El concepto de equipo (team) tiene su
origen en la versión deportiva del tema. Sin embargo, esta mirada desde el
deporte se incorpora al ámbito organizacional a mediados de siglo, donde
distintos autores, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las
organizaciones, al principio centrándose en empresas, y particularmente en
proyectos.
El libro “La gestión de equipos
eficaces” define un Equipo como “conjunto de personas que realizan una
tarea para alcanzar resultados".
Otras definiciones indican que un
equipo es “un grupo de personas cuya prioridad más alta es la realización de
los objetivos grupales. (…) Los equipos se caracterizan por miembros que se
apoyan mutuamente, que colaboran libremente, y se comunican abierta y
claramente uno con el otro”.
“Un equipo consiste en un número
reducido de personas (menos de 10) con habilidades complementarias que se hayan
comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y un enfoque común de
trabajo para lo cual se hallan mutuamente disponibles” (Jon R.
Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores administrativos
de McKinsey & Company).
Analizando estas tres definiciones,
queda claro que las personas constituyen la esencia de la concepción del
equipo. Sin personas no hay noción de equipo. Estas personas no están
desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que
incluyen los vínculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el
contexto, la historia individual, etc.
En el equipo, también, está fuertemente
arraigada la noción de resultados. El resultado es una función de
los objetivos determinados previamente. Es el propósito realizado. En la
esencia del equipo está la búsqueda de resultados. Las personas se juntan,
participan, compiten, etc. para obtener resultados. Y estos deben ser
mensurables.
Un grupo se convierte en equipo cuando:
El liderazgo se convierte en una actividad compartida.
La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa de ser estrictamente
individual a
individual y colectiva.
El grupo desarrolla su propia misión o propósito.
La solución de problemas se convierte en una forma de vida, no una
actividad de medio
tiempo.
La efectividad se mide en base a los resultados y productos colectivos
del grupo.
Etapas de desarrollo de un equipo
La teoría sobre el desarrollo de un
equipo de Scholtes (1988), que comprende las siguientes etapas:
1. Formación:
Se trata de una etapa que se
caracteriza por la transición del status de individuo a miembro del equipo y
por el testeo formal e informal de la capacidad de conducción del líder del
equipo. Puede haber sentimientos de orgullo, sensaciones de ansiedad, miedo y
sospechas acerca de lo que vendrá, como así también alguna anticipación y
optimismo respecto de las capacidades del equipo.
2. Convulsión:
Etapa más difícil ya que los miembros
se dan cuenta de que las tareas son diferentes y probablemente más difíciles de
lo que esperaban. Aún no exhiben un real trabajo en equipo, sino que se apoyan
más en la experiencia individual que en la colaboración para manejar los
problemas. Pueden tener otros comportamientos como: resistencia, estar a la
defensiva, cuestionar la selección del proyecto, desunión entre los miembros,
falta de consenso en el propósito y objetivos.
3. Normatización:
La tensión y competencia son
reemplazadas por la aceptación del equipo, de los roles individuales,
asociación y alivio porque todo está aparentemente encaminado. Comienza a
desarrollarse la confianza y cohesión.
4. Desempeño:
Los miembros ya han descubierto las
fortalezas y debilidades de los otros, y comienzan a demostrar colaboración
para la resolución de problemas. El cambio es necesario para el progreso del
equipo es más fácilmente identificable y posible de ser implementado. El equipo
tiene la capacidad para prevenir obstáculos o trabajar a través de ellos, el
trabajo se va realizando y los objetivos se van alcanzando. Los miembros sienten
orgullo y satisfacción.
Los conflictos de poder y autoridad al
igual que las relaciones personales inestables, hacen que muchos grupos no se
conviertan en quipos reales.
Otro punto fundamental en la formación
de un grupo es la confianza. La misma se logra a partir de la
comunicación con los miembros del equipo, manteniéndolos informados sobre las
decisiones, así como brindando la retroalimentación precisa. También se
necesita apoyo, estando disponible y al alcance de los demás, brindando apoyo,
asesoría, coaching y sustentación a las ideas de los miembros del equipo.
El respeto es fundamental para la conservación de confianza, escuchando
activamente las ideas de los empleados.
La justicia, evitando demoras en brindar crédito y reconocimiento a quienes
los
merezcan. Hay que cerciorarse de que las evaluaciones de rendimiento o
de otro
tipo sean objetivas e imparciales.
Previsibilidad, en el sentido de ser constantes y predecibles en los
asuntos
cotidianos, cumpliendo las promesas implícitas y explícitas.
