Equilibrios en la cima

Hemos hablado de ello en anteriores ocasiones en este blog: la revolución digital hace posibles –y también necesarias– nuevas formas de organización más ágiles y abiertas. Y estas nuevas organizaciones precisan, a su vez, otra clase de líderes.

Hoy quienes lideran equipos humanos en una organización se enfrentan a múltiples retos: todo cambia muy rápido, cuando y hacia donde uno menos se lo espera, las situaciones son más complejas, sus causas no son evidentes, y muchas soluciones de gestión empresarial que hasta ahora daban buenos resultados dejan de funcionar. Estos desafíos se multiplican cuando se trata del primer ejecutivo de una organización: su CEO, consejero delegado, director general, o como queramos llamarle.

Sobre esta particular cuestión la Said Business School de la Universidad de Oxford y Heidrick & Struggles han elaborado recientemente un estudio titulado “The CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership and the Powerof Doubt” al que podéis acceder desde aquí. En este informe exploran las nuevas capacidades que necesitan desarrollar esos directivos para ser unos líderes eficaces en un mundo V.U.C.A., e identifican varias aptitudes que cualquier ejecutivo que hoy ocupe una de esas posiciones “de vértice” debería poseer. De entre todas me gustaría destacar las siguientes:

En primer lugar, esos hombres y mujeres “de vértice” necesitan estar muy atentos a lo que sucede en un entorno que cambia muy rápido. Pero estar al tanto de las tendencias emergentes en la economía, la sociedad, la política o la tecnología no es suficiente. También necesitan desarrollar lo que los autores del estudio denominan “inteligencia de ondas” (ripple intelligence). Es decir, además de conocer cuáles son esas tendencias tienen que ser capaces de prever con qué velocidad se propagarán, cuál puede llegar a ser su alcance y su impacto en la organización y, lo que es más difícil, cómo, cuándo y dónde esas tendencias pueden cruzarse unas con otras, y qué efectos pueden derivarse de estas interacciones.

En segundo lugar, el máximo directivo de una empresa tiene que replantearse como gestiona sus comunicaciones y sus relaciones con los miembros de la organización y demás stakeholders en un contexto donde cada vez son más las partes interesadas que quieren y pueden tener influencia sobre lo que hace la empresa. Y esto en un mundo interconectado y transparente, donde los límites que separan a la organización de su entorno son más difusos y permeables, y, en consecuencia, esos stakeholders pueden hablar directamente unos con otros –incluyendo los empleados de la organización– sin necesidad de pasar obligatoriamente por la intermediación del CEO como sucedía antes.

En tercer lugar hacen falta CEOs que duden. A pesar de que en la mayoría de las organizaciones la última decisión sobre muchas cuestiones sigue estando en sus manos, y que los empleados y demás stakeholders esperan que quien ocupa ese puesto aporte claridad y dirección, un CEO que no duda puede convertirse en un serio peligro para su empresa. Y es que en entornos complejos y volátiles como los actuales se necesitan CEOs capaces de tomar decisiones con información incompleta en el momento oportuno, pero también CEOs que duden, en particular de en qué medida sus interpretaciones y soluciones de siempre siguen siendo aplicables, y que no se precipiten. Para esto deberán potenciar el debate interno y, en ocasiones, recurrir a voces externas que les digan, con total independencia, lo equivocados que puede llegar a estar en un momento determinado.

En cuarto lugar, los CEOs de hoy necesitan, entre otros malabarismos, mantener un equilibrio entre autenticidad y adaptabilidad. Se espera de ellos que sepan adaptarse a un entorno en cambio continuo y que den respuesta a las demandas de una mayor variedad de stakeholders con intereses diferentes y que a veces entren en conflicto. Pero al mismo tiempo se les pide que se ganen la confianza de todos esos stakeholders y, para ello, que sean fiables, coherentes y creíbles. Y ese es un gran reto: ser adaptable sin dejar de ser auténtico. De ahí que cada vez se valoren más en un CEO aspectos como su nivel de resiliencia, que se conozca bien a sí mismo, que su propósito personal esté alineado con el propósito de la organización, y que sepa gestionar bien sus paradojas personales.

Finalmente, los nuevos CEOs no deberían ver su nombramiento para el puesto como la meta de su carrera profesional, sino como el inicio de una nueva fase en la que se encontrarán con retos mayores de los que habían imaginado, y como un proceso de renovación y aprendizaje continuos. Tienen que asumir que su preparación para el nuevo rol siempre será incompleta y que, por muy cuidado que haya sido el proceso de sucesión, una gran parte de las aptitudes y relaciones que necesitarán no las traerán en la mochila, sino que las adquirirán en el ejercicio de su nuevo puesto a medida que se enfrenten y den respuesta a nuevos retos.

En resumen, hoy las empresas necesitan CEOs adaptables, resilientes, curiosos, con ganas de aprender, que se sientan cómodos en la incertidumbre, la complejidad y el cambio constante. Personas creativas, capaces de encontrar formas de dar respuesta a los intereses, a veces encontrados, de más y más diversos stakeholders y, al mismo tiempo, ganarse su confianza. Directivos con un propósito personal claro y una visión sistémica de la organización y de lo que sucede en su entorno, más transparentes, humildes, y que pongan en duda las soluciones de siempre y su forma de interpretar las situaciones. En pocas palabras: CEOs más humanos. 

Santi García

El dilema de RRHH ¡Renovarse o morir con la empresa!

Mencionemos 3 evidencias de empresas en crisis que responden a un factor común: Una pobre gestión de personas.

1⃣ Cierta empresa de Tecnología, ha cedido el liderazgo de un nicho de mercado en franca expansión a competidores de menor tradición e historia. Otras empresas, atentas a las necesidades y expectativas de sus clientes han invertido en proyectos de innovación, de donde han surgido productos y servicios, tan singulares como fascinantes.

2⃣ Apegada a obsoletos modelos de negocios, otra compañía ha perdido la oportunidad de aprovechar las tendencias que dinamizan a un mercado maduro como el de alimentos para niños. La empresa afronta un franco declive en su rendimiento financiero, y por vez primera experimenta el riesgo de involucionar hacia su inexorable desaparición.

3⃣ Una tercera empresa, afanada como ha estado en librar una guerra de precios en un mercado muy competido, subestimó la aplicación de prácticas de inteligencia de mercados, y cuando detectó que las preferencias de los consumidores habían cambiado, ya era tarde para reaccionar y recuperar el posicionamiento competitivo cedido a organizaciones más innovadoras y perspicaces.

Estos casos son cada vez más frecuentes en los escenarios de negocios de alta volatilidad, gran incertidumbre, tensa complejidad e impredecible ambigüedad de la Economía del Conocimiento. Una vorágine de transformación acelerada con ocasionales efectos disruptivos, afecta a cualquier empresa, independientemente de su tamaño, rendimiento financiero, sector de actividad económica, ubicación geográfica y razón social.

Una empresa puede acreditar un sólido historial de éxito en sucesivos ciclos de negocios. Otra puede haber invertido en tecnologías de punta para desarrollar una agresiva estrategia comercial. Incluso una tercera, quizá haya optado por optimizar e integrar procesos para conquistar el mercado de ventas por volumen.

Ninguna de estas iniciativas garantiza por si sola la rentabilidad y viabilidad de una empresa, ahora expuesta a los vaivenes de un vertiginoso proceso de transformación, capaz de retar la capacidad de cualquier líder para comprender sus causas e implicaciones. No es trivial articular con agilidad y sentido de la oportunidad, las estrategias y decisiones que faciliten el crecimiento sostenido de la empresa competitiva de estos tiempos.

