¿Cómo hacer tu Currículum?

Para hacerlo es importante que pienses en el objetivo principal de este documento: motivar al entrevistador y convencerlo de que eres la persona adecuada para ocupar la vacante disponible.

La confianza que tienes de ti mismo se refleja en tu forma de escribir, cuando te sientes a armar tu CV debes concentrar tu atención en los logros y aciertos que has realizado

Para buscar empleo lo primero que debes hacer es redactar un excelente curriculum vitae y antes de hacerlo es muy importante que pienses en el objetivo principal de este documento: motivar al entrevistador y convencerlo de que eres la persona adecuada para ocupar la vacante disponible.

Para lograrlo debes tener bien claro qué sí y qué no debes incluir en tu CV.

Cómo estructurarlo

Existen tres maneras de presentar un Currículum Vitae:

• Cronológica (la información laboral se organiza por fechas)
• Funcional  (la información se organiza por temas)
• Mixta (comienza como un currículum funcional para después dar paso al cronológico)

Contenido

Los puntos básicos que debe tener tu currículum son:

• Nombre
• Edad
• Contacto (dirección, teléfono particular, teléfono móvil)
• Formación académica (tus últimos estudios, con nombre de la institución y título recibido)
• Formación profesional (no sólo empleos anteriores, también incluye cursos, talleres, servicio social, entre otras actividades extracurriculares)
• Idiomas
• Paquetería digital

Procura:

• Ser objetivo en tu redacción. Escribe sin usar adjetivos calificativos y no apruebes ni niegues situaciones. Esto es para que cuando el entrevistador lea tu curriculum no pueda percibir ninguna tendencia.

• Mostrar seguridad. La confianza que tienes de ti mismo se refleja en tu forma de escribir, cuando te sientes a armar tu CV debes concentrar tu atención en los logros y aciertos que has realizado; no seas redundante en la información que incluyas, ya que esta es una característica de inseguridad.

• Revisar la ortografía. Puedes tener la experiencia necesaria, los estudios, los idiomas y todos los requerimientos para el puesto que solicitas, pero si tienes errores ortográficos es muy probable que te descalifiquen. También evita redactar con verbos en gerundio (terminación “ando” o “iendo”) ya que ensucian el texto.

• Darle un giro creativo. La mayoría de las personas escriben su CV en algún procesador de textos (Microsoft Office Word), es por eso que debes buscar la originalidad visual al momento de armar el tuyo. Si conoces algún programa creativo que pueda darle este plus no dudes en utilizarlo, algo distinto siempre llamará la atención del entrevistador.
  
  Si no manejas ninguno de estos programas, puedes darle un poco de orden y color desde el procesador de textos: separa por párrafos la redacción; No utilices mayúsculas en los títulos, mejor escribe en negritas; utiliza puntos para enlistar, esto hará que la lectura sea más fácil; utiliza una letra poco común, que no rebase los límites de seriedad y profesionalismo.

• Ser breve. Aunque tu trayectoria laboral sea extensa, lo mejor es que seas lo más sencillo y práctico posible. Esto le dará orden y limpieza a tu texto, reflejará seguridad y le facilitará al entrevistador la lectura.

• Describir las actividades de cada empleo. De cada uno de los trabajos que ya tuviste, es recomendable incluir las responsabilidades que tenías, sobre todo aquellas que puedan interesarle a la empresa o al lugar donde solicitas empleo.

• Incluir idiomas y apoyos digitales. No olvides colocar el porcentaje de tus conocimientos idiomáticos y de la paquetería digital que manejas; aunque no sean parte de los requerimientos de la vacante pueden ser un plus positivo.

Evita:

• Describir toda tu trayectoria escolar. Escribir de forma minuciosa cada una de estas etapas no es necesario, es suficiente colocar tu último grado escolar ya que es evidente que para llegar ahí tuviste que cursar las etapas anteriores.

• Colocar tus pretensiones económicas. Si la descripción de la vacante no solicita este requisito de preferencia no lo pongas, puede limitar tu salario o bien excluirte por completo. Si definitivamente lo requieres puedes poner un rango estimado entre una cantidad y otra.

• Dar a conocer tu ideología política, sindical o religiosa. Al no conocer las ideas o las tendencias del entrevistador, te arriesgas a que no esté de cuerdo contigo. Lo mejor es omitir esta información.

• Mentir sobre tu trayectoria profesional. Las personas que leen tu curriculum están bien preparadas para corroborar la información que en él manejes, si mientes seguramente se darán cuenta y quedarás descalificado.

• Redactar de manera cronológica. Si tu trayectoria profesional y laboral no es muy amplia, redactarla por fechas no es lo más conveniente, ya que dejarás espacios de tiempo en blanco y esto puede resultar negativo.

• Colocar fotografía. Al menos que la vacante la solicite, procura no agregar ninguna foto, ya que esto puede provocar que el lector haga un juicio de ti que influya en su decisión final.
  
  En caso de que la solicitud te pida una imagen, debes asegurarte de que sea de un tamaño adecuado (de preferencia infantil) con una buena presentación, y lo más importante, que sea una foto tomada en un estudio profesional, no recortada o editada de tus fotografías personales. 

Tips extras: 

• Actualiza tu CV constantemente.

• Revisa tu curriculum vitae cada vez que lo envíes y procura que vaya de acuerdo a la empresa o lugar al que lo diriges, tomando en cuenta su misión, visión y valores.

• No mandes el documento únicamente por correo electrónico, lleva una copia impresa personalmente.

• Revisa todas las bolsas de empleo digitales en la que puedas incluir tu CV.

• Al enviar el archivo, es recomendable que lo adjuntes y en el cuerpo del correo debes redactar por lo menos tres párrafos en los que menciones quién eres, qué haces y por qué deseas el empleo.

• Incluye un objetivo sólo si tienes bien claras las actividades que realizarás en la vacante disponible o si crees que lo que has redactado incluye todo lo que tu profesión puede realizar.

Si estás listo para aplicar estos tips en el mundo laboral visita el Portal de Empleo donde encontrarás una amplia oferta de oportunidades.

Si quieres obtener más información sobre cómo hacer un currículum, cómo desempeñarte en una entrevista de trabajo, tips sobre la vida laboral o las tendencias del empleo en México, visita el Blog de Empleo de Universia. 

