Un nuevo Sistema para Potenciar la Creatividad de las personas y sus organizaciones

Este trabajo trata de un Sistema: NEO-SIPOC (Nuevo Sistema para Potenciar la Creatividad) que hemos diseñado con el objetivo de ayudar a las personas y a las organizaciones a potenciar y desarrollar su creatividad para vivir y trabajar exitosamente en una época de cambio permanente y acelerado.

1. El Neo-Sipoc facilita: el despliegue de las potencialidades creadoras, el desarrollo de nuevos productos y servicios, la resolución de problemas y conflictos que se presentan en la vida cotidiana, la gestión del conocimiento, el trabajo en equipo y la superación de los bloqueos personales y organizacionales a la creatividad y la innovación.

2. Para cumplir con los objetivos mencionados el Neo-Sipoc está fundamentado por un lado en desarrollos teóricos y conceptuales de las distintas ramas del saber y por el otro en la incorporación de herramientas diseñadas a partir de las tecnologías actuales para facilitar la circulación de la información dentro de una organización y la circulación de las ideas para el logro de una mejor administración de la innovación, todo lo que reporta beneficios en la producción de valor. El Neo-Sipoc contribuye a crear un ambiente favorable en las organizaciones que facilite y estimule el potencial creador de las personas y evitar que el mismo sea inhibido o bloqueado por ambientes rígidos o burocráticos.

3. Además el Neo-Sipoc cuenta con un conjunto de herramientas del campo de la creatividad y de la informática para operativizar y concretar sus objetivos. Por otra parte hemos comprobado que el uso de la tecnología puede producir obstáculos o bloqueos en la circulación de la información y el conocimiento. Esto ocurre entre los distintos sectores internos de una organización que utilizan diferentes programas comerciales que no están conectados entre sí y que a su vez no se relacionan con la información no estructurada, por ejemplo e-mails que pueden ser vitales para la mejor performance de la vida de la empresa. El Neo-Sipoc por su concepción teórica y por la dinámica de su aplicación colabora en la creación de un clima y un ambiente propicio para generar situaciones de intercambio profundo y fecundo entre los integrantes de una organización y alcanzar así la meta de un desempeño creativo e innovador.

Objetivos, audiencia y dinámica

El Neo-Sipoc está destinado tanto a personas como a organizaciones para que puedan resolver efectivamente y en forma creativa los problemas que se presentan en el diario quehacer, con el objetivo de dinamizar los procesos de innovación y de creatividad. Cuando se aplica el Neo-Sipoc a la resolución creativa de problemas dentro de organizaciones (que incluyen individuos y grupos de diferentes perfiles profesionales, edades diversas, y diferencias en sus percepciones sobre los riesgos, beneficios y oportunidades) permite obtener resultados muy eficaces, ya que el sistema contiene herramientas que facilitan el estímulo para desplegar y organizar el potencial creativo de tales organizaciones.
El Neo-Sipoc aplicado a la creación de nuevos productos, o la mejora de productos existentes en términos de mayor funcionalidad, mejor diseño, o mejoras en sus prestaciones, facilita que integrantes de grupos heterogéneos puedan contribuir con sus diversas perspectivas e ideas para alcanzar los objetivos planteados. Aplicado a la mejora de procesos que resulten en mayor eficiencia y eficacia en la producción y operaciones dentro de una organización, el Neo-Sipoc ayuda a que los integrantes del grupo puedan, ya desde el comienzo de las actividades, aportar ideas y visiones innovadoras empleando el pensamiento divergente.

Fundamentos teóricos y ejes conceptuales del Neo-Sipoc

El Neo-Sipoc se basa por un lado en un enfoque conceptual transdisciplinario y por el otro, en la dinámica del crealogar, que posibilita diálogos fecundos y creadores entre dos o más personas. A partir de una revisión histórica de los desarrollos de las diversas escuelas psicológicas, psicoanalíticas y filosóficas, sintetiza los distintos aportes para la comprensión del enigma o misterio de la creatividad humana con el objetivo de hacerlos operativos en una praxis transformadora.

El Neo-Sipoc estimula:

La ampliación de la capacidad perceptual, tanto de los estímulos externos como de los estímulos internos, para desarrollar la creatividad.

El entrenamiento en la capacidad de ideación con la aplicación de las normas para la estimulación de la creatividad y de una batería de técnicas de creatividad.

La utilización de los avances informáticos y los recursos que nos brindan las nuevas tecnologías para comunicarnos, informarnos, aprender y colaborar con otras personas, independientemente de dónde viven, para concretar ideas y proyectos comunes.

La expresión de las ideas a través de distintos soportes y lenguajes de expresión.

El concepto de sinergia, el trabajo en equipo y el diseño de organizaciones creativas para responder a los desafíos de nuestra época. 

      Aplicación

La teoría y práctica del Neo-Sipoc permiten un acercamiento creativo y al mismo tiempo orientado a resultados para la resolución de problemas y la creación o mejora de productos, servicios y procesos para lo cual cuenta con una caja de herramientas agrupadas en dos categorías:

a) herramientas de software.
b) técnicas de creatividad.

1. Introducción

El Sipoc ha sido pensado y diseñado con el objetivo principal de ayudar a las personas y a las organizaciones a vivir y trabajar creativamente en una época de cambio permanente y acelerado. Facilita: el despliegue de las potencialidades creadoras, el desarrollo de nuevos productos y servicios, la resolución de problemas y conflictos que se presentan en la vida cotidiana, la gestión del conocimiento, el trabajo en equipo y la superación de los bloqueos personales y organizacionales a la creatividad y la innovación.

El Sipoc está fundamentado en desarrollos conceptuales de las distintas ramas del saber y en la incorporación de herramientas diseñadas a partir de las tecnologías actuales para facilitar la circulación de la información dentro de una organización y la circulación de las ideas para el logro de una mejor administración de la innovación, todo lo que reporta beneficios en la producción de valor. Sabemos que en las organizaciones el potencial creador puede ser inhibido o bloqueado por ambientes rígidos, burocráticos y dogmáticos o por el contrario puede ser estimulado, actualizado, desplegado, en ambientes favorables.

Por otra parte hemos comprobado que el uso de la tecnología puede producir obstáculos o bloqueos en la circulación de la información y el conocimiento. Esto ocurre entre los distintos sectores internos de una organización que utilizan diferentes programas comerciales que no están conectados entre sí y que a su vez no se relacionan con la información no estructurada, por ejemplo e-mails que pueden ser vitales para la mejor performance de la vida de la empresa.

El Sipoc por su concepción teórica y por la dinámica de su aplicación colabora en la creación de un clima y un ambiente propicio para generar situaciones de intercambio profundo y fecundo entre los integrantes de una organización y alcanzar así la meta de un desempeño creativo e innovador.

La era en que vivimos

Estamos en la era de la globalización, una era de innovación continua tanto en las prácticas e instituciones sociales como en la revolución de las nuevas tecnologías y también en las estructuras y las jerarquías de las organizaciones y empresas.

Ya no basta con los conocimientos propios de cada disciplina obtenidos por medio de la educación en las instituciones educativas tradicionales, sino que es fundamental contar con el desarrollo de las actitudes y las aptitudes que tienen que ver con la creatividad y la innovación. El cambio hacia las nuevas realidades económicas requiere el despliegue de todo el potencial creador tanto de las personas como el de las organizaciones. No alcanza en la actualidad con las competencias que eran necesarias para trabajar en épocas anteriores sino que hoy se necesita un nuevo enfoque de la formación y el entrenamiento de las personas para ser exitosos en la actividad laboral-profesional.

Vivimos tiempos de cambios, frase que escuchamos y leemos frecuentemente. Convivimos con la incertidumbre, no existe la estabilidad de antaño. Vivimos en la era del cambio permanente y acelerado. Nociones como las de estabilidad, seguridad, certeza, previsibilidad, continuidad, deben ser hoy revisadas.