Reflotar la organización en crisis debería ser la máxima prioridad en la agenda directiva, y ha de enfocarse más desde la perspectiva de preservar la moral y compromiso de quienes agregan valor a la organización con esfuerzos a veces heroicos, que de apegarse a usuales pragmatismos como los de la fría ingeniería financiera o los drásticos cortes presupuestarios, que mitigan los efectos del problema sin solución de continuidad.

No es suficiente aumentar precariamente la expectativa de vida de una empresa que con personas desmoralizadas y emocionalmente desvinculadas, dejará de ser relevante para los mercados a los que no logrará cautivar con excelentes productos o servicios, y será incapaz de servir a sus clientes con pasión y genuino sentido de la oportunidad.

Cierta miopía directiva prevalece al analizar las circunstancias que comprometen la supervivencia de la empresa de estos tiempos. Suele ser más importante caracterizar y minimizar los efectos de un entorno de crisis sobre la rentabilidad y viabilidad de la empresa, que conocer sus verdaderas causas, y dimensionar su impacto real sobre la moral y compromiso de las personas.

Muchas veces nos inquieta el pobre rendimiento financiero de la empresa; nos intranquiliza la continua erosión en la participación de mercado de nuestra marca comercial: nos perturba el avance imparable de la competencia; o nos preocupa el coste creciente de nuestra operación en mercados de estrechos márgenes comerciales.

Y sin embargo, rara vez nos preocupa el impacto de nuestra gestión como líderes y directivos en la motivación, implicación y compromiso de nuestra gente, cuando tomamos acciones compulsivas de atenuación de crisis y control de daños.

Victimas del pánico, directivos de incuestionable trayectoria profesional subestiman el análisis y comprensión de las causas que están motivando la continua erosión del perfil competitivo de la empresa o el deterioro imparable de los estados de resultados, y deciden aplicar profundas restricciones de costes y masivas reducciones de personal. Si bien estas medidas son suficientes para satisfacer las expectativas de los accionistas y mejorar transitoriamente la salud financiera de la empresa, apenas retardan su declive y posterior tránsito hacia niveles de preocupante insignificancia competitiva.

Las personas, victimas silentes de este drama empresarial sufren las consecuencias de una gestión directiva tan miope como precipitada. La toxicidad del clima laboral se exacerba, ocurren fugas masivas de talentos, la desmoralización de los colaboradores avanza inexorablemente, las perspectivas de un futuro retador y positivo son ilusorias, la productividad personal se deteriora, las tasas de absentismo se disparan, los equipos de trabajo se desarticulan, los líderes pierden su norte estratégico.

Estos síntomas son testimonio de la destrucción paulatina e inevitable del valor de mercado de una organización que vaciló en reconocer oportunamente el valor que puede aportar al negocio su más preciado activo, su gente.

El afán de mando y control, sumado a la obsesiva adherencia a políticas y procesos administrativos, en poco a nada contribuyen a que una función tradicional de Recursos Humanos adquiera la flexibilidad y agilidad necesarias para fungir como agente relevante de transformación empresarial y socio necesario del negocio,

Se crean así, las condiciones para instigar la crisis terminal de la empresa. En un ambiente de creciente desmoralización y desvinculación emocional, la productividad de los colaboradores es afectada, se deteriora la competitividad de la empresa, y esta pierde paulatinamente su influencia en el mercado. 

Octavio Ballesta

8 argumentos para el cambio en las empresas pymes

Estos son los argumentos más comunes para cambiar:  

1. Tecnología

Los avances tecnológicos están transformando el mundo a una escala y a un ritmo sin precedentes. Entonces, necesita dejar de ser una función únicamente orientada hacia adentro, como todavía es en muchas empresas, y abrirse a lo que sucede fuera de la organización pyme.

También, si pretenden ayudar a su empresa pyme a desenvolverse con éxito en este nuevo escenario, los profesionales y emprendedores deberían ser los primeros en preocuparse por desarrollar su competencia digital, algo que con frecuencia no ocurre.

2. Sociedad

Una nueva generación con valores diferentes y los flujos migratorios de la última década nos dejan una sociedad más diversa. Al mismo tiempo, en una sociedad conectada cambia el modo en que nos comunicamos, nos informamos, aprendemos, disfrutamos del ocio, y hasta como encontramos pareja.

3. Economía

Los polos económicos de crecimiento ya no son los mismos. Asia y Latinoamérica crecen mientras Europa, y en especial el Sur de Europa, se debilita.

También, las empresas pymes no pueden limitarse a recortar costos hasta el punto de comprometer la flexibilidad de la organización, sino añadir valor para desarrollar capacidades que les permitan detectar y aprovechar las oportunidades que siempre ofrece un contexto incierto.

4. Negocios

La evolución tecnológica hace posibles nuevos modelos de negocio, como aquellos que aprovechan la reducción de los costes de almacenamiento y distribución.

En un mundo en red, las novedades dejan de serlo más rápido que antes. El producto, la tecnología, el modelo de negocio, o incluso el conocimiento, que hoy representan ventajas competitivas para una organización pyme, pueden dejar de serlo al cabo de pocos meses.

El resultado es que la adaptabilidad y la innovación se convierten en las principales vías a través de las cuales las empresas pueden seguir adelante, potenciando y  aprovechando su inteligencia colectiva, sin dejar de lado el talento que hay más allá de los límites de su estructura formal.

Igualmente, se producen cambios en dónde y cuándo se trabaja. El teletrabajo cada vez es más frecuente, se multiplican los equipos virtuales, y los espacios de trabajo se rediseñan para adaptarlos a una nueva realidad laboral. No obstante, muchos directores siguen asumiendo el papel de defensores del status quo y creyéndose más importantes cuanto mayor es la plantilla que gestionan, cuando el tamaño ya no importa.

5. Perfil de los empleados

Es difícil  que una empresa pyme pueda competir en esta nueva economía si sus colaboradores siguen respondiendo al perfil del empleado modelo de la era industrial. Las mejores decisiones ya no van a venir de unos jefes que todo lo saben ya que la realidad es muy compleja y cambia muy rápido.

Los directivos no tienen tiempo de estar continuamente supervisando y dando instrucciones a cada uno de sus empleados. Se convierte el trabajo en un aprendizaje continuo, pasamos del empleado que sabe al que aprende y se preocupa de cultivar sus propios entornos personales de desarrollo dentro y fuera de la organización pyme.

En la actualidad, las empresas pymes necesitan personas comprometidas, que pongan pasión en su trabajo, dispuestas a colaborar con generosidad y dar lo mejor de sí mismas. ¿Podría hacerse algo más al respecto?

6. Las personas desean otro tipo de empresas

No solo cambia lo que necesitan las empresas pymes de sus empleados, sino también lo que esperan las personas de las instituciones.  Aparece,  en el mercado de empleo, una nueva generación de jóvenes para quienes Internet es su entorno natural de relación. Han crecido con los valores de la Red y esperan que esos valores también estén presentes en su lugar de trabajo.

Por ejemplo, a esta nueva generación, les parece natural que las ideas compitan en pie de igualdad por los recursos, que las decisiones se tomen de forma comunitaria, o que los líderes lo sean por el servicio que prestan al grupo y no por la posición que ocupan en una jerarquía.

