Innovación y Liderazgo al son de la marcha Radetzky

Hace unas semanas en una conversación de café en la pausa de un taller, un directivo de una importante multinacional me preguntó qué era innovar en liderazgo y gestión de RR.HH y, si se podía innovar al liderar personas…

Mi respuesta fue sencilla: “Innovar a la hora de liderar, y en general, es hacer las cosas de forma diferente a como se han venido haciendo para conseguir mejores resultados”. Sin embargo, la sencillez de la respuesta esconde una maquiavélica complejidad a la hora de ponerla en práctica. Soy plenamente consciente de ello.

Y es que nuestras empresas y organizaciones en ocasiones parecen campos de minas de antiguos paradigmas incuestionablemente instaurados, en los que todo aquel que intente hacer las cosas de forma diferente deberá adentrarse  con sumo sigilo y tacto para no salir volando por los aires al pisar algún tipo de paradigma-lapa camuflado en forma de proceso y/o práctica entre la cultura corporativa, que haría saltar en pedazos el intento de innovación… en gestión de personas.

Las predicciones sitúan en este recién inaugurado 2014 el inicio de la recuperación de nuestra economía o la consolidación de la recuperación en el caso de otras. Sin embargo este supuesto repunte apuntalado a golpe de indicadores macroeconómicos no debería desviar la atención de lo que entiendo sigue siendo una prioridad vital para cualquier organización que quiera diferenciarse en el mercado, que precise adecuarse a las nuevas reglas dictadas por una nueva sociedad y por sus nuevos consumidores o que, sencillamente, necesite sobrevivir en un mercado hiper-globalizado y ultra-conectado: la prioridad sigue siendo innovar en la forma de liderar y de gestionar su capital humano.

La razón de ser de esta reflexión es la reafirmación de mi respuesta a aquel directivo en aquella charla de café… además de un ejercicio de optimismo sobre la viabilidad de innovar a la hora de  liderar y gestionar capital humano. Un guiño al estilo “Yes we can”…. – y añadiría – … “If we want”… ya que la incógnita que resuelve la ecuación de la evolución de nuestro modelo de management es el propio liderazgo y la voluntad del mismo para hacer las cosas de forma diferente.

El 1 de Enero tuvo lugar el tradicional concierto de Año Nuevo a cargo de la Orquesta Filarmónica de Viena. El encargado de dirigir, mejor dicho de liderar el concierto este año ha sido el pianista y Director argentino-israelí Daniel Barenboim quien junto a la filarmónica ha ofrecido un concierto excepcional repleto de calidad y que ha culminado de una forma inesperadamente espectacular desde un punto de vista de innovación y liderazgo.

Desde que Willy Boskowsky en 1958 estableció la tradición de cerrar el concierto con el Danubio Azul y la Marcha Radetzky nunca, hasta ayer, se había producido un broche tan inusual del concierto… y es que Daniel Barenboim hizo algo diferente, pero sencillamente extraordinario, no desde un punto de vista musical , sino desde una perspectiva de liderazgo…

Daniel Barenboim no dirigió con sus movimientos la marcha Radetzky sino que en un alarde mezcla de espontaneidad, disruptividad e innovación, se dedicó a saludar uno por uno a todos los integrantes de la Filarmónica, regalando gestos de complicidad, sonrisas y muestras de afecto  a todos y cada uno de ellos… mientras estos, interpretaban de forma magistral y sin aparentemente dirección alguna la archiconocida obra de Johann Strauss padre.

Ha sido sin duda, una deliciosa forma de comenzar el año, disfrutar de una composición que año tras año sigue emocionándome como la primera vez que la escuché, mientras era testigo excepcional de una ruptura de protocolo, de un ejercicio de innovación sobre una tradición instaurada desde  hace más de 50 años…

Desconozco que habrá provocado el enorme Barenboim en los críticos de música clásica y medios especializados en cubrir el concierto, pero reconozco que ha conseguido emocionarme, no solo por su maestría musical sino por demostrar públicamente que es posible liderar de forma diferente… tan solo hay que tener la voluntad para llevarlo a cabo…

Daniel Barenboim ha puesto de manifiesto que un equipo de alto rendimiento (una orquesta filarmónica en este caso) es el resultado de la trasferencia de responsabilidad y confianza, ha  evidenciado el maravilloso poder del reconocimiento explícito a través del agradecimiento a todos los miembros de su organización, ha asumido el riesgo de dirigir de forma diferente… nada más y nada menos que no-dirigiendo, o mejor dicho, distribuyendo el liderazgo y la responsabilidad en cada componente de la orquesta, ha demostrado como la confianza en la competencia técnica y maestría de los miembros de su orquesta es determinante para alcanzar objetivos…, en definitiva, ha innovado en su forma de dirigir y liderar… y el resultado ha sido un ejercicio excepcional…

Puede que haya quien no vea en este hecho más que una mera frivolidad de uno de los más renombrados Directores de orquesta de nuestro tiempo, a quien la fama y las canas le legitiman para ello; sin embargo, no he podido resistirme a ver esa realidad desde otra perspectiva… desde esa que me quita amablemente el sueño, desde ese ángulo a través del cual entiendo y describo como la innovación en gestión de capital humano es uno de los retos de nuestro tiempo…

Ojala cada vez más organizaciones decidan a lo largo de este recién estrenado 2014 innovar sus estilos de liderazgo y gestión de personas al son de la marcha Radetzky…

 Andrés Ortega Martínez

La cultura de la adrenalina tecno

Si coincidimos que la vida de hoy, en varios aspectos es mejor que la de hace 30 años atrás en cuanto a avances tecnológicos, salud, ciencia, conocimiento, transporte, comunicación ¿Por qué tantas veces nos sentimos tan agobiados y angustiados?

Hay oportunidades en que nos sentimos limitados ¿pero por qué motivo? Podremos decir que es por la situación económica, por el gobierno o por el contexto en general. Y posiblemente en algún punto, estas situaciones limiten nuestra capacidad de acción. Ahora bien, como seres humanos tenemos condiciones impuestas por la naturaleza, por el ambiente o por el contexto, pero esto no quita que podamos avanzar, evolucionar y ser forjadores de nuestro propio destino.

Si profundizamos un poco más en esta línea de pensamiento podremos decir: Es verdad, estoy limitado. Pero en una gran cantidad de oportunidades ¿no será posible que también estamos limitados por nosotros mismos? Si vivimos en sociedad, ya que la condición humana se desdibuja si vivimos aislados, y esta sociabilidad es influenciable por los demás, puede suceder que sus ideas y pensamientos invadan los nuestros. Lo que tenemos que entender, al menos desde mi humilde opinión, es que siempre podremos escuchar y evaluar lo que nos diga nuestro entorno. El tema está en no sentirnos presos de los dichos o las acciones de los demás. Con esto quiero decir que somos libres cuando nuestras acciones y decisiones surgen de nuestra propia personalidad.

Cuánto más nos atrevemos, arriesguemos e incluso equivoquemos es cuando más libres nos sentiremos.

Las decisiones que nacen de la libertad de pensamiento, de nuestra alma y corazón, son las que seguramente más satisfechos nos harán sentir. Repito, con esto no quiero decir que no escuchemos a los demás. Sino que no actuemos bajo coerción del entorno, ya que de esta manera seríamos incapaces de actuar bajo voluntad propia y de hacernos cargo de nuestros actos. ¿Y a que nos lleva esto? A que cuando las cosas no nos salen, terminamos echando la culpa al entorno.

Tiramos la pelota hacia afuera y no nos hacemos cargo de la parte que nos toca.

Entiendo que no todos podemos tener la misma capacidad para liberar la propia voluntad, para ser quienes realmente queremos ser para forjar nuestro propio yo y destino. Lo más difícil es reconocernos cuando cada mañana nos miramos al espejo y sentirnos responsables de nuestros propios actos. Pero también entiendo que si queremos sentirnos menos angustiados, desanimados o frustrados, el cambio tiene que pasar primero por nosotros mismos. Si logramos forjar este cambio interior (cosa que por supuesto no sucede de un día para el otro), es cuándo podremos generar cambios positivos hacia afuera, alcanzar metas y armonizar las relaciones con los demás.