En nuestra vida cotidiana se producen efectos que modifican y alteran las formas de habitar, trabajar, circular y divertirnos. Los lugares, los espacios físicos arquitectónicos, donde transcurren nuestras vidas también cambian. Ante este escenario, es evidente que, necesitamos contar con aptitudes tales como la fluidez, la flexibilidad, la capacidad de transformación, la originalidad. Estas aptitudes son características de la Creatividad y de las personas creadoras. Tenemos que re-inventar y re-inventarnos en forma continua, permanente.

Hoy vivimos en tiempos difíciles, no hay duda. Tiempos que obligan, nos obligan, a enfrentar posturas diversas, algunas tal vez, extremas. Podemos diseñar escenarios ideales o catastróficos, desde la extraordinaria posibilidad de conectarnos en red con todo el mundo en tiempo real, gracias a la era digital, hasta tener que aislarnos en bunkers, defendidos, encerrados y con, cada vez, menor contacto físico con nuestros semejantes. Ahora entendemos mejor a Heráclito cuando sostenía que lo único permanente es el cambio. Todo está abierto, se nos presentan riesgos y oportunidades. Tenemos que acostumbrarnos a cambiar. La incertidumbre nos obliga a prepararnos para los eventos por venir.

En el plano laboral: flexibilidad laboral, nuevas relaciones contractuales, cambios de trabajo frecuente, teletrabajo, reconversión profesional por los cambios tecnológicos. En el plano social: el pluralismo conyugal nos presenta opciones diversas: sucesión de uniones y desuniones de parejas, familias convencionales, perecederas, ensambladas, monoparentales, homosexuales, que repercuten en el habitar produciendo abandono de hogar, creación de otros nuevos o retornos a la familia de origen. Vemos por lo tanto múltiples parejas, diversidad de formas de trabajo, diferentes hogares, estilos de vida experimentales más flexibles e interactivos. Estas serán, ya lo son, las vidas de nuestros clientes, usuarios, familiares, amigos, compañeros de trabajo. Vidas marcadas por la transformación continua durante el ciclo vital, lo que implica el aprendizaje permanente.

“Aprender a desaprender para volver a aprender será parte de nuestras vidas. Se cierra un mundo. Se abre otro de inmensas posibilidades para la creatividad y la innovación”. El Neo-Sipoc es un aporte para convertir las inmensas posibilidades en concretas realidades. 

2. Objetivos, audiencia y dinámica

El Sistema Neo-Sipoc permite que personas u organizaciones puedan resolver efectivamente y en forma creativa los problemas que se presentan en el diario quehacer, con el objetivo de dinamizar los procesos de innovación y de creatividad.

Aplicado a la resolución creativa de problemas dentro de organizaciones que incluyen individuos y grupos de diferentes perfiles profesionales, edades diversas, y diferencias en sus percepciones sobre los riesgos, beneficios y oportunidades, el Neo-Sipoc, permite obtener resultados muy eficaces, ya que el sistema contiene herramientas que facilitan el estímulo para desplegar y organizar el potencial creativo de tales organizaciones.

Aplicado a la creación de nuevos productos, o la mejora de productos existentes en términos de mayor funcionalidad, mejor diseño, o mejoras en sus prestaciones, permite que integrantes de grupos heterogéneos puedan contribuir con sus diversas perspectivas e ideas para alcanzar los objetivos planteados.

Aplicado a la mejora de procesos que resulten en mayor eficiencia y eficacia en la producción y operaciones dentro de una organización, el Neo-Sipoc ayuda a que los integrantes del grupo puedan, ya desde el comienzo del ejercicio creativo, aportar ideas y visiones innovadoras aplicando el pensamiento divergente, de tal forma que "resuenen" y se potencien en las siguientes etapas del ejercicio.

3. Fundamentos teóricos. Ejes conceptuales del Neo-Sipoc

1.1 Transdisciplina: entre la torre de Babel y el crealogar
1.2 Los aportes de las diversas escuelas psicológicas, psicoanalíticas y filosóficas
1.3 La ampliación de nuestra capacidad perceptual, tanto a los estímulos externos como a los estímulos internos
1.4 Entrenamiento en la capacidad de ideación con la aplicación de las normas para la estimulación de la creatividad y una batería de técnicas de creatividad
1.5 La utilización de los avances informáticos y los recursos que nos brindan las nuevas tecnologías para comunicarnos
1.6 La expresión de las ideas a través de distintos soportes y lenguajes de expresión
1.7 El concepto de Sinergia. Trabajo en equipo. Organizaciones creativas

Carlos A. Churba / Ricardo Colusso

Rasgos de la personalidad empresarial (que me gusta)

Hace no mucho que fui a visitar, para tener una larga y tranquila conversación, a la (buena) gente de Comandante Tom. Salieron a relucir muchos temas pero, sobre todos ellos, había un guión oculto que, sin ningún tipo de premeditación y seguramente sin ser conscientes que lo hacíamos así, ordenaba nuestras ideas. Ese guión buscaba describir el tipo de personalidad que más nos gustaba para el tipo de empresas de la que cada uno, por su parte, podríamos formar parte.

Coincidimos en muchas cosas y quedé en que les enviaría un resumen de esas características de personalidad empresarial que estuvimos tratando, porque el tema da mucho juego. Aviso, me salió largo… Ellos han publicado el extenso artículo que escribí (“No me queda bien ningún traje. Reflexiones sobre un nuevo modelo de empresa”)  en su propio blog , por si quieres leerlo por allí. Por mi parte, voy a dejar aquí el rastro de esos 10 rasgos que conforman la personalidad de las empresas que me gustan.  Allá van:

1. Empresa que emprende acciones de valor y significado social: las empresas que contemplan servicios que tienen un verdadero valor e impacto social, acompañado de una utilidad que beneficia a las personas en sus escenarios de trabajo, tienen un carácter que las hace especiales. Se trata de una empresa que aplica conscientemente una ética de la profesión, una visión del mundo bañada de valores compartidos que logre que cada acción que se desarrolla hacia el exterior (el mercado, la comunidad…) represente un avance en la construcción de un mundo mejor, de una  economía del bien común , por muy utópico que parezca.

2. Empresa que crece y decrece: crecer y crecer es el leit motive del emprendedor cuando aprende los modelos de management habituales en las escuelas de negocios. Crecer en estructura, crecer económicamente, crecer en recursos, crecer en espacios, crecer en fronteras de mercados… Tengo absolutamente claro que es mucho mejor crecer como profesionales, actuando y aprendiendo de cerca con aquellos trabajos en los que se está presente. A nivel organizativo, ya no crecer: decrecer. Consolidarse en un nivel de desarrollo que no permita querer más crecimiento, aunque fuera posible. Alcanzar el máximo grado de crecimiento que le permita continuar a la empresa seguir siendo pequeña.

3. Empresa de escala humana: no crecer significa situar a la organización en un escenario más parecido al de un grupo de amigos que disfrutan con lo que hacen, que al de una gran empresa cuyas personas son recursos (y humanos) que han de plegarse a unos rígidos objetivos empresariales. Las relaciones  entre los miembros de la organización han de ser profesionales, sí, pero se ha de procurar que esa relación vaya más allá y se creen vínculos personales. La confianza que te procura un vínculo personal siempre será mayor que el que te ofrezca la relación meramente profesional. Las personas de la empresa tienen que conocerse, todos ellos; si no, ya se será demasiado grande para que la organización tenga una personalidad más humana y no meramente jurídica.

4. Empresa que investiga: la personalidad de la empresa que nos gusta es la que tiene una alta carga de inquietud. No se conforma con operar en un sector sino que, sobre todo, se cuestiona el mismo e indaga cuáles son sus palancas de cambio, a fin de comprenderse mejor como empresa y, también, comprender mejor el producto o servicio que requiere su mercado. Una de las cosas que más llaman la atención en Comandante Tom es, sin duda, el cuestionamiento que hacen de forma permanente sobre el “hecho comunicativo”, lo cual les permite tomar distancia de cualquier tipo de convencionalismo y no caer fácilmente en los commodities en los que las agencias suelen entrar con objeto de industrializar sus servicios.