Sin embargo, la realidad de muchas empresas pymes es bien distinta, y lo que se encuentran éstos jóvenes es burocracia, política, y estructuras fijas.

7 El mercado de empleo

Los nuevos modelos de negocio, y los cambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevas profesiones y hacen necesarias nuevas competencias. No obstante, al sistema educativo y a las propias empresas, les cuesta producir  trabajadores calificados a la misma velocidad con que crece su demanda. Así, la demanda “calienta” los salarios de ciertos perfiles, mientras los sueldos de muchos otros en lugar de subir bajan.

Por otra parte, Internet también ha contribuido para dotar al mercado de trabajo de una mayor transparencia. En este momento, las empresas pueden encontrar en la Red información detallada sobre sus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, del mismo modo que éstos tienen la oportunidad de conocer más detalles sobre las compañías con que se relacionan.

Además el mercado de empleo, se ha globalizado para muchas profesiones y ya no nos resulta extraño que una empresa de Barcelona encargue su página web a una diseñadora de Buenos Aires, o que uno de nuestros vecinos desarrolle desde su casa programas informáticos para una empresa de Estados Unidos.

8. Dirección

No tenemos más que mirar a nuestro alrededor, nos enfrentamos a un entorno mucho más volátil, incierto y complejo que hace un par de décadas.

Este escenario es una fuente de retos para los directivos empresariales pymes que ya no pueden tenerlo todo controlado, ni son quienes más saben, ni quienes tienen las mejores ideas, y que se dan cuenta que deben ganarse su credibilidad como líderes cada día.

De este modo, se enfrentan a la necesidad de gestionar delicados equilibrios entre control y flexibilidad. Ya empiezan a tomar conciencia que no se puede gestionar una organización pyme de acuerdo a los mismos principios que en el siglo pasado, y que el actual modelo de gestión tiene fecha de caducidad.

Se habla mucho del perfil del nuevo líder. Sin embargo, ¿cuántos apoyan e impulsan decididamente estos cambios?

Anímense, nos interesa saber su valiosa opinión!!! 

Rodolfo Salas

¿Es sensato decirle a tu jefe lo que piensas realmente?

En un entorno laboral transparente que facilite las críticas sinceras a quien manda, ¿cuánto tiempo sobrevivirías? Sin recurrir al "vómito tóxico" es posible que tú y tu compañía os beneficiéis del desahogo.

Si tuvieras la oportunidad de decirle a tu jefe lo que piensas de él y la seguridad de que éste se va a enterar... ¿correrías ese riesgo? La cuestión es si quedarse a gusto con ese desahogo es sensato o puede costarte caro. Memo, una aplicación lanzada recientemente, permite a sus usuarios incluir mensajes "anónimos" acerca de los empleadores y jefes. Se trata de una herramienta similar a Yik Yak o Whisper, en la que los empleados de cualquier compañía pueden desarrollar toda su sinceridad online respecto de lo que cobran, el estilo de gestión de sus mandos o empresas, su eficacia o cualquier otro aspecto que merezca una protesta directa.

Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, recuerda que "para los expertos en ventas una queja es un regalo. La gente prefiere protestar que recibir el descontento de otros. Tanto es así que existen ya algunas web dedicadas en exclusiva a ello. Y una de las quejas preferidas en el trabajo es quejarse del jefe... Y se trata de algo contagioso".

Queja eficaz

Paraísos de la queja como Memo tienden a florecer a medida que la transparencia y las posibilidades de mostrar el descontento se ponen a disposición de los empleados.

GetaGreatBoss es otro ejemplo similar, que se basa en lo que se conoce como la tiranía de la transparencia, y que pone a disposición de los usuarios perfiles de directivos que reciben calificaciones acerca de cuáles son «los mejores jefes para trabajar». Los potenciales empleados reciben por correo electrónico –guardando el anonimato– las evaluaciones sobre el estilo de gestión y otra serie de contenidos que informan a los potenciales candidatos acerca de sus posibles jefes. El proceso se completa con la oportunidad de que los profesionales puedan tener una conversación online anónima con aquellos empleados que hayan accedido a los perfiles requeridos.

"Hablar con sinceridad extrema a tu jefe tiene que ver con la asertividad, 

que es la capacidad de decir lo que piensas y sientes"

Ventosa explica que «si la queja es anónima resulta más fácil lanzar flechas envenenadas que cuando se trata de una protesta directa. Es más fácil decir lo que uno quiere decir sabiendo que le protege el anonimato».

En todo caso, la experta cree que la queja debe ser concreta, porque cuando se emite, el objetivo es que algo cambie, y lo que nos molesta deje de hacerlo. Cuanto más concreta sea, más fácil será lograrlo.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, opina que el hecho de atreverse a decir a quien manda lo que realmente pensamos depende nosotros, de nuestro jefe y de la cultura corporativa: «Hablar con sinceridad extrema a tu jefe tiene que ver con la asertividad, que es la capacidad de decir lo que piensas y sientes, buscando la forma, la manera y el lugar. Y no es asertivo quien lo dice sin buscar el lugar y las formas. Es lo que se conoce como vómito tóxico». Peñalver añade que el polo opuesto sería callarse, pero eso tampoco tiene sentido.

El experto cree que un arranque de sinceridad de este tipo debe basarse siempre en hechos, y nunca en juicios o interpretaciones. «Además, debes decirle cómo te hace sentir aquello que criticas. No se trata de algo discutible. Y también debes dejar claro lo que necesitas. Hay que hablar en términos de necesidades: requiero un trabajo retador, más apoyo...».

"Cuando se logra descubrir la esencia de la queja, 

siempre esconde un germen de mejora"

Peñalver cree además que siempre es conveniente preguntar a tu jefe qué necesita y cómo se siente contigo, y también qué quiere que hagas. Se trata de una conversación para hacer algo productivo. Para Ventosa, al contrario de lo que puede parecer, «una queja es un indicador de preocupación. Si muestro el descontento es que me importa, así que una persona que hace público su descontento acerca de su jefe, de alguna manera se preocupa de él».

Ventajas y mejoras

A menudo esa protesta puede ir cargada de toxicidad y estar vacía de contenido, pero Ventosa añade que «cuando se logra descubrir la esencia de la queja, siempre esconde un germen de mejora. No quiere decir que deba ser constructiva y realizada pensando en el otro, pues suelen ir recubiertas de contenido emocional. Importa mas el qué que el quién, porque podría decirse que una protesta es la versión española del feedback. Es algo así como dar información del impacto que un comportamiento tiene en nosotros, o en otros, o en algo. Por eso es un regalo. Aporta una información valiosa, una oportunidad de crecer, aunque duela».

Escuchar las quejas, aprendiendo cuál es la experiencia de los empleados al trabajar en nuestro equipo, cuál es el impacto que tienen en las personas que trabajan en la organización es sin duda un instrumento de mejora.

Cuando decidas quejarte, piensa que el jefe está al servicio del equipo

 y no el equipo al servicio del jefe

Ventosa se refiere a las ventajas que un mando puede obtener de «saber leer entre quejas. Esto puede convertirlo en mejor jefe que muchos cursos y másteres sobre liderazgo. Pero no es fácil y requiere de grandes dosis de valentía, de resiliencia y de ganas de crecer como persona, profesional y como líder».

