Descubre cómo superar el verdadero problema de la innovación y evitar la destrucción de tu empresa

El principal problema de la innovación es hacer frente a la resistencia al cambio.

O por lo menos, esto es lo que siempre me dicen los directivos de empresas con los que tengo la oportunidad de charlar. Y es cierto. Este es un problema grave con el que hay que lidiar.

Esto mismo, me lo volvieron a repetir en el Foro de innovación de Intel, en el transcurso de unas jornadas sobre innovación que dirigía  Rafa Zaballa y un servidor.

A pesar de este consenso, este no es el problema de la innovación que puede literalmente destruir tu empresa.

Otros problemas asociados a la innovación que pueden destruir tu empresa

El segundo problema de la innovación tiene que ver con el “Time to Market” adecuado o correcto.

O llegas muy pronto o muy tarde, algo de lo que expertos como Javier Mejias ha comentado en numerosas ocasiones en su blog. Por un lado existe un riesgo de llegar demasiado tarde y encontrarnos con un mercado ocupado, pero al mismo tiempo, puede darse la situación contraria en la que podemos llegar a un mercado que todavía no está preparado.

Esta situación es trágica para  las Start ups aunque es un problema salvable para una empresa establecida.

Al fin y al cabo para una empresa establecida no acertar en el “Time to Market” no significa obligatoriamente una situación irreversible. Para una Start up puede significar el fin.

Del primer problema de la innovación, la resistencia al cambio, he hablado a menudo en este blog. Y también de sus posibles soluciones:

·         Cómo trasformar tu empresa en una empresa innovadora 

·         La clave de las empresas innovadoras no es la I+D

·         Cómo montar un equipo de innovación que funcione 

Mientras, el segundo problema de la innovación solo puede resolverse con velocidad de ejecución y precisión. Mucha precisión y capacidad de reacción.

Sin embargo existe un tercer problema relacionado con la innovación que si constituye un autentico desafío, tanto para empresas establecidas como para Start ups y que les afecta directamente.

SE TRATA DE LA COPIA MEJORADA

Y este, sí constituye un autentico problema de la innovación que puede destruirte

La copia mejorada: El verdadero problema de la innovación que puede destruir tu empresa

Contrariamente a lo que se piensa los primeros en llegar a un mercado no suelen ser los que triunfan.

El mundo está lleno de ejemplos de empresas que triunfaron en mercados ya establecidos y cambiaron las normas de estos mercados, siendo nuevos entrantes.

Y esto es una realidad sangrante tanto para las empresas establecidas como para las Start Ups.

La copia mejorada puede destruir tu empresa rápidamente si no eres capaz de ver y anticipar lo que otros están haciendo. Veamos algunos ejemplos de este problema de la innovación en ambos sentidos:

La amenaza de la copia mejorada en las empresas establecidas

Lo cierto es que gran cantidad de industrias se han visto convulsionadas y totalmente cambiadas con la llegada de una innovación habilitadora por parte de un  nuevo entrante o competidor que poco tenían que ver con ser los primeros. Veamos algunos ejemplos:

·         Ford: no fue la primera industria automovilística pero si fue capaz de crear un proceso industrial que el permitió producir y vender coches masivamente

·         Inditex: es capaz de identificar una tendencia en moda y ponerla a disposición del público en menos de dos semanas en los 5 continentes del mundo.

·         Google: no fue el primer motor de búsqueda, pero fue capaz de presentar el mejor algoritmo de búsqueda desbancando a gigantes como Yahoo, Lycos y Altavista que habían llegado al mercado de los buscadores años antes que ellos y lo tenían ocupado.

·         Viscofan: es el líder mundial en la fabricación de tripas artificiales para embutidos y tampoco fue el primero de su industria.

·         Apple: No creo el smartphone ni el MP3 pero está claro que siendo mercados dominados por grandes empresas como Blackberry o Nokia le ha dado una vuelta a esta industria.

·         Samsung: es la empresa industrial que ha elevado el concepto de copia mejorada al nivel de paradigma. Dando lugar a lo que los anglosajones llaman el copycat.

·         Microsoft: la compañía de Redmon no creo los sistemas operativos ni el software de sobremesa. Pero no conozco a nadie que no sepa que es Windows ni Office.

·         Facebook: dudo que facebook fuera la primera red social del mundo. Pero si ha sido la primera red social en ser un éxito absoluto.

Como ves estamos rodeados de copias mejoradas que dominan industrias enteras. Estas son empresas que llegan a un mercado maduro y lo trasforman porque presentan un producto o servicio mejorado, al aprovechar los huecos no cubiertos por otros competidores.

El sangrante fenómeno del copycat en Start Ups: La amenaza de los clones

En el caso de las Start Ups, no solo se hace frente a la copia mejorada.

Sino que una vez que han demostrado que su modelo de negocio funciona y empieza a escalar, entonces es cuando pueden aparecer auténticos clones de su modelo de negocio en otros países.

El mejor ejemplo de esto, lo tenemos en los hermanos Samwer, en Alemania. Auténticos expertos en clonar y probar modelos de negocio que están funcionando en Internet y explotarlos en otros países, por una fracción del tiempo e inversión original.

Algunos ejemplos de estas empresas son:

·         Baidu: es un buscador de Internet chino muy similar a Google que apareció en año 1999

·         Alibaba: nacido en China copia el concepto de negocio de E-bay.

·         Peixe Urbano: es un servicio de Internet inspirado en Grupon pero localizado en el mercado de Brasil

·         Flipkart: es un mercado online creado por dos trabajadores de Amazon e inspirado en este último, adaptado al mercado Indio.

La lección que podemos extraer de todo esto es que no podemos subestimar el poder de la copia como fuente de innovación empresarial.

Muchos objetareis que eso no puede considerarse Innovación. Tal vez, pero esto es harina para otro debate.

En el caso de los hermanos Samwer y otras muchas empresas, lo que si podemos decir es que son auténticos aceleradores del proceso innovador, nos guste o no y para esto utilizan sus propias estructuras de inversión como Rocket Internet.

Soluciones al problema de la innovación uno, dos y tres

NO es casualidad que una de las preocupaciones que más asaltan a los directivos responsables de la innovación, tiene que ver con la rapidez con la que se mueve el entorno empresarial que unido a la lentitud corporativa por falta de preparación, hacen a las compañías muy vulnerables a la amenaza de la copia mejorada.