Y por último competencia, la credibilidad personal se mejora al mostrar
sentido
común en los negocios, capacidad técnica y profesionalismo.
Diferencias entre grupo y equipo
Teniendo en cuenta o expuesto
anteriormente, encontramos algunas diferencias que son claves entre los grupos
y equipos.
Por ejemplo en los grupos, encontramos
que los roles varían en los integrantes, dependiendo de las habilidades
particulares de cada integrante para resolver la tarea. Por lo tanto en este
sentido, las verticalidades de cada individuo serían las que determinarían de
alguna manera su rol.
Salvo la función del coordinador,
en los integrantes, generalmente, no hay funciones definidas diferenciadas.
Aunque sean interdisciplinarios, una clara definición de funciones, es
característico de la operación de los equipos por lo tanto los roles son más
concretos. Se busca la concordancia entre persona - función - tarea -
resultados.
La constitución de un grupo no se
orienta al logro de resultados mensurables mientras que el equipo si.
La especialización individual no es un
factor determinante para la tarea del grupo. En determinados casos la
heterogeneidad de los integrantes se estimula. La especialización individual y
la co-especialización en equipos es un factor clave para realizar la tarea y
elevar la productividad del equipo. En algunos casos tienen un coordinador.
Salvo en el caso de la gestión de equipos denominados autodirigidos, estos
tienen alguien que los conduce o dirige: gerente, director técnico, etc.
En los grupos, se estimula el rol del
liderazgo, incluso Pichón Riviere llega a considerar que la tarea de un grupo
es el líder. Mientras que en el equipo nos podemos encontrar con un líder
natural.
El protagonismo en el grupo es el
resultado de un complejo proceso "de asunción y adjudicación de
roles". El protagonismo en un equipo es resultado de la producción del
equipo. Buscando asimismo el protagonismo del equipo.
La competencia se advierte en muchas
oportunidades como perjudicial para la operatoria del grupo. En cambio en el
equipo es fomentada para el desarrollo del potencial. Esta se entiende como
"ser competente" y aprendizaje para competir. Entrenarse para ganar y
perder.
Otra de las diferencias claves entre
grupo y equipo es que en los grupos se fomenta la interpretación de lo latente
de cada individuo (subjetividades), mientras que en el equipo no se lee lo
latente (no indago, no cuestiona, lo que no significa que no les interese).
El Liderazgo
Generalmente al hablar de liderazgo
evocamos la memoria de un gran líder carismático que arrasa multitudes como lo
fueron Gandhi, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que
los grupos se forman en torno a los líderes y que, al designar un líder, este
dirigirá a un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea
específica.
En general se ha entendido que el
liderazgo, por diversos motivos permanece fijo. Pichón Rivière sostiene que el
liderazgo variará en función de los diversos momentos que convoquen cualidades
presentes entre los integrantes, los que se pondrán así al servicio del grupo.
Cada participante podrá ser líder en su
momento: el trabajo sobre la tarea requiere de la puesta en juego de cualidades
específicas que hará que quien las tiene, se vea en la necesidad de mostrarlas
operativamente, haciéndose cargo de guiar al grupo en ese instante. Pichón
considera, como dijimos antes, que el verdadero líder es la tarea.
Son muchos los que se preguntan por qué
algunos de los ejecutivos más exitosos fracasan al ser promovidos a posiciones
que aparentemente son perfectas para sus cualidades. Y menos aun comprenden
cómo pueden seguir ocurriendo estos hechos en una época en que las inversiones
en evaluaciones de desempeño y gestión del talento no dejan de multiplicarse.
Cualidades del líder
Un líder tiene distintas cualidades,
entre ellas encontramos las siguientes:
1. Conoce perfectamente su trabajo y tiene
completo dominio de todos los que supervisa.
2. Usa con preferencia su habilidad para
dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser
hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo
aconsejen.
3. Da órdenes e instrucciones claras y se
cerciora de que éstas han sido bien comprendidas.
4. No grita. Las voces altas y los alardes
de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.
5. Conoce las actividades y el rendimiento
de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente
6. Aprecia y reconoce el esfuerzo y la
superación en el trabajo.
7. Cuando reprende corrige la falta
respetando a la persona.
8. Demuestra un interés personal por cada
uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores.
Asume las responsabilidades
9. Cumple sus promesas lo antes posible y
no promete lo que no puede dar.
10. No tiene prejuicios y está siempre
predispuesto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos
de vista
11. No culpa a otros. Está dispuesto
siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera
necesario.