Cuando decidas quejarte, piensa que el jefe esta al servicio del equipo y no el equipo al servicio del jefe. El liderazgo es gestión de equipos, y una buena puerta de entrada es el management de quejas, que lleva a entender a las personas que trabajan con nosotros como a nuestros clientes.

Bufetes (y empresas) muy transparentes

«La cantidad de trabajo resulta inhumana»... «Las horas que pasé en mi primer puesto casi me matan»... «El trato con los becarios se solía dejar para el último minuto»... Esta es una muestra de los comentarios textuales hechos por abogados junior y becarios que trabajan en grandes firmas legales de Estados Unidos y Reino Unido, recogidos por ‘Chambers Student’, una lista de despachos elaborada por Chambers & Partners, una compañía, muy conocida por las clasificaciones en las que cataloga a los bufetes de abogados.

La cuestión es si las firmas legales están preparadas para asumir este ‘TripAdvisor de los despachos’, en el que los empleados se manifiestan con apertura y sinceridad acerca de la vida laboral y la organización de las firmas en las que trabajan.

Hay quien piensa que todo esto sirve para tener una idea precisa sobre la carrera profesional y acerca de la organización de un despacho. Puede que vayamos hacia un escenario en el que los empleados –estudiantes y abogados jóvenes en este caso– opinen y que las empresas –bufetes– tengan que exponerse a estas opiniones.

Hoy se habla en Facebook y en multitud de redes sociales, y resulta positivo que se puedan conocer estas opiniones. Estos empleados son como el altavoz del despacho, y las opiniones ayudan en el posicionamiento. 

Tino Fernández

Así es la nueva empresa: abierta, horizontal, aspiracional

La sociedad está cambiando y las empresa, a un ritmo tal vez menor, también lo están haciendo. Las viejas estructuras en las que prima la jerarquía y la comunicación de arriba a abajo, está evolucionando hacia una empresa horizontal en la que prima la iniciativa individual y la innovación. Y probablemente en el momento que lees estas líneas estés pensando que tu empresa no es ni mucho menos así, pero no va a tener más remedio que cambiar si quiere ser competitiva. Las empresas, algunas por iniciativa propia, otras obligadas y a marchas forzadas se asoman a un nuevo panorama en el que poco se parece a lo que fue. ¿Y qué nos vamos a encontrar? Según Forbes, algo muy parecido a esto:

1. Distribución global y equipos más pequeños

Hasta hace unos años el “carácter multinacional” de una compañía venía marcado por el de una gran organización, de centenares o miles de personas moviéndose bajo un único gran paraguas global. Hoy y cada vez  más, la multinacional puede adquirir el carácter y el tamaño de una startup, capaz de contar con los mejores empleados en cualquier parte del mundo, con el único requisito que tengan un ordenador y un smartphone con el que conectarse a la Red.  El talento ya no es un producto exclusivo de la “gran” organización, sino que es cada vez más individual y con menos vínculos con una organización.

2. Fuerza de trabajo conectada

Si decimos que una pequeña empresa puede ser global, también tenemos que decir que este paradigma sólo es posible si su fuerza de trabajo está conectada. Y estar conectado no sólo implica tener acceso a la Red, sino tener acceso a la información necesaria, a las personas necesarias y a los recursos necesarios en cualquier momento, en cualquier dispositivo, con las herramientas apropiadas y a ser posible universales. Implica tener las herramientas necesarias para trabajar en equipo y saber fomentar una cultura de la colaboración.

3. Intraemprendedores

Pasar de una organización rígida y jerárquica, a otra en la que se fomenta la creatividad individual y en la que se anima a los trabajadores a adoptar un espíritu emprendedor.  Siguiendo el ejemplo instaurado por Google y otras empresas del Silicon Valley, cada vez veremos más empresas medianas y grandes que animan a sus empleados a poner en marcha sus proyectos, tanto para su desarrollo individual como en estrecha colaboración con el área de I+D de las empresas. La figura del intraemprendedor (emprendedor dentro de la organización) va a ser cada vez más buscada y valorada, mostrando cómo la innovación es una de las principales herramientas que van a permitir a las empresas diferenciarse y resultar más competitivas.

4. Grandes empresas que adoptan la forma de trabajar de las pymes

La mayoría de las pequeñas empresas son ágiles,  toman decisiones rápidas y no están “sepultadas” en un mar de burocracia y formularios internos. En un mundo cada vez más cambiante, las organizaciones ya no pueden operar como el estereotipo de tienen de sí mismas y que ha funcionado hasta la última década. Los empleados no pueden pasar la mañana organizando sus e-mails, ni manteniendo reuniones en las que se habla sobre la necesidad de mantener reuniones en una futura reunión. 

5. “Querer” y  no “Necesitar”

Tradicionalmente las organizaciones han asumido que sus empleados trabajan con ellos porque lo necesitan. Actualmente la premisa sigue siendo cierta, pero con matices. Todos necesitamos trabajar, pero cada vez más, las empresas necesitan presentarse como un espacio atractivo, compitiendo entre ellas a la hora de atraer talento.

La empresa se presenta no ya como el que está dando una oportunidad,  sino el que se ve “obligado” a atraer al trabajador prometiéndole proyectos interesantes y un espacio en el que poder expresar el máximo de su potencial. Si esta tendencia se manifiesta actualmente en puestos muy específicos (creativos, ingenieros, etc.) pronto veremos cómo se va ampliando al resto del espectro empresarial. 

6. Se adapta al cambio antes

Si antes las empresas podían esperar un tiempo razonable antes de abrazar nuevas tecnologías, tendencias de marketing, etc. ahora los plazos se han acortado. Ser los últimos o esperar a ver cómo funciona una nueva tecnología en otras empresas es sinónimo de fracaso. Vamos a ver en este sentido cómo las decisiones se toman más rápido y los plazos de implementación se van a acortar. 

7. Más espacio para innovar

La innovación dentro de la organización no va a estar relegada a un equipo, un departamento o pocas personas clave responsables del I+D. La innovación se convierte en materia transversal, y puede surgir desde cualquier departamento e incluso, desde fuera de la empresa. Para que esto sea posible, la idea tiene que encontrar una estructura adecuada para hacerse notar dentro de la organización, canalizada de tal forma que facilite su identificación y su desarrollo. Para que una idea, deje de ser precisamente eso y pueda avanzar por el camino de la innovación.

8. Más cloud

La tecnología on-premise tiene los días contados. En el momento de leer este artículo debes preguntarte cuánto tiempo más puedes permitirte el lujo de seguir dando la espalda a la nube. ¿Tres años? ¿Cinco años? Pronto toda tu competencia habrá apostado por el cloud y habrás perdido la oportunidad de estar entre los primeros que explotan las ventajas de adaptarse al cambio.

9. Estructura horizontal

Más estructura, más mandos intermedios, más abogados, más jerarquía y menos colaboración. ¿Es lo que necesita tu empresa? Es verdad que toda empresa necesita cierta organización y cierta estructura, pero cada vez más, al fomentar el “empoderamiento” del empleado, muchas empresas están tendiendo a una organización más horizontal. No se trata, sobre todo en las grandes empresas, pasar de una pirámide a la “horizontalidad”, sino de encontrar un espacio intermedio en el que las decisiones y la forma de trabajar no sólo opera de arriba hacia abajo.