Lo que pone de manifiesto la copia mejorada es simplemente la necesidad de poder adaptarnos a esa velocidad de cambio.

Y la única forma de hacer frente a esta velocidad es la velocidad de información.

ES más los tres problemas de la innovación pueden paliarse o resolverse en gran medida con lo que se denomina velocidad de la información.

O mejor dicho, con la capacidad de una organización para captar, difundir y asimilar la información relevante del entorno y actuar.

Saber lo que están haciendo tus competidores directos y potenciales competidores es una pieza clave del puzzle.

Captar señales como por ejemplo:

·         la aparición de una nueva patente

·         o la creación de una Start Up en otro país similar a la tuya

·         o la combinación de una patente junto a una nueva empresa buscando capital

Es justo lo que necesitas para poder actuar.

Hacer un análisis de la competencia es vital para tu salud como empresa. Y en estos momentos, solo con sistemas de información y de inteligencia competitiva puedes salvar esta barrera.

Y tú ¿Qué opinas? ¿Crees que la copia mejorada es una auténtica amenaza para las empresas? 

Fuente: Papeles de Inteligencia

Cuando la idea más sencilla es la que triunfa

Estar en el lugar y en el momento adecuado puede ayudar a una 'start up' a convertirse en un bombazo. El azar influye, pero únicamente si el producto es de calidad y gusta a la gente. En cualquier caso, diversifica; no olvides que los éxitos meteóricos son siempre temporales.

¿Existe la idea de negocio perfecta? Un emprendedor puede realizar un exhaustivo análisis de mercado en el que concluya que existe una determinada necesidad. Puede también organizar multitud de focus groups, encuestas a pie de calle y pruebas piloto para determinar si los clientes estarían interesados en su producto. Puede asimismo rodearse de expertos que le ayuden a diseñar su modelo de negocio, su plan de marketing y sus estados financieros preliminares, y crear una red de partnerships junto con las empresas de mayor éxito en su sector. Puede, en definitiva, seguir a rajatabla todas las reglas del buen emprendedor, y aun así fracasar.

Es evidente que cuanto mejor sea la idea, más compenetrado esté el equipo humano, mayor sea el acceso a financiación y más robusto el apoyo de otros agentes del sector, mayores serán las probabilidades de llegar a lo más alto. Pero existe un último factor del éxito sobre el que no es posible realizar previsiones: la suerte.

DE INGENIERO EN NISSAN A VENDER PULSERAS DE PLÁSTICO. El malayo Cheon Choon Ng era ingeniero jefe en el departamento de pruebas de choque de Nissan, con un salario de 100.000 dólares al año. En 2010 intentó ayudar a sus hijas a hacer unas pulseritas, pero sus dedos eran demasiado gordos, y decidió diseñar un pequeño telar de plástico. Tras más de un año haciendo pruebas y retoques, en 2012 decidió montar Rainbow Loom, una empresa que vende unos kits que incluyen gomitas de colores y un pequeño utensilio, para que los niños hagan pulseras. Con una inversión inicial de 10.000 dólares, ya ha facturado más de 100 millones en todo el mundo.

El factor suerte existe

Solía decir el Premio Nobel Paul A. Samuelson, considerado uno de los gigantes de la ciencia económica del siglo XX, que la competencia es fundamental, pero que el azar también existe. Otro Premio Nobel de Economía, el polaco Reinhard Selten, sostiene que "la capacidad de raciocinio del ser humano es, simplemente, imperfecto". Selten es el autor de la Teoría de Juegos, que trata precisamente de captar en una fórmula matemática el modo en que se toman las decisiones empresariales.

Detrás del éxito de Moleskine está una inteligente estrategia de márketing, que explota el romántico –aunque incierto– origen de estas libretas de estilo clásico, que teóricamente usaban Piccaso y Hemingway, y que el autor Bruce Chatwin menciona en su libro Songlines. En realidad, la marca Moleskine se registró en 1997, la empresa es hoy propiedad de la firma de inversión Société Générale Capital y la fabricación se realiza en China.

Teorías aparte, puede resultar sorprendente cómo, en muchas ocasiones, es la idea aparentemente más sencilla la que tiene un mayor éxito. Casos como los de Rainbow Loom, que vende kits para que los niños creen pulseritas de plástico, las pulseras Pandora, los cuadernos Moleskine o las chancletas Havaianas son algunos ejemplos de cómo un cierto efecto moda, por sencillo que sea el producto, puede permitirte subir los precios y multiplicar los márgenes. Esta estrategia suele ir acompañada de fuertes inversiones en marketing aunque, también aquí, las normas que se enseñan en las facultades de Empresariales se han roto en más de una ocasión.

"El azar influye, pero es el último de los factores. Sin un buen producto, un plan de negocio bien trabajado y el mejor equipo que puedas pagar, toda la suerte del mundo no te ayudará a triunfar", opina Ceferí Soler, profesor de la escuela de negocios Esade. "No es suerte, ni casualidad. A las personas nos gustan las cosas sencillas, porque son fáciles de entender, de usar y, en su caso, de viralizar", valora Miguel Vicente, business angel y fundador de LetsBonus y de Wallapop. "El marketing ayuda, y mucho, pero el producto tiene que ser bueno y gustar a la gente", agrega Vicente.

En Internet, de hecho, la mayoría de las puntocom del momento son copias de modelos que ya habían obtenido resultados en otros mercados.

Sencillo no significa necesariamente lo mismo que simple. Pandora, por ejemplo, cuenta con un business plan muy estudiado y una experiencia de más de treinta años en el sector de la joyería. Desde 2008 es propiedad del fondo de inversión Axcel, desde 2010 cotiza en Bolsa y ya en 2011 era la tercera mayor empresa de joyería del mundo, sólo por detrás de Cartier y Tiffany & Co.

"Tan bueno que parece simple"

En el mundo tecnológico ocurre algo similar. El difunto fundador de Apple, Steve Jobs, solía decir que la mejor tecnología era aquella que era tan intuitiva que acababa siendo "invisible" para el usuario. "Es tan bueno que parece fácil lo que hace", solemos comentar de los mejores deportistas.

