Cómo integrar Pinterest en la estrategia de comunicación corporativa

Como se suele decir coloquialmente, una mirada dice más que mil palabras y es que la mirada alude a uno de los sentidos más poderosos que el ser humano posee y que es la vista. 

El ir y venir de la vida moderna nos deja muy poco tiempo para casi todo y no hay mejor manera de “ahorrar” tiempo que cambiar el modo de recibir la información. Con la llegada del mundo digital a nuestras vidas, hemos pasado de leer textos a escanearlos y eso requiere la adaptación de los mensajes para que vuelvan a ser realmente efectivos.

Desde que Pinterest apareció en el panorama de los social media, pocos habían notado que esta red social iba a ganar tanto terreno; es que Pinterest se parece más a la vida real que otras redes sociales y podría decirse que estamos nadando en aguas del mayor existencialismo que hayamos vivido en la red. Mientras en la TV pueden verse 2 o 3 Reality Shows diferentes; “realitys” temáticos, artísticos, de todo tipo, si cambias de canal y pones Los Simpson o un programa que muestra simplemente cámaras de seguridad de un circuito cerrado; todo eso mientras subes tus fotos a Facebook o actualizas tu estado en twitter. Es obvio que estamos encantados -en general- con mostrarnos hasta los huesos como somos, sin restricciones en muchos casos.

Por eso mismo, era previsible que un formato como Pinterest que prioriza la imagen sobre la palabra escrita tuviera auge en la selva binaria porque, además, constituía una necesidad. Ahora falta que nos terminemos por acostumbrar a usar un nuevo medio social mucho más ágil y parecido a la vida real en donde la imagen es la información que más rápidamente nos llega al cerebro. Para ello, Pinterest es muy útil para apoyar a la empresa en lo que respecta a la gestión de la información, ahora bien lo primero que nos surge es ¿Cómo? Que nos hayamos acostumbrado a ponerle título y subtítulo a los comunicados o notas de prensa corporativa es cuestión de costumbre. Gráficos, imágenes seductoras, o -incluso- letras y texto pero enriquecidos pueden plasmarse en Pinterest día a día y con ello llevar el mensaje deseado a tu comunidad de usuarios.

Pinterest ya cuenta con varios millones de usuarios; con mucha gente que lo usa y prefiere (80% de sus usuarios activos son mujeres) no usarlo para comenzar a promover información corporativa puede ser un error en el futuro; la preferencia del usuario ha tomado un protagonismo esencial en esta era donde todo parece ponerse a prueba, todo parece pasar por un “casting” de opinión y aprobación y Pinterest ya viene con el diploma bajo el brazo.

Felizmente ya tenemos muchísima experiencia con la aplicación de estrategias de comunicación con los potenciales clientes y el resto de comunidad en redes sociales y para ello Facebook ha demostrado ser de lo más efectiva. De aquí, pueden sugerirse algunos consejos para plasmar información corporativa en Pinterest.

• Experto en social media, consultor de marketing online; son figuras cada vez más ligadas al mundo de la Empresa y quizá convendría contar con un profesional para adentrarse en Pinterest.

• Seleccionar un mínimo de entradas que promuevan el branding; es decir un mínimo de publicaciones deberían llevar el logo de la Empresa.

• Aprovechar estrategias de “seducción” que han dado resultado en medios tradicionales como publicidad exterior o imagen televisiva.

• Coordinar las entradas en Pinterest con el resto de acciones de comunicación que se estén llevando a cabo en otros medios digitales (facebook, twitter, tuenti, blog, etc. O no digitales, prensa escrita, folletos, tv, radio, etc.).

• No exagerar con la frecuencia de publicación; así como para Facebook bastará una o dos actualizaciones al día para la gran mayoría de empresas o marcas, para Pinterest puede estimarse una frecuencia menor como razonable.

Como todo nuevo camino hay mucho por experimentar y Pinterest justo llegó para quedarse como si se tratara de un nuevo miembro a una familia; habrá que animarse los que todavía no tengan presencia en esta red social que no para de crecer y experimentar con la adaptación de sus estrategias de comunicación.

Germán Piñeiro Vázquez

La innovación en el mundo

Para determinar con algún nivel de aproximación cómo están situadas las naciones según su nivel de innovación fue desarrollado el Índice de Innovación Global –GII- por un consorcio liderado por el INSEAD.

El GII es un proyecto de investigación que todos los años conduce INSEAD en sociedad con Alcatel-Lucent, Booz & Company, la confederación Industrial de la India y la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (una agencia especializada de las Naciones Unidas). La investigación mide la capacidad innovadora de 125 economías. El informe de este año (que se puede leer en forma completa en www.globalinnovationindex.org) colocó a Suiza como la nación más innovadora del mundo, seguida por Suecia, Singapur, Hong Kong, Finlandia y Dinamarca.... y Estados Unidos en séptimo lugar.

