciones. Como resultado de ello, Schelling dice que es racional que el ser de largo plazo desenchufe el router de modo que el ser de corto plazo no tenga la distracción de Internet.

• Recuerde a Pareto. Algunos pensadores del management le dirán que el principio de Pareto es que el 20% de su trabajo siempre produce el 80% de los resultados. Están equivocados respecto de la universalidad de las cifras. Pareto hacía una observación empírica respecto de algunas situaciones. Pero el concepto general que corporiza-que si solo hace el trabajo más importante tendrá la mayor parte de los resultados y que mucho trabajo secundario no agrega demasiado- a menudo es válido.
• Copie el duro trabajo de otros. Llegamos a un punto en la civilización en la que, no importa lo extraño o sin sentido que sea lo que trata de hacer: alguien ya lo ha hecho en algún lado. En las últimas dos décadas, la tecnología nos ha provisto los medios para descubrir cómo lo hizo. ¿Está tratando de reducir 14.000 fotografías a mano al tamaño exacto de una postal? Si googlea, alguien le indicará como automatizar esa tarea abrumadora. El 90% de los padecimientos podrían eliminarse si la gente aprendiera a buscar las soluciones de los demás a cualquier problema dado. Con disculpas a Reinhold Niebuhr, recuerde siempre esta plegaria moderna de la serenidad: "Señor, dame la humildad para googlear las cosas que no sé, el valor de molestar a mis amigos para que me digan lo que no puedo googlear y la sabiduría para distinguir entre ambas cosas".
• Entender el verdadero costo de las distracciones. Trabajar 30 minutos, verse distraído por un colega y luego trabajar otros 40 minutos, no es de ningún modo tan bueno como trabajar 70 minutos sin interrupciones. Hay dos razones claves por las que esto es así. Primero, ciertos trabajos involucran costos fijos de inicio: lleva cierto tiempo iniciar una nueva sesión, no importa cuánto termine durando la sesión. Segundo, ciertos tipos de trabajo tienen relaciones no lineales entre el tiempo que llevan y la productividad.
• Use el trabajo para evitar trabajar. John Perry, un filósofo de Stanford, escribió una de las pocas cosas buenas escritas sobre la dilación, al decir que "el que dilata las cosas puede sentirse motivado a hacer tareas difíciles, oportunas e importantes, mientras estas tareas sean un modo de no hacer algo más importante". La tarea dilatoria, dice Perry, tiene que tener plazos claros pero espurios.
• Encuentre un trabajo que realmente quiera hacer. Quizás el motivo por el que algo nos resulta difícil es que a la mayoría de las cosas que hacemos las vemos como no necesarias. "Elija un trabajo que le encante y nunca tendrá que trabajar en su vida", dijo Mark Twain o Confucio, o probablemente ninguno de los dos (lo googlearía, pero mi ser de largo plazo desenchufó el router). 

Uri Bram, TheEconomist - Traducción de Gabriel Zadunaisky

5 maneras de mejorar tu creatividad y productividad a la vez

A menudo, se tiende a pensar que ser creativo es incompatible con la productividad, que siempre aparece relacionada con la limitación del tiempo. Pero trabajar durante muchas horas y de forma enfocada no es la única manera de ser productivo. De hecho, una buena idea puede generar un ahorro de energía y procesos que también puede incidir en los resultados.

Un artículo publicado en Fast Company ha revelado cinco trucos que permiten atraer la creatividad en el trabajo, al tiempo que se mejora la productividad del mismo. El primero de ellos se refiere a lo que llaman ‘distancia psicológica’, es decir, la aparición de ideas en momentos en los que la persona no está enfocada a otras actividades que nada tienen que ver con la creatividad y que, por lo general, según el profesor de psicología Lile Jia, se generan durante acciones rutinarias.

Para llevarlo a cabo, una de las claves es alejarse del problema o asunto en cuestión que requiere de ese enfoque distinto. Por ejemplo, pensando en la cuestión como si fuera hipotética, improbable, futurista, distante o irreal. Otra forma de alcanzar la distancia psicológica es cambiar a otro proyecto cada vez que uno se sienta bloqueado o abrumado, así como programar descansos regulares.

El segundo consejo redunda en el tema de la organización de tiempos. En este sentido, se recomienda iniciar este proceso creativo en aquellos momentos en los que la actividad cerebral está al máximo, lo cual suele establecerse -según varias investigaciones- en ciclos de productividad de 90 a 120 minutos que ocurren a lo largo del día.

En tercer lugar, se apunta a la importancia de autocensurarse, aunque de manera justa y apropiada. Esto supone incluir normas o reglas al asunto en cuestión que no deben ignorarse, pues dejar el ‘lienzo completamente en blanco’ puede generar un bloqueo mental que impida la aparición de ideas.

De hecho, los investigadores han descubierto que las personas que tienen menos recursos a su disposición para crear, tienden a mostrar más creatividad en la resolución de problemas y piensan de manera más amplia, porque cuando los recursos son abundantes, hay menos incentivos para usar las cosas de maneras innovadoras. Esto significa que, hasta cierto punto, la creatividad es situacional y puede cultivarse.

Por otro lado, para que la productividad creativa fluya, se necesita generar serotonina y dopamina, logrando así un equilibrio neuroquímico. Para ello, es clave reducir el estrés, puesto que las hormonas que genera ahuyentan los efectos de la serotonina -que potencian la creatividad y suelen ser más elevados por la mañana- y produce una presión arterial más alta, que resta valor a la capacidad general del cerebro para relajarse y concentrarse en el trabajo cognitivo.

Finalmente, se aconseja usar herramientas para pensar en Red o de forma conectada. Por ejemplo, el mapeo mental permite crear una imagen visual en la mente, trayendo consigo distintas ideas en el proceso. Se trata, por tanto, de una forma visual de organizar los pensamientos en torno a un tema usando palabras, colores, imágenes y números para resaltar ideas y establecer conexiones. 

Fuente: Equipos y Talento

Cómo Crear un Equipo Fuerte en un Entorno de Trabajo Multigeneracional

Paul McDonald en el boletín de American Management Association del pasado 13 de febrero plantea que la mayoría de las organizaciones cuentan con una fuerza laboral multigeneracional que va de los “babyboomers” cercanos a la jubilación a la Generación Z, cuyos integrantes son los últimos que se están incorporando al mercado laboral y como directivos una de nuestras responsabilidades consiste en asegurarnos de que todas las generaciones trabajen bien juntas.