10. Del salario a la prosperidad

Finalmente cobra cada vez más peso el salario emocional, pero tomado como complemento y no como sustituto del salario nominal. Veremos cómo los empleados prefieren las empresas que dan más facilidades a la hora de conciliar, que permiten el horario flexible, que dan más libertad a los trabajadores a la hora de organizar su tiempo, sus vacaciones, etc. y que motivan con planes sociales, actividades de team building,  y otros beneficios sociales que no tienen por qué medirse en dinero. 

Rodolfo de Juana

Qué ganas si tu empresa te convence de que no te vayas

Puede resultar incómodo que te eches atrás a pesar de haber decido irte de tu compañía y haberlo comunicado. Si te han convencido para que no lo hagas, puedes resolver los problemas que surjan.

Imagina por un momento que dejas tu puesto para trabajar en una empresa de la competencia y tu compañía te convence para que te quedes.

Volver al mismo empleo con los jefes de siempre y con aquellos compañeros a los que estabas dispuesto a abandonar puede ser difícil. Nuestra reputación se puede ver afectada y nuestra carrera, estancada. Además, los compañeros pueden mostrarse recelosos si el jefe nos ha ofrecido un aumento para que nos quedemos.

Sin embargo, los estudios demuestran que, al menos en el 50% de los casos, quedarse no plantea serios problemas.De hecho, supone una oportunidad para estrechar los vínculos con los compañeros y para que nuestra empresa nos ponga las cosas más fáciles.

Angela Trombatore le pidió a su superior que le asignara más responsabilidades en su puesto de especialista en marketing. No obtuvo ninguna respuesta de la compañía hasta que encontró otro empleo. Entonces fue el propio director de la firma el que llamó a su despacho y le preguntó: "¿Qué podemos hacer para que te quedes?", ofreciéndole un aumento, un nuevo puesto y nuevas responsabilidades. Trombatore se sintió muy incómoda cuando les tuvo que explicar a sus compañeros que se quedaba después de haberse despedido de todo el mundo. No obstante, sus colegas le mostraron su apoyo y la empresa le recompensó con numerosos ascensos hasta que, cuatro años después, cambió de empleo.

Situación incómoda

En cualquiera de los casos, no deja de ser un momento un tanto confuso. Tras intentar abandonar su empresa para incorporarse a otra, Nick Coppola se encontró un día entre la espada y la pared. Su jefe le ofreció un aumento y le prometió una redistribución de sus tareas para que se quedara. La empresa rival contraatacó con otra oferta. "Fue la situación más estresante de mi vida", recuerda Coppola, ingeniero de redes. Para evitar decepcionar a su jefe, con el que tenía buena relación, decidió quedarse.

Sin embargo, su empresa al final acabó por no cubrir las necesidades que le habían llevado a tomar la decisión de no irse. "Después de un mes, me di cuenta de que me había equivocado", asegura. Meses después, acabó abandonando la compañía, decepcionando a las personas a las que tanto intentaba agradar. Coppola dice ahora que lo mejor habría sido centrarse en las razones por las que había decidido dejar la empresa desde un principio.

Ese tipo de situaciones son cada vez más comunes, ya que a las empresas les resulta más difícil encontrar empleados con buen nivel de formación. Según las agencias especializadas en contrataciones, las organizaciones están intentando retener a sus mejores empleados a través de contraofertas. Las propuestas suelen incluir un aumento de sueldo, un nuevo puesto de trabajo y nuevas tareas.

A algunos jefes les da pánico la perspectiva de que alguien que ocupa un puesto importante se vaya, y prometen lo que sea necesario para retener a un empleado. No obstante, en cuanto encuentran un sustituto, no dudan en reemplazarlo.

Quedarse no siempre es un camino de rosas. "A algunos de los trabajadores que han anunciado su marcha pero que después deciden quedarse donde estaban les suele costar trabajo recuperar la confianza de sus superiores", asegura Kathy Robinson, asesora de ejecutivos. "Es importante que los jefes sepan que estamos contentos de habernos quedado en la empresa", añade.

Robinson también explica que, en ocasiones, si otros trabajadores saben que la compañía ha hecho un esfuerzo por retener a un compañero, "puede producirse una reacción en cadena".

Según un sondeo de World atWork, parece que la relación de los empleados con sus superiores empeora en un 9% de los casos tras haber aceptado una contraoferta.

Algunos trabajadores vuelven a sus antiguos empleos cuando la emoción del nuevo puesto se desvanece. Hace dos años, Chris Bryan aceptó un importante incremento salarial para unirse a una start up simplemente para satisfacer su naturaleza ambiciosa y competitiva. No tardó en arrepentirse. El fabricante de software Qlik, la empresa de la que se fue, ofreció a Bryan un salario inferior para que volviera, ya que la tecnológica no tiene por costumbre realizar contraofertas. Bryan se dio cuenta de que echaba de menos cosas de Qlik "que el dinero no puede comprar".

En cualquier caso, los expertos señalan que, antes de abandonar un empleo, conviene mirar la situación con perspectiva y reflexionar sobre lo que tenemos. 

Sue Shellenbarger. Wall Street Journal

Sabiduría práctica, dirección excepcional

La teoría de la elección racional no nos lleva a ninguna parte en el ámbito de la dirección, alegan el profesor del IESE Kimio Kase, César González Cantón e Ikujiro Nonaka. Su libro Phronesis and Quiddity in Management (Frónesis y quididad en la dirección empresarial) sostiene que la sabiduría práctica es la clave en el mundo de los negocios si se tienen en cuenta las cuestiones éticas, emocionales y sociales.

El término "frónesis", que equivale a "sabiduría práctica", proviene de Aristóteles. El otro palabro del libro, "quididad", viene del latin y puede interpretarse como "lo que es", significado con el que lo ha utilizado en sus textos el filósofo japonés Toshihiko Izutsu. Para Izutsu, "quididad" se refiere no solo a la realidad tal como es, sino también como podría ser.

La idea central del libro es que la "sabiduría práctica" en el sentido aristotélico puede proporcionar resultados óptimos en la dirección empresarial si hacemos lo correcto para la sociedad.

Más allá de la teoría de la elección racional
La teoría de la elección racional ha sido ampliamente utilizada en el ámbito de la dirección durante muchos años. Pero a menudo ha sido criticada por presentar la realidad como algo objetivo, fáctico y sin valores morales. En la teoría de la elección racional, las emociones, creencias, personalidad y experiencias vitales no conducen a decisiones racionales, sino que más bien las dificultan.

En cambio, la "sabiduría práctica" es tácita, interpretativa, creativa, moral y se interesa por el bienestar de uno mismo y de los demás, y entre sus componentes están la integridad personal, la virtud y las emociones. Los autores afirman que es la mejor vía para resolver los complejos problemas de dirección de un mundo que cambia a velocidad de vértigo.

Ikujiro Nonaka fue uno de los primeros académicos en prestar atención a la "frónesis" y a la sabiduría de los líderes fronéticos. Nonaka, considerado por el Wall Street Journal como uno de los pensadores más influyentes en el ámbito empresarial, es un pionero de la teoría de generación de conocimiento organizacional y publicó un artículo sobre el tema en la revista IESE Insight.

La sabiduría práctica en el mundo real
Aquellos líderes fronéticos que encarnan la sabiduría practica han alcanzado el éxito en los negocios y resultan inspiradores. Los autores ponen como ejemplos a Sazo Idemitsu, fundador de Idemitsu (la segunda mayor compañía petrolífera de Japón), y Kazuo Inamori, que fundó Kyocera (una empresa de componentes cerámicos y electrónicos) y KDDI (una compañía de telecomunicaciones).