Fuente: Universia

5 Arquetipos Indispensables en una Oficina

En toda oficina se encuentra múltiples personalidad y estilos de liderazgo, pero se trate o no de un cargo directivo, hay cinco personajes que impulsan la fuerza laboral: el motivador-optimista, el inspirador, el ejemplo, el opositor-pesimista y el autoritario.

1 - El Motivador - Optimista

Es el individuo que siempre le ve el lado positivo a todo lo que ocurre. Por más monótono o pesado que se vuelva el trabajo, él estará siempre dispuesto a seguir con su tarea. Lo ventajoso para la compañía es que esta energía suele ser contagiosa. Empleados decaídos que comparten el espacio con el Motivador-Optimista suelen incrementar su actitud.

2 - El Inspirador

Es una ficha clave pero escasa. Es la clase de empleado que parece estar ahí todo el tiempo para escuchar. A modo de psicoanalista, el Inspirador escucha a su colega, no sólo en el terreno de lo laboral, sino también de lo personal. Es confidente, tranquilizador y confiable. 

Pero no se detiene ahí. Además de escuchar y contener a su "paciente", el Inspirador amplía aún más su ejercicio y motiva a sus colegas. Aprovechando la conexión que logra les impulsa a realizar su trabajo con agrado y tomar los mejores beneficios de ello. 

Aquellos trabajadores que no cuentan con una persona para transmitir sus problemas personales o no confían en el psicólogo de la compañía, usualmente acuden al Inspirador para descargarse y tomar nuevas fuerzas.

3 - El Ejemplo

Este arquetipo predomina en las compañías o divisiones donde se mide a los empleados por cumplimiento de metas. Trátese de métricas como negocios realizados, llamadas o cualquier otro número, el Ejemplo es la persona líder en cifras que sirve para inspirar al resto del equipo.

No tiene dones sobrenaturales y es por ello que a menudo es tomado como referencia para dejarle claro al grupo que cualquier persona es capaz de obtener los mismos resultados. El Ejemplo es sinónimo de disciplina, paciencia, dedicación y esfuerzo.

4 - El Opositor - Pesimista

Es el empleado que utiliza la palabra "pero" más que cualquier otro. Aunque a primera vista pueda parecer incómodo o pretencioso de su parte, la realidad nos dice que las objeciones son una herramienta para encontrar rutas alternas, prepararse frente a eventualidades y sobre todo tener la capacidad argumentativa para sobre pasarlas.

Una compañía que está a punto de implementar un plan de acción tiene que hacerse con un Opositor-Pesimista que le ayude a encontrar los puntos débiles. Esa visión aguzada es fundamental para la tarea emprendedora.

5 - El Autoritario

Todo grupo de trabajo tiende a requerir la autoridad como estilo de liderazgo. La flexibilidad en el mando por parte de algunos jefes y supervisores mantiene el clima laboral, pero por otro lado relaja demasiado al equipo y se hace evidente la falta de mano dura. De manera inconsciente, los empleados buscan la identidad del macho alfa en el grupo, necesitan esa imagen que les sirva como referencia para saber que alguien está a cargo.

Ocasionalmente será necesario para verificar el cumplimiento de las metas de productividad: a nadie le gusta ver enojado a su propio jefe. Sin embargo, sostener este rol de una manera demasiado agresiva es una de las causantes de la alta rotación laboral.

Fabio Romero

Los líderes necesitan un "botón" de pausa

Un Directivo, tras participar en juego de roles, comentó a su Coach: "tengo que aprender a hacer una pausa."
 

En un juego de simulación de rol se había improvisado una conversación real entre un Colaborador con talento que recientemente habían estado tomando grandes pausas para almorzar y este Directivo. 

La primera vez, este Directivo habló sin parar. El Colaborador con talento no se desmoralizó y tras una reprimenda implacable, comentó “no he tenido la oportunidad de explicarme”. La Coach sugirió al directivo que modificase su conducta y en vez de hablar, preguntase. Qué estuviese tranquilo y a su vez, fuese curioso. 

En la nueva escena, el Directivo volvió a monopolizar la conversación. La Coach le recomendó que imaginase que tenía un mando a distancia de la televisión y que cada vez que se viese tentado a corregir, reprender, explicar... golpease el botón de pausa y escuchase lo que su Colaborador le quería decir. Solicitó que no hiciese suposiciones sobre su culpabilidad o inocencia; que permaneciera curioso y simplemente escuchase. Que olvidase su rol de actor y le preguntase: “¿por qué llega tarde?” 

En esta nueva escena y tras preguntar al Colaborador por qué estaba tomando esas largas pausas en el almuerzo, se produjo un largo silencio. El Directivo resistió la tentación de llenar el espacio vacío, permaneciendo atento y silencioso cuando el Colaborador vacilante explicó que su esposa estaba en el hospital y que había ido de visita durante su período de almuerzo. A partir de este momento, el Directivo cambio de actitud y se volvió más comprometido y solidario, poniendo fin a la escena diciendo simplemente que estaba disponible para hablar con su colaborador en cualquier momento y que, si era preciso, pondría apoyo adicional para cubrirle durante este período difícil. 

Después de que el actor que hacía de colaborador se fuese, el Directivo reflexionó: "Puedo hacer suposiciones sobre los motivos de los demás. Tengo que romper este hábito de interrumpir." Y la Coach le recomendó sobre las diferentes maneras de preparase para escuchar a los colaboradores, trabajando de adentro hacia afuera, poniéndose en lugar de los otros y utilizando el virtual mando a distancia. 

Dos semanas más tarde, el Directivo fue a la oficina de la Coach y compartió una historia de éxito: una reunión durante la cual había escuchado sin interrupción sobre un supuesto desmentido que ahorró tiempo y recursos.

El Directivo quería desarrollar nuevas facetas de su papel como líder y, trabajando desde afuera hacia adentro, se produjeron cambios en su rendimiento.  

Los líderes pasan su vida laboral siendo el centro del escenario y el centro de atención; y es fantástico ver como Directivo puede mejorar a través de ensayos sobre situaciones reales. Solo necesitaba que se apuntalase algunas cosas.