El autor ofrece 6 recomendaciones para liderar un equipo compuesto por distintas generaciones:

1.- COMPRENDER LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS DISTINTAS GENERACIONES. Para liderar eficazmente un equipo multigeneracional debemos conocer los rasgos distintivos comunes de cada una de ellas. Sin olvidar que no es una buena idea estereotipar a toda una generación, ya que siempre puede haber excepciones y aunque entender los atributos generales de cada generación puede ser útil debemos intentar adaptar nuestro estilo de liderazgo de forma que podamos conocer los intereses, necesidades y metas de cada miembro del equipo siempre que sea posible.

2.- ACENTUAR LO POSITIVO. Adoptar un patrón mental de “vaso medio lleno” cuando consideremos a las generaciones y a sus rasgos distintivos. Con demasiada frecuencia los directivos interpretan las diferencias como algo negativo, pero los equipos potentes  muestran diversas perspectivas y experiencias. Esta mezcla genera múltiples beneficios, incluyendo una mejor comunicación, mayores niveles de colaboración y aprendizaje y menos malas interpretaciones. Como líderes debemos destacar estas diferencias en nuestros equipos especialmente el impacto de las contribuciones individuales en un proyecto específico para que nuestros colaboradores aprendan a apreciar en lugar de rechazar la diversidad.

3.- VARIAR EL ENFOQUE  DE LIDERAZGO ya que, en general, cada grupo demográfico tiene una forma preferida de trabajar, aprender y transmitir la información. La mayor diferencia entre generaciones, según un estudio realizado en enero de 2017 por Robert Half Management Resources, se encuentra en la comunicación, por lo que debemos diversificar nuestra metodología de comunicación para dar respuesta a las expectativas de cada grupo.

4.- PROMOVER LA CAMARADERÍA. Aunque un exceso de “cotilleos” y rumores pueden entorpecer la productividad el favorecer los espacios para que los profesionales se relacionen y conecten entre ellos generará unas relaciones de trabajo más fuertes y aumentará la satisfacción de los mismos.

5.- FOMENTAR QUE LOS PROFESIONALES APRENDAN UNOS DE OTROS. El sistema tradicional de mentorías resulta ser  un medio excelente para preparar a los profesionales más jóvenes para ir asumiendo roles de mayor responsabilidad pero no hay que olvidar que estos tienen también conocimientos que pueden compartir con sus compañeros más veteranos. Por tanto es recomendable instaurar programas de mentoring invertido para que los miembros de la generación X y “baby boomers” puedan beneficiarse de las habilidades y perspectivas de sus colegas “millennials”.

6.- INCORPORAR LA FLEXIBILIDAD COMO PARTE DE LA CULTURA CORPORATIVA. Es cierto que los “millennials” están actuando como fuerzas disruptoras del entorno laboral, pero fundamentalmente en  los aspectos de mantener horarios rígidos de oficina, de seguir códigos poco flexibles de vestimenta o de su presencia física en el lugar de trabajo. Todas las esencias de la dinámica de una organización como son la motivación, el compromiso con el cumplimiento de plazos y objetivos y el ofrecer el mejor servicio posible se mantienen como parte central del ADN de esta generación.

Como líderes debemos capitalizar esta tendencia en lugar de forzar a los “millennials” a hacer las cosas “como siempre se han venido haciendo” y confiar en los profesionales, independientemente de su antigüedad, concediéndoles la libertad para tomar buenas decisiones.

Isabel Carrasco

Diez claves básicas para el que emprende por primera vez

¿Quieres ser un emprendedor de éxito? ¿Y piensas que hay una fórmula que puede ayudarte a conseguirlo? Sentimos decepcionarte, no es así. Triunfar en el mundo emprendedor pasa por una combinación de durísimo esfuerzo y un estar en el momento adecuado en el lugar oportuno.

Por supuesto también hay algunas ideas básicas que te pueden ayudar. Trabajar bien tu idea de negocio, saber cómo financiar tu proyecto o contar con un buen equipo humano es vital si quieres tener alguna posibilidad. Es de lo que nos habla Spaces en un estudio en el que destaca diez ingredientes clave que tienen que tener muy en cuenta todos aquellos que aspiran a emprender y no morir en el intento. Son los siguientes:

Una buena idea

Cuatro de cada diez españoles piensa que un emprendedor de éxito debe contar con una buena idea. Este es uno de los aspectos más importantes a la hora de montar un negocio: si el producto o servicio que se ofrece ayuda a satisfacer una necesidad específica para un nicho de mercado concreto, entonces el negocio tendrá una posibilidad.

Diferenciarse de la competencia

Un buen emprendedor debe de ser capaz, no sólo de tener una buena idea, sino de conseguir que su negocio sea único, ya sea porque se ofrece un producto o servicio novedoso o porque el mismo incluye características que le hacen especial. Diferenciarse de la competencia será la clave para encontrar un hueco en el mercado.

Solvencia económica y financiación

Para llevar a cabo una buena idea, todos los negocios necesitan sustentarse con una base económica. Un emprendedor debe contar con solvencia financiera suficiente como para poder comenzar su proyecto sin contratiempos y afrontar los gastos iniciales que conlleva crear una empresa.

Una gran barrera a la hora de emprender son los altos impuestos a los que se enfrentan los españoles, de hecho, la mayoría de los emprendedores de nuestro país reconocen que esta es la principal dificultad a la que se enfrentan. Existen organismos y plataformas encargadas de acelerar el crecimiento de las startups, además de ayudar a superar las barreras económicas iniciales a las que se enfrentan estas nuevas empresas.

Ilusión y motivación

El emprendedor debe ser el mejor prescriptor de su propio proyecto; nadie podrá creer en un nuevo negocio si su fundador y el equipo humano que lo integra no están 100% seguro de su éxito en el mercado.

Creatividad

Uno de los rasgos más importantes que un profesional debe tener hoy en día es la capacidad de pensar “out of the box“, es decir, adoptar un pensamiento creativo que permita salir de la zona de confort y probar a hacer cosas que no se habían hecho antes.