Ambos directivos han prosperado en entornos desestructurados, en los que han aplicado sus sólidos principios y han sabido reconocer las oportunidades que se presentaban.

Sazo Idemitsu previó que el petróleo reemplazaría al carbón como fuente de energía y fue abriendo mercados de forma poco convencional.

Kazuo Inamori inventó el "sistema de gestión en ameba" en Kyocera, al dividir la empresa en pequeñas células flexibles y fomentar un sentimiento de liderazgo entre el personal. Así creó una cultura de confianza mutua y gestión transparente al tiempo que desalentaba las ideas preestablecidas.

Ambos directivos fundaron y dirigieron sus empresas con una idea clara de misión y un gran entusiasmo, preocupándose por sus empleados y contribuyendo al bienestar de los consumidores y la sociedad (incluso aunque esto tuviera un coste para sus empresas).

También confiaron en su intuición y buen juicio, que les llevó a adoptar soluciones sumamente innovadoras. Los autores prestan especial atención a cómo los dos empresarios captan la quididad, es decir, cómo es la realidad en una situación determinada, pero también cómo podría ser.

Implicaciones prácticas
Los autores explican que la sabiduría práctica es producto de la experiencia y la observación, y que hay algunos elementos que pueden ayudar a desarrollarla:

• Aceptar que la realidad cambia y es contingente. Esta aceptación puede ayudar a calmar nuestro miedo al cambio y la inestabilidad.
• Repetir y crear hábitos a la hora de establecer nuestras opiniones para desarrollar la sabiduría práctica. Es posible redescubrir la importancia de la experiencia personal en el campo de la dirección a través de la repetición.
• Utilizar técnicas que nos familiaricen con la naturaleza contingente de la realidad, como la meditación.
• Poner en valor las ideas y virtudes morales.
• Aceptar y valorar las emociones como fuente de conocimiento. Las emociones no se deberían suprimir, sino que deben ser alentadas y canalizadas, al igual que el razonamiento ético. 

El libro propugna que ha llegado la hora de dejar a un lado la teoría de la elección racional e impulsar una forma más intuitiva de ver y gestionar el mundo. 

Las teorías y la formación empresarial deberían ampliar sus horizontes, de modo que incluyeran la filosofía e incluso la meditación. El objetivo: conseguir líderes que sean conscientes de las cuestiones esenciales de la vida y suficientemente flexibles como para tomar decisiones excelentes desde un punto de vista social, en lugar de buscar únicamente la maximización de los beneficios. 

Kimio Kase, César González Cantón e Ikujiro Nonaka

La impaciencia, el peor enemigo de un candidato a un empleo

Llamar a diario al reclutador para saber si eres el elegido para el puesto, lejos de reflejar tu entusiasmo denota una desesperación que no suele ayudar mucho a conseguir el empleo. Recuerda que la impaciencia es la debilidad del fuerte; trata de controlarla.

Dicen de la impaciencia que es un no aceptar y que revela sufrimiento. No tener espera y sentir cierto desasosiego son sensaciones normales en un profesional que se sabe en las últimas fases de un proceso de selección. El problema surge cuando exterioriza de manera exagerada su ansiedad: llama al entrevistador a diario y, sin intención, su interés se convierte en una desesperación que resta puntos en el proceso. Dominar esta inquietud forma parte de la estrategia para hacerse con un empleo.

* Los plazos

Manuel Clavel, socio de Talengo, advierte de que "los plazos de los procesos de búsqueda se están alargando. Las empresas tardan más en decidirse por uno u otro candidato porque la puesta en marcha del área para la que solicitó el puesto se demora, o la estrategia empresarial cambia de rumbo". Añade que "hacerse valer es importante, pero hay que hacerlo de manera consistente y coherente y, por supuesto, ser muy prudente". José Manuel Chapado, socio de Isavia y también experto en selección, señala que "la respuesta más inteligente es no actuar ni forzar el proceso. Todo lleva su tiempo. Otra cosa distinta es que nos queramos 'hacer ver' con algún motivo. Al interesarte por la marcha del proceso muestras inquietud, y puedes dejar caer algún mensaje o dato esencial con el que influir en la selección, al estilo de un elevator pitch". Sin embargo, puntualiza que conviene no engañarse: "En ese caso estás llamando al seleccionador para otra cosa, con un motivo diferente. Pero demandar información sólo para saciar la ansiedad propia no favorece y puede ser contraproducente".

* El intermediario

En el caso de que el intermediario sea un consultor de selección, lo mejor que puedes hacer es ponerte en contacto con él para saciar tu curiosidad por cómo estás posicionado en el proceso. "Entender la realidad del mercado es básico para calmar los ánimos", dice Clavel. Cristina Villanova, directora general corporativa de Catenon, explica que es responsabilidad del consultor mantener informado al candidato: "Es importante informar de los plazos cada vez que se supera una de las fases de selección. Y si no se le ha dicho, está en su derecho de informarse sobre ello. Si pasado ese periodo de tiempo no hay respuesta, el profesional puede dejar pasar un par de días antes de ponerse en contacto y preguntar".

* La espera

Estar pendiente de varios procesos desestabiliza al profesional, más aún si está desempleado desde hace algún tiempo y ya ha sido descartado en varios procesos de selección. Chapado dice que "si la respuesta no llega, hay que tratar de cambiar la ansiedad por emociones positivas. Busca lo que te haga disfrutar de ese tiempo. Para unos puede ser alimentar el sentido de aventura, fantasear con escenarios posibles, sentir el placer de imaginar la respuesta deseada... Y para otros, pensar en cosas radicalmente distintas".

* Los impacientes

La experiencia del candidato también es un grado para paliar la impaciencia. Aunque depende mucho de sus circunstancias personales y profesionales, Villanova afirma que son los perfiles junior los más proclives a no tener espera, "porque están acostumbrados a la inmediatez. Demostrar un exceso de inquietud por una respuesta es un factor negativo para acceder a un empleo. Pero hay que aclarar que los factores decisivos son la experiencia y que el candidato encaje en el puesto. Eso sí, si la candidatura está en la cuerda floja junto con otras similares, el nerviosismo puede dejar al profesional fuera del proceso". Y no sólo eso. Clavel afirma que la ansiedad se detecta en la entrevista. "Nadie quiere un directivo ansioso. La empresas demandan ejecutivos que sepan gestionar personas. Por eso hay que evitar estas actitudes que no suman para acceder a un trabajo que demanda responsabilidad sobre un equipo".

* La picaresca

Decir que te han ofrecido un puesto que no puedes rechazar con la intención de lograr una respuesta rápida no suele servir de mucho para acelerar el proceso. Según Chapado, dejarse dominar por una espiral de nervios y desesperanza no lleva a ningún lado: "Esperar sin nada que poder hacer desespera. La picaresca no funciona. Forzar una respuesta rápida del empleador puede generar sensación de chantaje, logrando el resultado inverso. Antes que rápida, lo que debe interesarnos es que su decisión sea positiva". Los expertos coinciden en que pocas veces se da con profesionales que manejen esta picaresca. Para conseguir un trabajo hay que saber esperar. 

Montse Mateos

5 pruebas de que el éxito llega a cualquier edad

Aunque las startups estén llenas de emprendedores jóvenes, no hay que pasar por alto que los más sabios y experimentados también triunfan.