5. Empresa laboratorio: como decía Amalio Rey, una empresa abierta a la experimentación, sin ataduras para ensayar formulas originales, dejando a un lado las respuestas memorizadas y atreviéndonos a explorar en todos los frentes posibles. Una empresa laboratorio asume el error como fuente de aprendizaje, nunca como fracasos. Innovar consiste en prototipar desde la incertidumbre y, como se recuerda en el manifiesto de la consultoría artesana, aprendemos a través de la experimentación y del error, de la desviación y de la corrección del rumbo planificado, y nos renovamos con cada trabajo. Ya que el aprendizaje sucede antes, durante y después de cada proyecto, la acción y la revisión resultan imprescindibles para aportar soluciones.

6. Empresa red: una empresa no la forman sus propietarios o sus empleados. No. Una empresa está formada por proyectos… y los proyectos son temporales, por lo que ¿tienen que estar siempre los mismos haciéndolo todo? La empresas pueden ser, como ya en día anticipaba Mª Jesús Salido , como películas de Hollywood: “Equipos especiales para proyectos únicos”. Ese lema lo empleaba cuando ronroneaba estas ideas hace ya tiempo y, mira por dónde, lo ha llevado a la práctica en un modelo organizativo de no-empresa que es ejemplar (basta ver The Project ). Rodearse de gente que sepa hacer lo que tú no puedes tiene un valor incalculable. Hibridarse con una comunidad sólida de personas complementarias (o no) con las que poder compartir experiencias y aprendizajes es el primer paso para, construida la confianza entre todos, emprender retos de mayor enjundia y diversidad de perspectivas.

7. Empresa que aprende y que enseña: estar continuamente aprendiendo es un objetivo. Sin embargo, saber transferir esos conocimientos a otros no debe resultar pudoroso.Cuando alguien atesora algo, que lo comparta. Ya sea a través de un blog, un slideshare o una jornada de formación. Hacer además negocio con ello es otro debate, pero la voluntad de buscar, abrir y compartir el conocimiento (ese know how tradicionalmente escondido) ha de estar siempre presente.

8. Empresa con principios de indiferencia y dictadores benevolentes: unos saben más de unas cosas que de otras, unos se sienten más cómodos en unos escenarios que en otros y unos prefieren hacer unas cosas y no otras. Por eso, es preciso dividir ciertas funciones y, desde la indiferencia, confiar en el buen hacer de ese compañero. No entras a hurgar en lo que hace el otro, porque te es indiferente: hemos acordado en que confiamos en que ese otro lo hará bien, así que no me preocupo más por ese tema. Eso sí, habrá períodos más o menos largos en el que se opte por nombrar a un responsable último (o varios) para ciertas decisiones más trascendentales. Es el denominado dictador benevolente: una figura consensuada por todos los miembros y en quien se confía en última instancia en su palabra y decisión cuando no haya acuerdos plenarios o democráticos (ver más sobre modelos alternativos a la democracia y a la jerarquía tradicional aquí).

9. Empresa que construye vínculos: una empresa no se acerca a puerta fría a vender servicios, sino que más bien defiende modelos no invasivos de acercamiento a los clientes, basándose en prescripciones y en referencias de proyectos anteriores como mejor carta de presentación. Construir vínculos con personas (que también son clientes), junto con un trabajo bien hecho, es la mejor fórmula para no perder la vitalidad y continuar con proyectos activos que generen la entrada de ingresos necesaria. Que te contraten por lo que saben que haces y como lo haces, no por lo que parezca que eres capaz de hacer. Posicionarse como referentes para unos pocos, pero por obra y gracia del trabajo bien hecho, no de ingeniosas estrategias comerciales y marketinianas.

10. Empresa que se divierte: nada tendría sentido sin humor, ¡seguro! Si el mal rollo aprisiona a los buenos momentos, mal vamos. Buscamos divertirnos en todos los momentos de la vida y, en el ámbito profesional, para asimilar los aprendizajes y las experiencias es fundamental la ilusión y la emoción por el trabajo bien hecho dentro de un entorno motivador y estimulante. Saber lo sabemos, llevarlo a la práctica es lo que nos cuesta algo más de trabajo. Pero no hay nada mejor como llegar a casa después de un largo y productivo día de trabajo y tener la sensación de habértelo pasado francamente bien.

Nacho Muñoz 

La libertad de expresión aumenta la capacidad innovadora de las empresas

Propiciar una mayor participación de los empleados en el proceso productivo favorece el surgimiento de ideas brillantes.

Romper viejos esquemas e innovar es el objetivo de todo buen jefe. Siempre que el cambio sea en positivo, la empresa se verá beneficiada y la traducción de este proceso se hace en metálico. A menudo, se desafían viejas ideas y se apuesta por el cambio en procesos innovadores de producción, y es por ello que un buen ejecutivo siempre tiene entre sus prioridades dejar precedente con su gestión de logros en positivo.

Nada de lo anterior ocurrirá si el líder del equipo es “cuadriculado” y no da cabida a las nuevas ideas, que generalmente se producen tras el debate del grupo de empleados y la lluvia de ideas que estos aportan para mejorar el proceso de desarrollo de una empresa. Después de todo, quién mejor que su equipo para conocer las fortalezas y debilidades de su gestión.

Según Duane Dique, gerente de operaciones de entretenimiento en Disneyland California y responsable de dirigir a los cientos de talentosos cantantes, bailarines, músicos, comediantes y artesanos, se trata más bien de propiciar como gerente un ambiente de cordialidad en el que el equipo de empleados se sienta libre de expresar sus opiniones, siempre manteniendo códigos de respeto mutuo.

Innovar es invertir en futuro

Dique afirma, en un artículo difundido por el digital Management-Issues, que los líderes capaces de romper con viejos esquemas e innovar en nuevas formas de gestión en recursos humanos no son más que grandes gestores del mejor patrimonio de una empresa: el personal a cargo.

Para el experto, esto se traduce en una gran inversión a largo plazo, pues los cambios en positivo siempre traerán mejores resultados y un personal más satisfecho dentro de su lugar de trabajo.

Pero, ¿cómo se comportan los jefes que promueven la libertad de expresión entre los miembros de su organización y dan cabida a la lluvia de ideas?

Según Dique, el líder es el factor clave en el establecimiento de entornos propicios para el pensamiento innovador: “Los empleados con pensamiento innovador son lo que confían en sus compañeros y no los sienten sus enemigos. Ellos son dignos de su confianza, de apoyo”. afirma.

Para complicarle la misión al jefe, el experto asegura que, si bien la innovación es necesaria para la supervivencia, el día a día de las empresas debe continuar. “El desafío está en motivar a los operadores actuales, mientras que al mismo tiempo se estimula a la investigación y el desarrollo. A menudo, las personas que trabajan en las áreas de rutina de la empresa se sienten dejados atrás y fuera del centro de atención”, apunta.

Los directivos que fomentan las culturas innovadoras son buenos en la tutoría a los empleados y en promover que los empleados alcancen su potencial inventivo. Los líderes de alta inteligencia emocional son sensibles a las necesidades de los empleados, lo que les dota de la idea de conectar actitudes de estos, con el propósito único de beneficiar la organización.

“En virtud de los líderes emocionalmente inteligentes, la innovación se convierte en parte de su cultura. La innovación, entonces, será verdaderamente en una nueva forma de pensar, no simplemente una meta de productividad”.