Ser capaz de tomar decisiones

Montar un negocio implica arriesgarse para alcanzar un objetivo propuesto. Para ello, un buen emprendedor debe ser capaz de tomar sus propias decisiones.

Este aspecto, que marca la gran diferencia entre un empleado que trabaja por cuenta ajena a uno que lo hace por cuenta propia, es muy atractivo para los españoles, pues para el 42,4% de los emprendedores lo más atractivo de emprender es el hecho de poder tomar sus propias decisiones.

Un entorno profesional

El entorno de trabajo influye fuertemente en la productividad laboral de los empleados. Desarrollar un negocio en un entorno inspirador, junto a otros profesionales de otras empresas y sectores, puede ayudarnos a adoptar diferentes puntos de vista, a generar nuevas ideas y a crear sinergias entre personas y empresas.

Pero lo más importante de trabajar junto a otros profesionales es que nace un sentimiento de comunidad más fuerte que el que se consigue en un espacio de oficina tradicional.

Redes sociales

En un mundo empresarial en el que los millenials cada vez están más presentes, las redes sociales se han convertido en potentes canales de comunicación con clientes y dentro de las organizaciones, además de herramientas para promocionar productos y servicios.

Un emprendedor de éxito debe ser capaz de dominar las redes sociales, hablando su lenguaje para llegar al consumidor.

Diversidad intelectual

Un buen emprendedor tiene que saber rodearse de profesionales que le ayuden a formar un equipo fuerte, capaz de alcanzar sus metas.

Los equipos de trabajo más valiosos son aquellos que incluyen personas con puntos de vista y capacidades de trabajo muy diferentes, de manera que pueden complementarse y llegar a soluciones más completas. La diversidad intelectual de un grupo de trabajo es lo que hace posible que el nivel de creatividad y productividad de un equipo sea mucho mayor que el que podría conseguir cada profesional de manera independiente.

Un lugar de trabajo inspirador

La composición del espacio, el mobiliario, la decoración o el color de las paredes pueden llegar a afectar en sus niveles de productividad.

Los espacios de trabajo inspiradores, amplios, agradables y equipados con las últimas tecnologías harán que los emprendedores se sientan como en casa y puedan explorar nuevas capacidades. De hecho, para casi la mitad de los españoles, este tipo de espacios supone un impulso para ser más creativo y productivo.

Rodolfo de Juana  

Menos tecnología en las reuniones para ser más productivo

DREAMSTIME EXPANSION

Prohibir el teléfono móvil en las reuniones y reducir el uso del correo electrónico fomenta la creatividad.

Poco después de crear Hello Alfred, una app que ofrece servicios de asistencia como hacer la compra y la limpieza, Marcela Sapone y Jessica Beck razonaron que para que la compañía creciese, sus empleados necesitaban hacer una pausa para reflexionar a mitad de la semana laboral. Los trabajadores se beneficiarían al disfrutar de un respiro de operaciones y reuniones. En 2014, la compañía convirtió el miércoles en un "día de recuperación". Los empleados no visitarían las casas o las oficinas de los clientes. "Cuando un cliente lo solicita, sobre todo si se trata de una petición VIP o muy rentable, resulta difícil oponerse. Los clientes entienden la situación cuando se les explica", asegura Sapone. En lugar de marcharse, los clientes se adaptaron, y envían las solicitudes el domingo por la noche o antes del fin de semana.

Hace un año, las fundadoras se dieron cuenta de que sus empleados estaban atrapados en una rutina tecnológica. Estudiaron establecer un día sin tecnología, pero concluyeron que resultaría complicado -y, después de todo, eran una firma tecnológica-. Así que optaron por reducir el uso de la tecnología, instando a la plantilla a no utilizar sus teléfonos, y a desactivar el correo electrónico y otras aplicaciones de mensajes instantáneos. Se disuadió a todos los empleados de utilizar Slack, el sistema de mensajes interno, y se les pidió que preparasen mensajes para las redes sociales el día anterior.

Con ello, Hello Alfred espera hallar una solución a un problema generalizado: la falta de concentración, ya que los empleados cambian de una red social a otra y entre sistemas de mensajes electrónicos.

La tecnología por sí misma no tiene por qué crear malos hábitos:

influye cómo es cada persona

Su política puede animar a los empleados a tomarse un respiro de estar "siempre conectados". Como señala Martin Talks, asesor en cultura digital: "En una época con una presencia cada vez mayor de la inteligencia artificial, tenemos que desarrollar nuestra inteligencia emocional, un rasgo que plantea dificultades para los robots. Es algo que no se consigue mirando a cada momento el teléfono para comprobar el correo electrónico, las alertas y las actualizaciones de estado como una especie de autómata".

Otras compañías prohíben los teléfonos en las reuniones. Algunas, como el grupo de Michigan Menlo Innovations, no permiten las comunicaciones digitales entre empleados en el lugar de trabajo. "Nos sentamos en una gran sala y usamos lo que denominamos Tecnología de Voz de Alta Velocidad", afirma su cofundador Richard Sheridan.

Algunas empresas alemanas han prohibido los correos electrónicos fuera de las horas de trabajo, y en Francia, las compañías con más de 50 empleados tienen que fijar periodos en los que sus plantillas puedan ignorar el correo electrónico.

La tecnología por sí misma no tiene por qué generar malos hábitos. Los gestores y jefes que esperan que se responda al instante a los correos electrónicos a cualquier hora del día y de la noche pueden provocar estrés a los trabajadores. Pero también influye mucho cómo sea cada persona: algunas pueden concentrarse sin problema en el trabajo, y no dejarse distraer por las redes sociales o Slack.

En la firma de inversión Virgin Group se desactiva el correo electrónico de los dispositivos de los 200 empleados todos los miércoles por la tarde durante una hora (en Londres y en Nueva York). Josh Bayliss, su consejero delegado, cree que esta pausa electrónica ha animado a la gente a levantarse de sus mesas y puestos de trabajo para compartir ideas.

Sapone, de Hello Alfred, explica que la política para reducir el uso de la tecnología no gustó en un principio. "La gente tenía la sensación de que se les estaba diciendo lo que tenían que hacer. Era importante mostrarlo como algo positivo. Explicamos a los empleados lo que pretendemos con ello". El lenguaje es clave, así que se trata de una invitación, no de una imposición. Al principio, los ingenieros de software de Hello Alfred se rieron de la idea, pero descubrieron que les daba la oportunidad de trabajar en problemas como las contrataciones. Y los ingenieros, según explica, pueden seguir programando ese día. Ahora ensalzan las ventajas de poder concentrarse en el trabajo sin distracciones.