Actualmente es normal sentir que todos los emprendedores están sus 20s. Hay muchas historias de jóvenes emprendedores que son millonarios, pero eso es sólo es una parte. Hay muchos iniciadores de negocios que tuvieron grandes ideas más tarde, lo cual los llevó a crear empresas que han sobrevivido muchos años.

Aquí hay cinco personajes que comenzaron tarde y que probaron que el éxito es posible a cualquier edad:

1. Leo Goodwin, GEICO. 

La Compañía de Seguros de los Empleados del Gobierno (GEICO por sus siglas en inglés) es una marca de seguros de automóviles en Estados Unidos con figuras publicitarias conocidas. Trabajando como contador en San Antonio, Texas, en 1930, Leo Goodwin se dio cuenta que los seguros necesitaban una reforma. Descubrió que las empresas no lidiaban con los clientes directamente, lo cual les podía ahorrar mucho dinero que tomaban los corredores. En 1936, a sus 50 años, Leo fundó GEICO en Washington D.C. A diferencia de los demás hombres de negocios, él trabajó con su esposa Lillian para sacar adelante la empresa. Al final del año tenía 12 empleados y tres mil 700 pólizas activas. Hoy en día emplea a 27 mil personas y tiene más de 14 millones de asegurados.

2. Harland David Sanders, Kentucky Fried Chicken. 

El Coronel Sanders no comenzó como la idea de un hombre de negocios. Perdió a su padre a muy temprana edad, luchó intensamente con su padrastro y fue despedido de múltiples empleos. Sin embargo, estaba determinado a no rendirse y esta cualidad lo llevó al triunfo. Mientras trabajaba en una gasolinera, se hizo muy popular por su deliciosa receta de pollo. Después de que ese establecimiento se quemara, Sanders logró que ahí se construyera un motel y un restaurante. En 1952, a los 62 años, Sanders pudo franquiciar su Kentucky Fried Chicken (KFC) por primera vez. Actualmente KFC tiene más de 18 mil 800 locales en 118 países diferentes.

3. Robert Noyce, Intel. 

Después de obtener su doctorado en física de MIT, Noyce encontró un trabajo como ingeniero de investigación. En 1957, él y otras siete personas dejaron su empleo y fundaron una empresa llamada Fairchild Semiconductor Corporation. Aunque tuvo algo de éxito, eventualmente se salió junto con Gordon Moore. Ambos fundaron Intel cuando Noyce tenía 41 años. Éste era considerado un visionario y trataba a la gente como familia. Rechazaba los beneficios que recibían otros CEOs y buscaba que el ambiente de la compañía fuera más relajado. Además, supervisó la invención del microprocesador, una innovación que revolucionó la tecnología y que conforma la fundación de las máquinas que usamos actualmente.

4. Reid Hoffman, LinkedIn. Seguro crees que una empresa como LinkedIn, una gran red social, fue fundada por un joven emprendedor ¿verdad? ¡No! Hoffman tuvo dificultades para saber qué iba a hacer al terminar la carrera en Stanford. Decidió trabajar pero, para hacerlo estratégicamente, hizo un mapa para saber lo que debía aprender antes de comenzar su empresa. Cuando emprendió solo, fundó un sitio de networking llamado Socialnet, creyendo que si tenía un algoritmo que coincidiera tendría éxito. Trató de publicitar su nuevo sitio en revistas y periódicos, pero no llegó muy lejos. Al final, se fue y se unió a PayPal y antes de dejar ese trabajo en 2002 creó LinkedIn. Hoffman tenía 35 años cuando fundó la empresa y 43 cuando la hizo pública.

5. Carol Gardner, Zelda Wisdom. Cuando tienes 52, estás recién divorciada, en quiebra y desesperada, posiblemente lo último que hagas sea pensar en iniciar una empresa. Pero tal vez sea lo que el doctor ordenó. Después de que compró un perro, como recomendación de su terapeuta, Carol Gardner ganó un concurso local de tarjetas de Navidad poniendo una foto de su perro con detalles graciosos.Esta victoria la inspiró a iniciar una empresa de tarjetas de felicitación, a la cual le puso el mismo nombre que su perra, Zelda. En 2010, Zelda Wisdom estaba valorada en 50 millones de dólares,  lo cual muestra que realmente nunca sabes de dónde podrá venir tu siguiente gran idea. Tener un negocio no es fácil, requiere trabajo duro y disciplina. Como resultado, no debería sorprenderte que muchas veces sean los más sabios los que saben navegar mejor por ese camino. 

Sujan Patel

Barcelona, un imán para la inversión extranjera

Barcelona ha demostrado ser un imán para la inversión extranjera directa (IED) incluso durante la crisis económica global. Mientras que entre 2007 y 2013 la IED cayó un 72% en Europa y un 47% en España, en Barcelona y su área de influencia creció un 50%.

Un informe del Public-Private Sector Research Center del IESE y Barcelona Activa, la agencia de desarrollo económico del Ayuntamiento de la ciudad, apunta los numerosos aciertos de la Ciudad Condal en su esfuerzo para atraer inversión extranjera y cómo podría mantener esa tendencia positiva.

Una estrella de múltiples puntas
Cataluña, que absorbe más del 20% de la IED que llega a España, está recuperando los niveles previos a la crisis. Barcelona, su capital, acoge 7.000 delegaciones extranjeras y concentra el 91% de las empresas internacionales instaladas en esta comunidad autónoma. Aproximadamente el 46% de las empresas extranjeras que operan en España cuentan con una oficina en la ciudad.

Barcelona es la ciudad europea no angloparlante que más IED recibe y solo la superan Dublín y Londres en capital invertido y en puestos de trabajo creados, sin contar los de la construcción por su temporalidad.

Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), la logística y la industria automovilística son los tres sectores que más inversión extranjera atraen.

El sector de las TIC, que se ha recuperado hasta superar los niveles previos a la crisis, se beneficia de la reputación de Barcelona como capital mundial de la tecnología móvil y servicios relacionados.

Cataluña es líder en los sectores de la logística y el diseño (en este último, suma el 22% empleos creados en Europa), y se sitúa en los cinco primeros puestos en 12 de los 15 sectores estudiados: construcción, TIC, logística, tecnología móvil, distribución minorista y bienes de consumo, biotecnología y ciencias de la vida, turismo, alimentación y agricultura, medios/industrias creativas, diseño, energía y educación superior e investigación.

Los puntos fuertes de Barcelona
¿Qué explica la popularidad de Barcelona como destino inversor? Según los focus groups, cuestionarios, entrevistas y encuestas realizadas, los siguientes factores influyen en las decisiones de los inversores:

• Bienes intangibles. La imagen y marca de Barcelona se asocia a su calidad de vida, un indicador que tiene en cuenta su sistema educativo público y privado y sus universidades, el transporte local, la seguridad, el clima, su ubicación costera e incluso su arquitectura. A la hora de elegir una base en Europa, mejor que sea una ciudad agradable, ¿no?
• Mano de obra cualificada y más asequible que la de otras ciudades de Europa occidental. Barcelona también cuenta con una gran bolsa de trabajadores internacionales, que se ven atraídos por la calidad de vida.
• Desarrollo de ecosistemas empresariales, en los que se incluyen proveedores, clientes, socios, centros de investigación y redes de conocimiento. Barcelona se ha esforzado por crear ecosistemas empresariales en varios sectores, como las TIC y la biotecnología, y los inversores valoran positivamente las consiguientes oportunidades de colaboración y networking.
• Mejora de la percepción. Los inversores extranjeros ubicados en España solían ser la principal fuente de inversión en Barcelona y los más satisfechos, pero la mejora de la percepción está aumentando la llegada de más inversores extranjeros, que también reinvierten en la ciudad.
• Atractivo en los mercados emergentes. Barcelona ya era uno de los destinos favoritos de las empresas europeas y japonesas, pero ahora empieza a atraer también a compañías que proceden de los mercados emergentes, Sudamérica incluida. Para las asiáticas, el puerto de la ciudad supone un punto de entrada idóneo para los productos dirigidos a Europa occidental.