Por supuesto, cuanto mayor sea la planificación, menor será el peso que represente la suerte. "Cuando te llegue ese momento de suerte, habrá de pillarte con los deberes bien hechos", comenta Soler.

Igual que Moleskine, Havaianas explota sus supuestos orígenes, que en este caso se remontan a 1962, sobre una inspiración en las sandalias japonesas Zori. Lo cierto es que Alpargatas SA (empresa madre de Havaianas) empezó posicionando sus chancletas de plástico como un producto para pobres. A partir de 1993, deciden reconvertir la marca como un objeto de deseo, con 300 colores disponibles y opciones de personalización.

Diversifica

En cualquier caso, todo éxito meteórico corre el riesgo de desinflarse igual de rápido. La clave está en la diversificación. Havaianas ha sacado ya líneas de alpargatas, botas de agua, toallas de playa o llaveros, amén de las colecciones exclusivas de cada temporada. Moleskine vende bolsos y plumas. Pandora, por su parte, hace también anillos, pendientes y collares. Y King.com, creadores del juego Candy Crush, ha puesto en marcha una millonaria campaña publicitaria para anunciar otros juegos de su catálogo, y depender así en menor medida de un solo producto.

Pandora era un negocio joyero creado en Dinamarca en el año 1982. Ya en 2000 lanzaron al mercado las pulseras de amuletos que popularizaron la marca. La idea es la siguiente: sobre un cordón estándar, se van añadiendo amuletos la mayoría hechos a mano, de forma que cada pulsera se convierte en algo personal y único en el mundo. El cordón más barato cuesta 35 euros y los amuletos, a partir de 20 euros cada uno. 

Elena Arrieta

Evite que la innovación incremental le deje fuera de juego

¿Por qué a las startups les resulta fácil dar con innovaciones radicales y a las empresas consolidadas les cuesta tanto? ¿Es por culpa de los empleados? ¿De la estructura organizativa? ¿De los sistemas internos? ¿De la cultura corporativa?

La respuesta a estos interrogantes es la obsesión por la innovación incremental, como aseguran el profesor del IESE Antonio Dávila y Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University, en su libro The Innovation Paradox: Why Good Businesses Kill Breakthroughs and How They Can Change.

Cuando una empresa se vuelca en la innovación incremental, es decir, en aumentar un poco la eficiencia en algunas áreas al tiempo que mejora ligeramente la ejecución en otras, reduce su capacidad para dar con innovaciones radicales, aquellas que redefinen el mercado. Es la gran paradoja que resuelve esta nueva obra.

A partir de las ideas que adelantaron en el libro Making Innovation Work, escrito junto con Robert D. Shelton, Dávila y Epstein van un paso más allá y ofrecen consejos sobre cómo promover un tipo de innovación u otro en función de la estabilidad del entorno. 

"Si el sector se mantiene estable, la innovación incremental sale a cuenta, pero cualquier giro inesperado puede hacer que fracase estrepitosamente", explican los autores. El objetivo es no quedarse fuera de juego cuando se produce un cambio de paradigma que redefine el sector, como les ha ocurrido a Nokia o RIM, el fabricante de Blackberry.

Un arma de doble filo
El problema es que muchas empresas no parecen asumir que hay diversos tipos de innovación y que cada uno precisa de un modelo de gestión totalmente distinto. 

En un extremo del espectro tenemos la innovación incremental, cuya finalidad suele ser ganar clientes y reducir costes mejorando gradualmente los productos y las operaciones. En el fondo, la clave aquí es la gestión eficiente del conocimiento.

En el otro extremo, la innovación radical consiste en gestionar lo que no sabemos. La búsqueda de innovaciones radicales implica lidiar con un alto grado de incertidumbre para generar productos dirigidos a mercados que todavía no existen, como pueden ser el turismo espacial o los nanorrobots. 

El diseño organizativo que permite optimizar las operaciones puede entorpecer el tipo de innovaciones radicales que las grandes empresas necesitan en tiempos de cambio.

Paradoja superada
Con todo, algunas empresas han logrado resolver este conflicto. IBM, por ejemplo, se reinventó después de estar a punto de desaparecer; Apple revolucionó el mercado de los dispositivos móviles tras ser tildada de reliquia del pasado; y Nespresso, parte del gigante de la alimentación Nestlé, creó un mercado totalmente nuevo, el de las cápsulas de café, valorado actualmente en miles de millones de dólares. 

Con el fin de ayudar a otras empresas consolidadas a superar la paradoja de la innovación, los autores han ideado un modelo, bautizado como "de corporación startup", que identifica los atributos fundamentales que estas compañías deberían tomar prestados de las startups de éxito para fomentar la innovación radical. Según este modelo, los líderes deberían:

•       Promover la innovación en todos los niveles de la organización, ya que en todos ellos hay personas con ideas radicales. En este sentido, es fundamental la gestión eficaz de las innovaciones que no provienen de la cúpula directiva, sino de niveles inferiores.
•       Buscar más allá de los límites de la empresa. Las innovaciones radicales a menudo se originan al colaborar con agentes externos, como universidades, proveedores y clientes. Las grandes compañías suelen contar con redes muy valiosas, pero tienen que aprender a sacarles partido para dar con innovaciones radicales.
•       Crear una cultura del descubrimiento que permita aprender de los fracasos en lugar de castigarlos y animar a los empleados a asumir riesgos calculados y afrontar retos difíciles pero de gran potencial. Los líderes de las organizaciones innovadores confían en sus empleados más allá de lo que muchos consideran razonable.

Sin duda, cambiar la cultura y el modelo organizativo de las grandes empresas no es fácil, sobre todo cuando tienen una larga trayectoria y una forma de proceder firmemente arraigada. Pero las grandes corporaciones cuentan con los recursos, redes y capacidades necesarios para conseguirlo. 

El modelo de la corporación startup saca el máximo partido de sus fortalezas, a las que añade la agilidad de las startups para afrontar nuevos retos. 

La alternativa a este modelo es aferrarse a la esperanza de que el sector no cambie nunca, una estrategia contraproducente que abre la puerta a que nuevos actores o competidores más agresivos redefinan las reglas del juego o lo transformen por completo.

Antonio Dávila y Marc J. Epstein

5 habilidades de las personas innovadoras

Antes de describir las habilidades que son necesarias para poder innovar en el mundo empresarial, vamos a comenzar definiendo qué es la innovación y en qué se diferencia de la creatividad.