En la firma de inversión Virgin Group se desactiva el correo electrónico

de los dispositivos de los 200 empleados todos los miércoles

por la tarde durante una hora (en Londres y en Nueva York)

Claire Morris, responsable de diseño en Founders Factory, un acelerador de start up de Londres, ha trabajado en compañías que tienen una política de bajo uso de la tecnología. "Si no están todos en el mismo barco, está condenado al fracaso". Los altos cargos tienen que predicar con el ejemplo, afirma, o de lo contrario "se impone el caos". Sapone está de acuerdo: "Si empiezo a usar Slack, otros podrían volver a sus puestos de trabajo y entrar en Slack. No puedo hacerlo".

Fuera móviles

Morris sostiene que las reuniones sin teléfonos móviles también pueden ser problemáticas. "La gente tiene relojes de Apple, y les echan un vistazo". La cultura es importante, añade. En las reuniones del equipo de producto para tratar temas de innovación, los participantes ignoran sus teléfonos mientras disfrutan del alboroto de una discusión creativa.

La plantilla de Hold, una app que anima a los estudiantes a que dejen sus smartphones y se concentren, usa su propio producto. En su reunión semanal, se recompensa al empleado que menos haya utilizado su teléfono con un premio, como una comida.

Maths Mathisen, su cofundador, explica que "si se está constantemente conectado a Internet y pensando siempre en el trabajo, la batería mental se agota". La compañía anima a los empleados a comprobar su correo electrónico sólo dos veces al día, y éstos prometen responder en el plazo de cuatro horas. No obstante, no prohíben las redes sociales ni bloquean los emails. "Debería ser una elección positiva", señala Mathisen. "Las reglas parecen un castigo".

Agentes de la ineficacia

T. Fernández: Los teléfonos móviles pueden convertirse en un factor de ineficacia durante una reunión. Su uso inapropiado, igual que el de una tableta o cualquier otro dispositivo móvil, interrumpe, alarga o bloquea el trabajo que se puede desarrollar. Ese uso del móvil durante las juntas implica una aparente actividad que en realidad son tareas prescindibles sin valor, típicas de los adictos a la multitarea estéril.

• Usar indebidamente el móvil o cualquier otro dispositivo será mucho más difícil si la reunión se planifica de forma adecuada y si el propósito de la misma está claro. Los objetivos deben ser conocidos por todos los asistentes, que han de saber qué se quiere y con qué información deben salir al terminar la reunión.
• Hay que evitar las reuniones que no tengan una agenda definida, y las que no cumplan estrictamente el horario de comienzo y de final. No aportan ningún valor aquellas que finalmente no cumplen con el propósito original al ser convocadas.
• La Escuela de Negocios Marshal, en la University of Southern California, ha investigado acerca de los malos hábitos tecnológicos en las reuniones, y destaca entre ellos navegar por Internet, recibir llamadas o hacerlas dentro de la sala de juntas, distrayendo o retrasando a los participantes; revisar de forma constante los correos electrónicos y las redes sociales; o contestar compulsivamente y tuitear mientras otros hablan, comentando aspectos de la propia reunión con otras personas fuera de la sala.
• Es bien sabido que las reuniones innecesarias e ineficaces, los correos electrónicos, las llamadas e interrupciones, los Power Point absurdos, la actividad en la Red, o los chismes en la máquina de café se cuentan entre los principales 'ladrones de tiempo'. Para combatirlos, los expertos sugieren negociar bien a qué se compromete cada uno, ya que por no poner límites se pueden tener demasiadas cosas pendientes; evitar las interrupciones compulsivas (coger el teléfono, contestar un correo, alguien que entra); o bloquear espacios para concentrarse, haciendo listas de prioridades para que nuestro tiempo sea de más calidad, y dejando 'colchones temporales'; plantearse objetivos claros, decidiendo qué es lo importante y lo accesorio. 

EMMA JACOBS (FINANCIAL TIMES)

¿Cuánto durará la disrupción? Respuesta honesta: Tesla debo

Fuente: LA NACION

Ante la pregunta sobre el tiempo que llevará que determinadas innovaciones lleguen a la vida cotidiana, no hay todavía una visión clara; qué desarrollos tienen un horizonte más cercano.

Mientras los economistas discuten el próximo corte de tasa de las Lebac o cuál será el dato mensual de déficit comercial, un grupo de físicos especulan con cuestiones a plazo un poco más largo. Escenarios a siglos de distancia, o milenios, para ser más precisos.

Según el físico estadounidense Michio Kaku, especialista en teoría de cuerdas, en los próximos 100 años las decisiones que tome la sociedad definirán si la civilización terrestre tenderá a desaparecer o trascenderá a otros planetas y galaxias. El marco de la discusión es lo que se conoce como la "escala de Kardashev", creada en 1964 por el astrofísico ruso Nikolai Kardashev, quien mientras buscaba signos de inteligencia extraterrestre definió tipos de civilización sobre la base de la energía disponible. Hay cinco tipos identificados y hoy el planeta ni siquiera está en el primer estadio, que implicaría aprovechar la energía de la estrella más cercana (el Sol) multiplicando por más de 100.000 la producción actual de energía. Kaku estima que esto se podría lograr de aquí a entre 100 y 200 años. Hay múltiples alternativas propuestas para conseguirlo en este futurismo de larguísimo plazo. La más conocida es la "esfera de Dyson", propuesta en 1960 por el físico Freeman Dyson: una especie de envoltura para el Sol y otras estrellas, que aproveche el 100% de la energía emitida.

Otras predicciones tienen horizontes más cercanos. Quienes especulan con la singularidad (una explosión de inteligencia artificial con máquinas que se irán automejorando) fechan este momento hipotético de aquí a entre 13 y 28 años, aproximadamente. Para Ray Kurzweil llegará en 2045; Louis Rosenberg (de Stanford) la pronostica para 2030, y Patrick Winston, del MIT, para 2040.