En resumen, a pesar de las dificultades de España durante la crisis, la imagen que se tiene de Barcelona es bastante positiva en todo el mundo. Además de su calidad de vida, son percibidas como bazas de la ciudad las infraestructuras logísticas y de transporte, la mano de obra cualificada y las oportunidades de networking. 

Según los encuestados, los principales frenos a la inversión son las trabas administrativas e institucionales, junto con la incertidumbre política y económica. Por ello, una clara agenda de reformas y la garantía de que las decisiones políticas y legislativas no tendrán efectos retroactivos o inesperados contribuirán a mantener la IED en el futuro.

Cómo ampliar el potencial de Barcelona
Entre las recomendaciones del informe para que la capital catalana mejore su perfil y aumente el volumen de inversión destacan las siguientes:

• Aumentar la conectividad intercontinental para posicionarse como "la mejor ciudad en la mejor zona horaria".
• Incidir en la excelente ubicación de Barcelona como base de ventas para el sur de Europa o incluso todo el continente, además del acceso que brinda a los mercados latinoamericanos.
• Abrirse a Asia. El informe apunta que Barcelona y su puerto constituyen el primer gran punto de entrada a Europa para los productos asiáticos. Así como las empresas japonesas ya están invirtiendo en Barcelona, las chinas y surcoreanas podrían ser las siguientes. Dado que la IED procedente de Asia se ha multiplicado por diez en los últimos diez años, Barcelona haría bien en competir con otras ciudades europeas por esa inversión.
• Convertirse en una "ciudad digital". Ser la sede del Mobile World Congress y sus esfuerzos por convertirse en una ciudad "inteligente" han contribuido a fortalecer la imagen de Barcelona como ciudad tecnológica. Si aprovecha el auge de los smartphones y otras tecnologías, podría convertirse en una ciudad verdaderamente digital.
• Fomentar la cultura emprendedora mediante la aprobación de leyes que reduzcan la carga que supone un fracaso empresarial y faciliten volver a empezar de cero. España es uno de los pocos países que no cuentan con una legislación de este tipo en Europa.
• Promover aún más la marca Barcelona a escala global, lo que implica publicitar sus fortalezas, seguir reduciendo las trabas burocráticas, desarrollar conexiones con el resto de Europa y promocionar la diversidad de su base universitaria e industrial.

Como advierte el informe, "el futuro de la IED es más una cuestión de ciudades que de países", ya que un experto en inversión compararía antes Londres, Birmingham, Madrid y Barcelona que Reino Unido y España. 

Si se promociona como una ciudad de talla mundial que ofrece calidad de vida, una ubicación geográfica e infraestructuras ventajosas, mano de obra cualificada abundante y barata en un rico entorno económico, Barcelona pude continuar siendo un imán para la inversión extranjera. Eso sí, debe hacerlo adaptándose a los perfiles de los distintos inversores. 

Timo Sohl, V. Burguete, Ll. Torrens y Govert Vroom

Cómo reconciliarnos con nuestros personajes

Todos tenemos un sinfín de personajes dentro de nosotros. A veces somos simpáticos y agradables y otras no hay quien nos aguante. En ocasiones parece que nos vamos a comer el mundo; y en otras, queremos que el mundo nos olvide un rato y encerrarnos como ermitaños.

Y si nos preguntáramos, ¿quiénes somos nosotros? No creo que siempre tengamos una respuesta clara. El motivo es fácil: nos identificamos con el personaje que nos hemos ido creando (el más exitoso, el sufridor, la divertida, la que dice a todo que sí…) y no nos damos cuenta de que somos algo más. 

En la medida que conozcamos nuestros personajes, podremos dejar de identificarnos con ellos y podremos gestionarlos para sentirnos mejor, como explicó Luis Bueno, un experto terapeuta y amigo, en una conferencia que impartió esta semana en el como en Madrid.

Nacemos sin personajes pero con el paso del tiempo, vamos construyéndolos, porque creemos que de ese modo vamos a agradar a otros o vamos a protegernos. Así van surgiendo, de un modo inconsciente. Para ser queridos por nuestros padres, nos hacemos “don perfecto”, nos produce alergia el fracaso o, simplemente, intentamos congelar nuestras emociones. Y de este modo “conseguimos estar en paz con los hombres pero en guerra con las entrañas”, como resume Luis Bueno. Pero no olvidemos algo importante: Nuestros personajes forman parte de nosotros, pero nosotros somos mucho más que nuestros personajes.

Este proceso tiene un sentido. Nace para responder a las expectativas de los demás. Sin embargo, nos perdemos muchas cosas. Movernos con un único personaje es como estar sobre un carril de un único sentido. Desde ahí, no vemos el paisaje que nos rodea y el mundo de posibilidades que existe más allá de ellos. Los personajes nos hacen miopes. Por ejemplo, buscamos aparentar ser los más listos y esto nos impide descansar en el maravilloso espacio del no saber.

Otro problema con nuestros personajes son los conflictos. Muchos de ellos son contradictorios (me gustaría que mis compañeros me vieran como muy buena chica y, al mismo tiempo, qué pocas ganas tengo de hacer lo que me piden) y esto nos lleva a una tensión interna incómoda. Y, por último y más importante, el problema de identificarnos con un personaje es que confundimos el hacer con el ser. Pensamos que somos de un modo y nos olvidamos de que somos más grandes que ese cascarrabias, el exitoso o una mujer elegante.

Así pues, un paso para sentirnos mejor con nosotros mismos es reconciliarnos con nuestros personajes. Y Luis Bueno nos da algunas claves para ello:

1.    Da las gracias a tus personajes. Nacieron por algo, recuerda, para que nos quisieran o para protegernos (todo ello, fundamental para nuestra supervivencia). Aunque esos mecanismos posiblemente se hayan quedado un poco obsoletos, tuvieron un sentido. Por ello, sé amable contigo mismo, no te machaques porque seas de un modo u otro.

2.    Acoge a tus personajes pero "no firmes pactos de lealtad con ellos". Acepta que eres de una manera, pero elige cuándo quieres serlo. Si por ejemplo, te sale el “pronto”, déjalo para “más tarde”. 

3.    Juega con tus personajes. Elige tú a los personajes antes de que ellos te elijan a ti. Te aburre tu trabajo pero te fascina ir en bici o esquiar. ¿Qué ocurriría si llevaras al ciclista o al esquiador al mundo de la empresa? Juega contigo mismo. Dentro de nosotros tenemos un universo de posibilidades, no lo olvides.

4.    Date permiso para ser de otro modo. No estás atrapado. Explora qué hay detrás de la apariencia de lo que muestras. Ten curiosidad por esa persona que de repente es capaz de dejar de controlar, de quejarse o de estar eternamente sonriente. Dentro de nosotros habita alguien maravilloso, que no siempre conocemos. Identifica en qué momentos puedes ser de otro modo y te sientes bien con ello.

Pilar Jericó