En el contexto ya sabemos que hay desempleo, inseguridad, inequidad en la distribución del ingreso y que le estamos haciendo daño al equilibrio ecológico. Es razonable que nos veamos frágiles y a veces sin fuerzas para enfrentar lo que se presenta. Pero también estamos obligados a dar un salto directo en nuestra capacidad de autonomía y autogestión. Los logros, el cumplimiento de objetivos o de anhelos personales no llegan solos. El futuro no se hace solo. Lo hacemos nosotros con nuestros actos. La forma en cómo llevamos adelante estos actos es lo que marca la diferencia. Para bien o para mal.

Y para alcanzar un futuro próspero, creo que paradójicamente tendremos que aminorar la marcha. Vivimos en una intensidad posmoderna de vértigo, en donde todo se tiene que lograr ya con el mínimo esfuerzo y terminarse para ayer. Estamos tan influenciados por las comunicaciones y la tecnología que terminamos des-comunicándonos y des-conectándonos de nosotros mismos. ¿Si probamos durante algunas horas por día desconectarnos hacia afuera y conectarnos con nosotros mismos? ¿Qué puede pasar? ¿No sería posible volver a encontrar el equilibrio? La velocidad con que vivimos es como un flash. Cargamos sobre nuestras espaldas la cultura de la adrenalina tecno, que muchas veces termina agobiándonos y nos lleva al vacío de la nada.

Ir tan rápido puede provocar que choquemos más rápido. No debemos avanzar en nuestra vida como una flecha que olvida a cada paso lo que dejó atrás, sino mas reflexivos para tomar decisiones, menos soberbios, más tolerantes y menos ansiosos. 

Gustavo Sarnari, Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N. Especialista en Desarrollo y Educación Organizacional para su aplicación a las estrategias de negocios. Formado en la Universidad Nacional de Quilmes, el IS San Pablo de Villa Constitución y el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás.

Cambio de paradigma en el uso de la innovación

Hoy en día todo el mundo parece hablar de la necesidad de innovar para salir de la crisis, ahora bien, me gustaría plantear una cuestión ¿no es en parte gracias a la innovación que nos encontramos en la situación de crisis actual?

Me explico, uno de los grandes retos al que nos enfrentamos hoy con la innovación es que, en la mayor parte de los casos, la innovación termina yendo en detrimento de los “puestos de trabajo” y, por lo tanto, de los compradores y del propio mercado, entendido éste como el número de personas con capacidad de compra; a menos puestos de trabajo, menos personas con capacidad de compra y menor compra por persona.

Es decir, “gracias” al uso que se ha hecho de la innovación, en vez de favorecer las condiciones de compra del mercado, ha terminado siendo un cáncer para éste y para las propias empresas. En vez de conllevar una mejora del mercado, ya sea en cantidad -más compradores disponibles- o en calidad -compras de mayor valor añadido y márgenes- lo que han hecho las empresas con la innovación es utilizarla para reducir puestos de trabajo, con la consiguiente repercusión que tiene en el mercado a corto, medio y largo plazo: las empresas en el corto plazo se ahorran costes de personal, lo que impacta en el paro y, en el medio y largo plazo, al llevar casi todas las empresas la misma dinámica, el mercado de compradores se va reduciendo progresivamente, puesto que no se crean puestos de trabajo con la misma rapidez con la que se destruyen.

La tecnología, la robótica, la informática, etc. han influido en la desaparición de muchos trabajos que no se han sustituido por otros. No se ha aprovechado el boom en ciertos sectores (ej.: la construcción) para invertir en otros que pudieran crear empleos que sustituyeran a los de éstos cuando llegan a su ciclo de vida de madurez/declive, de forma que hemos llegado a un punto en el que los sectores que más “mano de obra” “asumían” se han “hiper-saturado” al tiempo que, paradójicamente, han “destruido” otro “sector” que tradicionalmente también conlleva la contratación de mano de obra, pymes, imposibilitadas ante barreras de acceso a la inversión, tecnología y/o “contactos” de competir con ellas  “paradójicamente” porque muchas de estas pymes eran los clientes naturales de estas grandes empresas).

Así nos encontramos con que si no queremos reducir aún más drásticamente el mercado laboral, que a la postre somos quienes constituimos la base del mercado, de “compradores”, hemos de comenzar a pensar en “innovar” en nuestro uso de la “innovación”, cambiando el paradigma actual hacia otro que prime el aprovechamiento de las oportunidades que dicha innovación ofrece en beneficios 360º, es decir que conlleven una retroalimentación de todas las partes que conforman sociedad y mercado (empresa, colaboradores, proveedores, compradores, inversores, etc.).

¿Cómo? creo que para ello necesitamos reflexionar y respondernos a algunas cuestiones:

§  ¿Es necesario trabajar 8h?

§  ¿Sobran colaboradores o sobran horas de trabajo por colaborador y faltan colaboradores con otro tipo de competencias?

§  ¿Hasta dónde queremos crecer?

§  ¿Para qué? ¿para qué una empresa tipo Corte Inglés, Telefónica … quiere seguir creciendo y más cuando dicho crecimiento suele implicar un endeudamiento con muy pocas probabilidades de recuperación con la situación actual y las perspectivas de crecimiento que tenemos?

§  ¿Cuál es la finalidad?

Quizás vaya siendo hora de plantear que es necesario aplicar la innovación (entendida como nuevas formas de hacer o mejorar) a nivel de estrategia de inversores y de grandes empresas; revisar su “visión” y “misión” y replantearse qué tipo de sociedad desean y deseamos conformar:

1.   ¿para qué quieren más beneficios? ¿para asegurarse el futuro?

2.   ¿qué tipo de futuro están/estamos conformando con la estrategia actual?

3.   ¿qué tipo de futuro conformaríamos con un tipo de estrategia que favoreciera el consumo responsable? ¿igualdad? ¿riqueza para todos?

Si el tema son los beneficios, ya hemos visto ha donde nos ha traído la estrategia que ha primado en estos años, indiferenciada, basada en una alta rotación de ventas, compitiendo a precio y con márgenes cada vez más exiguos. ¿Por qué no probar la diferenciada, basada en calidad, alargando vida de productos/servicios, con una menor rotación en ventas pero con mayores márgenes? Ahora bien, para poder ir a esta estrategia hemos de pensar en que se han de mantener y/o mejorar la capacidad adquisitiva salarial para poder adecuar la capacidad adquisitiva del mercado a la renovación de la estrategia empresarial.

Si el tema es la productividad, deberíamos reflexionar sobre algunas preguntas ¿cuando somos más productivos? ¿Cuándo nos tratan mal o cuando nos tratan bien? ¿Necesitamos puestos de trabajo de 8h o más puestos de trabajo de 6h, por ejemplo? ¿qué hemos de hacer para ir hacia ese cambio y para hacerlo un proceso libre de crispaciones y convergente en esfuerzos?

Lo que está claro es que, con las perspectivas de cambio social y económico que tenemos en ciernes, inversores y empresas sólo sobrevivirán a la crisis actual si comienzan a ayudar al mercado (de compradores) a seguir consumiendo y que dicho consumo sea de forma responsable y de crecimiento sostenible y, por la parte de trabajadores y sindicatos si comienzan a trabajar para incrementar la productividad y calidad de trabajo por mejores prácticas y políticas laborales y sindicales. 

Mercedes Hortelano

La meditación también protege la salud

La neurociencia y estudios con lamas tibetanos confirman que la atención vigilante reduce el estrés.

El psicólogo y escritor científico Daniel Goleman, autor del 'best seller' 'Inteligencia emocional', explica en este artículo los frutos de una sorprendente colaboración entre neurocientíficos y el Dalai Lama, que ha conducido a la comprobación experimental de los efectos antiestresantes de la meditación y su benéfica acción sobre el sistema inmunitario.

Cuando era alumno de Psicología realicé un experimento para ver si la meditación podría funcionar como antídoto contra el estrés. Mis profesores se mostraron escépticos, mis sistemas de medición eran malos y mis sujetos eran principalmente alumnos de segundo curso de la universidad. No es raro que mis resultados fueran poco concluyentes. Pero hoy me siento recompensado.