En cada país, el GII se complementa con el trabajo que desde hace siete años viene realizando Booz & Company: el Global Innovation 1000, donde se analizan las compañías que operan localmente. Soumitra Dutta (INSEAD), el principal autor del estudio, explica por qué advirtieron la necesidad de desarrollar el Global Innovation Index.

Según él, advirtieron que se estaban produciendo importantes cambios en innovación, especialmente en el mundo en desarrollo, y que no se estaban captando bien con las métricas tradicionales. Diseñaron el modelo para captar mejor la naturaleza holística de las innovaciones que ocurren tanto en mercados desarrollados como en desarrollo. Las primeras 10 incluyen seis de las economías más densamente pobladas del mundo. Además de India, están Nigeria, China, Pakistán, Brasil y Bangladesh.

El estudio confirma el notable surgimiento de China en los últimos años. China es un país de ingresos bajos y medianos pero en el último ranking pasó a estar dentro de los 30 países más innovadores, el puesto 43 el año anterior al puesto 29. Toda la región del sudeste asiático está creciendo en su capacidad innovadora.

Curiosamente, en el índice India está retrocediendo. Este año aparece en el puesto número 62 comparado con 56 en 2010 y 41 en 2009. Hay un retroceso relativo en competitividad innovadora y en éxitos de innovación. India tiene clusters de excelencia que están creando un nivel desproporcionadamente alto de innovación, pero la gran masa del país todavía tiene mucho potencial subdesarrollado.

Uno de los grandes mensajes del estudio es que la innovación se ha vuelto global. Entre los primeros 20 o 30 países del ranking, hay economías que están innovando con éxito en todas partes del mundo. Singapur, Hong Kong, Israel, Corea, Japón, Estonia, Quatar, China —una cantidad de economías además de las tradicionales.

Para las empresas esto significa que tienen que adoptar una perspectiva mucho más global con sus estrategias de innovación. Ya no es suficiente concentrarse solamente en un mercado o una región. Y esto tiene una serie de implicancias para el diseño de los centros de innovación y la manera de conectarlos. Hay que crear la cultura adecuada para sostener la integración de ideas de las diferentes partes del mundo.

Fuente: Revista Mercado

Los españoles quieren jefes que les ayuden a desarrollarse profesionalmente

Ser motivador, promotor del cambio o conciliador, competencias necesarias para convertirse en un líder.

Tres de cada cuatro españoles quiere que su jefe le ayude a crecer profesionalmente, ya sea con desarrollo o directamente aprendiendo de él. Así lo recoge una encuesta elaborada por Randstad. Buscan que la relación profesional con su superior le sirva para completar su formación y desarrollar su carrera, en definitiva, aumentar su empleabilidad. 

Mayoritariamente son más las mujeres (53%) que los hombres (47%) los que optan por un jefe que les ayude a desarrollar su carrera profesional, mientras que estos últimos también se decantan por intentar lograr un grado de autonomía suficiente para poder ejercer su trabajo sin la presión de su superior. 

Si lo que se analiza es el nivel educativo, un 63% de los trabajadores con estudios universitarios prefiere la opción de tener un jefe que le pueda ayudar a mejorar profesionalmente, mientras que tres de cada diez profesionales sin estudios elige la opción de tener un superior del que poder aprender. 

En cuanto a la edad, la encuesta elaborada por Randstad determina que los jóvenes de entre 18 y 24 años (54%) son los más partidarios a la hora de encontrar un jefe que les ayude a completar su formación. En el lado contrario de la balanza se encuentra lo profesionales más veteranos, que al ser preguntados por esta materia responden que su jefe ideal es aquel que le ofrezca autonomía en el trabajo. Como es lógico, a mayor edad, el profesional busca más autonomía en su empleo ya que necesita menos apoyo formativo por parte de su superior. 

A nivel regional, la encuesta obtiene una conclusión significativa. Los trabajadores de todas las comunidades autónomas prefieren tener un jefe que les ayude a prosperar profesionalmente y va desde el 67% de aprobación en Castilla La Mancha hasta el 37% de Castilla y León. 

Cualidades del jefe
Randstad también detecta las cualidades que más valoran los trabajadores de sus jefes. Un 28% lo que demanda principalmente es respeto y para un 22% tener en el día a día una comunicación fluida y directa es lo más importante. Por otro lado, un 19% asegura que el trabajo en equipo debe de ser una prioridad para su superior, mientras que la cercanía y la implicación es lo más importante para un 16% y un 15% respectivamente. 