Una de las avenidas más interesantes de la conversación sobre innovación este año tiene que ver justamente con cálculos más precisos sobre el cronograma de la disrupción. Como algunas tecnologías exponenciales ya empiezan a tener un recorrido temporal significativo, sumado al aumento de datos y a la capacidad para procesarlos, la pregunta de "¿cuánto tiempo más llevará?", como dice la canción de Seru Giran, puede ser atacada con análisis algo más sólidos que los que había hasta hace poco.

El campo temático de los vehículos autónomos es un ejemplo de efervescencia de este debate. Hay inversiones y estudios con peso específico (de automotrices y tecnológicas), novedades regulatorias frecuentes (esta semana se habilitó esta tecnología en California y en abril podrían circular vehículos de este tipo por el estado) y parámetros de uso conocidos que permiten hacer extrapolaciones.

En su ensayo titulado Mis predicciones fechadas, publicado en enero, el tecnólogo Rodney Brooks hace una proyección cronológica de la masificación de distintas tecnologías, especialmente de vehículos autónomos.

Brooks recuerda que ya en 1987 Ernst Dickmanns y su equipo construyeron en la Universidad de Bundeswehr, en Munich, un auto sin conductor que circuló a 90 kilómetros por hora durante 20 kilómetros en una autopista pública. Desde entonces hubo muchas predicciones que aseguraban que un futuro de vehículos autónomos estaba cerca, pero eso no ocurrió. Para Brooks, un mito o sesgo común en el imaginario es creer que estas máquinas serán iguales o muy parecidas a las de ahora, solo que sin conductor. "Serán ?animales' muy distintos de los que conocemos hoy, con diseño y modelos de negocios y de uso por detrás diferentes, y su propia forma de encajar en el mundo", explica.

El tecnólogo cree que el nivel de impacto y de cambio que promoverá la masificación de esta tecnología será similar o mayor al del pasaje de carruajes tirados por caballos a autos a motor, y que por lo tanto requerirá un modelo mental, regulaciones, modelos de propiedad, etcétera, muy distintos, que llevarán en última instancia a ciudades con un diseño muy diferente del que conocemos hoy.

A la hora de poner "fechas precisas", Brooks mapea un territorio de "próximos adyacentes", donde los primeros vehículos sin conductor serán coches de pasajeros en calles especiales y camiones de transporte de mercancía. Los taxis self driving se masificarán en grandes ciudades de Estados Unidos en 2022. Para vehículos particulares imagina un horizonte más lejano, pasado ya 2030.

El ensayo de Brooks repasa algunos sesgos comunes a la hora de entusiasmarse con predicciones sobre el futuro. Uno de ellos es que la tasa de adaptación de la sociedad a una determinada tecnología suele ser más lenta de lo que los tecnólogos suponen. El riesgo es creer que porque una tecnología existe será adoptada automáticamente, sin fricciones.

Otro sesgo es más narrativo: hay determinadas historias sobre el futuro que son muy atractivas, se llevan mucha exposición mediática y el entusiasmo tiende a subestimar la cantidad de obstáculos previos que hay que superar para llegar a ese punto. Para Brooks, un ejemplo prototípico es el Hyperloop, el medio de transporte ultrarrápido que promueve Elon Musk (que además es un maestro sin paralelos en lo que hace a relaciones públicas y storytelling). Pero el Hyperloop no están en un próximo adyacente: harán falta nuevos materiales, regulaciones, esquemas de seguro, etcétera, que hacen que Brooks crea que no conocerá este tipo de aparatos en su vida (es decir, que no estarán antes de 2050).

El economista Noah Smith publicó a principios de febrero varios comentarios sobre lo primitiva, violenta y cruel que era -a ojos actuales- la sociedad preindustrial de algo más de dos siglos atrás. En su blog sobre temas de frontera, Meteuphoric, Katja Grace se preguntó a fines de 2017: "¿Por qué todo tardó tanto tiempo?". Esto es, ¿por qué el 99% de las disrupciones relevantes se concentran en un período tan corto de la evolución humana (en los últimos 200 años)?

Grace obtuvo decenas de respuestas, una más interesante que la otra, pero la mayor parte de las explicaciones vino por el carácter combinatorio de la innovación, que promueve estas trayectorias exponenciales. Propias de los sistemas complejos, en los que durante varios períodos hay avances lentos -lo que lleva a una decepción, a sentir que lo que se proyectaba es un fiasco y se promueve la inacción-, para luego dispararse en un lapso muy corto. Es la base de la famosa frase de Bill Gates, el fundador de Microsoft: "Tendemos a sobrestimar el nivel de cambio en uno o dos años y a subestimar el cambio a diez años".

Pero el hecho de que haya más datos, series temporales, capacidad de procesamiento y relatos más solidificados (que derivan en profecías autocumplidas) no garantiza predicciones más "limpias" en todos los campos. Una de las novedades más interesantes en la discusión sobre innovación en los últimos meses es la aparición de diversos "meta análisis" sobre proyecciones y futurismo. En un estudio publicado a fines de enero por Erin Winick, titulado Hay tantas opiniones como expertos, se mostró la enorme divergencia que hay entre economistas, consultoras y think tanks a la hora de pronosticar el impacto de la automatización del empleo. Las previsiones varían entre 2000 millones de puestos de trabajo destruidos para 2030 (Thomas Frey) hasta solo 1,8 millones (Gartner).

Considerando estas fenomenales divergencias, tal vez la respuesta más honesta a la pregunta de "¿cuánto tiempo más llevará (la disrupción)?", y en homenaje a la empresa insignia de Elon Musk, sea la que sugirió en Twitter semanas atrás el creativo Roberto Patxot: "Tesla debo".

Sebastián Campanario 

Las ideas novedosas funcionan mejor con apoyo del equipo

Los directivos de una organización con distribución regional en todo el país descubrieron asombrados que una de sus plantas había parado-con un costo millonario- a raíz de una falla técnica cuya solución desconocían, para encontrar más tarde que otra planta había tenido una falla similar y lo había resuelto con la ayuda de un técnico que, en un diálogo casual con varios colegas, había ideado una solución para esa maquinaria. Como suele ocurrir, la organización tenía los talentos y los conocimientos de los que creía carecer pero el problema era que no estaban conectados entre sí y que había aptitudes ocultas en la periferia de la red que no eran consultadas.