A lo largo de los años ha habido cientos de estudios sobre la meditación, algunos de los cuales daban a entender que ayudaba a aliviar los efectos adversos del estrés. Pero hasta el mes pasado no había visto un estudio definitivo que confirmase mi, en otro tiempo poco convincente, hipótesis, al revelar el mecanismo cerebral que probablemente explique la singular capacidad que la meditación tiene para tranquilizar. 

Una investigación reciente ha localizado las zonas cerebrales del estado de ánimo.

El entrenamiento en técnicas de meditación parece mejorar el sistema inmunitario.

Los datos han surgido como uno de los múltiples frutos experimentales de una colaboración extraña: la del Dalai Lama, el líder religioso y político tibetano en el exilio, con algunos de los principales psicólogos y neurocientíficos de Estados Unidos. Los científicos se reunieron con el Dalai Lama durante cinco días en Dhramsala (India) en marzo de 2000, para analizar qué podían hacer las personas para controlar mejor sus emociones destructivas.

Uno de mis héroes personales en este acercamiento entre la ciencia y el conocimiento antiguo es Richard Davidson, director del Laboratorio de Neurociencia Afectiva de la Universidad de Wisconsin. Davidson ha descubierto, en una investigación reciente con resonancia magnética funcional y electroencefalogramas avanzados, los puntos cerebrales correspondientes al estado de ánimo.

Las imágenes de resonancia funcional revelan que cuando las personas están emocionalmente afligidas (ansiosas, enfadadas, deprimidas) las zonas más activas del cerebro forman un circuito que converge en la amígdala, parte de los centros emocionales del cerebro, y la corteza prefrontal derecha, una región cerebral importante para la hipervigilancia típica de las personas sometidas a estrés. Por el contrario, cuando las personas se encuentran en un estado de ánimo positivo (optimistas, entusiastas y con energía) esas zonas se mantienen inactivas, y aumenta la actividad en la corteza prefrontal izquierda.

De hecho, Davidson ha descubierto lo que en su opinión es una forma de indicar la gama típica de estados de ánimo de una persona, leyendo los niveles medios de actividad en estas áreas prefrontales derecha e izquierda. Esa proporción predice los estados de ánimo diarios con sorprendente precisión. Cuanto más se incline la proporción hacia la derecha, más infeliz o disgustada tiende a estar la persona, mientras que cuanta más actividad se dé en la parte izquierda, más feliz y entusiasta se sentirá.

Tomando las lecturas de cientos de personas, Davidson ha establecido una distribución de curva de campana, en la que la mayoría de las personas se encuentra en el medio. Los relativamente pocos que se sitúan en el extremo derecho tienen más probabilidades de padecer depresión clínica o trastornos de ansiedad durante su vida. Para los pocos afortunados situados en el extremo izquierdo, los estados de ánimo problemáticos son escasos y se recuperan de ellos con mayor rapidez.

Esto puede explicar otro tipo de datos que indican que existe un punto de referencia biológicamente determinado para nuestra gama de emociones. Un hallazgo, por ejemplo, demuestra que en aquellos suficientemente afortunados como para ganar la lotería, y en aquellas almas desafortunadas que se quedan parapléjicas por una accidente, transcurrido aproximadamente un año desde el acontecimiento, su estado de ánimo diario es aproximadamente el mismo que antes de esos sucesos trascendentales, lo que indica que el punto de referencia emocional cambia poco o nada.

Por casualidad, Davidson tuvo la oportunidad de comprobar la proporción derecha-izquierda en un experto lama tibetano, que resultó dar el valor más extremo hacia la izquierda de las 175 personas que había medido hasta ese momento. Davidson informó de ese notable hallazgo durante la reunión mantenida entre el Dalai Lama y los científicos en India. Pero el resultado, a pesar de ser intrigante, planteaba más preguntas de las que respondía.

¿Era simplemente una singularidad o un rasgo común entre los que se hacen monjes? ¿O era el entrenamiento de los lamas lo que podría empujar el punto de referencia hacia la gama de la felicidad perpetua? Y, de ser así, ¿se puede sacar del contexto religioso para beneficio de todos?

Una respuesta tentativa a esta última pregunta la ha proporcionado un estudio realizado por Davidson en colaboración con Jon Kabat-Zinn, fundador de la Clínica para la Reducción del Estrés Basada en la Atención Vigilante (una modalidad de meditación), perteneciente a la Facultad de Medicina de la Universidad de Massachusetts, Worcester, EE UU. La clínica enseña a adoptar una actitud de atención vigilante (una modalidad de meditación) a los pacientes con enfermedades crónicas de todo tipo, para ayudarles a controlar mejor sus síntomas. En un artículo aceptado para su publicación en la revista Psychosomatic Medicine, los resultados sugieren que el punto de referencia de la emoción puede cambiar. En la atención vigilante, las personas aprenden a controlar sus estados de ánimo y sus pensamientos y a dejar a un lado aquellos que podrían hacerlos caer en la angustia. Davidson opina que esto puede fortalecer una gama de neuronas de la corteza prefrontal izquierda que inhibe los mensajes de la amígdala que conducen las emociones perturbadoras. 

Otro beneficio para los trabajadores, según Davidson, fue que la atención vigilante parecía mejorar la solidez de su sistema inmune, como demostraba la cantidad de anticuerpos contra la gripe que presentaban en sangre tras recibir una inyección de gripe. De acuerdo con Davidson, otros estudios indican que, si las personas de dos grupos experimentales se exponen al virus de la gripe, aquellos que han aprendido técnicas de atención vigilante experimentan síntomas menos graves. Cuanto mayor sea la inclinación hacia la izquierda del punto de referencia emocional, mayor será la respuesta de su sistema inmune. 

Microexpresiones  faciales

Los resultados preliminares obtenidos en algunos laboratorios muestran la influencia que un entrenamiento intenso de la mente puede suponer para las capacidades humanas. Algunos de los datos más llamativos proceden del trabajo del científico Paul Ekman, director del Laboratorio de Interacción Humana de la Universidad de California, San Francisco, que estudia la expresión facial de las emociones. Ekman ha desarrollado un sistema para calcular en qué medida puede una persona detectar los estados de ánimo telegrafiados por otra mediante cambios rápidos y ligeros de los músculos faciales. Como describe en su próximo libro Emotions revealed, estas microexpresiones (acciones faciales extrarrápidas, algunas de ellas de una vigésima de segundo) desnudan nuestros sentimientos más íntimos. No somos conscientes de ellas; cruzan nuestro rostro de manera espontánea e involuntaria, y de esa forma revelan a quienes sepan leerlas la emoción que experimentamos en ese momento, sin censura alguna.Quizá por suerte, hay una trampa: casi nadie sabe interpretar esos momentos. 

Aunque el libro de Ekman explica cómo podemos aprender a detectar estas expresiones en sólo unas horas de entrenamiento, sus pruebas demuestran que la mayoría de la gente (incluidos jueces, policías y psicoterapeutas) no es especialmente hábil para leer las expresiones.Pero cuando Ekman llevó al laboratorio a los monjes tibetanos, observó que uno obtenía la puntuación más alta en la lectura de tres de las seis emociones analizadas, y el otro obtuvo la puntuación más alta en cuatro de ellas. Y un profesor estadounidense de meditación budista obtuvo la puntuación más alta en las seis, algo considerado muy raro. Normalmente, adivinando al azar, se obtiene una respuesta correcta de cada seis.Estos resultados, junto con la insistencia del Dalai Lama, animaron a Ekman a diseñar el programa El cultivo del equilibrio emocional, que combina métodos extraídos del budismo, como la atención vigilante, con entrenamiento sinérgico extraído de la psicología actual, como la interpretación de las microexpresiones, e intenta ayudar a las personas a controlar mejor sus emociones. 

Daniel Goleman

¿Por qué hay puestos de trabajo que no se cubren?

Aunque suene increíble, muchas empresas no consiguen encontrar a los empleados que de verdad necesitan, a pesar de los índices de desempleo. Así, miles de puestos quedan sin ocupar.

Hay una brecha evidente entre lo que sale de las universidades (y previamente de las escuelas) y lo que llega a las compañías. A esto se une la velocidad a la que cambia el mercado laboral, una vorágine que genera nuevas exigencias y capacidades profesionales a las que muchos candidatos no pueden adaptarse. Pero esto no es sólo un problema de quienes buscan un empleo o quieren cambiar de trabajo: una buena parte de las organizaciones han empezado a plantearse hace bien poco qué van a necesitar de verdad para el nuevo modelo de desarrollo.