¿Qué define a un buen jefe?
1. Pertenencia a un grupo: El líder debe comportarse como un miembro más del equipo y tiene que transmitir un objetivo común al resto de personas que se encuentran bajo su supervisión.
2. Capacidad de comunicación: La comunicación debe de ser fluida y transparente y por supuesto debe de primar la honestidad hacia el equipo. Esta comunicación también debe de ser directa y respetuosa.
3. Ejemplo a seguir: El equipo debe de notar la ilusión de su superior en lo que desempeña y debe de encontrar en él un referente no sólo de su trabajo y hacia el resto de compañeros.
4. Estandarte de la compañía: El líder tiene que trasladar los valores y la visión de la compañía para hacer que sus colaboradores se sientan parte importante de ella.
5. Motivador: El líder debe de saber motivar para reforzar las carencias e impulsar los puntos fuertes de cada uno de sus colaboradores para ayudarles en su formación profesional. 
6. Promotor del cambio: La creatividad y la innovación tienen que ser dos pilares fundamentales en la gestión del líder y para estar preparados para los cambios. 
7. Conciliador: No sólo debe comunicarse con su equipo de forma continua y efectiva sino que tiene que promover la buena relación dentro de él. Para ello, son esenciales la comprensión a la hora de entender a los demás y su capacidad de diálogo. El líder no impone sus opiniones, sino que tiene que convencer a sus colaboradores.
8. Capaz de aprender de los demás: El líder no tiene miedo a rodearse de los profesionales más aptos para aprender de ellos y conocer el mejor resultado en aquello que hacen.
9. Saber delegar: Al no temer a sus colaboradores, el líder debe aprender a delegar y confiar en ellos a la hora de realizar el trabajo. 
10. Capacidad de resolución: Reducir los problemas a lo realmente importante y tomar decisiones asumiendo las consecuencias de sus ideas. Tiene que saber coordinar el tiempo de trabajo y eliminar aquellas tareas innecesarias.

Fuente:equiposytalento.com 

Cómo reducir el estrés y aumentar la productividad en solo cuatro pasos

Los jefes deben tener carisma y trabajar codo con codo con los empleados, entre otras medidas, para inspirarlos.

Es común, hoy en día más, observar en los anuncios de vacantes de empleo el enunciado ‘capacidad para trabajar bajo presión’. Este parece un requisito indispensable en muchos oficios, en los que con esta advertencia se avisa a los postulantes de que desempeñarán su labor en un ambiente laboral más bien hostil.

En tiempos de recesión y altísimos niveles de desempleo, los aspirantes a los trabajos prestan poca atención a la salud o a su tranquilidad, más bien parece un lujo gozar de ambas en la actualidad, aunque éstas si que debieran ser indispensables para nuestra calidad de vida.

Existen tareas como las de los policías, bomberos, médicos de urgencias, periodismo de guerra, corredores de bolsa, en las que la presión es intrínseca al propio quehacer, y para ello hay que estar preparado como postulante e inclusive tener vocación.

El problema llega cuando la presión y el ambiente hostil es generada por el ‘líder’ de equipo y no va ligada a la tarea; cuando es el propio jefe el que, lejos de promover una adecuada interacción con sus empleados, maneja los códigos errados que desencadenan el estrés y el típico pesimismo de ‘ir a la oficina, otra vez’.

La introspección del jefe

Como jefes de personal, encargados de grupos o líderes, es fundamental, según el experto Duane Dike, gerente de operaciones de Disneyland en Anaheim, California, y responsable de dirigir a los cientos de talentosos cantantes, bailarines, músicos, comediantes y artesanos de ése espectáculo, promover la introspección.

“En ese momento nosotros, como líderes debemos mirar nuestro verdadero yo (y a veces asumir que no nos gusta lo que vemos). Somos responsables de nuestra conducta, por lo tanto debemos reconocer nuestras debilidades y hacer todo lo que esté a nuestro alcance para revertir las deficiencias y cambiar la forma de interactuar con los compañeros de trabajo”, afirma Duane.

El experto describe en su artículo difundido por el digital especializado Management-Issues que el factor primordial para que entre el resto del equipo exista una actitud amigable, de apoyo y colaboración, es el proceder del jefe, su táctica.

El comportamiento del líder positivo mejora el clima de trabajo y éste ha sido siempre un tema muy discutido, la responsabilidad recae siempre sobre el superior sí el personal esta desmotivado producto del estrés y la presión a la que están sometidos. “Pero, además, si hacemos bien el trabajo como líderes, notaremos los resultados dentro del equipo, satisfacción del personal, la reducción del estrés laboral inducido por el mismo jefe, la lealtad del empleado a la organización, y los sentimientos de orgullo de la organización. Lo contrario también es cierto, que los resultados negativos de una mala cultura organizacional se perciben rápidamente: la insatisfacción laboral, la falta de compromiso, la alienación y el estrés”, puntualiza Duane.