El pensamiento conjunto promueve la innovación

Según el experto, la unanimidad de pensamiento dentro del equipo es fundamental, y para lograrla debe existir entre los empleados y el líder un ambiente de unidad, pero no sólo de criterios: la camaradería también es importante y el sentimiento de plena confianza en el gerente es primordial.

Lo importante no es cómo cultivar los ambientes favorables a la innovación, sino cómo entender el papel de un jefe en el fomento de los entornos o culturas en los que los empleados se sientan libres para pensar y experimentar.

“Las culturas son el conjunto de actitudes y creencias o la forma en que los miembros de la organización conciben sus entornos. La forma en que los jefes de empresa se asocian con una alta probabilidad de que se acepten ideas y nuevas formas de hacer las cosas. El comportamiento del líder positivo es el ingrediente principal en las culturas donde los empleados se identifican con ellos y su gestión. En estos entornos, los trabajadores suelen apoyar a sus empresas en su actividad, y comparten sus ideales de productividad”, afirma Dique.

En otras palabras, de cara al futuro resulta esencial fomentar la innovación, dedicar tiempo a investigar nuevos patrones que conviertan nuestra organización en una empresa verdaderamente más productiva y llevar a los empleados a entender el propósito de la organización. Todos estos puntos están íntimamente relacionados, y su denominador común es el comportamiento del líder.

Duane Dique cita en su artículo al Dr. Linus Pauling, quien ha afirmado que: "La mejor manera de tener una buena idea es tener un montón de ellas." Con esta idea se confirma que el propósito que debe tener dentro de su plan de gestión todo buen jefe ha de ser promulgar la confianza entre sus empleados, escuchar siempre a su equipo y por qué no, dejarse seducir por una siempre enriquecedora lluvia de ideas de sus empleados.

Iván Abreu Anaya

¿Qué camino debo tomar para salir de aquí?

Alicia, la del país de las maravillas, le pregunta al gato (también el del país de las maravillas): “¿Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de aquí?” La respuesta que obtiene es una respuesta simple: “Eso depende mucho de a dónde quieres ir”. “Poco me preocupa a dónde ir”, dice Alicia. “Entonces, poco importa el camino que tomes”, replica el gato.

¿Quo Vadis? ¿A dónde quieres ir tú? ¿Tu empresa? ¿Tu comunidad? ¿Tu país?…¿Lo sabes? Tal vez pienses que, con todos los problemas que tienes o tenemos, lo mejor y lo único que se puede hacer es ir capeando el temporal hasta que éste amaine. Con ello probablemente, lo que ocurrirá es que el nubarrón sea cada vez más y más negro.

Además te sientes solo y pienses que “no te entienden”, que “no valoran” lo que estás haciendo. No te siguen. La gente está quemada y no hay manera de hacer que se comprometan. “Con la que está cayendo y no ven que lo que hay que hacer es apagar el fuego, los fuegos”, te repites. “Si me entendieran y me hiciesen caso, todo iría mejor”, insistes para ti. Tienes claro que sin su compromiso, difícilmente saldréis adelante. Entonces te preguntas, ¿Cómo…? ¿En qué medida te están funcionando las estrategias actuales para inspirar a las personas? ¿En una escala de 1 a 10? No llega a 10, ¿verdad? ¿Cuatro, tres…? ¿Qué podrías hacer alternativamente que hiciese que tu respuesta fuese 10?

Aún no sabemos ni qué ni cómo, pero por un momento imagina que mañana, o incluso hoy mismo, se produce algo extraordinario. Algo que tiene un impacto extremadamente positivo en el nivel de entusiasmo de las personas en tu organización, empresa, comunidad, o incluso en la sociedad, en el mundo. Sigue imaginando…tal vez necesites dejar de seguir leyendo este artículo. Sobe todo, sigue imaginando…Ha ocurrido algo extraordinario y…¡Imagina! ¿Qué dirían las personas que estás haciendo que no hayas hecho anteriormente? ¿Qué harían que no estén haciendo actualmente? ¿Qué sería posible desde ese entusiasmo renovado?

Lo más probable es que estuviesen sintiendo que el trabajo que hacen les permite crecer y cambiar a nivel personal, tener autonomía, y sobre todo sentirse parte de un proyecto con propósito. Sentirían que pueden, a través de su trabajo, honrar sus valores personales y expresar creativamente su talento. Explorarían abundantes posibilidades y colaborarían estrechamente, compartiendo un sueño colectivo. Se arriesgarían con coraje, para seguir encontrando el camino que les lleve a donde tú les has propuesto, mediante una visión inspiradora y con sentido.

Les habrías explicado con honestidad cual es la situación actual, cuales son las dificultades y retos a los que os enfrentáis. Al mismo tiempo les habrías invitado a liderar creativamente con el propósito de hacer lo que realmente importa, colectivamente. Estarías compartiendo el liderazgo con todos.

Mantendrían su mente, su corazón y su voluntad abiertos de par en par a la escucha colectiva. Se llevarían a cabo conversaciones profundas, donde todas las voces encontrarían el espacio para expresarse. Nadie se sentiría marginalizado. Todos podrían convertir sus quejas en peticiones. Nada se quedaría enquistado. Habría tiempo para la reflexión, y tiempo para la acción, en este orden. La energía fluiría, dejaría de estar estancada. Se equilibraría la acción en el corto plazo para impulsar el desempeño, con la estrategia a largo plazo para un impacto positivo en el mundo. Buscaríais “dejar huella”, trascender.

Las relaciones entre todos serían generosas y auténticas. Todos estarían dando lo mejor de sí mismos, aportando pasión, iniciativa y creatividad. Y con ello, los resultados serían extraordinarios, y sobre todo significativos, con sentido. Los viernes, antes de ir de fin de semana, se celebrarían los éxitos de la semana. En lugar del típico, “menos mal que es viernes”, se oiría algo así como: “tomamos una cerveza”. Tu mismo te sentirías genial, lleno de energía y plenitud.

Todo esto es imaginado, sí. Pero al imaginarlo ya es, de alguna manera realidad. ¿Te gustaría llevar a tu grupo, equipo, empresa, comunidad, país…a un lugar así? Entonces imagina ese lugar, decídete a ir hacia allí, porque el camino importa, si sabes dónde vas.

Y le dijo el rey (también en el país de las maravillas): “Comienza en el principio, y continúa hasta que llegues al final: entonces detente.”

Liberto Pereda  

Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

Desde la guardería hemos sido duramente entrenados para memorizar, para ser ordenados, para no cometer faltas de ortografía o resolver funciones matemáticas… Enseñanzas que más tarde se complementaron con una especialización técnica profesional.

Pero se olvidaron de enseñarnos aspectos básicos sobre nuestra motivación y emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad en función del filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, de nuestra capacidad de cambiar, de crear y adaptarnos a nuestro entorno cambiándolo.

“Es tan importante saber que no sabemos.”

La psicología (especialmente la denominada psicología positiva) en los últimos años nos está dando pistas sobre cómo estos aspectos tan relevantes para nuestro éxito profesional, como la creatividad y la innovación, extrañamente se relacionan con nuestro éxito personal y nuestra felicidad.

El reto de nuestro siglo es reinventarse

Poco a poco la experiencia y el conocimiento que habían sido tradicionalmente considerados las claves del éxito profesional han sido relegados a un segundo plano por otro tipo de características personales que se consideran más relevantes.

Mclleland, el padre de las competencias, nos ayudó a entender que lo que distingue a los mejores no son sus conocimientos, sino sus competencias. Daniel Goleman nos mostró que la inteligencia que contaba para el éxito no era la inteligencia general sino la inteligencia emocional y que las emociones tienen un enorme impacto en nuestro éxito social.

Pero están siendo otros grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, desde corrientes como la Psicología Positiva,  los que nos muestran cómo nos enfrentamos a nuestra realidad más compleja y sobre nuestra capacidad de adaptación al entorno: la resiliencia.  Este tipo de cualidades lo que permiten es no tanto “ser un buen profesional”, sino cómo “poder seguir siendo un buen profesional”, probablemente la cualidad más valiosa de la era de la innovación.