The Wall Street Journal publicaba recientemente los datos de un estudio de ManpowerGroup en Estados Unidos en el que se concluye que el 52% de los empleadores revelan graves dificultades para llenar ciertas posiciones por lo que denominan “escasez de talento”. Un 35% de las compañías se refieren asimismo a la “falta de experiencia” de los candidatos, mientras que un 25% se queja del conocimiento del negocio de los candidatos y también de su cualificación formal.

María José Martín, directora de atracción y gestión de talento de Manpower Group en España, confirma que "paradójicamente, existen dificultades para encontrar determinadas competencias que implican una adaptación y que no todos los candidatos tienen". Martín explica que “al preguntar en las compañías por las estrategias que se diseñan para prever y superar las dificultades que implica llenar ciertas posiciones, el 50% entiende que no se están implantando tales estrategias para solucionar los déficit en la atracción de talento. Y esto resulta fundamental para operar en los nuevos modelos de mercado que están surgiendo”.

La experta opina que gran parte de las organizaciones están tan preocupadas por sacar la empresa adelante que no se preocupan tanto de qué va a ser necesario para el nuevo modelo económico que se está construyendo: “No se advierte tanta previsión en la manera de cambiar el perfil profesional de la gente para conseguir los objetivos estratégicos, y sólo ahora empiezan a planteárselo”.  Silvia Leal, asesora de la Comisión Europea para nuevas tecnologías y empleabilidad, coincide en que muchas pymes “no son conscientes de que necesitan esos candidatos diferentes hasta que tienen encima la necesidad”.  María José Martín asegura que “los perfiles nuevos implican nuevas competencias para una realidad diferente. Aquí se encuentran la mayor parte de ofertas y una minoría de personas”. También advierte de que “todo esto no es sólo tarea de las compañías. Los profesionales están obligados asimismo a pensar en qué planes tiene esta u otra empresa y cuál es su estrategia”.

Silvia Leal revela que, según el proyecto e-Skills de la Comisión Europea, en 2015 habrá entre 864.000 y 372.000 vacantes en el mundo TIC que no se van a cubrir en Europa: “Esto es un problema serio, pero hay que tener en cuenta además que no se trata sólo de perfiles tecnológicos. Leal recuerda que en el caso de las pymes estos perfiles que son difíciles de cubrir están relacionados con la movilidad (aplicaciones móviles) y las redes sociales, mientras que para las grandes compañías es difícil encontrar profesionales dedicados a big data: “Para cada candidato hay unas 25 vacantes”. Explica también que para las posiciones que se abren en big data “resulta más importante el dominio de las matemáticas que el de la tecnología. Aquí la clave es saber interpretar los resultados”.

En la línea de la reinvención –un consejo profesional que empieza a ser común para quienes buscan empleo o un cambio de carrera– Leal aconseja a la gente joven que puede cambiar perfectamente de sector. Además recomienda que las carreras tengan como mínimo unos conocimientos de tecnología del 25%: “Por cada puesto de trabajo que desaparece en el sector tradicional se crean 2,6 vacantes relacionadas con perfiles digitales. Pero además, en las carreras de tecnología debería haber también un 25% de negocio, porque de lo contrario, quienes salen de ellas no son valiosos ni empleables”.

Nuevas necesidades

-Ha cambiado el contrato social, y la empresa no asegura ya una carrera de 20 ó 30 años. Ese nuevo contrato entre empleado y empleador tiene que ver con ‘voy a darte un trabajo interesante’, o ‘voy a formarte’, pero se entiende que ese compromiso no es para toda la vida. El reto es que las empresas y los empleados cambien piensen y actúen de modo diferente, y que se brinde la oportunidad a personas sin experiencia pero con las actitudes correctas.

-Las ‘start up’ que satisfacen nuevas necesidades generan al tiempo perfiles profesionales novedosos. En ellas existe una necesidad creciente de profesionales más ‘matemáticos’, ya que hay una gran demanda no satisfecha de posiciones enfocadas a métricas.

-Es evidente que existe una urgencia en muchas ‘start up’ por captar nuevos perfiles profesionales en todo lo que tiene que ver con la analítica, la métrica, los resultados y la medición. Y parece complicado encontrar a expertos capaces de convertir los datos en conocimiento: se valoran las conclusiones que ayuden a tomar decisiones. 

-Los emprendedores que han fundado ‘start up’ con un gran componente tecnológico alertan de la necesidad creciente de desarrolladores de aplicaciones móviles. Son perfiles muy demandados y con gran futuro, aunque de momento los candidatos presentan una formación escasa y no cuentan con demasiada experiencia. 

Tino Fernández

Los siete secretos del liderazgo

Recursos Humanos RRHH Digital. Tras realizar un estudio a nivel global en todos los países en los que tiene presencia para descubrir el quid del liderazgo, Page Executive, firma especializada en la búsqueda y selección de perfiles de Alta Dirección, da a conocer las claves que constituyen el éxito de un buen líder así como las pautas a seguir por la próxima generación. Por su parte, la compañía en España ha celebrado un evento para compartir estas claves de la mano de los líderes participantes procedentes del territorio español.

Presentado por Esther Carrera, Associate Director de Page Executive España, y con la participación de Oriol Segarra, Consejero Delegado de Grupo Uriach, el evento hacía hincapié en la importancia de los buenos líderes en las empresas para el momento de incertidumbre y de cambio presente en la actualidad. De entre las cualidades más reseñables en estas figuras se destacaban la inteligencia emocional y la gestión humana: “El buen líder es el que es capaz de asegurar la excelencia en la ejecución y la proximidad en la gestión de equipos para transmitir ilusión y pasión”, ha declarado Segarra.

Asimismo, partiendo del estudio realizado se desvelaron los siete secretos que definen el liderazgo:

1.    Adoptar la visión y compaginar el corto con el largo plazo: El líder del siglo XXI debe adelantarse a los acontecimientos y adaptarse a las circunstancias. Para ello, debe contar con una gran visión estratégica y capacidad de reacción.

2.    Gestión del talento: No es posible la consecución de objetivos sin un trabajo en equipo liderado por una figura de referencia. Los empleados deben sentirse motivados, comprometidos e indispensables así como actuar en busca de un propósito común.

3.    Agilidad internacional: Hoy día debido a la globalización y al impacto de la tecnología es indispensable conocer el entorno internacional y tener una visión global. Por este motivo, las empresas demandan altos cargos con experiencia en mercados extranjeros capaces de liderar equipos multiculturales y de adaptar sus técnicas de negociación a contextos internacionales.

4.    Inteligencia emocional: El éxito de una organización depende del logro de los objetivos marcados y del buen hacer del equipo. Por esta razón, el líder debe crear un ambiente de respeto y sociabilidad en el que todos los miembros del equipo se apoyen y sean proactivos a la hora de colaborar y participar.

5.    Orientación a resultados y visión multifuncional: Convertir los momentos de cambio en oportunidades gracias a la capacidad de análisis y adaptación es una característica que define a un buen líder.

6.    Era del líder digital: Los avances tecnológicos y el disparo del uso de las redes sociales han obligado a las empresas a ser transparentes y a optimizar sus recursos para llevar a cabo una comunicación efectiva a nivel interno y externo. Por ende, es de vital importancia que los grandes líderes tengan presencia en la red y se conviertan también en líderes de opinión, tanto para llegar a la audiencia objetivo como para dar valor a la empresa de la que forman parte.  

7.    Influencia y networking: Un buen líder debe saber establecer relaciones con figuras de diversos contextos culturales de modo que se nutran de nuevas ideas que les permitan tener amplitud de miras y llegar a las mejores soluciones.

“El contexto económico actual y las tendencias empresariales en continuo cambio obligan a las organizaciones a adaptar de un modo rápido y efectivo sus estrategias así como contar con fuertes líderes capaces de transmitir el nuevo rumbo a su equipo”, declaró Esther Carrera, Associate Director de Page Executive España. 