Podríamos decir que innovación es la creatividad aplicada con éxito de forma que aporta valor. Normalmente innovamos para encontrar nuevas soluciones a retos o problemas.

Se innova cuando se entiende al cliente. Porque justamente, la diferencia entre invención e innovación reside en la aceptación del mercado. Por tanto, serán los clientes los que determinarán si tu propuesta "innovadora" es o no buena.

Para que exista innovación debe existir creatividad, aunque esta por si sola no garantiza la innovación. Si el resultado de la idea creativa es algo que además de ser nuevo aporta valor respecto a lo que teníamos anteriormente, podemos llamarlo innovación.

Existen 5 habilidades fundamentales que componen el ADN del innovador:

1. Asociación

Los innovadores piensan diferente porque relacionan aquello que no está relacionado a priori, conectando experiencias previas con otras nuevas creadas por ellos.

Cuanto más diversos sean los conocimientos que posea nuestro cerebro más conexiones podrá hacer cuando reciba nuevos aportes de información que puedan, a su vez, generar nuevas asociaciones que permitan descubrir nuevas ideas.

Las personas innovadores continuamente se están planteando preguntas del tipo "¿Qué pasaría si combinamos esto con aquello?". No temen realizar combinaciones de ideas poco comunes.

2. Cuestionamiento

"La formulación de un problema a menudo es más importante que su solución", Albert Einstein.

Los innovadores son unos grandes interrogadores que muestran pasión por la indagación, desafiando el status quo continuamente. Les encanta preguntar: "Si intentáramos esto, ¿qué ocurriría?". Se plantean preguntas para entender cómo son realmente las cosas, por qué son así y cómo se puedan cambiar o alterar.

Colectivamente, sus preguntas provocan nuevas percepciones, conexiones, posibilidades y direcciones.

3. Observación

Los innovadores son intensos observadores. Observan atentamente el mundo que los rodea (consumidores, productos, servicios, tecnologías y empresas...) y, a menudo se dan cuenta de aquello que no funciona. También, en ocasiones les resulta de gran utilidad observar cómo personas de distintos entornos o sectores han encontrado una manera diferente de resolver un problema.

Cuando se involucran en este tipo de observaciones empiezan a establecer conexiones entre datos aparentemente no relacionados que pueden generar inusuales ideas empresariales.

4. Networking o creación de redes de contactos

A los innovadores les apasiona conocer a personas distintas con trayectorias diferentes para ampliar su propio conocimiento, dedicando mucho tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una variada red de personas cuyos entornos y puntos de vista difieren radicalmente.

En lugar de limitarse a crear relaciones sociales o conseguir recursos, buscan activamente nuevas ideas hablando con personas que pueden ofrecer una visión radicalmente distinta de las cosas. Podríamos decir que la diversidad de la red de contactos es directamente proporcional a la diversidad de ideas que puede generar.

5. Experimentación

Los innovadores están continuamente probando nuevas experiencias y poniendo en práctica nuevas ideas. Visitan nuevos lugares, prueban nuevas cosas, buscan nueva información y experimentan para aprender cosas nuevas porque amplían la diversidad de sus conocimientos e incrementan su capacidad para innovar.

La experimentación es la mejor vía para responder a nuestros "qué pasaría si..." cuando buscamos nuevas soluciones. Son la llave de la innovación porque casi nunca salen como esperas, lo que te permite aprender mucho de la propia experiencia.

Conclusiones:

Los innovadores desean activamente cambiar el status quo y asumen con regularidad riesgos importantes para que el cambio tenga lugar. Para ello, se niegan a que otras personas dicten sus pasos: dedican un 50% de tiempo más a actividades de descubrimiento. Entienden que cumplir sus sueños de cambiar el mundo significa que tienen que invertir una considerable cantidad de tiempo tratando de descubrir como cambiar el mundo.

Por todo ello, ¿te consideras una persona innovadora? 

Noelia Rojo, Socia Directora de talentinnovate

Seis cosas que los trabajadores deberían negociar además del salario

Especialmente en momentos de difícil aumento de sueldo, hay que pensar en formación, permisos y flexibilidad.

La mayoría de los trabajadores se preocupan, tanto en una oferta de trabajo como en un puesto ya adquirido, del salario. Sin embargo, hay seis otros aspectos a los que hay que estar atento, para negociarlas en el momento oportuno y que, en la mayoría de los casos sin significar un esfuerzo económico por parte de la empresa, mejorarán nuestra situación laboral.

1. Épocas sabáticas. Cuando un empleado se plantea tomarse un tiempo de descanso, normalmente es para hacer algo que le enriquezca más que su posición actual. Sin embargo, cuando lo pide en este formato es porque tiene intención de volver posteriormente y lo hará habiendo adquirido unos conocimientos totalmente distintos pero muy beneficiosos, por ejemplo, procedentes de la ayuda del voluntariado o de un mayor conocimiento personal.

2. Planes de formación. La mayoría de los trabajadores valoran la mejora continuada a lo largo de su carrera. Aún si la empresa no puede permitirse un programa de formación, se pueden ofrecer certificados o simplemente la asistencia a diversos eventos que se organicen en el sector de actividad de la empresa. 

3. Teletrabajo. Aunque son las que más lo necesitan, las madres de familia numerosa no son las únicas que valoran la posibilidad de trabajar desde casa. Son muchos los estudios que han demostrado no solo que la productividad no se ve repercutida, sino que en determinadas ocasiones incluso aumenta. Demostrarlo en primeras ocasiones abrirá la puerta a la normalización de esta posibilidad. 

4. Imagen informal. Ya no es noticia que el fundador de Facebook se pasee por la empresa en tejanos y chándal, porque cada vez hay más flexibilidad con las apariencias en los puestos de trabajo. Lo que empezó siendo una particularidad de determinados sectores, como el publicitario, acaba por extenderse porque la mayoría de los empleados se sienten más cómodos así. En este grupo también se incluye la posibilidad de decorar la mesa o incluso las paredes de la oficina con elementos que motiven y alegren. 