Traducción libre del artículo de Teresa Norton en  HBR Blog Network:

http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/a_leader_who_needed_a_pause_button.html

Antonio Peñalver

Programa de Liderazgo Ejecutivo para Directivos y Gerentes de Cámaras Empresarias

Introducción

El Programa de  Liderazgo Ejecutivo para Directivos y Gerentes de Cámaras Empresarias es un mecanismo de apoyo a las instituciones asociadas a CAME, con el fin de facilitar su inclusión en diversas actividades conjuntas con el sector público, y asesorarlos en la prestación de servicios de valor agregado de la manera más eficiente posible.

El Programa de  Liderazgo Ejecutivo para Directivos y Gerentes cuenta con certificación universitaria.

Objetivo General

El Programa de Liderazgo Ejecutivo para Directivos y Gerentes de Cámaras Empresarias se propone mejorar el desempeño de las personas que dirigen y gerencian entidades gremiales empresarias, en particular las representativas de pequeñas y medianas empresas.

Objetivos Específicos

•       Aportar conocimientos y experiencias desde un ángulo particular sobre la acción de las entidades y su papel en la transformación de la realidad y el mejoramiento de la competitividad de sus asociados.
•       Proporcionar  herramientas y metodologías teórico-prácticas que permitan a los cursantes desarrollar aptitudes y actitudes de liderazgo para la conducción de las entidades en las cuales se desempeñan.
•       Aportar conocimientos específicos sobre  los aspectos inherentes a la actividad gerencial de entidades empresarias, desarrollando en los participantes una visión global e integradora de la gestión institucional de entidades empresarias.
•       Posibilitar la visión técnica que abarque a  la institución, a través de la cual los participantes analizarán las distintas problemáticas funcionales involucradas en las realidades de las entidades,  entregando herramientas concretas para la aplicación en sus  gestiones.
•       Desarrollar habilidades y propiciar actitudes personales para un adecuado desempeño en la función gerencial.

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Combate a los 10 jefes más venenosos

Se habla de los líderes tóxicos como una de las grandes plagas que azota a algunas organizaciones. Pero conviene no perder de vista a los venenosos, aquellos capaces de acabar con un equipo de trabajo y pervertir el funcionamiento de una organización sin previo aviso. Identificarles a tiempo es la mejor vacuna para salvar a las empresas.

La seguridad, la confianza y la autoestima son algunos de los ingredientes que convierten a los jefes en inmunes ante cualquier tipo de problema. Esta coraza es la mejor para los auténticos líderes, aquellos capaces de llevar a los profesionales por el camino más adecuado y cumplir los objetivos de negocio. Pero ¡cuidado! Porque este escudo puede ser una máscara a medida para los directivos más venenosos, los que pueden ser perjudiciales de una manera tan sibilina que asusta.

1. El ausente. Aparece por la oficina en contadas ocasiones y siempre en los momentos más inoportunos. Pobre de aquel empleado que se confíe. Estos tipos pueden ser buenos o malos. Los primeros son los que, a pesar de ser invisibles, están trabajando y exigen a sus profesionales que hagan lo mismo; son responsables y exigen lo mismo a sus empleados, a los que dotan de autonomía. Sin embargo, los nocivos no sólo no aparecen, sino que además son especialmente hábiles para echar la culpa a los demás de los errores empresariales que provoca su ausencia.

2. El paternalista. Aunque al principio su presencia puede resultar una bendición para los trabajadores, a la larga su instinto de protección es contraproducente porque impide que sus empleados sean autónomos. Esa amabilidad, cariño y preocupación por hacer agradable la vida de sus empleados, le impide ser objetivo: los buenos jefes deben tratar a sus empleados como personas, no como hijos.

La actitud de un jefe relajado puede llegar a contagiar a su equipo, una contaminación que da lugar a equipos de trabajo muy poco ágiles.

3. El marca. Si el protagonismo del directivo supera a la relevancia de la marca puede beneficiar a la empresa sobremanera. Sin embargo, estos jefes pueden ser el veneno más fuerte para cualquier organización si cometen algún error en su labor, ya sea de carácter personal o profesional.

4. El relaciones públicas. Excelente conversador, amable, extrovertido… el colega que todo empleado desearía. Conviene no olvidar que, aunque esta actitud es una de las mejores para generar un buen entorno laboral, un jefe es un jefe y, cuando menos se lo espera, puede ejercer sus funciones más agrias: despedir, bajar el sueldo o cambiar a un profesional de puesto. No lo olvide, si este tipo no puede dejar claro su rol, puede ser el veneno más dulce.

5. El tolerante. Si un jefe tolera cualquier tipo de actitud, es decir, no premia las buenas acciones de sus empleados, pero tampoco penaliza las malas, esto puede llevar la empresa a la ruina. No baje la guardia si ante cualquier fallo su jefe le dice que no se preocupe… probablemente lo tendrá en cuenta. En su mano está solucionar el entuerto de la mejor manera para no ocupar un lugar en su particular lista negra.

6. El sobreocupado. Está en mil sitios pero en ninguno. Con esa sobreactividad cava su propia tumba, porque suele desaparecer cuando más falta hace. Este profesional suele impregnar de confianza a todos lo que le rodean, ya que aparentemente todo está controlado. Nada más lejos de la verdad. Si no hace un buen ejercicio de delegación acabará atrapado en su propia trampa. Lo más recomendable es estar alerta: los mandos tienen que conocer a fondo el carácter de estos líderes, si no les arrastrarán de manera inevitable a su terreno convirtiéndose en otros atacados.

Un directivo que sea un excelente relaciones públicas con sus empleados, sin dejar claro su rol como jefe, puede ser el veneno más dulce.

7. El relajado. Nunca tiene prisa. Parece ajeno al estrés. Pasa buena parte de su jornada laboral pegado al teléfono, navegando por Internet y sin acelerarse por nada. Su actitud puede llegar a contagiar a su equipo, una contaminación que da lugar a equipos de trabajo muy poco ágiles. Si surge algún problema inesperado o hay que tomar una decisión, el relajado no tiene más remedio que ponerse manos a la obra... sin perder los nervios. En ese momento, como si le fuera la vida en ello, parece tocado por el don de la resolución: delegará en su equipo, al que exigirá el nervio y la resolución que él no tiene. Quema a sus colaboradores sin necesidad… a menudo un poco de estrés es la mejor medicina para la productividad.