En ambos resultados, tanto positivos como negativos, la influencia del jefe, su preparación y capacidades como líder son fundamentales. Tratar el estrés y la presión como un ingrediente más para la creación de un gran producto es erróneo desde todo punto de vista; desarrollar, en cambio, las tareas en un ambiente socialmente idóneo y promovido por la motivación y el respeto sí que dará el resultado deseado.

Cuatro pasos que debe dar un buen jefe

Entre las tácticas que el experto cuenta que debe tener todo buen líder para mejorar su receptividad entre el personal, la satisfacción del empleado y, por tanto, la productividad y la calidad del trabajo están:

1. Permitir las conversaciones en grupos pequeños, en las que los compañeros de trabajo pueden resolver problemas de trabajo como amigos y homólogos.

2. Deben desempeñarse con carisma para ser fuente de inspiración, la inteligencia y la sensibilidad emocional son cualidades que se deben promover. Los gerentes en realidad no motivan, inspiran.

3. Centrarse en la prevención de problemas en lugar de la resolución de problemas. Por supuesto, esta configuración puede ser idealista, imposible de conseguir, pero trabajando hacia la prevención se pueden beneficiar las culturas emocionales, lo que reduce el estrés.

4. Entender el negocio y trabajar codo con codo con los empleados. Cuando un líder sólo en ocasiones pasa por el terreno de trabajo, e incluso entonces lo hace sólo para corregir o actuar como juez, los trabajadores lo miran con recelo. Sin embargo, cuando un líder visita a menudo a su personal, se convierte en parte de la cultura de funcionamiento diario y es bienvenido en la familia de los trabajadores.

El experto puntualiza: “como jefe debe saber que cada comentario negativo golpea de forma irreparable al banco de memoria del empleado. Los comentarios negativos van a la misma área del cerebro que manifiesta el dolor físico. Golpee a un perro con un periódico una sola vez y compruebe que el perro no va a confiar en usted, o en el periódico, nunca más. Pues es lo mismo le sucede con un trabajador y un jefe que sólo da sermones”.

Recuerde como líder que el ‘estrés’ es un mecanismo de defensa de nuestro organismo ante una situación que consideramos amenazante, y una amenaza jamás será la premisa de un resultado exitoso, menos a nivel laboral. Haga de su optimismo un don que sirva para contagiar al resto del equipo y promueva el auto-control como la mejor respuesta ante situaciones límite, no olvide aquél refrán: ‘Al mal tiempo buena cara’. Pues póngalo en práctica ante objetivos que parezcan inalcanzables, optimismo y solidaridad, los resultados seguro serán mejores que aplicando presión.

Iván Abreu Anaya

Las redes sociales entran en los planes de marketing

España es el séptimo país del mundo que más usa las redes sociales, con 20 millones de usuarios conectados a diario. Esta cifra no pasa desapercibida para los directivos españoles, que reconocen las múltiples ventajas de estos canales respecto a los medios tradicionales. 

Sin embargo, la mayoría de empresas dedica un parte ínfima del presupuesto a conectar con las redes en las que participan sus clientes: menos de un 10% del presupuesto destinado a marketing online.

Esta tímida inversión demuestra que, sea por desconocimiento o por desconfianza, muchas empresas todavía están experimentando con los nuevos medios. Pero también que los directivos consideran que las redes sociales carecen de ciertas funcionalidades y tienen una escasa capacidad para inducir ventas.

Estas son algunas de las conclusiones del estudio "Los medios sociales en España: la visión de la alta dirección", coordinado por el profesor del IESE Julián Villanueva y José Luis Orihuela, profesor de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra.

El informe ofrece una radiografía sobre los usos y actitudes de la empresa hacia las redes sociales como medio de marketing y comunicación a partir de una encuesta realizada a más de 600 directivos españoles.

¿Sirven para vender?
Las empresas españolas han empezado a apostar por las redes sociales en los últimos cuatro años y el 64% de las encuestadas ya las incluyen en sus planes de marketing y comunicación.

En general, los directivos opinan que con las redes es más fácil llegar al público objetivo, aumentar la notoriedad de la marca y la afinidad, y prestar un servicio al cliente.

El inmovilismo y la pasividad son dos errores frecuentes. En este sentido, un importante porcentaje de las compañías que todavía no las han incluido reconocen que no las usan por miedo a hacerlo de manera incorrecta.