5. Indemnizaciones. Puede parecer un mal principio para un nuevo trabajo, pero es importante, especialmente en proyectos arriesgados, conocer qué pasará si el proyecto no sale bien. Antes de dar el salto, aún en la situación actual, es importante conocer las condiciones de un posible fracaso, y negociarlas si no se está de acuerdo, aprovechando que en ese aspecto las empresas suelen ser más abiertas puesto que no lo consideran un desembolso que vaya a materializarse, al menos a corto plazo. 

6. Opciones sobre acciones. Independientemente del modelo societario, hacer partícipes a los empleados de los resultados de la empresa aumenta su sentido de responsabilidad sobre el trabajo que están ejerciendo, al tiempo que puede reportar un mayor beneficio económico para ellos. 

Fuente: Equipos y Talento

¿Existe una burbuja en el mercado de las aplicaciones?

Crece el empleo y la facturación, pero muchas no tienen un modelo de negocio sólido.

El año pasado se descargaron en el mundo 102.000 millones de aplicaciones, lo que generó un negocio de 26.000 millones de dólares, según datos de la consultora Gartner. En España, cada día se suben 2.700 apps nuevas a las tiendas online, mientras que el dato de descargas supera los cuatro millones.

Las cifras muestran un mercado en crecimiento, aunque con varias zonas oscuras. Sólo el 0,01% de las aplicaciones que existen en la actualidad serán un éxito económico en 2018, según Gartner, lo que nos lleva a preguntarnos: ¿hay una burbuja en el negocio de las apps? La respuesta no es unánime, según quedó demostrado en un desayuno organizado por H+K Strategies.

Por un lado, están los que opinan que no. «Aquí hay dinero y cada vez habrá más. El problema es que la gente se piensa que va a lanzar una app y se van a forrar, cuando monetizar una aplicación es muy complicado», afirma Jordi Sabat, manager de AdProTV en Smartycontent. «No creo que haya una burbuja, sino una gran oportunidad con dos tendencias claras: lo mobile y el cloud», añade Gonzalo Díe, director de Desarrollo y Plataformas de Microsoft Ibérica.

Este sector ofrece una gran oportunidad con dos tendencias muy claras: lo ‘mobile’ y el ‘cloud Gonzalo Die, Microsoft Ibérica

Otros no ven tan halagüeño el presente y el futuro del mercado. «En 2009 teníamos 208 ofertas de media para desarrolladores y el año pasado ascendieron a 2.400, pero se han disparado los salarios y la mayoría de las empresas de este sector se marcan un tiempo para conseguir el éxito y si no lo hacen, casi todas cierran. Para nosotros, eso es una burbuja», sostiene Jaume Gurt, director general de Infojobs.

Lo ratifica Albert Sampietro, CTO de Sage España: «Vemos una burbuja. Contratas a alguien, le formas y se va a los seis meses porque la mayoría de los estudiantes lo que tienen en la cabeza es crear una app y hacerse ricos. Hay más deseos de crecer que de hacer empresas sostenibles y muchos inversores se están gastando el dinero en compañías que son humo», afirma.

Claves para ser rentable

Los expertos señalan las claves que tiene que cumplir una aplicación para ser rentable. «Tiene que cubrir un nicho de mercado real y no basarse sólo en una idea, sino tener un plan de negocio claro», señala Jordi Sabat.

«Al principio tiene que producir un efecto wow porque tienes 3 minutos para que el usuario se enamore de ella y luego tiene que ser sostenible económicamente», añade Albert Sampietro. Lo cierto es que sorprender es cada vez más complicado, casi tanto como hacer dinero con una app más allá del pago por la descarga.

«Se está evolucionando hacia el pago recurrente, convirtiendo las apps en un servicio más que en un producto. Además, la publicidad está creciendo. Otro campo que funciona es desarrollar apps para pymes o instituciones», opina GonzaloDíe.

Al invertir, nos guía más el sentido común y el modelo de negocio que el formato de la aplicación. Aquilino Peña, Kibo Ventures

Desde otro punto de vista, Aquilino Peña, founding partner de Kibo Ventures, empresa que invierte en aplicaciones, dice que «hemos apostado por muchos tipos de apps y lo que nos guía es el sentido común y el modelo de negocio de la compañía más que el formato de la app. Además, miramos más la lealtad en el uso que el número de usuarios», considera este experto.

¿Y cuáles son los sectores donde hay más potencial? El turismo, la salud, el deporte y la educación son los más repetidos por los expertos.

Víctor M. Osorio

La revolución digital justifica la reinvención de RRHH

Empresas exitosas en la Economía del Conocimiento operan en mercados muy concurridos bajo criterios probados de eficiencia y eficacia. Invierten en tecnologías de última generación para potenciar su perfil competitivo. Creen en el talento y compromiso de su gente para transformar una visión empresarial en gratificantes realidades de negocios. Desarrollan proyectos de corte innovador para cautivar una y otra vez a sus clientes, y generar bienestar, tanto individual como colectivo.

Acceden estas empresas a insuperables y definitivas ventajas, para competir en condiciones favorables y crecer. Se complementan efectivamente con otras empresas, para propagar su liderazgo e influencia en nuevos mercados. Asumen la misión de afrontar con éxito los retos que demandan entornos de negocios muy volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.

En ambientes de negocios expuestos a cambios acelerados y frecuentes eventos disruptivos, es relevante invertir en el diseño de organizaciones ágiles y flexibles, con procesos integrados, tecnologías de última generación, sistemas confiables y personas talentosas. Esta empresa logrará excelentes resultados con neta alineación a la estrategia empresarial, gracias a sus capacidades para anticipar tendencias de mercado; introducir       nuevas formas de hacer negocios; y alcanzar fácil adaptación a circunstancias no visionadas en el radar estratégico. Estas son las premisas para garantizar la competitividad, viabilidad y relevancia de una empresa, en los difíciles e inciertos tiempos por venir.

La revolución digital funge como agente de transformación empresarial, gracias a la difusión de tecnologías de corte social, la proliferación de múltiples dispositivos para acceder a la Internet, la oferta de nuevas y más versátiles analíticas de datos, y el acceso cada vez más frecuente a servicios externos de datos y aplicaciones en la nube (cloud computing).

La convergencia de diversos enfoques tecnológicos en el ámbito empresarial, genera nuevas y más ricas dinámicas de comunicación; favorece el aprendizaje en la red en todo momento y desde cualquier lugar; posibilita la construcción de espacios de influencia en la web social; estimula el trabajo colaborativo en ecosistemas de innovación; y permite el acceso ubicuo a recursos corporativos relevantes a la gestión de proyectos. Estas oportunidades son aprovechadas por talentos, que disfrutan desde sus respectivos ámbitos personales, de la exposición a tecnologías de información de última generación.