8. El sumiso. Dispuesto a cumplir órdenes cree que es la mejor manera de tener contento a sus superiores y de que su equipo funcione. Conformista por naturaleza nunca se le oye una voz más alta que otra… hasta que explota. ¡Cuidado! Se puede convertir en un déspota y hacer del ordeno y mando su política de gestión de personas. Nunca confíe en aquellos que no hacen ruido… porque cuando lo hacen pueden ser letales.

9. El cotilla. Logra la afiliación de sus empleados porque les hace partícipes de todo lo que sucede en la empresa, pero no de lo realmente importante. Cotillas por naturaleza hacen de los rumores en los pasillos y en las máquinas de café su mejor herramienta para el convencimiento. Son especialmente hábiles para utilizar este veneno en su propio beneficio.

10. El omnipresente. La empresa es su vida. Llega el primero a la oficina y se va el último. Lo quiere controlar absolutamente todo y no delega. Estos líderes pocas veces confían en sus colaboradores, porque les considera sus rivales. Suelen ser muy inseguros, por eso quieren tener todo bajo control. Siempre solicitan opinión, pero al final se impone su criterio.

Montse Mateos 

Buen jefe, mal jefe II

Robert I. Sutton en la segunda parte del libro "Buen jefe, mal jefe", del que hablamos en una entrada anterior, destaca las siguientes actuaciones que llevan a cabo los que, a su juicio, son los mejores jefes:

I.- TOMAR LAS RIENDAS

Un jefe de éxito tiene que convencer a sus colaboradores de que sus palabras y actos tienen mucha importancia  para conseguir que reconozcan su liderazgo. Para ello debe:

1.- Tener confianza en sí mismo y actuar como si se tuviese el control. Debe transmitir seguridad y firmeza.

2.- No titubear: decir sí o no. La indecisión es una particularidad de los malos jefes.  Las decisiones terminantes hacen que al equipo le resulte más sencillo saber cómo debe actuar, responder a los colaboradores con un "sí" o un "no" claros, y hacerlo con presteza, es particularmente constructivo.

3.- Recibir y ofrecer reconocimiento. Todos salen ganando si el jefe otorga a su equipo tanto mérito como pueda y si  se concede a sí mismo el mínimo posible. de esta forma recibirá muchos elogios ya que sus subordinados lo verán como una persona más fiable y será admirado, sobre todo por los profesionales ajenos a su equipo, por su modestia y generosidad. 

4.- Culparse a sí mismo. Los líderes que culpan de sus problemas a fuerzas externas a la organización dan sensación de impotencia., además de ser vistos como personas falsas. La negativa a aceptar la responsabilidad también, se interpreta como un signo de no haber aprendido nada y de que nada cambiará después de sufrir reveses y errores. 

Otro error que los jefes cometen cuando las cosas van mal es hablar con rodeos para intentar no reconocer un error y procurar distanciarse de él. Una frase típica es decir:"se cometieron errores".

Negarse a aceptar la responsabilidad, señalar a otros con el dedo y un lenguaje cobarde  puede ayudar a los jefes a conservar su puesto una temporada, pero acostumbra a salir mal a largo plazo, ya que la realidad es que los jefes son responsables de los actos de su equipo.  

Diversos experimentos, como los llevados a cabo por Fiona Lee y sus compañeros demuestran que los directivos que se responsabilizan de hechos negativos y de proyectos fallidos son considerados más poderosos, competentes y agradables que quienes negaban cualquier responsabilidad.

La clave no está sólo en aceptar la responsabilidad y disculparse, sino que los jefes deben  tomar el control, demostrar que han aprendido de los fracasos y anunciar nuevos planes. 

Robert I. Sutton propone la siguiente RECETA PARA UNA DISCULPA EFECTIVA:

a).- Reconocer los errores sin evasivas.

b).- Asumir plena responsabilidad.

c).- Disculparse sin excusas.

4.- Tomar el control inmediato de lo que se pueda.

5.- Explicar lo que se ha aprendido.

6.- Comunicar lo que se hará de una manera distinta.

Los jefes eficaces, según el autor,  se caracterizan por confiar  en su capacidad para influir en los acontecimientos que giran alrededor de ellos y por tener  la habilidad de convencer a los demás para que crean en esos poderes y actúen en consecuencia. Al mismo tiempo poseen la sabiduría y el conocimiento de sí mismos necesarios para poner freno a los daños causados por sus flaquezas.

II.- INTENTAR SER EL MEJOR

Los mejores jefes viven al límite del exceso de seguridad en sí mismos, pero una dosis saludable de duda y humildad los salva de convertirse en personas arrogantes y testarudas.

Robert Sutton propone la siguiente diferenciación entre las actitudes y comportamientos de los jefes inteligentes frente a los jefes sabios:

JEFES INTELIGENTES	JEFES SABIOS
Confían en sí mismos y actúan basándose en sus conocimientos, pero sienten y expresan pocas dudas (en público y en privado) sobre lo que creen o hacen	Confían en sí mismos y actúan basándose en sus conocimientos, pero tienen la humildad de dudar de ellos
Hacen declaraciones firmes	Sus declaraciones (a menudo "entre bastidores") revelan incertidumbre y confusión
Responden a preguntas	Formulan preguntas
Hablan bien	Escuchan con atención
Ofrecen ayuda, pero no la piden y la rehúsan cuando se la brindan	Ofrecen ayuda, la piden y la aceptan cuando se la brindan
Defienden y se ciñen al procedimiento actual, y tienen opiniones sólidas que respaldan con firmeza	Cuestionan y a menudo revisan los procedimientos, y tienen opiniones sólidas que apenas defienden

Los buenos jefes deben crear un ambiente distendido de trabajo donde los profesionales se sientan cómodos para actuar sin ser ridiculizados, castigados o despedidos y puedan cuestionar abiertamente creencias y actuaciones. Un estudio de Amy Edmondson demostró que éste surge cuando las personas que ostentan el poder alaban, recompensan y promocionan a los profesionales que tienen el valor de actuar, hablar de sus dudas, éxitos y fracasos y trabajar con empeño para hacer las cosas mejor la próxima vez.

Fomentar este clima de trabajo significa que el jefe debe admitir sus flaquezas ante él mismo y ante los demás. También implica que,  a veces, debe  animar a sus colaboradores a hacer cosas que le molestan ( por ejemplo cuestionar sus decisiones).