La psicología en los últimos años está centrándose en este tipo de cuestiones que tiene que ver más con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más creativa, productiva y tenga más sentido.

Las claves del éxito profesional en la era del cambio continuo están relacionadas con la innovación de nuestro entorno, con nuestra capacidad de adaptación personal para llevar nuevas ideas al terreno de la realidad: la principal característica del liderazgo.

La psicología positiva

El estudio de la motivación y la emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad, está dando pasos agigantados en la última década.  Entre los múltiples conceptos que hay detrás de estos paradigmas es interesante destacar dos conceptos muy relacionados entre sí: la resiliencia y el optimismo (pensamiento positivo).

La resiliencia  es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resiliencia tiene que ver con aspectos como expectativas, sensación de control (locuscontrol interno), autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos como el sentido de la vida.

Es decir, depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de forma positiva las emociones, como un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones. Este concepto está estrechamente relacionado con el denominado pensamiento positivo u optimista.

Las personas que poseen este pensamiento positivo son más creativos, les resulta más fácil encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos) y el locus de control interno y  la confianza en uno mismo además les protege en mayor grado contra los problemas, pues los orienta más a la acción.

Ser positivo es útil

Las emociones positivas, tal y como señala Fredrickson, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Un profesional, un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que pueden hacer lo que se propongan, y eso les hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del “nada tiene remedio”: las ideas y la acción son la clave de la innovación.

Pero son optimistas inteligentes, conscientes de la realidad y saben que, a veces, moverse implica riesgos: los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no esperan a que el azar les ayude.

El optimista realista ve la realidad tal cual es, no se pone vendas en los ojos por el miedo. Esto le permite trabajar para que sus circunstancias cambien a mejor, le es más fácil avanzar al ritmo de su sociedad, pues analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado, es más probable que mire al futuro y crea en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otra forma. Son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.

Este tipo de pensamiento potencia la felicidad, tal como está enfocando más recientemente la psicología, centrada cada vez más en el desarrollo de las capacidades humanas y el crecimiento personal, que depende en buena parte de este pensamiento positivo y del flowen  palabras de Csikszentmihalyi.

Creatividad, innovación, felicidad, crecimiento personal y optimismo son conceptos relacionados. Progresar profesionalmente, nuestra capacidad para crear, innovar, puede ser curiosamente una de las claves para ser más felices como personas… Extrañas cosas que quizás nunca nos hayamos planteado, que quizás nunca nos enseñaron.

Virginio Gallardo

Liderazgo, una cuestión de carácter

Se suele decir que las grandes personalidades emergen en la adversidad. Enfrentado a dificultades, el genio humano se ve urgido a demostrar su inmensa capacidad para la creatividad y la inteligencia. En su libro Desde la adversidad. Liderazgo, cuestión de carácter, el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon considera que las crisis pueden ser un excelente profesor, veterano y exigente.

Una de sus tesis es que, más tarde o temprano, todo el mundo atraviesa tiempos difíciles y que no es necesario ser una persona excepcional para gestionarlos. Para ilustrar su teoría, Álvarez de Mon utiliza ejemplos de las experiencias vividas por 21 personas que superaron circunstancias excepcionalmente difíciles, como accidentes, problemas de salud, cambios repentinos de la naturaleza o el totalitarismo político.

Entre otras situaciones extremas, estudia la primera expedición a la Antártida en 1914 y el accidente de un avión en los Andes en 1972; contextos políticos convulsos, como los vividos por los ex presidentes de la República Checa y Sudáfrica, Vaclav Havel y Nelson Mandela; enfermedades graves, como las de Lance Armstrong, Helen Keller, José Carreras y Christopher Reeve; o dificultades desde el punto de vista del entorno de negocio, como las vivió en su día el presidente de Intel, Andy Grove.

Los 21 personajes seleccionados en el libro son artistas en el arte de vivir y, por tanto, están capacitados para la profesión de dirigir. De la forma en que afrontaron -o están afrontando- sus pruebas personales se extraen cinco grandes lecciones sobre el liderazgo:

1. Es una aventura personal, un fenómeno interior.
2. Tiene que ver más con la acción que con la palabra.
3. Es una cuestión de coraje. El líder hace lo que debe hacer, sin excusarse.
4. Es una cuestión moral, enraizada en valores universales e intemporales.
5. El buen líder asume el compromiso de educar, de convertir la institución que gobierna en una cantera de fuente inagotable de talento.

Entre otros aspectos, el autor se centra en el proceso de aprendizaje humano, en la superación de la estéril dicotomía éxito-fracaso, en la filosofía del liderazgo y en la gestión del tiempo.

De su análisis se desprende que el liderazgo es una cuestión de valentía, determinación, fortaleza, perseverancia, iniciativa y humildad para extraer de los errores enseñanzas valiosas.

Fuente:IESE Insight

Santiago Álvarez de Mon Pan de Soraluce 

La importancia de saber venderse en cada actuación

¿Qué soy?, ¿Qué digo?, ¿Qué doy?, son las claves, las palabras mágicas para empezar a fabricar la imagen, "la marca personal" con la que queremos que nos identifiquen, según Víctor Sánchez del Real, experto en comunicación desde hace años que ahora ha entrado de lleno en esta nueva tendencia.

Aunque la mayoría de las personas se han preocupado desde tiempos inmemoriales de la propia imagen por la que desea ser identificada y recordada, las redes sociales, el paro y la utilización de internet para buscar trabajo o crear negocios ha hecho que se acuñe la definición de marca personal y que aparezcan en internet numerosas páginas dedicadas a esta nueva necesidad.

Es una aspiración paralela a los problemas que se han creado por el mal uso de las redes sociales en Internet en la que jóvenes y no tan jóvenes, han arruinado su imagen del futuro con fotos y comentarios poco adecuados.

Los especialistas en la materia señalan que fue el economista Tom Peters, llamado el "guru de los gurus" el primero que en 1997 en el artículo publicado en Fast Company "The brand called you" quien habló de la marca personal y en su libro "Re-imagina:Talento" publicó el llamado kit de supervivencia de la marca personal.

Los primeros puntos de este kit es "sé el jefe, crea tu propio espectáculo" y "tienes que venderte en cada actuación".

En España las consultoras de marca personal comienzan a crecer y entre ellas está la de Víctor Sánchez del Real que en su página "elocuant.com" ofrece su particular kit para moverse en la marca personal, pero que también da clases y ofrece consultoría para ayudar a crear la marca.

Para Víctor Sánchez del Real la marca personal no se hace sólo en Internet sino que tiene que empezar en la vida real con una labor social identificando qué queremos y quién nos puede ayudar a llegar, y creando una red física de contactos.

La forma de vestir, de presentarse, de hablar, contribuye a crear la imagen y Sánchez del Real pone como ejemplo a personas como el cineasta Santiago Segura (majete), el diplomático Chencho Arias (sus pajaritas y su forma de explicar muy sencilla) o Risto Mejide (con su papel de malo).

El "hay que estar en twitter" no debe ser considerado como una máxima según Sánchez del Real que ha señalado que puede convertirse en algo negativo si no se tiene claro qué comunicar.

Además, no todas las marcas son iguales, depende de la profesión, ha explicado Víctor Sánchez del Real que destaca la importancia de que los políticos y cargos públicos gestionen su marca alineada con sus objetivos presentes y futuros, mientras que los pequeños emprendedores deben crear una marca que les ayude a impulsar sus proyectos.

A pesar de que los periodistas tienen un contacto directo con la comunicación, no suelen cuidar su imagen personal, ha dicho Sánchez del Real que ha señalado el estudio que han realizado recientemente y que concluye que uno de cada tres periodistas no tiene marca personal y el otro tercio tiene una marca mala o muy mala.