La revolución digital amenaza con ampliar la brecha entre las organizaciones que invierten en tecnologías de última generación, para mejorar su rentabilidad y perfil competitivo; y aquellas otras, para las cuales invertir en tecnología parece ser tan innecesario como irrelevante.

En entornos de negocios signados por cambios cada vez más profundos, frecuentes y acelerados, aquellas organizaciones que ajenas a la evolución del mercado tecnológico, prefieran permanecer pasivas y expectantes, correrán el riesgo inminente de rezagarse ante un escenario que exige asumir el proceso de transformación, más como una oportunidad para renovar modelos de negocios y retar prácticas tradicionales de gestión, que como un coste que forzosamente convendría postergar o evitar.

Estas últimas tendrán la garantía de padecer un lento declive, que pudiese concluir con su inminente desaparición del ecosistema empresarial. 

Octavio Ballesta

El talentismo, nueva versión del capitalismo

En la economía global de hoy día, los CEO entienden que el talento es la fuente primaria de la ventaja competitiva. Ya sea para entrar en un nuevo mercado, innovar en los procesos existentes o para desarrollar o expandir las líneas de productos o servicios, es el elemento esencial de cada función clave del negocio.

Muchos líderes del mundo empresarial aún citan a la falta de una adecuada reserva de talento entre sus más críticos desafíos. ¿Por qué sigue siendo una meta tan escurridiza?
La respuesta se basa en nuestra cambiante noción de capital. En el pasado las principales fuentes de ventaja competitiva de las compañías fueron el capital financiero y las tierras, los edificios, y las máquinas que poseían o administraban; las empresas no confiaban en instituciones y sistemas fuera de su control para el éxito.
Aún hoy –cuando el capital humano es el principal determinante del éxito– muchas organizaciones están dejando en gran medida la educación, la salud y el desarrollo de su talento a sistemas y fuerzas externas con la consiguiente brecha en sus portfolios de talento.
Está cada vez más claro que una nueva perspectiva debe prevalecer.
Explorando el material disponible más reciente sobre talento que muestre las nuevas tendencias en la práctica de su gestión me pareció muy interesante sintetizar para esta edición del Anuario de Recursos Humanos, los hallazgos de una reciente investigación realizada por Mercer y World Economic Forum que se complementa con lo presentado en la edición anterior del Anuario.
Como Klaus Scwab, fundador y Presidente ejecutivo del World Economic Forum dijo en síntesis, "Talentismo es el nuevo capitalismo". Por lo tanto, para que las organizaciones adquieran, retengan, motiven y desarrollen fuerzas de trabajo sanas y productivas, deben comprometerse con el "talentismo", no solamente internamente a través de la creación de prácticas de talento efectivas, sino también externamente a través de iniciativas de colaboración públicas, privadas y de pares diseñadas para mejorar la calidad y disponibilidad de talento.
Esta cambiante visión impulsó a Mercer y al Foro a conducir una investigación global para entender mejor las buenas prácticas globales en movilidad y desarrollo de talento.

De esta investigación inicial, se condujo una investigación adicional para:

• Medir el grado en que las organizaciones tienen un plan estratégico formal de su fuerza de trabajo dirigido a su talento más crítico.
• Identificar los factores que caracterizan un exitoso planeamiento de la fuerza de trabajo.
• Explorar tres aceleradores críticos para el talento de alto desempeño –educación, salud y bienestar, y experiencia de carrera– e identificar prácticas efectivas y oportunidades de mejora en cada una de ellas..
• Identificar el rol y valorar el nivel de las intervenciones que los empleadores están haciendo en cada una de éstas áreas para asegurar que su talento sea altamente competitivo, competente y productivo.
• Explorar los facilitadores organizacionales que soportan una mejor gestión del talento.
• Identificar ejemplos en la industria y en la región en desarrollo de talento.

La investigación incluye la respuesta de ejecutivos de Recursos Humanos y de Gestión del Talento de 1.268 organizaciones, representativas de 65 países alrededor del mundo. Las empresas encuestadas varían en tamaño desde menos de 1.000 empleados a más de 10.000 empleados (incluyendo organizaciones gubernamentales y ONG) y representan a una amplia variedad de industrias y actividades económicas.

Principales hallazgos

Reconociendo la creciente importancia del talento en impulsar el éxito, la mayoría de las organizaciones alrededor del mundo están haciendo mayores inversiones en talento, mientras son pocas las que han reducido su inversión. Por otra parte una gran mayoría tiene planes que prevén sus necesidades de talento, pero muy pocas prevén sus necesidades de talento para sus próximos cinco años o más.
No obstante la existencia del planeamiento de la fuerza de trabajo en la mayoría de las organizaciones, no se percibe que esos planes sean particularmente efectivos.

¿Qué es el planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo?

El planeamiento estratégico de la fuerza de trabajo es un proceso sistemático que consiste en proyectar la fuerza de trabajo futura de la organización y determinar prácticas y políticas efectivas para cerrar las brechas que permitan alcanzar las necesidades futuras de la fuerza de trabajo.

Considera los mercados de trabajo internos y externos e incluye los siguientes pasos:

• Identificar los requerimientos de capital humano. Considerar como las necesidades cambiarán a lo largo del tiempo.
• Identificar puestos críticos.
Tener en cuenta la escasez, curvas de aprendizaje y puestos que alimentan el reemplazo de otros puestos.
• Proyectar un panorama de la futura fuerza de trabajo y del mercado laboral.
Determinar cuántos trabajadores podría tener por familia de puestos y locación, y pronosticar cuán bien el mercado laboral pueda proveer las habilidades necesarias.
• Determinar las brechas existentes y proyectadas con la futura fuerza laboral.
Identificar las brechas para los puestos críticos y no críticos para los próximos 10 años.
• Identificar impulsores internos y externos de la composición y compromiso de la fuerza de trabajo actual.
Entender los procesos y prácticas que cubrirán más efectivamente esas brechas basados en el análisis estadístico de la historia de su fuerza de trabajo.
• Formular planes de la fuerza de trabajo.
Determinar la manera más efectiva de llenar las brechas, acciones específicas, responsabilidades, tiempos, y una forma de medir la efectividad de cada solución.
• Ejecutar y monitorear las acciones.