¿Cómo capturar este conocimiento silencioso? ¿Cómo evitar estas ineficiencias y costos que se hubieran ahorrado si la organización solamente hubiera sabido lo que sabe, y el conocimiento hubiera estado disponible cuando se lo precisaba?

Muchas compañías han invertido en software de colaboración, con la esperanza de diseminar las mejores prácticas y compartir las experiencias. Pero no siempre estos esfuerzos han conseguido los resultados deseados. Para compartir conocimiento o diseminar una mejor práctica en la organización no alcanza con contar con redes digitales, se requiere un mindware, una cultura organizativa, que conecte a la gente que trabaja en problemas similares aunque lo haga con perspectivas diferentes.

El desafío es generar redes de aprendizajes efectivos capaces de quebrar los silos de conocimiento y las barreras interpersonales que en el día a día impiden ganar apoyo y recursos tempranamente. La gente que participa en estas redes de aprendizaje obtiene acceso a información, ideas y apoyo, reduciendo costos de tiempo y esfuerzos.

Es importante notar que estas pautas que sirven para activar y hacer circular el conocimiento que ya existe en la organización son las mismas que permiten innovar, generando saberes que antes no existían.

Uno de los aspectos críticos cuando se trabaja en una nueva idea, es no quedar aislado. Esto lo han descubierto en la práctica muchas personas que han fracasado porque la idea no estuvo atada a ninguna unidad de negocio o a las personas clave para llevar adelante inciativas en esa coyuntura política.

Un factor crítico es reutilizar el conocimiento existente de forma diferente o con objetivos inesperados. La historia muestra cómo las innovaciones más disruptivas han sido recombinaciones de ideas o tecnología existentes, cuya integración sucedió a través de redes.

United Technologies Corporation (UTC) es una empresa de manufactura de equipos con cinco unidades de negocios que funcionaban descentralizadas, aisladas unas de otras. La estructura funcionaba bien, pero perdiendo oportunidades de crecimiento al mantener las unidades de negocio funcionando como islas. Decidieron invitar a expertos de cada división a unas sesiones de brainstorming para descubrir nuevos productos y servicios que surgieran de la combinación de los conocimientos críticos. Unas unidades se especializaban en refrigeración, otras en calefacción y otras en producción de energía. Ahí descubrieron que podían combinar los equipos de refrigeración, calefacción, y energía en un producto revolucionario. Curiosamente, este producto, PureCycle, no contenía ninguna pieza nueva, era la combinación de componentes existentes: en lugar de utilizar electricidad para enfriar, PureCycle tomaba el calor que se desperdiciaba y con él producía electricidad.

Ser innovadores no es un tema solo de visión, sino también de acción. Muchas innovaciones no fracasan porque falle la idea, sino por la falta de habilidad para desarrollar una red que permita testear rápido el producto o llevarlo velozmente al mercado. La falla no está en la recombinación del conocimiento, sino en la implementación de canales que aprovechen ventanas de oportunidad. Cuando Apple estaba desarrollando el iPod, los ingenieros y ejecutivos de Sony habían visto la oportunidad simultáneamente, pero no fueron capaces de movilizar las redes de expertos, recursos que requerían, y contar con el apoyo de la autoridad, para salir al mercado.

Ernesto Gore y Laura Gingold. Profesor de la Universidad de San Andrés; Investigadora independiente

Desafíos en el mundo de las mediciones: el caso Netflix y los índices de pobreza

La firma de entretenimientos desarrolló su sistema predictivo para hacer recomendaciones a los usuarios; con una lógica similar, el Banco Mundial lanzó un torneo para diseñar, con algoritmos, indicadores sociales.

"El futuro ya no es lo que era" dijo el escritor británico Robert Graves. Y algo similar tienen que haber pensado los directivos de Netflix, cuando notaron que su viejo negocio de reparto de DVD por correo mutaba en el monstruo de películas y series online de la actualidad.

En 2006, Netflix sospechaba que las técnicas de aprendizaje automático podían mejorar sustancialmente su viejo sistema de recomendaciones (Cinematch), basado en herramientas estadísticas estándar. El objetivo final era automatizar lo que todos hacemos cuando nos quedamos cortos de series o películas: acudir a amigos o a las redes sociales diciendo algo así como "acabo de ver Mindhunter, Trapped y Wallander, ¿cuál me recomiendan?". La tarea colectiva que hacemos es resolver un problema de "doble cercanía" de películas y personas: gente que nos conoce nos recomienda series que se parecen a las que vimos, y que sospechan que nos gustarán. Que el sistema funcione significa que luego de verla, la serie o película recomendada efectivamente nos gustó.

Si hay una tarea en la cual se luce el combo de big data y aprendizaje automático es en estas cuestiones de "apareamiento". Consecuentemente, el instinto de los directivos de Netflix fue acudir a la comunidad de científicos de datos, esta suerte de "profesionales de la estadística, pero con chupines rojos y barba tupida", como dice una chanza maliciosa que circula entre los estadísticos tradicionales. Y así es como, en octubre de 2006, se lanzó el "desafío Netflix del millón de dólares". Sí, un millón de dólares para quien lograra mejorar la performance predictiva del modelo Cinematch en más de un 10%.

El problema no era menor. En 2006 Netflix tenía unos 7,5 millones de suscriptores y una oferta de 1500 series y películas. O sea que se trataba de predecir unos 11.250 millones de ratings: uno por cada película y suscriptor. La "semilla" para esta tarea eran las evaluaciones que ya habían hecho los suscriptores de las películas y series que vieron. Si organizáramos esta información en una tabla de 7,5 millones de filas (una por cada suscriptor) y 1500 columnas (una por película o serie), y registráramos en cada celda la evaluación que cada usuario hizo de las películas y series que vio, notaríamos que esta planilla está virtualmente vacía: son muy pocas las películas que una persona ve en relación con el total de la oferta, y aún menos las que se ha dignado evaluar.

La tarea del viejo Cinematch era rellenar toda la tabla de recomendaciones: qué puntaje le daría cualquier suscriptor a cualquier película. Con la tabla llena, solo se trata de recomendar las películas con puntaje más alto y ver qué es -palabras más, palabras menos- lo que está detrás de las listas de recomendaciones que recibimos cuando nos conectamos a Netflix. Y este es el desafío que se lanzó a la comunidad de científicos de datos, a modo de competencia abierta: llenar todas las predicciones, para todas las películas y usuarios. Cualquiera podía anotarse, tanto en forma individual como en equipos. Y a tal fin, Netflix puso a disposición una base completa de sus propios datos de películas, suscriptores y puntajes.