Los empresarios y deportistas son los que tienen mejores marcas personales mientras que los políticos empatan casi con los periodistas por su mala imagen.

Ana Gamazo

La elocuencia de un jefe conduce al éxito absoluto

Un nuevo estudio confirma las cualidades del liderazgo que favorecen la motivación.

Según los expertos en la práctica no es tan sencillo toparse con empleados de alto rendimiento. En principio, cualquiera pensaría que todos los empleados tienen un alto desempeño si tienen una buena remuneración dentro de sus empresas. La respuesta es: no.

Según las investigaciones un empleado de alto rendimiento tiene una curiosidad incurable, quiere ser desafiado por sus jefes, siente la necesidad de tener responsabilidades a su cargo y se siente a gusto rindiendo cuentas a sus directivos. Además de su constante deseo de tener un mejor desempeño, en todas las áreas y en cualquier momento. Estas cualidades les permiten desenvolverse mejor que el empleado promedio y pueden llegar a convertir la gestión de una empresa en un verdadero éxito.

Pero los empleados de este tipo no crecen en los árboles. Y hasta el mejor de los trabajadores necesita que lo inspiren. Ésta es responsabilidad única del “jefe”.

Según André De Waal, Profesor Asociado de Dirección Estratégica en la Maastricht School of Management y Director Académico del Centro de HPO (Centro para el Desempeño Organizacional) el emplear un lenguaje común y motivador entre los empleados del equipo, permitirá ir en la misma “onda” grupal y mantendrá cercanos a los talentos indispensables para la notoriedad de toda empresa. 

El poder de la elocuencia

Todo buen gerente debe aprender con su discurso a deleitar, conmover y persuadir a su equipo, según la ocasión amerite. Al menos así lo deja ver el experto en su más reciente estudio difundido por el digital Management-Issues. Un buen gerente debe inyectar entusiasmo a su equipo constantemente en sus intervenciones.

Un jefe con visión de éxito al futuro deja que las personas de su equipo se sientan que son parte de un proyecto más amplio aún de lo que imaginan e inspiran a su gente a alcanzar la grandeza, dentro de la tarea que desempeñan en la organización. Ellos (los jefes) poseen el entusiasmo necesario y tienen el tiempo para ganarse a la gente de su equipo. Asegura De Waal. Al menos así lo dicta el ‘deber ser’.

El experto habla de su más reciente entrevista con Mikael Sørensen, director general del banco Svenska Handelsbanken NL. Confiesa haber quedado intrigado con el concepto de inspiración que le transmitió el entrevistado.

"Yo predico con el ejemplo, mi discurso es lo que atrae a los empleados de alto rendimiento al banco. Cuando realicé las entrevistas de trabajo con los candidatos antes de que comenzaran en el banco y les hablé que nuestra forma de trabajar, entonces eso era lo que les interesaba del banco, lo que les motivaba a formar parte del equipo. Por lo tanto, Es importante que cuando entran al equipo vean que realmente funciona de la manera como les fue contada. La congruencia con el discurso del jefe, esto es lo que les inspira." Apuntó Sørensen al experto durante la investigación.

De Waal tras su investigación asegura que hay dos formas principales de inspirar a los empleados: al cambiar su propio comportamiento como líder y ser más inspirador, y mediante la creación de condiciones para que sus empleados aumenten su motivación.

A continuación se presentan algunas ideas para ambas técnicas que el estudioso logró decantar: 

Conviértete en una persona inspiradora tu mismo de la siguiente manera:

• Se un apasionado de los objetivos de la organización, muestra tus emociones, y genera entusiasmo con ellas a tus empleados.

• Conéctate con tus empleados, mostrando interés real en ellos y descubre lo que los motiva e inspira, y solicita activamente sus ideas y opiniones sobre la empresa.

• Sé poco convencional y asume riesgos personales, por hacer las cosas de manera diferente y operar fuera de los límites 'normales' de la organización y fuera de tu zona de confort, y deja que tus empleados hagan lo mismo.

• Se cercano como jefe, una persona de equipo, y regularmente expresa a tus empleados que todo tiene que ver con "nosotros" y no de "mi".

• Conviértete en un ‘contador de historias' que no es lo mismo que un ‘cuentista’. Se capaz de empaquetar los mensajes en una forma atractiva que cautive a tus empleados. Cultiva tu “labia”.

Cómo utilizas esa labia para motivar a tus empleados, haciendo lo siguiente:

• Pinta a tus empleados una imagen atractiva del futuro de la organización y de su lugar en ése futuro y constituye el fundamento de por qué ciertas metas tienen que ser perseguidas.

• Establece metas ambiciosas para tus empleados y dales más responsabilidades y la libertad de programar su propio trabajo.

• Proporcione a tus empleados la posibilidad de entrar en contacto con los beneficiarios de su trabajo, es decir, los clientes, para que puedan ver los resultados de su trabajo.

El experto concluye con que el cómo lograr que un empleado inspirado y motivado conlleve al éxito de la organización, es una respuesta por la que aún continúa su investigación.

A fin de cuentas, son poco cuantificables las actitudes que pueden llevar al éxito de un proyecto. Sin embargo, todo cuanto ayude a acercarse al fin siempre es válido y bien recibido.

Lo importante debe ser, no convertirse como jefe en un charlatán, una cosa es ser elocuente en su discurso, poseer verdadero desparpajo a la hora de trasmitir un mensaje y otra será convertirse en un transmisor de “promesas” siempre incumplidas. Entonces allí habrá ensuciado para siempre su imagen como líder. 

Iván Abreu Anaya

Sin liderazgo su empresa no vale nada

En los últimos 20 años he visto muchos equipos que no alcanzan los resultados que se habían propuesto, cuando les preguntaba ¿el por qué? la mayoría respondían: que estaban en un equipo malo y flojo, inclusive comenzaban a endosarse la responsabilidad mutuamente.

Siempre he pensado que esta situación es producto de un flojo e insípido liderazgo,  lideres sin sazón producen que los equipos busquen excusas para  ocultar su ausencia. La verdad y absoluta realidad, no es que existan malos equipos. No hay equipos flojos, sólo hay líderes flojos.

Puede sonar algo duro e injusto pero definitivamente los resultados son directamente proporcionales a la calidad y nivel del liderazgo que conduzca a los equipos a la consecución de los resultados fijados. Shakespeare decía que: “Nadie sigue a un líder que toca guitarra con notas de incertidumbre.”, y bien que tenía razón. Muchas veces los equipos no confían en su líder y mientras el “líder” se encuentra dando su discurso “motivador”, el equipo simplemente piensa que todos van hacia el fondo del precipicio. Luego el “líder” se pregunta qué fue lo que salió mal, sin darse cuenta de que el equipo nunca se comprometió en alcanzar la meta. Simplemente participaron, pero nunca se comprometieron.    

La gente nunca seguirá a un líder en el que no cree, aunque sean obligados.
   

El Liderazgo correcto para mí es todo. ¿Qué habría sido de General Electric sin la llegada de Jack Welch al poder? ¿Qué habría sido de Microsoft sin Bill Gates? ¿Qué sería de Telepizza sin Leo Pujals? ¿Qué sería de Starbucks sin Howard Schultz? ¿Qué hubiera sido de Apple sin el liderazgo de Steve Jobs? Posiblemente les habría sucedido algo parecido a lo que sufrieron Kodak y GM; empresas que cada vez están más cerca de imitar al TITANIC.
   

Actualmente, en la mayoría de las empresas nos encontramos ante una escasez de líderes y un exceso de administradores. Como bien lo dicen los autores más reconocidos en temas de liderazgo: Los “managers” son los “fanáticos” cortoplacistas de la organización. Las organizaciones están SUB-lideradas y SOBRE-administradas.
   