Analizar el éxito de sus acciones a intervalos regulares para determinar qué debería ser ajustado o cambiado.

Acelerador 1: educación

• Las instituciones educativas están fallando en generar el talento requerido hoy por muchas organizaciones y se cree que esto seguirá siendo así por los próximos 3 a 5 años.
• Algunos empleadores están resolviendo la brecha educacional asociándose con instituciones educativas o diseñando programas para determinados estudiantes.
• Las organizaciones dicen que las ciencias económicas, leyes, así como ciencias duras tales como ingeniería, informática y matemáticas son las más importantes.

Para entregar el máximo valor a la organización, el talento debe tener las habilidades y conocimientos necesarios para su rol, así como la más amplia habilidad de pensamiento creativo y crítico que pueda elevar el desempeño organizacional al más alto nivel. A pesar del alto desempleo existente en muchas regiones del mundo, las organizaciones hoy enfrentan una falta de talento calificado para cubrir roles críticos.

Características de un planeamiento efectivo de la fuerza de trabajo.
Los siguientes factores, cuando están presentes, indican una mayor probabilidad de tener un planeamiento de la fuerza de trabajo efectivo:

• Asociarse con escuelas terciarias (programas universitarios de grado, de master, de doctorado) o tener programas que apuntan a estudiantes de escuelas terciarias.
• Contratar u ofrecer aprendizajes o prácticas.
• Participar en ferias de trabajo / portales
• Participar en consejos consultivos de la universidad y configurar los curricula académicos

Acelerador 2: salud y bienestar

• Globalmente la mayoría de las organizaciones dicen que los empleados tienen un razonable fácil acceso a los recursos de salud.
• Existen significativas deficiencias en los esfuerzos de las organizaciones para desarrollar y ejecutar amplias estrategias de gestión de la salud.
• Pocas organizaciones dicen globalmente que la salud y el bienestar son incorporados a los valores del negocio y a las prioridades estratégicas.

Un elemento clave de una gestión efectiva del talento es tener una fuerza de trabajo saludable y productiva. Crecientemente esto implica no solo inversión en prevención, pero también un cambio en la mentalidad del empleado y del empleador en lo que hace al bienestar, energía y resiliencia.
Un acceso razonablemente fácil (esto es, sin barreras significativas como el costo, listas de espera, o distancia geográfica) a recursos de salud varían por geografía. Sobre una base global, la mayoría de las organizaciones indican que no es un problema mayor el acceso a los recursos de salud tales como:

• Infraestructura básica para la salud humana tal como provisión de agua potable e higiene.
• Opciones de comida saludable.
• Cuidados médicos especializados necesarios, cirugía y hospitalización.
La investigación reveló significativas restricciones (y por lo tanto, oportunidades) en los esfuerzos de las organizaciones para desarrollar y ejecutar amplias estrategias de gestión de la salud.
Las organizaciones cuyo planeamiento de la fuerza de trabajo se considera efectivo son las que:
• Miden activamente la mejora del estado de salud individual.
• Comparten datos a través de los programas para entender el perfil de la salud de su población.
• Promueven activamente un lugar de trabajo saludable y seguro
• Utilizan comunicaciones de alto impacto (campañas, carteles y mensajes) para motivar el cambio.
• Usan actividades grupales y medios sociales para motivar el cambio.

Acelerador 3: la experiencia de carrera

• Aunque la mayoría de las organizaciones conducen revisiones regulares de talento, relativamente pocas mapean las necesidades futuras de talento o tienen un plan de sucesión en vigencia.
• Comprar talento del mercado es más común que construir el talento desde adentro.
• Los programas de experiencia de carrera prevalecientes son los de movilidad interna y de desarrollo de carreras de rápida trayectoria para talento de alto potencial.

El talento tiene éxito cuando tiene acceso a progresivas oportunidades para crecer a través de experiencias que no solamente aceleran y mejoran la habilidad y la productividad, sino que también son esenciales para su satisfacción personal. Sin un desarrollo de carrera planificado y pensado, el compromiso del empleado tiende a decaer y las compañías pierden el momentum que habría resultado en una mejor contribución.
Desde una perspectiva global se encontró que las organizaciones toman el problema de la experiencia de carrera seriamente y la mayoría conduce (anualmente o semestralmente) revisiones del talento.
En lo que hace a la proveniencia del talento (esto es, desarrollan talento desde adentro o tienden a comprar talento en el mercado local o internacional para cubrir roles críticos), la mayoría cubre los roles críticos desde afuera; la minoría lo hace desde adentro.

Rol e impacto de los facilitadores

• Los programas y prácticas de talento específico y de la fuerza de trabajo se hacen más efectivos con una infraestructura subyacente de soporte
• Las organizaciones que perciben a su planeamiento de la fuerza de trabajo como más efectivo también hacen de la gestión del talento y de los recursos humanos una prioridad.
• El soporte de los líderes, especialmente en promover una cultura de desarrollo del talento, es esencial.

El tener simplemente una práctica de bie­nestar o talento implementada no garantiza el éxito de esos programas. La investigación mostró que los empleadores con más altos niveles de eficiencia han creado las infraestructuras subyacentes necesarias para facilitar esos programas. Los facilitadores incluyen el soporte de los líderes, sistemas formales de medición y programas de comunicación y compromiso.
Estas organizaciones crean posiciones específicas en el área de recursos humanos para respaldar la tarea de satisfacer la necesidad de talento. Adicionalmente suelen tener líderes senior que promueven una cultura de desarrollo del talento, evaluando continuamente el talento y gestionando el pipeline de sucesión, así como comunicando continua y consistentemente la estrategia de recursos humanos e inversión en talentos a los stakeholders claves.
Tal vez los más importante es que una gestión del talento efectiva requiere de una comunicación exitosa, un esfuerzo sin descanso para comprometer los corazones y las mentes de la gente dentro y fuera de la fuerza de trabajo, afirmando el "talentismo" como la nueva moneda de éxito del negocio global y del crecimiento sustentable. (Fuente: material de Mercer y del World Economic Forum).  

Zoltan Rosenfeld es el coordinador general de este Anuario de los Recursos Humanos. 