La idea de organizar competencias abiertas para resolver un problema predictivo pegó fuerte. A la fecha, hay numerosos torneos predictivos en formato similar al de Netflix; la gran mayoría en el ámbito privado. Y con el rezago esperable, las competencias predictivas llegaron recientemente al ámbito de la economía social.

Hace muy poco el Banco Mundial lanzó un torneo llamado "Pover-T Tests", que convoca a científicos de datos de todo el mundo a diseñar algoritmos para la medición de la pobreza. El espíritu de la convocatoria es idéntico al de Netflix. El Banco Mundial ofrece una base de datos que los equipos deben usar para diseñar sus algoritmos, los cuales son evaluados con otra base de datos, reservada especialmente para esta tarea.

La medición de la pobreza es una tarea compleja, que en su enfoque más simple (el de "línea de pobreza") consiste en clasificar a un hogar como pobre si sus ingresos están por debajo de la línea de pobreza: el valor de una canasta de bienes y servicios que debería poder comprar para dejar de ser pobre. Esta tarea demanda recabar periódicamente ingresos y precios de todos los bienes de la canasta, lo cual requiere un costoso sistema de encuestas, como las que en nuestro país lleva a cabo periódicamente el Indec. El objetivo del ejercicio convocado por el Banco Mundial es explorar la posibilidad de diseñar un algoritmo que permita llevar a cabo esta medición sin tener que acudir a encuestas tan costosas.

Otra competencia reciente se refiere a los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas. En el año 2000, los países miembros de las Naciones Unidas fijaron una serie de objetivos de desarrollo, en relación con varias dimensiones del bienestar, incluyendo la pobreza, la salud y la igualdad de género, entre otros. La competencia consiste en predecir la evolución de varios indicadores relacionados con estos objetivos para un plazo de 2 y 5 años.

La convocatoria de Netflix fue un éxito rotundo: atrajo a unos 20.000 equipos de más de 150 países. Y el final fue "de bandera verde". Al finalizar la competencia y luego de un mes de minuciosos chequeos y chusmeríos de todo tipo en las redes sociales, Netflix anunció que dos equipos habían alcanzado exactamente la misma mejora con respecto al algoritmo Cinematch. Y tal como lo establecían las reglas del concurso, el millón de dólares fue para el equipo BellKor's Pragmatic Chaos, por haber entregado su algoritmo tan solo 20 minutos antes que su competidor más cercano.

Llamativamente, la recompensa para el ganador de la competencia de predicción de pobreza es de solo US$15.000. Muchísimo menos que la de Netflix, pero bastante más que la de los objetivos del milenio, cuyos organizadores dicen explícitamente en su sitio web que es "solo por diversión".

Esta diferencia de premios posiblemente sea una triste alegoría del minúsculo espacio que ocupan las cuestiones sociales en relación con las frivolidades del espectáculo. Pero quizá se deba a que las complejidades de la cuestión social requieren una pericia política y comunicacional ajena a la mera cuestión algorítmica. Y tal vez, las acaloradas discusiones recurrentes sobre la salud social de nuestro país sean la más relevante de las competencias.

Walter Sosa Escudero. Profesor (Udesa); investigador del Conicet

Facebook lanza en Argentina su herramienta para buscar empleo

La red social confirmó que en las "próximas semanas" estará disponible en nuestro país esta funcionalidad, que se podrá usar también en 40 países.

Facebook (AFP)

Facebook confirmó que en las "próximas semanas" estará disponible en Argentina su herramienta para ofrecer y buscar trabajo, una funcionalidad ya presente en varios países que hará que la red sea también una bolsa laboral.

"Creemos que esta herramienta ayudará a que cada vez más argentinos puedan encontrar trabajo en empresas locales y también que éstas puedan encontrar los perfiles más adecuados para sus búsquedas", dijo Joao Adao, director general de Facebook e Instagram para el Cono Sur.

Para usar esta herramienta, el interesado deberá ingresar a “facebook.com/jobs” y, una vez seleccionada la oferta a la que pretende aplicar, llenar un formulario que complementa la información ya disponible en el perfil del usuario.

Una vez que termine de aplicar, se abrirá una conversación de Messenger con la página de la empresa para que se pueda tener contacto directo con el empleador y confirmar cuando se haya recibido su información.

Además existe una opción de "alertas" que permiten configurar ciertos intereses para estar al tanto de nuevas propuestas laborales. El proceso para los usuarios es gratuito, pero tiene un costo para las empresas.

Por su parte, "las empresas pueden promocionar sus publicaciones laborales para llegar a más candidatos", describió Adao, y aclaró que éstas "sólo podrán ver la información que les proporciona el candidato, incluyendo aquellos datos públicos de su perfil en Facebook".

"Los administradores pueden realizar búsquedas directamente desde su página con detalles como título de trabajo, tipo de trabajo (tiempo completo, interno, tiempo parcial), salario y más", describió la compañía.

"Facebook es la mayor comunidad online de pequeñas empresas. En Argentina, más de 31 millones de personas ingresan mensualmente a Facebook y el 87% de ellas está conectada con al menos una pyme en el país", describió el directivo.

"Las personas en Argentina ya usan Facebook para crear conexiones y buscar empleo", sostuvo, por lo que esta iniciativa es "una respuesta a lo que la gente ya estaba haciendo en Facebook", donde muchas empresas ya utilizaban sus páginas para publicar ofertas de empleo y las personas las usaban para establecer contactos.

La llegada de este sistema (disponible en Estados Unidos, Canadá, México, Nueva Zelanda, Chile, Portugal, República Checa y Hungría) a la Argentina es parte de una expansión a 40 países.

La red social de Mark Zuckerberg ya lleva invertidos más de US$ 1.000 millones en esta iniciativa y prometió invertir la misma cantidad durante 2018. 