Otros negocios simplemente cometen la torpeza de elegir a sus  Gerentes Generales por su parentesco familiar (son los hijos o nietos del fundador) y no, por las competencias y capacidades que realmente posean para mantener el negocio a flote.
   

La frase que dice: “El abuelo funda la organización, el hijo la disfruta y el nieto la entierra”, encaja perfectamente en este tipo de prácticas. Una cosa es administrar y otra cosa es liderar. Administradores hay muchos, los líderes son materia casi extinta.
   

La educación y la formación que se da actualmente en la mayoría de nuestras universidades, se basa en la teoría empresarial y las ideas de cómo administrar un negocio, mientras que dejan de lado la formación basada en el desarrollo del poder de decisión, responsabilidad y entusiasmo.
   

Dirá usted… “Qué exageración, siempre habrán líderes”. Sí, eso también es cierto, pero Karl Marx no estaba equivocado cuando dijo: “En cada época hay hombres que dominan y otros que son dominados”, pero la verdad es que la mayoría de las empresas nunca llegan a la cima, debido a que no tienen un rumbo claro, pensar que una empresa tiene un objetivo común y una visión que todos comparten y viven, es casi imposible, y sabe usted ¿por qué sucede esto?……. Por ausencia de liderazgo.
   

Por todo esto si usted tiene una empresa y cree que le va bien, busque líderes y aplique el liderazgo correcto, y se dará cuenta de que no estaba tan bien como pensaba.
   

Las organizaciones 'modernas' fueron fundadas bajo el principio del control: una autoridad central que determina la dirección, concentra la información, coarta el poder de decisión y castiga las desviaciones de la norma.
   

Eso pudo haber funcionado en un mundo en el que la estandarización, previsibilidad, conformidad y disciplina, eran suficientes para producir beneficios en masa. Pero no funciona en un mundo en constante cambio, con competencia en todas partes, y donde el conocimiento se ha convertido en un bien comerciable. Y ciertamente no funciona en un mundo en el que hay tanta hambre por una mayor humanidad, libertad y significado.
   

Las organizaciones más inspiradoras y vanguardistas en la actualidad, están experimentando con aquello que hace que la gente se levante de la cama por la mañana, y dispare su imaginación, iniciativa y pasión. Y los mejores líderes, entienden que su poder no proviene de mantener el control, sino de idear maneras, para dar rienda suelta a una mayor libertad y creatividad entre su personal.
   

El liderazgo es algo más que la condición que se le presupone al dirigente de una organización. Existen determinados rasgos (personalidad fuerte, dilatada experiencia frente a las organizaciones, nivel de inteligencia, saber hacer), que ayudan a diferenciar a aquellos que son líderes de aquellos que no lo son, sin embargo, la concepción del liderazgo está un poco más allá de los atributos del líder, entendiendo que lo esencial está en sus comportamientos, especialmente, en su forma de proceder ante determinadas circunstancias. Todo ello, sin dejar de pensar que el liderazgo implica un compromiso con las personas, y a la vez, que el líder debe disponer de determinadas capacidades básicas para poder activar a estas personas.
   

Desde el punto de vista de la dirección, el liderazgo puede tener dos acepciones:

•      El sentido amplio del liderazgo, implica una visión general con una clara proyección al futuro, estableciendo lo que se desea para la organización.
•      En sentido restringido, se centra en la influencia que se ejerce sobre las personas, para que estas alcancen los objetivos perseguidos dentro de un plazo de gestión.    

Si quiere tener una empresa en constante crecimiento debe desarrollar un equipo de líderes, cuyo liderazgo sea una proyección del suyo, aportando y contribuyendo para dicho crecimiento; de lo contrario, su empresa se mantendrá en una línea de incertidumbre, que se la pasará constantemente entre el estancamiento y el crecimiento (ficticio).

Jesús Soto

¡Acá mando yo!

El jefe maltratador y autoritario, que hace pedazos la autoestima de su personal, esconde a un ser inseguro y miedoso a quien el puesto, seguramente, le queda grande. Hay avances para introducir cambios. La nueva tendencia en gestión laboral postula un trío imbatible: respeto, firmeza y amabilidad.

-¡Siempre la misma inútil! ¡No puedo confiar en vos! ¿Qué tenés en la cabeza?  ¡Maldita la hora en que te puse a trabajar conmigo!
   
Los descontrolados gritos de un hombre y sus desafortunados comentarios traspasaron la pared de su oficina y se escucharon perfectamente en la recepción, donde aguardaban varias personas.

De pronto, sobrevino el silencio y una mujer de mediana edad, con el rostro desencajado, la vista en el piso, totalmente abochornada, abandonó la oficina y despareció tras una puerta.
   
La tensión podía cortarse con tijera.

Bárbara Berckhan (autora de "Cómo defenderse de los ataque verbales") sostiene que "no hay errores que justifiquen ofender a un colaborador. Con un contrato laboral vendemos nuestra capacidad de trabajo, no nuestra dignidad. Según experiencias propias, son solamente los dirigentes débiles quienes recurren al maltrato. Con el calificativo de débiles -prosigue-, quiero decir que les faltan pautas en las relaciones sociales. Pueden ser expertos en su materia, pero en la relación humana y en cuestión de sentimientos, resultan perfectos analfabetos."

El error es que, a menudo, autoridad se confunde con autoritarismo. Los verdaderos líderes construyen su autoridad sin prisa y sin pausa: con hechos y conductas que inspiran confianza entre su gente.

La persona con autoridad no necesita imponerse de prepo: jamás se le ocurriría "verduguear" a sus subalternos. Al contrario, los cuida, los estimula, los respeta.

Los autoritarios, en cambio, suelen ser personas inseguras, con incapacidad para desempeñar el puesto que ocupan. Les queda grande. Entonces, para esconder sus limitaciones, para disimularlas, apelan a la prepotencia, a la humillación, al grito desaforado.

Justamente, como se trata de seres débiles, el autoritarismo es la máscara que utilizan para manipular e inspirar miedo.

Hoy, pese a que se fueron imponiendo cambios en las relaciones jerárquicas entre jefe y empleado, se sigue practicando un modelo de gestión antiguo, anacrónico: el de gerente-capataz. Es decir, el subordinado acata la orden de su superior y la ejecuta.

El cambio es lento. Demasiado lento, si se compara con el vértigo de estos tiempos. Todavía se manifiesta más teórico que vivencial. Predominan las costumbres arraigadas, el miedo a innovar.

Con todo, ya asoman esos nuevos modelos de conducción que se vienen fogueando para desarrollar -con sabiduría- un inteligente concepto de autoridad. Ellos y ellas aprenden a ser humildes y escuchar, construyen mensajes claros, enriquecen su vocabulario, respetan la opinión ajena, aunque no la compartan. Son capaces de poner en práctica esa dupla que se potencia: firmeza y amabilidad, y avanzan con paso flexible, persuadidos de que la rigidez hizo (y hace) estragos.

En  términos globales, ya se conocen las bondades de trabajar en un lugar donde las inevitables presiones se pueden amortiguar. Cuando el mandamás pone esmero en cultivar una comunicación humanizada, cuyos pilares se apoyan en el respeto, el compromiso y la honestidad (valores rezagados), el personal la recibe agradecido y reacciona positivamente.

¡Por favor, somos personas, merecemos tratarnos bien!

Dionisia Fontán

Ocho preguntas sobre liderazgo

José Luis Calvo Azpeitia, socio director del Instituto de Liderazgo, es un experto en desarrollo directivo. Este es el motivo por el que me he sentado con él y hemos hablado largo y tendido sobre cómo ve y entiende él el liderazgo. La conversación ha sido extensa y rica en matices, veamos entonces:

Para ser un buen líder ¿hay que olvidarse de sí mismo?

No. Es al revés. Para ser un buen líder hay que ser uno mismo. De lo contrario cuesta mucho más desarrollar un buen liderazgo. En la medida que tengo que gestionar un equipo grande  debo desprenderme de mi mismo, pero esto no significa que deje de ser la persona que soy con mis habilidades, capacidades y limitaciones sino que el foco estará en los demás.