El estudio revela que uno de los aspectos que genera más dudas es el impacto de las redes sociales en las ventas: solo tres de cada diez encuestados cree que son más efectivas que los medios tradicionales.

Aunque los medios offline son más caros, o precisamente por esa razón, los directivos españoles continúan dedicando el mayor esfuerzo económico a esta partida.

Un 42% de las empresas confía en la posibilidad de aumentar las ventas a través de estos medios. El problema viene a la hora de calcular su rentabilidad, ya que solo un 20% de las empresas utiliza el incremento en las ventas como indicador de éxito.

Esta paradoja puede responder a la dificultad de medir la efectividad de las acciones en medios sociales, y en especial el retorno sobre la inversión (ROI). Pero también podría atribuirse a que el efecto de las ventas es indirecto y a largo plazo, y por lo tanto más esquivo.

Curiosamente, los directores de marketing se muestran más pesimistas con respecto al ROI de las redes que los directores generales, pero son más optimistas en relación al retorno sobre los objetivos (ROO).

Objetivo: ser popular
El ROO es el indicador de éxito que genera más consenso entre los directivos, ya que casi la mitad de encuestados lo considera un instrumento de medición accesible. Se trata de medir resultados cuantificables, como el número de fans, los retuits o las conversaciones, a partir de objetivos bien establecidos.

A la hora de valorar los resultados, tres de cada cuatro encuestados tienen en cuenta el aumento de visitantes a la página web y el número de seguidores. Casi la mitad de las empresas evalúan su posicionamiento SEO. Y solo una cuarta parte se guía por el aumento de ventas.

Los clientes finales son el objetivo de las acciones sociales para casi la totalidad de las empresas, aunque una de cada diez también incluye a los accionistas y una de cada cinco, a otros grupos de interés.

Para llegar a todos ellos, los directivos prefieren Facebook y Twitter, aunque no siempre hacen un uso intensivo de estas plataformas: el 34% dice tener poca o nula actividad en la primera y el 43% en la segunda.

Alinear y profesionalizar la estrategia social
Uno de los escollos pendientes según los directivos es transmitir un mensaje coherente con la estrategia comercial y de marketing, ya que un 43% de los encuestados opina que los medios sociales no están suficientemente alineados con su estrategia.

Esto provoca que algunas acciones sociales se "metan con calzador" o el mensaje en redes sea distinto al que la marca da en otros medios.

El hecho de que las redes sociales sean bidireccionales comporta nuevos retos para alinear el marketing comercial y la comunicación corporativa.

Las tareas asociadas a las redes sociales no siempre recaen sobre la figura del community manager, ya que casi la mitad de las empresas carecen de este cargo de nuevo cuño.

Además, hay confusión sobre sus funciones. Las más repetidas en la encuesta fueron, por este orden, monitorizar las conversaciones y opiniones en relación a la marca, interactuar con los clientes y dirigir la estrategia en medios sociales. Pero lo más llamativo es que el 30% de los participantes no supieron qué decir.

Crisis de reputación online
Para las empresas uno de los principales objetivos de estar en las redes sociales es escuchar a los clientes. No obstante, solo un tercio mide adecuadamente la reputación online, quizá por falta de conocimiento de las herramientas necesarias.

Las grandes multinacionales son mucho más dadas a controlar la reputación online que las firmas españolas, entre las que las pymes tienen un resultado especialmente bajo.

Una de cada cinco empresas ha tenido que lidiar con crisis de comunicación online, de las cuales las más frecuentes se debieron a falsos rumores, quejas sobre productos o falta de un servicio adecuado.

En tres de cada cuatro casos las empresas respondieron a través de las propias redes sociales, lo que pone de relieve la idoneidad de estos medios para afrontar las críticas. Solamente el 12% de las compañías prefirieron el silencio como respuesta.

El desenlace final de las crisis de reputación fue satisfactorio para el 73% de las empresas afectadas, lo cual viene a desmentir un pretexto habitual desde la dirección para no estar en redes sociales: que hacerlo puede dar lugar a más críticas.

A pesar de las dudas que generan, solo uno de cada cinco directivos valora negativamente su experiencia con los medios sociales.

La realidad es que tres de cada cuatro empresas tenían previsto invertir más tiempo y recursos en redes sociales que el año anterior a pesar de la fuerte crisis económica.

Fuente: IESE Insight

A. Gallo, J. L. Orihuela, J. Paniagua y  Julián Villanueva Galobart

Comunicación e Innovación

Grupo Co.S.M.O. y la Facultad Regional San Nicolás (UTN) continúan brindando Capacitación, a través de un Convenio Marco y de la intercomunicación institucional, al Personal de la Delegación San Nicolás del Ministerio de Trabajo de la Nación. Ayer dio comienzo al primero de los módulos de la temática Comunicación e innovación, desarrollado por Gustavo Sarnari y Omar Lillardo.