Fuente: RRHH Digital

Gestionar emociones en empresas felices, nuevo reto para RRHH

Es evidente que las empresas que gestionan la motivación, el compromiso y la implicación de las personas, aplicando motivadores intrínsecos de alto valor emocional, serán las que desarrollarán mayor capacidad para alcanzar y exceder de manera consistente los objetivos operacionales estratégicos y de negocios en entornos de negocios extraordinariamente inciertos y complejos.

De hecho, un rasgo común que caracteriza a las empresas que engrosan el ranking de los Best Workplaces a escala mundial, es la aplicación de buenas prácticas para generar entornos laborales abiertos, cálidos y diversos, donde la gestión de las emociones es decisiva para instigar implicación a la tarea, fortalecer el compromiso hacia la empresa, potenciar el rol influyente de líderes emocionalmente inteligentes, promover el desarrollo del talento, y lograr además, máxima productividad con excelente alineamiento a la estrategia de negocios.

La gestión de las emociones en empresas cuyos colaboradores se comunican con franqueza y respeto, expresan actitudes positivas e intentan ser felices, comienza con el compromiso de la Alta Dirección en promover prácticas que generen bienestar en personas deseosas de aprender y motivadas para hacer su mejor esfuerzo. Cuando un Ejecutivo de Ventas está feliz de pertenecer a una empresa consciente del valor de sus emociones, le resultará mucho más fácil generar interacciones basadas en la empatía y construidas sobre la confianza reciproca, para interpretar y satisfacer plenamente las expectativas y necesidades de sus clientes.

Aplicando fundamentos de la escuela de la Psicología Positiva, una empresa consciente de la consideración y respeto que merecen las emociones de sus colaboradores, implantará sistemas de reconocimiento que reforzarán en forma oportuna y generosa, buenos desempeños, tanto a escala individual, como en las áreas administrativas o en equipos de alto rendimiento asignados a proyectos de investigación.

El desarrollo de líderes ha de estar orientado a la construcción de dinámicas grupales donde profesionales emocionalmente inteligentes, apoyan el desarrollo de los miembros de su equipo, les ofrecen acceso a oportunidades para ampliar su ámbito de decisión e influencia, comparten conocimientos y experiencias en ambientes de colaboración, y los guían como mentores o coaches en el desarrollo de iniciativas que satisfagan los mandatos estratégicos de una empresa capaz de reinventarse, gracias a la motivación, creatividad e inventiva de su gente.

Los planes de formación y desarrollo deberían estar vinculados a las competencias, intereses, actitudes y capacidades de personas que destacan por talentos que los hacen valiosos y únicos. Una organización, que comprende estas necesidades y apoya al colaborador talentoso y con iniciativa, en el logro de sus metas profesionales y en la conciliación con su proyecto de vida, logrará conformar un saludable y rico entorno laboral donde tiene sentido aprender, permanecer, crecer y evolucionar.

El colaborador de una empresa que promueve el bienestar y la felicidad como valores inherentes a su cultura, disfrutará de diversas posibilidades para flexibilizar su dedicación y conciliar sus intereses profesionales, con proyectos personales que confieren sentido y propósito a una existencia interesante, promisoria y abierta a oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

El centro de gravedad de la función de Recursos Humanos se desplaza del ámbito transaccional y administrativo de procesos inherentes al área de personas, hacia una gestión efectiva, planificada, con sentido de propósito, ágil, y alineada a la estrategia, de las motivaciones, emociones y sensaciones, que determina que las personas den lo mejor de si mismas, aporten su compromiso, trabajen con pasión, y dediquen su tiempo y talento para desarrollar empresas excelentes tanto por sus resultados, como por la satisfacción que ofrecen a las personas que tienen la fortuna de trabajar en ellas.

Octavio Ballesta

La nube y la Generación Y

Venimos oyendo y leyendo desde hace unos pocos años la progresiva transformación de las soluciones de software y telecomunicaciones en general al concepto de “servicios en la nube” o lo que en términos anglosajones denominamos el cloud computing. La realidad en el mercado español es que la tendencia se cumple en soluciones de ofimática, de almacenamiento y de correo electrónico, donde todos nos hemos acostumbrado ya a manejar aplicaciones y soluciones alojadas en quién-sabe-donde, sin problema alguno. 

En cambio, cuando nos referimos a soluciones de gestión la cosa es diferente. La gran mayoría de pymes y de los profesionales no tienen implantadas soluciones en la nube para gestionar sus negocios y la gran mayoría de profesionales y empresas que nos dedicamos a crear soluciones en dicho medio y a trabajar para mejorar la tecnología y los procesos del resto de las empresas nos preguntamos: ¿dónde está el punto de inflexión? Y después del dónde nos preguntamos: ¿cuándo? Y finalmente la pregunta más importante: ¿por qué?

Si tuviéramos respuestas a estas preguntas, sabríamos con exactitud cuál será el futuro inmediato en la evolución tecnológica de las pequeñas y medianas empresas en este país, que es decir tanto como conocer cuál es el futuro inmediato de la evolución tecnológica de “este país” en general.

Para tratar de encontrar las respuestas debemos fijar un sistema de referencia, un aspecto concreto que nos sirva para que el resto de los valores sigan un patrón común. Este elemento de referencia, bajo mi punto de vista, es la Generación “Y”,  la que llamamos Generación Digital, la generación nacida más allá del 1990. Después de la llegada y el aterrizaje de internet en nuestro país, será la Generación “Y” la que se incorporará de forma masiva al mercado profesional o laboral, a partir del año 2015. Esta generación convertida en emprendedores (empresarios de facto) o empleados, provocará que las empresas y todo su ecosistema, lo que en inglés llamaríamos stakeholders, tengan que modificar sus formas de trabajo y sus procesos: empleados, proveedores, socios, clientes, colaboradores, etc.

El concepto de Ecosistema en la Nube, es donde el asesor, pyme, entidad financiera, Administración y 'partners' se moverán en el futuro inmediato. Este nuevo concepto es el paradigma en la evolución de las soluciones de gestión.

La entrada en el mercado de ésta Generación “Y” provocará que tanto pymes como sus asesores o accountants, la propia administración, las entidades financieras, y las empresas en general, tengan que transformar sus procesos para cubrir una demanda que se moverá en unos parámetros que hasta la fecha no conocemos, que a día de hoy ya estamos intuyendo pero que todavía no somos capaces de fijar, sobretodo porque no somos capaces de determinar la velocidad con la que llegarán estos cambios.

El concepto de Ecosistema en la Nube, es donde el asesor, pyme, entidad financiera, Administración (debería decir Administraciones) y partners se moverán en el futuro inmediato. Este nuevo concepto es el paradigma en la evolución de las soluciones de gestión.

El asesor seguirá siendo una pieza fundamental, cada vez más estratégica, para el desarrollo y la buena gestión de la pyme en España. Si éste no se incorpora a la Nube, el Ecosistema no se moverá a la velocidad adecuada y no se conseguirán los objetivos de modernización y mayor competitividad de la pyme.

La evolución y transformación están a la vuelta de la esquina, según algunos expertos (Gartner Group entre ellos), si no ha comenzado ya, y todavía hay tiempo para la reflexión y para analizar cuál es la mejor solución y el mejor socio para subir a la nube. En todo caso, para la pyme el modelo parece claro: situarse muy cerca de su asesor, pues con seguridad se beneficiará, al compartir el Ecosistema en la Nube de las ventajas que otorga estar en un mismo entorno donde el alto nivel de especialización del asesor le ayudará a generar mejores oportunidades. 

Josep Aragonés Ros, Director General Wolters Kluwer Tax&Accunting 

Nelson Mandela y un estilo de liderazgo que une

La muerte de Nelson Mandela, Madiba para sus más cercanos, no nos deja indiferentes. Su paso a otra vida nos trae intensas reflexiones y nos lleva a mirarnos en el espejo de su ejemplo y hacernos las preguntas que él nos ha hecho con su vida.