Los mejores jefes despiertan la imaginación colectiva creando una zona de seguridad en la que los profesionales pueden comentar las ideas más disparatadas y deslavazadas, ponerlas a prueba, fracasar sin exponerse al ridículo, a un castigo o al ostracismo, y equivocarse sin consecuencia y sin perjudicar a los demás.

La sabiduría ayuda, también, a los jefes a evitar caer en suposiciones equivocadas. Los jefes sabios son conscientes de su tendencia a lo que el sociólogo Ron Westrum denomina "la falacia del centralismo", que consiste en la idea errónea de que, puesto que se halla en una posición clave, si sucede algo importante lo sabrá. la mayoría de los jefes están demasiado ocupados para estar al tanto de todas las cosas importantes. Su ignorancia a menudo se ve acentuada porque se produce el "efecto silencio" por el que los subordinados dudan si transmitir malas noticias por temor a que el jefe "mate al mensajero". Los jefes sabios no solo animan a éstos  a dar las malas noticias, sino que también buscan pruebas que contradigan sus suposiciones.

A los jefes sabios les gustan las buenas discusiones. Numerosos estudios demuestran que cuando las personas se enfrentan por una idea y lo hacen con respeto, son más productivas y creativas. Los mejores jefes, según Sutton, desencadenan batallas constructivas en torno a las ideas. Ofrece los siguientes consejos sobre CÓMO DIRIGIR UNA BUENA BATALLA:

1.- No empezar el debate hasta que todo el mundo comprenda el desafío o el problema al que se enfrenta.

2.- No discutir mientras se generan ideas o soluciones: hacer que los profesionales se sientan cómodos para proponer ideas disparatadas o controvertidas. Cuando hayan surgido unas cuentas ideas invitar al equipo a echarlas por tierra.

3.- Si alguien se pone agresivo, proponer un descanso y pedirle que abandone su actitud. Prestar especial atención a los "graciosos" que profieren insultos devastadores disfrazados de chistes y burlas.

4.- Animar a todos a participar. Acallar educadamente a quienes hablan demasiado e invitar a quienes guardan silencio a entrar en la refriega.

5.- Observar el lenguaje no verbal. Tomar como modelo un lenguaje no verbal constructivo y reconducir al grupo que interviene con expresiones negativas.

6.- Poner especial cuidado en invitar a los tímidos, nuevos o a quienes se hallen en lo más bajo de la jerarquía a que expresen sus opiniones y procurar defenderlas con energía de los posibles ataques personales.

7.- Descubrir las rarezas de cada uno. a algunos de ellos nada les afecta, otros se muestran tan susceptibles que la crítica más comedida les infunde cólera o desánimo,...

8.-Asegurarse de que el conflicto y las críticas cesan una vez que la discusión se haya resuelto. Desarrollar y aplicar las ideas acordadas. 

9.- Trabajar entre bastidores, cuando el debate haya finalizado, calmando a quienes se sientan atacados y piensen que sus ideas  han quedado aparcadas y llamando la atención y aconsejando a quienes han proferido ataques personales.

10.- Excluir de futuros debates a las personas que hayan demostrado ser muy groseras o sensibles a las críticas ya que sus debilidades pueden hacer imposible que otros participen en un debate constructivo.

Los buenos jefes también saben cuándo es el momento para no discutir. Despedazar una idea recién gestada puede matarla antes de que se desarrolle lo suficiente para ser juzgada. Por eso los buenos jefes prohíben las críticas prematuras en las sesiones de "lluvia de ideas". La discusión y la crítica son igualmente destructivas una vez que un equipo ha decidido qué ideas descartan, y cuáles conservan y utilizan.

Los jefes sabios hacen buenas preguntas, escuchan y piden ayuda. Pero no esperan que sus subordinados les ayuden en cada movimiento ni participen en todas las decisiones, demasiados jefes bienintencionados caen en la trampa de la participación, involucrando a su equipo en demasiadas decisiones y a veces en las decisiones erróneas. Al hacerlo a menudo dificultan la labor de sus colaboradores.  

El autor plantea las siguientes TRAMPAS DE LA PARTICIPACIÓN:

a).- El primer error es generar interferencias y distracciones innecesarias. Los que piden demasiadas opiniones y ayuda dificultan la concentración de los demás.

b).- El segundo es creer que solo porque una persona pueda desempeñar bien una labor no significa que pueda ayudar a gestionarla. Pedir a los subordinados que ayuden a los jefes en su trabajo de dirección es un error cuando los primeros carecen de habilidades, interés o tiempo.

c).- El tercer error consiste en caer en lo que el autor llama la "falsa participación". Sucede cuando el jefe pide a su equipo que dedique un esfuerzo enorme en ayudar a adoptar alguna decisión: participar en comités que consumen mucho tiempo, entrevistar a expertos, preparar informes,..., cuando el jefe sabe desde el comienzo que los subordinados no tendrán influencia alguna en la toma de decisión. Algunos jefes utilizan esta falsa participación con la esperanza de engañar a quienes carecen de poder para que crean que sus aportaciones importan de verdad. Algunos jefes piensan que servirán para que sus profesionales acepten decisiones impopulares sin oposición. Otros se sirven de ella como fachada para convencerse de que son líderes benevolentes y sin prejuicios, cuando en realidad no lo son. 

Una seña de identidad de las personas sabias es que no solo son conscientes de su ignorancia, falta de profesionalidad y problemas de personalidad, sino que hacen algo al respecto. Lidian con sus "talones de Aquiles". Las personas sabias asumen que sus flaquezas no son una cadena perpetua. Desarrollan nuevas habilidades y hábitos para superar sus carencias.

Los jefes sabios saben empatizar con sus profesionales y son capaces de ponerse en su lugar y comprender sus necesidades. No sólo muestran empatía, benevolencia y aprecio a través de gestos espectaculares y memorables, sino que también lo hacen mediante actos pequeños y aparentemente triviales, como agradecer y mostrar aprecio por la gente que trabaja. En líneas generales los jefes sabios alimentan el reconocimiento.

Robert Sutton destaca estos MANDAMIENTOS PARA SER BUENOS JEFES:

1.- Mantener opiniones firmes y convicciones volubles.

2.- No tratar a los demás como idiotas.

3.- Escuchar con atención a los subordinados, no limitándose a fingir que se escucha lo que están diciendo.

4.- Hacer muchas preguntas interesantes.