Una vez más nos encontramos con Personas participativas, tanto en las actividades prácticas como en la evaluación de los videos casos, los cuales nos permiten afirmar los conceptos previamente abordados.

Entre los principales mencionamos los siguientes:

Comunicación eficaz utilizada como herramienta para la concreción de objetivos

Bajo estos conceptos y con una muy buena participación de los asistentes, se abordaron las problemáticas de la Comunicación Interna (CI), como procesos comunicacionales realizados hacia el interior de la organización con el fin de mejorar el funcionamiento y la estrategia general de la misma.

La Comunicación Interna no está relacionada solamente con los empleados, sino que debe incluir a todos los eslabones que conforman la organización, de manera tal de construir una identidad conde cada uno expresarse con libertad ante la organización.

Desde esa Identidad se proyecta al público, compuesta por un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos, que constituyen la plataforma de proyección de la imagen en una forma eficiente.

La propuesta es que la Comunicación tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante que, correctamente dirigida, permita abordar tareas complicadas que están mucho más allá de la capacidad de los individuos.

Vale recordar que:

Lo que diferencia las organizaciones con éxito de las fracasadas es el adecuado flujo de información.

Esta aseveración también se puede aplicar a los ámbitos social, familiar, profesional, empresario, político, afectivo, artístico.

Innovación

La innovación va de la mano con la mejora continua. La diferencia es que en la mejora continua se ven resultados a corto plazo y los cambios son graduales, mientras que en la innovación se notan grandes cambios y se pueden ver resultados a mediano plazo. Mientras que la mejora continua es orientada al proceso, la innovación va orientada al resultado final.

Siempre ha habido innovación y eso requiere coraje

La innovación no necesita ser tecnológica y podemos definirla como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto – bien o servicio, de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

El concepto de innovación empieza a verse ampliado hace poco tiempo. En el año 2002 Peter Drucker (Managing in the Next Society) lanzaba la idea de que las empresas competían ya no con productos sino con modelos empresariales. Dichos modelos nacían de la innovación y eran más competitivos cuanto más intensa fuera la misma.

Así pues, es plausible plantear un nuevo concepto de innovación desde el análisis e interpretación del contexto. Por tanto, si entendemos innovación como “la capacidad de redefinir los modelos empresariales existentes, de manera que generen nuevo valor para los clientes, producir amargas sorpresas para la competencia y generar nueva riqueza”, el concepto pivota más que sobre aplicaciones, sobre un modelo empresarial novedoso, haciendo que la verdadera competencia se dé entre modelos y conceptos más que entre productos o empresas.

La innovación es una necesidad de toda organización moderna y parte de la estrategia global de la empresa para concebir la creación y obtener una ventaja competitiva. La innovación así entendida, cambia la base misma de la competencia en un sector.

Nuevas tecnologías

Para evitar ser sobrepasados por la tecnología o cualquier otro elemento o función, debemos tener en claro que se trata de Herramientas. Por lo tanto, debemos utilizarlas con criterio y con el respeto que le tenemos a las grandes máquinas que, muchas veces, operamos en los distintos procesos de producción, de comercialización o de servicios.

Gustavo Sarnari. Graduado en Marketing del I S San Pablo de Villa Constitución, me Postitulé en Formación Docente con Especialización en Educación Superior en el I S San Nicolás de Bari de San Nicolás. Trabajo en Grupo Co.S.M.O, Consultoría y Capacitación de Villa Constitución y soy Editor de Estrategia & Negocios - www.estrategiaynegocios.com.ar – Portal de Negocios de la región Sureste de Santa Fe y Noreste de Buenos Aires. gsarnarimkt@yahoo.com.ar; grupocosmo@arnet.com.ar

La gestión de las emociones, asignatura pendiente del líder que quiere motivar y crear compromiso

Persiste la creencia generalizada de que la aplicación de las tecnologías sociales y de colaboración en el ambiente en el que una empresa opera, aprende, compite y se reinventa, será el factor clave y decisivo para generar una sólida cultura de innovación, con potencial de influir positivamente en la arquitectura organizativa, las prácticas de gestión de personas, la dinámica operacional, y para satisfacción de los accionistas, en los indicadores financieros.