Todos podemos ser un poco Mandela, porque esto fue lo que él quiso dejarnos con su testimonio de vida. Gran sorpresa tuvieron sus guardaespaldas, nuevos y antiguos, negros y blancos, al saber que Madiba quería que trabajasen juntos. Otra gran sorpresa se llevó el entonces capitán de los Springboks, Francois Pienaar, cuando escuchó el deseo de Mandela: ganar el Mundial de rugby del 95. También fue grande el asombro del ministro de Deportes cuando su presidente irrumpió en una reunión para desbaratar las intenciones avanzadas de quitar el himno de los afrikáans y los colores verdes de la camiseta de los Springbok.

En todos estos ejemplos, Mandela nos ha mostrado que fue capaz de desafiar a todos por igual, a los suyos y a sus opositores, con un firme propósito superador: unir al país pensando más en un futuro mejor que en un pasado drástico. Tuvo a su alcance las armas del revanchismo y eligió el diálogo para la construcción de un futuro común.

Durante sus 27 años en prisión enterró las semillas de la bronca y la injusticia para hacer crecer un árbol de perdón y crecimiento. En la cárcel estudió a los blancos y a su deporte, el rugby. Además buscó comprender sus costumbres e historias, y fue pensando la mejor salida al peor problema que tenían su país y los pueblos que allí habitaban. Una vez liberado mostró una mirada amplia, reconciliadora e inclusiva. Una mirada firme y desafiante que desarticuló estructuras, y desafió las culturas vigentes. Frente a los suyos decidió mostrarles un camino diferente al de la revancha y los forzó a que reorientaran sus energías: no para descargar su bronca justificada por la segregación sufrida, sino para canalizarla hacia un horizonte superador.

También fue desafiante para los blancos, que no se esperaron jamás esta reacción. Tuvieron que desarmar todo lo que tenían preparado para contrarrestar la embestida. Este desafío, que supo sostener con firmeza, generó muchas discusiones y divisiones dentro de los grupos que se unían por lealtad: los blancos que confiaban en Mandela, de quienes seguían desconfiando; los negros que quisieron acompañar el cambio, de quienes seguían con ánimo de revancha. Instaló las discusiones en todos los sectores y grupos, fomentando así las conversaciones que hacían falta para poder construir la paz deseada.

Esas conversaciones difíciles no fueran estériles. Estuvieron enfocadas en poder hacer cambios concretos en los hábitos y en la cultura del país, avanzando en la democracia, pero también en los símbolos de los pueblos sudafricanos. Mostró que no sólo tuvo firmeza para desafiar y la apertura para incluir, sino que también tuvo la inteligencia para elegir las oportunidades. El campeonato Mundial de rugby que tuvo a Sudáfrica como anfitrión fue la oportunidad para mostrarle al mundo cómo, a través de la reconciliación, podían ser mejores.

Creo que Mandela no querría que lo recordáramos como un líder, sino que su deseo se encuentra en que podamos contagiarnos de su ejemplo para irradiar lo que él hizo al ámbito que a cada uno nos toca vivir. En la Argentina vivimos otras divisiones y conflictos, diferentes a las que vivía la Sudáfrica que heredó Mandela, pero sus herramientas pueden servirnos de mucho: acercarnos más a quienes piensan diferente, buscar más el diálogo abierto que la confrontación violenta, enfrentar los problemas más difíciles que tenemos y no evadirnos de esa responsabilidad, aprovechar el deporte para unirnos y no para corrompernos. Tomarnos el tiempo para pensar como Mandela lo hizo mientras estuvo en la cárcel y buscar soluciones superadoras que nos incluyan a todos.

No hubiera alcanzado con un solo hombre si otros no se hubieran contagiado, si otros no se hubieran animado a imitarlo en lo que a cada uno le correspondía, si Francois Pienaar no se hubiera animado a desafiar a sus dirigidos para que canten el Nkosi Sikeleli, himno africano con muchas estrofas en idiomas xhosa. No hubiera alcanzado si sus más amigos de la cárcel no hubieran entendido todo lo que necesitaban soltar para que se pudiera avanzar hacia el sueño de un país unido.

Rodolfo Rivarola 

Dior vs. Galliano: Cómo gestionar estrellas

En 2011 Dior despidió fulminantemente a John Galliano, su diseñador estrella, por sus comentarios antisemitas. ¿Se gestionó adecuadamente la crisis? ¿Qué debe hacer la dirección para no ser tan vulnerable a la personalidad de sus genios creativos?

La Historia

La presentación de la colección otoño-invierno 2011-2012 de Dior empezó con palabras de su director ejecutivo, Sidney Toledano, denunciando las declaraciones "intolerables" de John Galliano, que había sido el director artístico de esta firma durante 15 años.

La personalidad del modisto gibraltareño había sido todo un reto para la marca por su arrogancia, orgullo y egolatría. Para él no existía el protocolo. Le encantaba hacerse notar y alimentar su pose de divo.

Esto suponía un gancho mediático para Dior, una de las sesenta empresas de lujo del grupo LVMH, que también cuenta con enseñas como Tag Heuer, DKNY, Fendi, Bulgari, Loewe o Givenchy. La política del grupo se basa en cinco principios fundamentales: ser creativos e innovadores, buscar la excelencia, sostener una fuerte imagen de las marcas, actuar como emprendedores y ser los mejores en todo lo que hacen.

El "affaire Galliano"
Nadie cuestionaba el talento profesional del director creativo de Dior, pero su incontinencia verbal y sus excesos nocturnos en París y Milán hicieron que en estas capitales de la moda se hablara del "affaire Galliano".

Aunque en la empresa insistieron en que se sometiera a un tratamiento de rehabilitación, ya que tonteaba con las drogas y el alcohol desde hacía años, cedieron una y otra vez a la voluntad de Galliano, que se negaba a hacerlo. No era de extrañar: Dior siempre había transigido los extravagantes comportamientos de su mejor diseñador.

El escándalo saltó a la prensa internacional cuando Galliano fue arrestado por proclamar su amor a Hitler y lanzar ofensas antisemitas en un evidente estado de embriaguez. La compañía se vio forzada a despedirle.

Aunque el rechazo fue la reacción más extendida, hubo quien trató de justificarle por su estado de embriaguez o arguyendo que su actitud había sido teatral. E incluso surgieron rumores que sugerían que todo era una trampa de Dior para librarse de su diseñador estrella. Por su parte, él negó lo ocurrido e intentó desacreditar a la pareja que le había acusado.

Un año en el limbo
La cuestión es que el incidente Galliano no se resolvió de la noche a la mañana. Aunque necesitaba un nuevo estandarte, Dior no se dio prisa por reemplazar a Galliano, lo que generó un continuo flujo de hipótesis y quinielas.

Mientras decidían cuál sería el próximo paso en la firma, mantuvieron el cargo vacante en Dior, pero nombraron a Bill Gayttern director creativo de la firma John Galliano, de la que Dior aún era propietaria.

En los tres desfiles que siguieron al cese de Galliano, fueron Gaytten o Susanna Venegas, la diseñadora principal, quienes saltaron a la pasarela al acabar los pases, asumiendo de alguna forma la titularidad de las colecciones.

A pesar del escándalo (o quizá precisamente por él), las ventas en Dior se incrementaron un 22% en 2011. Este dato explicaría por qué la compañía alargó esta situación de interinidad pese a la tibia acogida de las tres colecciones "anónimas". Sin duda, era una decisión extraña desde el punto de vista creativo. Sidney Toledano, el director ejecutivo, afirmaba: "No tenemos un plazo para nombrar a un nuevo director artístico. Queremos a alguien con quien establecer una relación sólida y duradera. ¿Cuándo lo vamos a encontrar? No lo sé".

Tras más de doce meses con el cartel de "se busca", Dior contrató a un nuevo talento para la dirección creativa de la casa. El elegido es Raf Simons, el antiguo director creativo de la firma Jil Sander. Serio, sobrio y nada estridente, parece que Dior haya buscado con él la antítesis de Galliano.

Un futuro plagado de retos
Uno de los primeros retos a los que se tendrá que enfrentar Dior es la compaginación de estilos. Y es que Simons imprime un estilo minimalista prácticamente opuesto al barroquismo de Galliano, así que la convivencia de la herencia de la marca con las nuevas colecciones no será fácil. Además, Simons debe adaptarse a la cultura corporativa de un grupo mucho más grande, sin un rumbo claro y con la presión añadida del éxito de ventas en el anterior ejercicio.