5.- Pedir ayuda a los demás y aceptar agradecido su apoyo.

6.- No dudar en decir: "No lo sé".

7.- Perdonar a sus profesionales cuando fracasen, recordar las lecciones y enseñarlas a todo el mundo.

8.- Discutir como si se tuviera razón y escuchar como si se estuviera equivocado.

9.- No guardar rencor después de perder en una discusión. Por el contrario ayudar a los vencedores a poner en práctica sus ideas.

10.- Reconocer las propias flaquezas y buscar trabajar con personas que corrijan y compensen esas carencias.

11.- Expresar gratitud al equipo.

Isabel Carrasco

Buen jefe, mal jefe I

Robert I. Sutton, profesor de dirección y administración de empresas e ingeniería en la Stanford Engineering School y autor de varias publicaciones sobre el tema, analiza en su libro: “Buen jefe, mal jefe. Cómo ser el mejor y aprender de los peores”  las características que presentan estos dos tipos de jefes.

El autor utiliza el término de jefe en lugar de líder, gestor o supervisor, porque si bien considera que todos ellos son jefes, la palabra, para él, implica una figura de autoridad que tiene contacto directo o frecuente con sus subordinados y es el responsable de dirigir y evaluar personalmente su trabajo.

Comienza el  libro destacando la importancia del jefe en los resultados de la organización y entre otras, menciona las investigaciones  que, sobre el tema, viene realizando Gallup en los últimos treinta años. Las encuestas efectuadas por Gallup entre más de 100.000 profesionales que trabajan en más de 2500 empresas demuestran que los “directivos pueden entorpecer el rendimiento de las organizaciones”. Los jefes directos tienen un impacto mucho mayor en el compromiso y el rendimiento de sus colaboradores que el hecho de que sus empresas sean consideradas lugares espléndidos o nefastos para trabajar. Según las conclusiones del investigador sobre  liderazgo Robert Hogan a partir de numerosos estudios “las personas no se marchan de las organizaciones, sino que huyen de los malos jefes”. En 2007, un sondeo realizado por Gallup entre profesionales estadounidenses dejaba entrever que el 24% despediría a su jefe si tuviera la oportunidad. Gallup concluye que los malos jefes son uno de los principales motivos por los que un 56% de los empleados se muestra “ausente” y “se pasa el día como sonámbulo”  y que el 18% que constituyen “los desconectados de manera activa” socavan los logros de sus compañeros.

Sutton plantea que el que más importancia tiene es el líder de la organización por la influencia que tiene en el comportamiento de sus subordinados directos, los otros directivos. El modo en que los directivos tratan a sus subordinados directos genera muchos otros efectos dominó que afectan a toda la jerarquía de arriba abajo y condicionan la cultura y el rendimiento de una organización.

Los diversos estudios muestran, según el autor, que los mejores jefes adoptan cinco criterios ideales como guía para una acción efectiva que son los siguientes:

1.- NO APLASTAR A LOS PROFESIONALES.

El jefe debe mantener un delicado equilibrio entre intervenir demasiado o demasiado poco. Daniel Ames y Frank Flynn en sus investigaciones proponen la siguiente hipótesis: los jefes que son demasiado autoritarios perjudican las relaciones con los superiores, compañeros y subordinados; pero los que no lo son lo suficiente no presionan a sus subordinados para que alcancen objetivos difíciles.

Los jefes eficaces saben que en ocasiones es mejor dejar en paz a su equipo y no minar su rendimiento formulando preguntas molestas e inútiles que interrumpen la labor de los profesionales.  Éstos si se ven sometidos a un control estricto se vuelven menos creativos porque, para evitar equivocarse delante del jefe, se ciñen a metodologías ya probadas. 

La mejor gestión puede consistir, a veces, en reducir el control o no ejercer ninguno, siempre que previamente se halla capacitado previamente a los profesionales y se les haya dados la información, las directrices y los medios necesarios para que puedan alcanzar sus objetivos. 

2.- SER TENACES.

 Los mejores jefes piensan y actúan como si estuvieran corriendo un maratón y no un sprint. La profesora Angela Duckman y sus compañeros utilizan el término tenacidad para definir esta forma de pensar y actuar que se caracteriza según ellos por: “la perseverancia y pasión por lograr objetivos a largo plazo. La tenacidad implica trabajar infatigablemente para conseguir los objetivos y mantener el esfuerzo y el interés a pesar de los fracasos, la adversidad y los periodos de estancamiento. El individuo tenaz se plantea los objetivos como un maratón y su ventaja es la resistencia”. 

Los buenos jefes inspiran tenacidad en sus subordinados. Son obstinados y pacientes y se obligan a sí mismos y a los demás a avanzar en todo momento. Los jefes tenaces generan urgencia sin tratar la vida como una larga situación de emergencia. Se mueven por la persistente convicción de que todo lo que hacen ellos y sus colaboradores podría mejorar si lo intentaran con algo más de empeño, continuasen aprendiendo  o fuesen un poco más creativos.

3.- BUSCAR LAS PEQUEÑAS VICTORIAS, YA QUE SON EL CAMINO.

 Tener objetivos a largo plazo y trabajar con ahínco para conseguirlos todos los días es una singularidad de los jefes tenaces. Las grandes metas marcan la dirección y aportan energía a los profesionales, pero si lo único que tenemos son objetivos estamos condenados al fracaso. El camino del éxito está salpicado de pequeñas victorias. Incluso los triunfos más grandes y gloriosos dependen de una serie de pasos modestos pero constructivos. 

Como jefe planificar las actividades propias y del equipo como una serie de pasos alcanzables lleva a la toma de mejores decisiones, mantiene la motivación y ayuda a los colaboradores a experimentar menor inquietud.  Karl Weick, en su artículo “Small Wins” demuestra que cuando un desafío se interpreta como algo demasiado grande, demasiado complejo o demasiado difícil nos podemos bloquear, mientras  que cuando afrontamos  retos más modestos y controlables pensamos y actuamos  con más eficacia.

Los mejores jefes saben que cuando se van concentrando en las pequeñas cosas las grandes salen solas. Desmenuzan los problemas en pequeños fragmentos y hablan y actúan como si cada tarea fuera algo que sus colaboradores pueden concluir sin gran dificultad. De esta forma infunden calma y confianza y alientan la acción constructiva.