Hablamos de las organizaciones del presente, cuyo liderazgo apuesta decididamente a desafiar dogmas y premisas fuertemente arraigados en los valores tradicionales, las buenas prácticas y las solidas creencias inherentes a la cultura empresarial, y consustánciales al estilo de dirección dominante. Los líderes de organizaciones en proceso de transformación, se atreven a desarrollar las iniciativas de cambio necesarias para que estas se reinventen, permanezcan vigentes, y sean relevantes en tiempos difíciles, de acentuada competitividad, con gran incertidumbre en el entorno de negocios, y dinámicas de gestión signadas por cambios persistentes, intensos, profundos, y en ocasiones, impredecibles.

Se discute con marcada insistencia que serán las nuevas generaciones de profesionales, en particular, los nativos digitales, el factor decisivo para inducir desde la base hacia el tope de la jerarquía empresarial, los cambios en la cultura, en los procesos de negocios y en la arquitectura organizativa que las empresas precisarán para ser más agiles, flexibles y dinámicas, si esperan ser protagonistas en los nuevos ciclos de negocios que les depara la sociedad del conocimiento.

Además, se tiene la percepción cada vez más frecuente, que en esta etapa de transición a nuevas prácticas en la gestión de personas, en las dinámicas de liderazgo y en las relaciones laborales; el sueño del profesional que decide permanecer en una organización que le inspira a comprometerse, le motiva a aprender, y le induce a aportar lo mejor de su talento, pareciera no tener sentido alguno, cuando la tendencia apunta a que el profesional talentoso y gestor de su propio desarrollo de carrera, considera que no hay mejor opción, que la de moverse sucesivamente de una organización en la que se encuentra aburrido, insatisfecho y sin oportunidades; a otra, que la seduce con la promesa de afrontar interesantes retos profesionales, y acceder a oportunidades más interesantes de crecimiento y de desarrollo, ciertamente afines a sus capacidades, competencias e intereses.

Y sin embargo, la más de las veces suele soslayarse el hecho cierto, de que el factor clave de éxito de las organizaciones del presente, son los profesionales talentosos, positivamente motivados, comprometidos con su equipo, entusiasmados con su proyecto, ávidos de aprender, y deseosos de crecer y permanecer, en su empresa, gracias en gran medida, a la facilitación de un liderazgo, que es empático, influyente, emocionalmente inteligente, y a su vez, catalizador de oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional.

Es en este escenario de sinergias mutuas entre líderes y profesionales talentosos; de aprendizajes compartidos en ricos entornos personalizados; de motivaciones orientadas a la consecución de logros importantes y significativos; y de reconocimientos sensibles y generosos por parte del liderazgo, donde los resultados desplegados por equipos conformados por líderes emocionalmente sensibles, y profesionales talentosos profundamente comprometidos con su organización, y positivamente motivados en sus proyectos, posibilitará que una organización pueda desarrollar las capacidades, el sentido de anticipación, la visión estratégica, la resiliencia y el compromiso necesarios, para afrontar con éxito y determinación cualquier escenario de negocios.