Parece que Dior ha conseguido salir airosa. Pero, ¿había gestionado adecuadamente a Galliano? ¿Qué implica para la firma la apuesta por un estilo tan diferente como el del belga Raf Simons? ¿Qué debe hacer la dirección para evitar que sus estrellas eclipsen la marca? 

Fuente: IESE Insight

¿Deben estar los Directivos en Redes Sociales?

Según un estudio de websa100, solo el 29% de los directivos del Ibex 35 tienen perfil en Linkedin y solo el 4% en Twitter. Además, el 31% de los perfiles están inactivos y el 6% abandonados.

En realidad solo 3 Directivos del IBEX (de más de 400 analizados) tienen perfil activo en Twitter. Dos de ellos, que lo hacen francamente bien son:

- Presidenta de Día: Ana María LLopis @anamariallopis 

- CEO de Telefónica: JM Álvarez @jmalvpal

Sin embargo, las empresas del IBEX sí tienen perfiles en: LinkedIn (100%), Twitter (97%), Youtube (66%) y Facebook (63%). Es más, todas las grandes empresas están invirtiendo cada vez más en tener presencia en redes sociales. Y en cambio, sus directivos no...

Esta contradicción supone perder una excepcional ventaja competitiva para las empresas. Y voy a explicar por qué.

Si las empresas sí están pero sus directivos no, las conversaciones en redes sociales sobre ellas no están siendo escuchadas por los directivos con poder de decisión. La clave de un buen uso de las redes sociales no es la inmediatez sino la "seniority". En una crisis en rrss, lo más importante es la rapidez y capacidad de reacción pero con capacidad de decisión.

El problema es que los responsables de rrss en las grandes empresas, suelen ser del departamento de comunicación, haciendo de barrera entre los consumidores y los altos directivos. En la mayoría de las ocasiones, esos departamentos, no tienen capacidad de decisión. Sin tener en cuenta que, en ciertos momentos, el mejor community manager de la empresa, es su CEO.

Os voy a poner un ejemplo:

El Sr. Rooney, que era cliente de ATT, se disponía a viajar fuera de su país y se dio cuenta que su compañía sí cobraba roaming de datos mientras que T-Mobile no. Y decidió comentarlo en Twitter:

"Acabo de descubrir que T-Mobile no cobra datos en el extranjero. ¿Qué demonios hago en AT&T?". 

El tuit iba con mención a ambos operadores. A los pocos minutos, desde la cuenta oficial de Twitter de T-Mobile, un CM escribió hábilmente: "ya sabes que hay una alternativa a los operadores de la vieja escuela y se llama T-Mobile".

A continuación, desde la cuenta de AT&T respondieron: "Resiste. Nos han contado que es un camino oscuro y en el que nadie te oye. Nadie". 

Nuestro hombre se dejó querer contestando en twitter: "Si me hacéis un descuento me podría quedar...".

Hasta entonces, ambos operadores estaban intentando retener o captar al cliente a través de Twitter. Y de repente, una tercera persona entró en el debate por twitter sugiriendo que se cambiase a T-mobile con una mención al CEO de T-Mobile en el mensaje.

En esta lucha, AT&T ya dejó la discusión y de repente, un John Legere, máximo responsable de T-Mobile, entró en el debate con un argumento definitivo: "Estoy convencido de que el CEO de AT&T no va a unirse a este debate: ¡vente con nosotros!"

¡¡Impecable!! Eso es transparencia, el valor principal de la web 2.0 y eso es lo que hace la diferencia entre una empresa y otra: esa experiencia. 

En este caso el CEO de T-mobile, hizo sentir a Mr.Rooney importante, y le trató como un cliente único e irremplazable.

Una marca se queda instalada en nuestra memoria para siempre si es capaz de hacernos vivir una situación sensorial y gratificante. Y las redes sociales han cambiado el tablero... Antes, había una conversación entre la marca y las personas, ahora no sabemos quién va a comentar o compartir lo que publicamos.

Una marca es tan buena como su palabra y la moneda de las redes sociales es "confianza" y eso solo se gana con "transparencia" y "profesionalidad".

Por eso, en determinados momentos, el mejor CM de una marca es su CEO porque otorga transparencia y confianza.

Antes, una marca se construía en años y una vez que lo había hecho, el consumidor solía ser fiel. Hoy los consumidores no son tan fieles, por ello, las empresas deben diferenciarse, siendo los directivos los que marcan la diferencia.

Por tanto...Directivos: ¡acostumbraos a no tener barreras, ya va en el sueldo!

Y como dice @juanjoazcarate: "no debéis tener ni miedo, ni pereza, ni vergüenza".

Hay que aprender a usar las redes sociales y eso es como aprender inglés, nadie lo puede hacer por ti. Aunque se pueden tener buenos profesores. Un uso avanzado de la tecnología por parte de sus directivos, puede ser una excepcional ventaja competitiva para la empresa. 

Elena Gómez del Pozuelo @gomezdelpozuelo

Los perfiles más buscados de 2014

Recursos Humanos RRHH Digital. A punto de finalizar el año, el sexto ya de recesión económica, empieza a aparecer por primera vez indicadores económicos, previsiones y análisis de futuro que hablan de mejora económica y crecimiento de empleo. Ante este escenario, Adecco Professional, la consultora de selección del Grupo Adecco, lanza sus previsiones para este año a través de la 9ª edición del informe Los + Buscados.

Para este año 2014, y teniendo en cuenta que la esperada recuperación será un proceso lento, Adecco Professional prevé una elevada demanda de determinados perfiles profesionales estratégicos para las empresas, que bien por las necesidades que las empresas generan o bien por la banda salarial en la que se mueven, serán los perfiles más buscados en 2014.

Medical & Science: Especialista de producto

A lo largo de todo 2013, los perfiles de carácter comercial han tenido un importante papel en todos los sectores como revulsivos para activar las ventas en un momento económico de estancamiento general. Y el ámbito sanitario no ha sido, ni será en el próximo año, ajeno a esta tendencia. Es por ello que para la consultora Adecco Medical & Science, el perfil que más solicitarán las empresas vinculadas a esta línea de negocio será el del Especialista de producto, o lo que es lo mismo, la persona de referencia para la red comercial del sector, pues se encarga de la formación y el apoyo técnico de la misma.

El candidato debe contar con estudios superiores o carrera universitaria en el ámbito de las Ciencias de la Salud, y acumular una experiencia previa de 2 años desempeñando tareas similares. Como aptitudes, se tienen en cuenta la capacidad de negociación así como capacidades técnicas asociadas al sector. - Un profesional de este tipo percibe unos 30.000 euros brutos anuales que se amplían con un porcentaje de las comisiones (normalmente 20% variable).

Finance & Legal: Controller financiero

Durante los últimos años, la situación económica y la reducción de los presupuestos con los que cuentan las empresas han ayudado a poner en auge una figura clave en la gestión de las partidas presupuestarias. Adecco Finance & Legal considera que el puesto más demandado en 2014 para este sector será el de Controller Financiero.

Estos profesionales se vuelven actores imprescindibles para las empresas pues son los encargados del diseño y planificación de la estrategia financiera de una compañía. Entre sus funciones se encuentran el control y la gestión de los gastos, la gestión de la tesorería, las auditorías contables de la empresa o la elaboración de los presupuestos de la compañía.

Debe tener formación universitaria, como una licenciatura en Administración y Dirección de Empresas, Económicas, Ciencias Empresariales o similares. Además, se valora la formación complementaria, como un master especializado. Se requiere una experiencia mínima de 3 años en puestos similares así como aptitudes de visión estratégica y global del negocio y una alta capacidad de análisis. Los Controller Financieros tienen una orquilla salarial de 50.000 – 70.000 euros brutos anuales. Y en general, son demandados por empresas multinacionales o con estructuras matriciales complejas (filiales y líneas de negocio).

Sales & Marketing

El más buscado en Ventas: Senior Account Manager

En un mercado competitivo como el actual, las compañías buscan cada vez más ofrecer a sus clientes y prospectos un valor diferencial en sus productos. Para alcanzar esta diferenciación, las empresas precisan incorporar figuras como la del Senior Account Manager.