4.- EVITAR  EL TÁNDEM TÓXICO.

Las personas que ostentan el poder con frecuencia piensan sólo en sí mismas e ignoran lo que necesitan, hacen y dicen sus subordinados. Actúan como si éstos no existiesen. Esta actitud que es negativa se agrava porque suele ocurrir que las palabras y actos ensimismados del jefe son habitualmente estudiados exhaustivamente por sus colaboradores. A este fenómeno el autor lo llama “tándem tóxico”. 

En numerosos estudios se repite el siguiente hallazgo: cuando las personas (independientemente de nuestra personalidad) ejerce poder puede surgir su capacidad de tratar despóticamente al resto del equipo y lo solemos manifestar:

a).- Centrándonos fundamentalmente en nuestras propias necesidades y deseos.

b).- Prestando menos atención a las necesidades, deseos y acciones de los demás.

c).- Actuando como si las normas escritas y no escritas que los demás deben seguir no fuesen con nosotros. 

Los buenos jefes procuran no caer presas del “tándem tóxico”. David Packard, uno de los fundadores de la empresa Hewlett-Packard, en 1958 ya decía a  sus directivos: ”Vigilen su sonrisa, tono de voz, cómo miran a la gente, cómo la saludan, qué apodos utilizan y recuerden caras, nombres y fechas. Estos pequeños detalles pulirán su capacidad para relacionarse con los demás”. No debemos olvidar, pues, que lo subordinados escrutan incluso las  acciones más triviales e inocentes de sus jefes y que sus reacciones van a condicionar qué parte de ellos mismos deciden dedicarle su jefe y a su trabajo. 

5.- CUBRIR  LA ESPALDA A SUS PROFESIONALES.

Un signo distintivo de los jefes efectivos es que amparan obstinadamente a los suyos. Luchan en nombre de su gente aunque sufran personalmente las consecuencias.

Robert Sutton plantea una serie de preguntas que el jefe se debe hacer para comprobar si está siguiendo eficazmente los criterios anteriormente descritos:

1.- ¿Consigue un equilibrio en su intervencionismo?: 

¿Está pensando constantemente en intentar tomar el camino más constructivo entre ser demasiado autoritario y no serlo lo suficiente?

¿Olvida ofrecer a la gente la orientación, los conocimientos y las observaciones que necesitan para triunfar?

¿Controla y gestiona obsesivamente cada uno de los movimientos de sus colaboradores?

2.- ¿Es tenaz?:

¿Juzga el trabajo que lidera como un maratón o como un sprint?

¿Es obstinado y paciente y se presiona a sí mismo y a su equipo para seguir adelante o por el contrario busca soluciones inmediatas y cree que en la vida se trata de ir de una urgencia a otra y abandona o desaparece cuando las cosas se ponen feas?

3.- ¿Valora las pequeñas victorias?:

¿Formula los objetivos de su gente como una serie de pasos pequeños, realistas o poco complejos?

¿Suele proponer grandes metas y estrategias sin ayudar a su equipo a fragmentar el proyecto en partes?

4.- ¿Prevé el “tándem tóxico”?

¿Recuerda que sus subordinados le observan atentamente?

¿Actúa en consecuencia para evitar hacer pequeñas cosas que minen su rendimiento y dignidad o ignora este intenso escrutinio y rara vez( o nunca) piensa en cómo magnificarán sus colaboradores las pequeñas cosas que hace o dice?

5.- ¿Cubre las espaldas de sus colaboradores?

¿Considera que su labor consiste en cuidar y proteger a su gente y luchar por ellos cuando sea necesario?

¿Cree que es demasiada molestia solicitar recursos que necesitan sus profesionales o excesivamente arriesgado combatir la idiotez que puede llegar de lo alto de la jerarquía?

Cuando su equipo se equivoca, ¿se enfurece o lo abandona a su suerte? 

Cuando se equivoca usted, ¿lo reconoce o culpabiliza a sus inocentes subordinados?

Los buenos jefes saben a qué objetivos aspirar y cómo debe ser el trayecto para alcanzarlos. El autor opina que los jefes deberían ser juzgados por lo que ellos y su gente consiguen y por cómo se sienten sus subordinados durante el proceso. Los buenos jefes, por tanto, deben equilibrar rendimiento y buenas relaciones, haciendo las cosas de un modo que potencie la dignidad y el orgullo en lugar de destruirlos.

Isabel Carrasco

Una cuarta parte de los directivos despide a sus empleados por mentirosos

Una encuesta revela que casi el 20% de los trabajadores miente cada semana en la oficina.

Mentir implica siempre un engaño intencionado y consciente. La mentira es una herramienta que, aunque controvertida, es utilizada por todos y cada uno de manera puntual, y en la mayoría de los casos con el fin de beneficiar la propia imagen. Parece una manera inteligente de salir de apuros, pero un engaño conllevará siempre a una sucesión de mentiras que convertirán al mentiroso en un genuino “estafador”.

Mientras la mentira se mantiene en secreto, su artífice parece fuera de peligro. Sin embargo, la gran mayoría de las mentiras que se dicen en la oficina buscan evadir alguna responsabilidad concreta: bajas por depresión, por enfermedad viral (una de las más frecuentes), largas colas de tráfico o una avería del coche.

Parecen todas la excusa perfecta, hasta que el recurso es utilizado de manera tan frecuente que termina por descubrir la estrategia del mentiroso.

Pero, en realidad, mantener una imagen responsable y honesta en el trabajo puede reportar beneficios en el entorno laboral. Sin embargo, una encuesta realizada en CareerBuilder.com ha revelado que casi el 20% de las personas miente semanalmente en el trabajo, y el 15% de los encuestados reconoció haber sido sorprendidos mintiendo.

Mentir es parte de la estrategia

El director del Centro para la Excelencia Laboral y profesor de la Universidad Estatal de Idaho en Estados unidos, Dan Bobinski revela al digital Management-Issues que las mentiras se han convertido en la estrategia de marketing perfecto para mantener el mercado mundial.

Existe una relación consciente entre el proveedor y el consumidor, en la que ambos saben que existe un porcentaje de falsedad en lo que se promueve, para hacerlo más llamativo y lograr su venta. Lo mismo ocurre en la mayoría de las áreas de la vida cotidiana.