¿Debe ser innovador un director financiero?

Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación.

En el artículo "Innovation is for CFOs, too" (La innovación también es para los directores financieros), publicado en Strategic Finance, el profesor del IESE  Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones de su libro Making Innovation Work (Hacer que la innovación funcione) y las trasladan al mundo contable y financiero. 

Los autores identifican seis palancas para la innovación: tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.

Renovar el modelo de negocio
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:

1. Propuesta de valor. ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.

2. Redes de valor. ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.

Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales. 

3. Identificar al cliente. ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.

Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.

Hacer que la tecnología funcione 
Las tres palancas del cambio tecnológico son: 

1. Oferta de productos y servicios. Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.

2. Tecnologías de procesos. Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo. 

3. Tecnologías de apoyo. Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.

Añadir conocimiento
El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología. 

Además, como indican los autores, para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas: 

1. Innovación incremental. Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.

La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).

2. Innovación por descubrimiento. Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.

3. Innovación radical. Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.

Los autores concluyen que los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.

Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert D.Shelton

10 principios para liderar la transformación y el cambio

Cada vez son más las organizaciones que han comprendido que su supervivencia depende de su capacidad para gobernar de forma inteligente (y con rapidez…) un proceso de cambio y transformación cultural. Nadie se cuestiona ya la necesidad de adecuar la organización a un nuevo tiempo.

Por lo tanto, el debate (si es que alguna vez debió existir…) sobre si se debe llevar o no a cabo una transformación cultural está agotado, sencillamente resulta estéril. La cuestión esencial es ahora como ejecutar y liderar el proceso de cambio.

Lamentablemente no existen pócimas mágicas ni bálsamos de fierabrás que puedan administrarse a todas las empresas por igual. Cada organización posee una señas de identidad específicas, una idiosincrasia particular que la hace única e irrepetible, un código genético exclusivo… elementos todos que deben ser tenidos en cuenta a la hora de activar e impulsar el incuestionable proceso de cambio que les permita sobrevivir a este entorno ya bautizado como VUCA (volatility uncertainty complexity ambiguity).

Pero que la alquimia no pueda resolver el problema sobre cómo abordar el proceso de transformación cultural necesario no es excusa para reflexionar en profundidad sobre una serie de principios que bien entendidos pueden ser claves para liderar la transformación…

1.- El cambio no se produce por pensar en innovar, sino por innovar en nuestra forma de pensar…

Pensar en innovar es una obviedad. La velocidad de transformación será directamente proporcional a la capacidad de la organización para pensar de forma diferente.

2.- El líder de la empresa del S.XXI no debe predecir el futuro, sino asumir que liderará una realidad impredecible…

El liderazgo visionario es un modelo insuficiente para liderar el cambio ante la complejidad. Lo razonable no es tratar de predecir el futuro, sino preparar a la organización para navegar en un contexto empresarial impredecible, inestable e incierto…siempre.

3.- Una organización inicia su proceso de transformación cuando la cultura de la colaboración supera al paradigma del control y conexión se convierte en sinónimo de gestión…

El control y la fiscalización son mecanismos que ralentizan profundamente la transformación. En un entorno empresarial global y conectado, la cultura de la colaboración es el principal acelerador de cualquier proceso de transformación.

4.- Nos han educado pensando que al equivocarnos estamos perdidos, cuando perderse es la mejor forma de encontrar nuevos caminos…

La penalización del error es un freno para liderar el cambio. Desterrar la creencia de que el error es perjudicial resulta crucial para impulsar una transformación cultural. Equivocarse no es perderse, sino más bien encontrar nuevos caminos…

5.- En la empresa del S.XXI un profesional no debe preocuparse por adaptarse al cambio… debe ocuparse de crearlo…

La competencia “adaptación al cambio” es una reliquia del pasado. La competencia más valiosa que cualquier empresa debe fomentar en sus profesionales será la de crear, impulsar y dinamizar el cambio…

6. Un líder es genuinamente transformador cuando lo primero que pone en cuestión es… a él mismo…

El ejercicio más importante para poder impulsar el cambio en la organización es la autocrítica constante. El líder que mejor puede impulsar un proceso de cambio es el que tiene la capacidad de cuestionarse su propio estilo de liderazgo.

7.- En tiempos de transformación el talento más valioso es el de poder identificar, saber reconocer y querer liberar el talento de los demás…

Liderar un cambio no es una tarea individual sino colectiva. El éxito de un proceso de transformación reside en la capacidad de conectar el talento de toda la organización; por ello, el talento más valioso para liderar el cambio es identificar y liberar el talento de los demás…

8.- El aprendizaje más importante en un proceso de transformación es aprender a aprender de otra manera…

Una de las claves para liderar el cambio no será aprender nuevos conceptos, procesos y metodologías,  sino comprender que la forma de aprenderlos será diferente. En la empresa del S.XXI liderar el cambio pasa por aprender a aprender de otra manera.

9.- En la empresa del S.XXI la digitalización de la conversación es una condición imprescindible para la transformación…

En un mercado digitalmente conectado, liderar el cambio implica fomentar y multiplicar conversaciones. Para ello, los entornos 2.0 en forma de tecnología social son vehículos esenciales para transportar las ideas y los comportamientos que aceleran la transformación.

10.- Si lo único que no cambia es el cambio no hay nada más “seguro” que estar en constante transformación…

La seguridad es la utopía del profesional del S.XXI. Cuanta más estática es la cultura de la organización más inestable se muestra ante un mercado que cambia a mayor velocidad. La seguridad es un falso llano que solo se puede ascender… cambiando…

Vivimos tiempos en los que lo nuevo reemplaza y sustituye cada vez con mayor rapidez a lo viejo. Tiempos en los que aparecen nuevas reglas de mercado, nuevos procesos de negocio, nuevos consumidores y lógicamente nuevos competidores.

Nuevos consumidores y competidores que invitan a pensar que el éxito o simplemente la supervivencia implican desarrollar nuevas competencias, comportamientos y, obviamente, un nuevo liderazgo acorde a estos tiempos…

Tiempos convulsos para aquellas empresas y profesionales que permanezcan estáticos e impasibles… Tiempos, sin embargo, de oportunidad para aquellas organizaciones  que revisen los principios necesarios para liderar el cambio…

Andrés Ortega