El liderazgo ¿exige un esfuerzo?

El liderazgo no es otra cosa que generar dirección, alineamiento y compromiso y como es lógico esto demanda un gran esfuerzo personal, colectivo, del entorno. Al fin y al cabo todo se  traduce en conductas y esto siempre conlleva responsabilidad, asunción de riesgos, negociación… por eso “liderazgo sin esfuerzo no es posible“.

Ser un buen padre de familia ¿garantiza ser un buen líder en una organización?

Ser un buen padre, es uno de los procesos más difíciles y complicados del liderazgo que uno tiene en la vida, porque trabajas con tus hijos y estos te persiguen siempre. Lo que tú haces bien o mal en casa tiene una gran repercusión. Hay que enseñarles la forma que uno tiene de ver la vida al tiempo que es necesario  respetar su libertad para que ellos opten por su propia forma de ver las cosas. Sin duda es de las cosas más complejas. Es difícil que alguien que sea un mal padre pueda ser un buen directivo.

La democracia ¿genera líderes?

Utilizamos, con frecuencia, vocablos que son engañosos. Con facilidad decimos: líder de la oposición, líder del partido… y sin embargo en muchísimos casos no existe tal liderazgo. No es la democracia la que crea líderes sino más bien el sistema de partidos, ya que estos generan cabezas visibles que son los que hacen de portavoces a la hora de transmitir a la sociedad un programa o proyecto. En realidad hacen falta menos líderes y más liderazgo, porque es eso lo que democracia demanda.

El corto plazo ¿condiciona el estilo de liderazgo?

No lo condiciona, pero exige otro tipo de liderazgo más ejecutivo, más consensuador, más técnico. El corto plazo requiere respuestas menos creativas, hay que ir a lo inmediato y casi a lo ya conocido. Un poco más de lo mismo pero con urgencia. El largo plazo conlleva más dosis de  riesgo porque exige poner de acuerdo a más gente.

¿Es posible liderar una organización sin liderarse a sí mismo?

El que a nivel personal no es capaz de dirigirse, alinearse y comprometerse a sí mismo es difícil que lo haga en una organización. En cualquier programa de desarrollo directivo lo primero que se debe trabajar es el liderazgo personal, porque el liderazgo va de adentro hacia afuera y no al revés como tradicionalmente se pensaba.

¿Quién soy yo?

Es una pregunta fácil con una respuesta difícil. Uno nunca se mira a sí mismo, son los demás los que le ven, observan, tienen percepciones sobre mí… Paradójicamente soy el único que no se ve así mismo. Es fácil tener una imagen de quien creo que soy yo, fácil si uno se dedica a ello e invertimos tiempo. Una de las carencias sociales es lo poco que pensamos sobre nosotros mismos. ¿Quién soy yo? La respuesta que doy es la mía, mi imagen, pero tal vez no es la que los demás ven. Lo más importante es tratar de averiguar cómo me ven los demás para intentar cambiar en aquellas cosas en las que deba hacerlo.

Jaime Pereira

Los líderes del cambio

¿Qué interés puede tener por que las cosas cambien?  Usted, como líder, goza de poder, gana cientos de miles de pesos al año, tiene una oficina cómoda, cuenta con una o dos asistentes, tiene un lugar especial de estacionamiento, derechos, privilegios…

¿Para qué quiere que las cosas cambien? ¿Para qué desgastarse?

Y esto no es exclusivo de algunos líderes. También están los que aprecian la quincena segura, que no quieren volver a empezar porque tienen responsabilidades conocidas, que ya aprendieron a navegar en las turbulencias, que sobrevivieron dos o tres reajustes de personal. 

¿Para qué cambiar?

No dudo que haya líderes de nivel medio que  apasionadamente promueven el cambio, motivados por situaciones técnicas para mejorar su competitividad en el mercado, pero en la mayoría de las empresas el reto es mover a la gente, vencer la resistencia al cambio e involucrarla emocionalmente en proyectos de transformación. Rara vez el problema radica en tener que aplacar a los involucrados y detener esfuerzos entusiastas.

Está el incentivo de cambiar para ser mejores y está el incentivo para no perder lo que ya se tiene. Un gran motivador de cambio es la amenaza. Alguien amarrado al sistema, aposentado en su zona de confort, puede lanzar iniciativas inesperadas cuando se sienta en riesgo por la gestión de un nuevo jefe, por una decisión de la junta directiva, por un competidor que los está golpeando o por una demanda que se está estancando, o por caídas en utilidades.

Se aprietan las cosas, le aprietan a la persona y le piden metas nuevas. Ante la posibilidad de ya no tener lo que se tiene, entonces, ahora sí, el empuje emerge y la gente se activa; pero no sin el pensamiento de: “han cambiado mucho las cosas, antes estaba mejor”.

El instinto de supervivencia es poderoso y puede lograr en las organizaciones que se generen actitudes como estas:

1. “No hagas olas, nos van a exigir más.”
2. “No le muevas porque te haces visible.”
3. “No pidas porque te piden cosas a cambio.”
4. “No levantes la mano.”
5. “No hables.”
6. “No corras riesgos.”

Hemos visto jefes que abiertamente le piden a sus colaboradores que pasen desapercibidos en las juntas, y en los cursos, como las figuras de los tres changos: uno, con la boca tapada con sus dos manos: no hablo; otro, con sus manos tapando sus orejas: no oigo; y otro, con sus manos tapándose los ojos: no veo.

Pero no tiene que ser una empresa así. Ahí está Microsoft, que enfrenta un problema de innovación y cambio por la mejor de las razones: ser el líder absoluto en el mundo del software. Ya lograron la penetración en el mercado, son líderes de participación, tienen un sistema de ingresos prácticamente automáticos, como si fueran rentas, y ahora, los líderes dicen: 

¿Qué sigue? ¿Cómo mueves al gigante si sólo abunda el éxito? ¿Cómo justificas más cambios cuando todo mundo vive bien? ¿A quién se acude para que siga manteniendo la presión y el incentivo de fomentar la tensión y el cambio?

Veamos algunos tipos de personas en la empresa:

a) Líderes: Hay un grupo de ejecutivos que tienen una propensión al cambio, a correr riesgos, a liderar movimientos, a imprimir su propio sello, pero no son muchos. Por ejemplo, Carlos Ghosn es CEO tanto de Nissan como de Renault. Se puede decir que hay fila para contratarlo tan pronto termine con la transformación en este par de compañías.

b) Ejecutivos nuevos: Estos recién llegados quieren imprimir su sello en la empresa y buscan establecerse con acciones y ganancias. Son una forma saludable de tensión anti-rutinas.

c) Los inquietos que quieren retos, los de abajo que quieren subir,  los nuevos que quieren acreditarse, los que quieren ganarse un lugar… Descubrirlos es el trabajo del líder.

d) La masa: Acomodada, rutinaria, sin compromiso, sobreviviendo. 

La pregunta es: 

¿Hay lugar en la empresa para los innovadores con fuerza y determinación? ¿Puede la organización asimilarlos y aceptar su naturaleza cuestionadora y no ser señalados como negativos? 

¿Se fomenta y reconoce su trabajo o creamos más masa  diariamente? La creación necesita de cierto grado de destrucción.

Necesitamos el reto auto-impuesto, la lucha. Cuando la inercia se impone, el avance se detiene. El día que dejamos de luchar, de agitar, de estirarnos, de innovar; ese día comenzamos a morir. 

El trabajo de los líderes es romper la zona de confort. Este es su reto para crear organizaciones ganadoras. 

“En la mayoría de las empresas el reto es mover a la gente, vencer la resistencia al cambio e involucrarla emocionalmente en proyectos de transformación”.

Orlando Clúa de la Torre