Un Senior Account Manager debe tener una licenciatura en ADE, Económicas o similar, además de ser valorable formación de postgrado en la rama comercial y un alto nivel alto de inglés. Son necesarios conocimientos específicos de canal y tipo de producto, según cada caso. En aptitudes, es importante contar con una alta capacidad de negociación, así como orientación al cliente y capacidad de liderazgo. Su salario estaría entre 40.000 y 50.000 euros brutos anuales de salario base más un porcentaje de variable. Este perfil es demandado por empresas de los principales sectores económicos.

El más buscado en Marketing: Especialista de SEO / SEM

Cabe establecer una diferencia entre Ventas y Marketing, puesto que los profesionales demandados son muy diferenciados. En el segundo caso, las estrategias de marketing online de las empresas hoy en día pasan por alcanzar un posicionamiento aventajado en los principales motores de búsqueda de Internet.
Para cumplir con esta misión, la consultora Adecco Sales & Marketing adelanta que el puesto más buscado en esta área será el de Especialista en SEO/SEM. Éste es el responsable de la optimización de las páginas web de una compañía así como de diseñar una estrategia de contenido online que pueda ser de interés para el público objetivo.

Los requisitos que debe reunir son: Titulación universitaria en las ramas de Marketing, Publicidad y Relaciones Públicas o similares, así como un nivel alto de inglés. Con carácter general, se exige una experiencia previa en puestos similares de entre 3 y 5 años. Es imprescindible para este tipo de perfiles tener una capacidad estratégica destacada así como una gran capacidad analítica, además de dotes creativas. Los especialistas en SEO/SEM tienen una banda salarial que oscila entre los 40.000 y los 50.000 euros brutos anuales. Finalmente, este perfil es requerido sobre todo por agencias de marketing y comunicación.

Engineering & Technical: Ingeniero comercial con inglés

Para la consultora Adecco Engineering & Technical este próximo año el Ingeniero Comercial con inglés se convertirá en un perfil de alta relevancia debido a que, en situación de crisis económica y falta de negocio en las empresas, como es la actual, es muy valorable la capacidad de captación de negocio con el mix de perfil técnico para generar confianza en el cliente.

Las habilidades comerciales y los conocimientos técnicos se dan la mano en esta figura donde el conocimiento de idiomas es un extra imprescindible. Entre las funciones del Ingeniero Comercial destacan la venta consultiva del producto, el asesoramiento y desarrollo del proyecto con el cliente, la creación de la cartera de clientes y su posterior fidelización.

La posición requiere formación en Ingeniería Industrial, con especialidad Eléctrica o Electrónica. Exige una experiencia mínima de 5 años así como una cartera de clientes propia. Las aptitudes necesarias son una buena interlocución y habilidades de negociación. El sueldo de estos especialistas abarca una orquilla salarial de entre 40.000 y 45.000 euros brutos anuales. Y son principalmente los fabricantes del sector eléctrico orientados a grandes proyectos industriales quienes más solicitan estos perfiles.

Information Technology: Administrador de sistemas con virtualización

Nos encontramos en un momento en el que las empresas más que apostar por el desarrollo, mantienen los sistemas actuales intentando que éstos sean más ágiles y haciendo que el personal se pueda conectar desde cualquier parte del mundo a su red. En este sentido, para la consultora Adecco Information Technology el perfil más demandado en el próximo año será el de Administrador de Sistemas con Virtualización con dominio de inglés.

Estos profesionales se encargan de ayudar a los miembros del equipo y los usuarios finales mediante el análisis y la resolución de los problemas técnicos perteneciente al entorno de la empresa. Realizan las tareas de mantenimiento y soporte de las bases de datos así como se encargan de hacer cumplir las normas de base de datos, sistemas, virtualización, controles y procedimientos para garantizar la coherencia con los datos de la empresa y los estándares de arquitectura. También es su responsabilidad la instalación y configuración de los entornos de prueba y el desarrollo de estándares, políticas y estrategias relacionadas con los sistemas.

Estos especialistas requieren el título de Ingeniería Informática, así como administración avanzada de Windows Server, Exchange Server y administración de SharePoint 2010. Su experiencia mínima es de 3 años en puestos similares. Sus principales características son la organización, el dinamismo, la orientación al detalle, un alto nivel de interlocución ya que constantemente están en contacto con los usuarios y un alto componente de conocimientos de la parte técnica. El salario para estos profesionales ronda los 35.000 euros brutos anuales. Se trata de un perfil demandado por todo tipo de empresas que muestran especial interés en que la información fluya con la mayor rapidez posible.

Professional

El más buscado en Retail: Diseñador senior textil

Cada vez son más las marcas que apuestan por la creatividad e innovación en sus diseños, buscando una diferenciación dentro del mercado. La fuerte expansión a mercados internacionales de algunas importantes marcas españolas hace que se busquen perfiles de diseñadores internacionales de las más importantes escuelas de diseño europeas. Es por ello que para la consultora Adecco Professional Retail, el perfil que más solicitarán las empresas vinculadas a esta línea de negocio será el del Diseñador Senior Textil.

Este perfil debe reunir los siguientes requisitos: Formación en Diseño de moda, conocimiento de tejidos y conocimiento de lavados y tinte en prenda. Para este tipo de puestos suele requerirse una experiencia previa de 2-3 años desempeñando tareas similares. Los requisitos básicos para estos especialistas son la creatividad, la sensibilidad y el interés en la moda. Un profesional de este tipo percibe unos 45.000 – 50.000 euros brutos anuales y actualmente, los principales demandantes de este perfil son las empresas textiles del sector retail.

El más buscado en Logística: Manager sector logístico

El tirón de las plataformas de operadores logísticos y de transportes sigue dando margen para nuevas contrataciones en el sector. Es por ello que para la consultora Adecco Professional Logística, el perfil que más solicitarán las empresas vinculadas a esta línea de negocio será el del Key Account Manager, o lo que es lo mismo, la persona de referencia para la gestión de las cuentas clave de la compañía, que mantiene una estrecha relación con los clientes que le permita detectar necesidades y aportar soluciones.

Entre sus funciones destacan el mantenimiento de la cartera de clientes clave para la organización, velando en todo momento por el cumplimiento de los acuerdos negociados, haciendo de enlace entre el cliente y la organización; el desarrollo de nuevas líneas de negocio en sus clientes, la detección de nuevas oportunidades de negocio en los clientes existentes y la presentación de soluciones a medida en función de sus necesidades.

Por todo ello, este perfil debe reunir los siguientes requisitos: Formación superior completada con master o estudios superiores en el ámbito de la logística. En entornos internacionales imprescindible dominar el inglés y valorable un tercer idioma. Requiere una dilatada experiencia en el sector como gestor de cuentas clave. Y las aptitudes básicas para estos especialistas son las habilidades de detección de necesidades y desarrollo de negocio. Un profesional de este tipo percibe unos 45.000 euros brutos anuales. Actualmente, los principales demandantes de este perfil son operadores logísticos nacionales e internacionales especializados en la externalización de servicios de transporte y distribución.

El más buscado en International Mobility: Manager sector logístico

Fuera de nuestras fronteras también existe una alta demanda de ciertos perfiles muy valorados para los que 2014 será un buen año. Es el caso de los Programadores en Java. Son perfiles muy demandados en la actualidad debido a que los desarrollos y sistemas son claves en las empresas y es donde más recursos se suele invertir, de ahí que no caiga la demanda de estos profesionales. Esta figura es la responsable del desarrollo de programas que ayuden a automatizar y sistematizar los procesos operativos y administrativos que se las empresas necesiten.

Por todo ello, este perfil debe reunir los siguientes requisitos: Ingeniería Informática, inglés muy alto y valorable el conocimiento de otros idiomas. Se requiere una experiencia mínima de 3 años en programación en lenguajes específicos. Las aptitudes necesarias son capacidad analítica y flexibilidad para adaptarse a entornos internacionales. El salario de estos perfiles depende de diferentes variables como el país de destino o el tamaño de la empresa en la que se va a trabajar, pero la remuneración media suele rondar los 45.000 euros brutos anuales. Actualmente, los demandantes de este perfil son empresas del área financiera en los principales países europeos.

Fuente: RRHH Digital

Año 2014

"Por un Año 2014 pleno de éxito",

 les desea Rodolfo Salas!!!