Los trabajadores, por su parte, mienten por múltiples razones. Mienten porque están tratando de complacer a los clientes o porque no quieren ser castigados por cometer un error. Mienten porque están avergonzados, o porque están tratando de manipular la situación a su favor.

La mentira también implica la ocultación deliberada de cualquier cuestión, pero ocurre más comúnmente como una declaración de propósito o esfuerzo que está destinado a engañar. Si estas son las motivaciones comunes para mentir, ¿cuáles son los efectos expansivos? Bobinski ofrece un ejemplo:

El caso de Richard (cuyo nombre es ficticio para resguardar su imagen). El experto relata que Richard fue acusado de acoso sexual en su trabajo. La mujer que hizo la afirmación era su compañera de equipo, asignada a varios proyectos con él. Sin decir nada a Richard, la mujer informó a recursos humanos de que Richard "la desnudaba con la mirada."

Como resultado, Richard se vio obligado a asistir a rehabilitación para acosadores sexuales y a continuar su vida profesional con una mancha permanente en su expediente: “acosador”. Se le dijo que cualquier nueva denuncia contra él daría lugar a su despido de la empresa.

Richard insistió en su inocencia, pero recursos humanos se mostró inflexible. “Me dijeron que no importaba, siempre y cuando la mujer sintiese que fue acosada sexualmente, fue acosada sexualmente.”

Toda mentira tiene un precio

Aunque no se esté consciente en muchas ocasiones, toda mentira tiene una consecuencia negativa, un precio, si es descubierta la verdad, la imagen del mentiroso quedará sucia para siempre y, si afecta a un tercero, la imagen de una persona inocente habrá sido puesta en entredicho por una calumnia.

En el caso de “Richard”, este supo luego la verdad. Tuvo la oportunidad de hablar con su ex compañera de equipo y preguntarle por qué presentó la denuncia falsa en la empresa. Su respuesta fue increíble. Ella contestó que, simplemente, no le gustaba trabajar con él, y no encontró otra manera de que le reasignaran otro equipo. Para terminar le dijo que negaría lo que le había contado si alguna vez la delatase a recursos humanos.

La mentira de esta mujer fue costosa, asegura Bobinski: “En primer lugar, el costo sólo para documentar acusaciones de acoso sexual se encuentra situado en miles de dólares. Y, como una nota al margen, el costo promedio para los empleadores por defender una demanda por acoso sexual (que es obligatorio por parte de la empresa) es de 150.000 dólares por demandante.”

“Luego está el precio que pagó Richard. La mentira de su compañera también afectó su salud mental, sus posibilidades de ascenso, y por lo tanto sus ingresos. Probablemente afectando sus perspectivas laborales futuras, - todo por una persona que decide contar una mentira", sentencia Bobinski.

Aunque una de cada cinco personas admite que miente en su lugar de trabajo, el experto asegura que la gente no da importancia al hecho de mentir y sus efectos negativos. Los datos recientes aseguran que el 25% de los gerentes despiden a su personal por no ser honestos y haber sido descubiertos mintiendo.

“Considere esta posibilidad: sus mentiras con respecto a una cosa insignificante a menudo conducen a mentiras más grandes y más complejas. Entonces, cuando son descubiertas, muchos terminan en la cárcel y sus familias con el corazón roto. Lo que la gente necesita es darse cuenta que decir mentiras pequeñas puede ser como una droga de entrada adictiva que lleva a las más grandes, las mentiras más devastadoras", dice el experto.

El estudioso recomienda tener cuidado con las mentiras. Muchas veces las personas mienten sólo por mentir, sin una base que justifique tal acción. Entonces estarán frente a un grave problema, la mentira es una estafa y por tanto en muchos casos un delito. Al estar en peligro de ser descubierto, se jugará su estabilidad laboral y nada que perjudique más su imagen que ser despedido por mentiroso. Practique la sinceridad y el profesionalismo, cultivará una mejor imagen personal y evitará futuros dolores de cabeza.

Iván Abreu Anaya

Cómo convertir a los empleados en Microempresas

Poca implicación, falta de imaginación, vulgaridad, absentismo, acomodación al puesto… estas son algunas de las maldiciones que se atribuyen de manera recurrente a los empleados que ocupan mucho tiempo en las empresas. 

Dotar a los colaboradores de herramientas para que gestionen su marca personal impulsa un cambio de visión que les permite aunar sus objetivos personales con los de la empresa para así tener un papel más activo y creativo. El primer paso en la gestión de la marca personal es tomar consciencia de las propias competencias y de lo que se tiene que mejorar para desarrollar el trabajo de manera más efectiva y creativa.

Conocer y profundizar en los objetivos personales permite encontrar puntos de unión con los de la empresa, y encontrar mayor sentido en el desarrollo del día a día. También permite plantearse las necesidades de desarrollo a medio y largo plazo para progresar dentro de la compañía de manera segura y satisfactoria.

Un empleado con unas metas bien definidas y con una estrategia para conseguirlas deja de ser dependiente de las iniciativas externas para convertirse en el microempresario de su vida personal y profesional.

Mayor responsabilidad, mejora del desempeño, iniciativa, motivación y liderazgo son los atributos de los empleados con marca personal. Dar poder a los colaboradores para gestionar su vida y su trayectoria profesional dentro de la empresa tiene un efecto positivo en la cuenta de resultados. 

Los empleados se convierten en embajadores de la empresa y su primera misión es divulgar los valores compartidos en el interior de la misma.

Nuestro programa de transformación de los empleados en microempresarios tiene tres etapas bien definidas:

• Autoconocimiento: Para poner de manifiesto las motivaciones y metas personales al servicio de la empresa y compartir la misión, visión y valores.
• Estrategia: Gestionar las herramientas para convertir los objetivos en realidad dentro de la empresa. Generar su modelo de  aportación profesional.
• Desarrollo profesional: Saber orientar el liderazgo y la influencia al servicio de la empresa. Tener las herramientas de visibilidad para poder transmitir el mensaje de la compañía al exterior y convertirse en un embajador privilegiado.

      Conseguir que nuestros empleados sean unos buenos embajadores de nuestra empresa supone tener la seguridad de que éstos tienen un conocimiento profundo de la marca corporativa. Y una imagen fuerte y positiva de nuestros empleados, beneficia al final la imagen de la empresa.

Jordi Collell