Fuente: clarín.com

8 Formas de Convertirnos en un Líder Accesible

Joel Garfinkle en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de febrero plantea que los líderes más eficaces atraen a las personas hacia ellos y consiguen construir equipos de alto rendimiento, mientras que los que son más rudos y estoicos pueden ser reverenciados e incluso temidos pero no logran que sus colaboradores mantengan el mismo alto nivel de desempeño.

El autor propone las siguientes recomendaciones si queremos adquirir una reputación de accesibilidad:

1.- SALUDAR A TODOS.

Sólo con decir “buenos días” ayuda a construir nuestra reputación poco a poco cada día. Cuando saludamos a todos de forma cálida todos los días estamos transmitiendo que las personas nos importan y por ejemplo, los colaboradores podrán saber que las tensiones del día anterior pertenecen al pasado y que estamos preparados para  abordar el nuevo día con la mente abierta.

No tenemos que seleccionar a quienes saludamos. Tenemos que saludar a todas las personas con las que nos encontremos en el entorno laboral incluyendo a aquellos con los que no trabajamos directamente y de cualquier categoría si queremos mostrar que las personas realmente nos importan.

HACER:

a).- Aprender los nombres de los demás y utilizarlos al saludar.

b).- Mantener el contacto visual.

NO HACER:

a).- Hacer preguntas falsamente retóricas como “ ¿Hola, qué tal estás?” cuando no tienes tiempo para escuchar la respuesta.

2.- MOSTRAR QUE NOS IMPORTAN.

Las personas se sienten atraídas hacia aquellas que muestran un sincero y genuino interés y preocupación por los demás. Para ello debemos reservar un tiempo en la semana para preguntar a los miembros de nuestro equipo cómo les va con las tareas que tienen asignadas, si han encontrado barreras y si tienen algún problema fuera del trabajo que pueda estar interfiriendo con el mismo.

Demostrar a los demás que nos importan, aunque las cosas estén yendo bien, facilita el que las personas acudan a nosotros cuando realmente necesiten nuestra ayuda.

HACER:

a).- Escuchar activamente. Prestar toda nuestra atención sin distracciones.

b).- Realizar preguntas de seguimiento.

c).- Reflexionar sobre lo que hemos escuchado.

NO HACER:

a).- Hacer nuestro cada asunto o problema, en lugar de ello plantear sugerencias y formas de seguir adelante.

b).- preguntar sólo cuando sabemos que existe un problema.

3.- OFRECER NUESTRA AYUDA.

Preguntar cómo podemos ayudar es una herramienta eficaz para el líder. Esta sencilla frase transmite muchas cosas: muestra que estamos escuchando y que estamos dispuestos a ayudar en la búsqueda de una solución. Estimula la resolución de problemas estratégicas y ofrece nuestra intervención sólo en los casos en que sea requerida fomentando la autonomía de los demás en lugar de coger el mando y actuar directamente para solucionar el problema.

HACER:

a).- Dejar  que los demás respondan antes de proponer sugerencias.

b).- Ser claro en relación a los pasos a tomar.

c).- Realizar y facilitar  las acciones que hemos acordados

NO HACER:

a).- Tomar el mando. En lugar de ello eliminar barreras y “empoderar” a los demás.

4.- PEDIR AYUDA.

Los grandes líderes no tienen reparos en solicitar ayuda de forma regular. Los menos experimentados pueden pensar que es un signo de debilidad y que liderar implica nunca requerir ningún tipo de ayuda. Pedir ayuda facilita la oportunidad de que otros brillen, al tiempo que nos aseguramos de conseguir la mejor solución y la persona correcta para realizar el trabajo.

HACER:

a).- Ser muy específicos con respecto al problema que intentamos resolver y/o sobre el tipo de ayuda que necesitamos.

NO HACER:

a).- Pedir ayuda siempre a las mismas personas. Debemos compartir la oportunidad con todo el equipo.

5.- TENER SENTIDO DEL HUMOR.

Existen ocasiones en las que se requiere seriedad absoluta y otras que requieren ligereza, Los mejores líderes saben cuándo tienen que sonreír, cuándo deben bromear t cuándo reír con todos.

HACER:

a).- Estar dispuestos a reírnos ante determinadas situaciones.

b).- Utilizar el humor para romper o aliviar tensiones.

NO HACER:

a).- Utilizar humor cortante a expensas de los demás.

b).- Ser demasiado autocríticos, puede resultar demasiado incómodo para los demás y obligarles a que tengan que saltar en nuestra defensa.

6.- SER OPTIMISTAS.

Es una cualidad clave para el líder. Puede resultar tentador mostrar frustración o cinismo ante un reto, pero los grandes líderes reconocen que existen problemas pero tienen confianza en que el equipo pueda superarlos.

Hay que creer en el futuro y hacer que se convierta en realidad. Las personas se sienten atraídas hacia aquellas que son positivas.

HACER:

a).- Ser positivo siempre que sea posible.

b).- Reconocer los problemas pero ayudar a encontrar soluciones.

NO HACER:

a).- Ser hipócritas o falsos. Cuando las situaciones no son las ideales todavía es posible creer en la capacidad de recuperarnos y planificar un futuro mejor.

7.- RESERVAR TIEMPO PARA CHARLAR.

Puede parecer que es más eficaz dedicar tiempo exclusivamente para trabajar pero un buen liderazgo incluye dedicar tiempo a conectar con los demás a un nivel personal para llegar a conocer a las personas y cuáles son sus intereses y preocupaciones.

No tienen que ocupar mucho tiempo. Podemos hacerlo mientras tomamos un café o al ir de un lugar a otro.

HACER:

a).- Continuar conversaciones previas sobre la familia, viajes, actividades,… Mostrar que estamos interesados en lo que hacen.

NO HACER:

a).- Olvidarnos de aquellos con los que no nos relacionamos con frecuencia o con los más tímidos.

8.- MOSTRAR UNA ACTITUD RELAJADA Y ABIERTA.

Siempre va a existir una separación entre los líderes y aquellos que trabajan con ellos. Aunque el rol del líder debe ser formal hay que intentar que nos sea excesivamente rígido para favorecer la accesibilidad.

HACER:

a).- Vestir de forma informal, siempre que sea posible, pero que no muestre dejadez o descuido.

NO HACER:

a).- Conceder excesiva importancia a la jerarquía. El rol del líder debe ser más el de facilitador y no el de dictador. 

Isabel Carrasco