Claves que definen al líder emocionalmente inteligente

•       El liderazgo que asume la dirección de un proyecto, es responsable de la conducción de un departamento, o está a cargo de una iniciativa emprendedora, persigue como objetivo primordial, la alineación continua de su gestión a una visión estratégica, que comunica de manera oportuna, en forma precisa y con eficacia a los integrantes del equipo, para motivarlos a creer en una meta importante y trascendente, que es más significativa que la percepción que cada uno de los integrantes del equipo pudiera tener con relación al impacto de sus logros individuales.
•       No temen compartir con el equipo los conocimientos que han adquirido durante largos años de aprendizaje y experiencia, y suelen apoyar como mentores a profesionales más jóvenes, para acompañarlos en su proceso de desarrollo profesional,  invitándolos a desplegar lo mejor de sus talentos y animándolos a exhibir su genuino potencial.
•       Escuchan con atención, crean relaciones de confianza con los integrantes del equipo, y aceptan complacidos el hecho de contar con la participación de profesionales de diferentes disciplinas, con diversas experiencias, y de distintas generaciones, como factor clave de agregación de valor, promoviendo criterios de inclusión y favoreciendo la diversidad.
•       Interpretan las emociones de los integrantes de sus equipos, siendo sensibles y condescendientes ante sus dudas, tribulaciones y preocupaciones. Antes que privilegiar una relación vertical basada en premisas de mando y control, opera una relación de confianza reciproca, con manifestaciones frecuentes e inequívocas de camaradería y empatía.
•       En proyectos de sesgo innovador, los líderes que gestionan positivamente sus emociones, antes de culpabilizar al equipo, o a cualquiera de sus integrantes, ante la incidencia de una posible falla o error en la ejecución, aprovechan la oportunidad para derivar de la experiencia sugestivas lecciones aprendidas, que a no dudar serán de gran provecho para el aprendizaje colectivo, y además, relevantes para mejorar las prácticas, fortalecer la cohesión del equipo, y generar innovación de importante valor de negocios.
•       Reconocen oportunamente los éxitos individuales y del equipo, y los celebran con generosidad y expresividad. Los líderes son los primeros en reconocer y promover los resultados de un trabajo bien hecho, refuerzan positivamente el compromiso de los integrantes de su equipo, y apoyan, en todo cuanto sea necesario para que el equipo, tanto en lo individual como en lo colectivo despliegue su verdadero potencial, y genere así, la capacidad de exceder consistentemente sus metas y objetivos.
•       Se esmeran en aprender y dominar el arte de la comunicación empática, influyente e incluyente, bien sea, para girar instrucciones que garanticen una ejecución más eficiente, sugerir pautas de alineación estratégica, o para sondear opiniones para enriquecer la visión del proyecto, o acaso, para discutir en torno a la información derivada de las interacciones con los clientes, y del análisis de reportes de inteligencia competitiva.
•      Ofrecen oportunidades continuas de desarrollo en el ambiente de trabajo, al empoderar sistemáticamente a los miembros talentosos del equipo, en quienes delegan mayores responsabilidades y atribuciones, para dotarlos de una mayor visibilidad e influencia en una organización, respecto a la cual sienten un genuino orgullo por el hecho de pertenecer a ella, y un compromiso manifiesto de dar lo mejor de sí como profesionales en franco crecimiento y desarrollo.
•       Consideran la opinión de su equipo cuando comparten temas, preguntas e inquietudes relevantes al proyecto, lo que los motiva a sentirse identificados y comprometidos con la misión, visión y objetivos del proyecto, desde la perspectiva de un equipo que sabe y puede gestionar las emociones constructiva y positivamente. Un líder positivamente conectado con sus emociones usualmente formulará a cualquiera de los integrantes del equipo alguna de estas preguntas:

¿Cómo te sientes en esta organización?,

¿Cómo crees que los resultados de este proceso pueden ser mejorados?,

¿Cuál es tu opinión con relación a este incidente con nuestro cliente?,

¿Qué sugieres para mejorar nuestra ejecución como equipo?

¿Si pudieras introducir un cambio de enfoque en la visión del proyecto, cual sería?

Octavio Ballesta 

Manejar emociones, la nueva estrategia del líder

En un mundo de cambios y transformaciones permanentes, las empresas necesitan de conductores de equipos capaces de mantener el compromiso de sus empleados. Estos, periódicamente, requieren de desafíos y de reconocimientos cuando se los expone a efectuar ciertos sacrificios en pos de la organización. El sentido de la trascendencia empresarial. .

En el acelerado mundo laboral, la racionalidad y los números es lo que permite gestionar y hacer funcionar las organizaciones. Sin embargo, Virginio Gallardo, autor del libro “Liderazgo Transformador”, dice que la gestión de las emociones empresariales es la clave del éxito empresarial. El cambio es un acelerador de emociones y estas (trascendencia, miedo, amor, ilusión…) han sido erróneamente desterradas del lenguaje empresarial”, plantea el especialista.

La formación de la cultura empresarial, y los valores de una organización son los valores, hábitos y comportamientos de las personas. El “cambio” supone cambiar hábitos, es decir, personas (además de procesos, papeles, máquinas o sistemas), indica el experto. La famosa innovación provoca cambio en personas. “El cambio provoca entre otras cosa miedo, desesperanza, incertidumbre, rechazo, ansiedad, depresión, rabia, negativismo, tristeza, que afecta a todos, desde los empleados menos especializados a, de forma más peligrosa, los altos directivos”, señala el especialista español.

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Quien sepa manejar las emociones organizativas, tendrá mayor capacidad de gestionar el cambio. Lo que equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en nuestras organizaciones, de las que ya sólo sabemos que campa a sus anchas una “bestia” que provoca el omnipresente cambio, puntualiza Gallardo Yebra.

En ese proceso, el líder es un especialista en crear emociones porque debe saber gestionarlas para innovar dentro de la empresa. Claro que esto no es un juego apto para todos, indica el experto. ¿Qué emociones debe gestionar?

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Debe crear miedo y dolor. Sólo aquellos que son capaces de crear una enorme insatisfacción con el “status quo” tienen algunas posibilidades de éxito. En cambios importantes será necesario crear dolor y miedo tan enormes que se prefiera este a la “bestia” del cambio: lo desconocido, lo incierto, la ansiedad que provoca lo nuevo o la pérdida de privilegios. Olvidar este foco estimulante clave es probablemente la razón que ha hecho caer a más directivos.

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Debe crear visión, ilusión. Destruir el pasado, para construir. Construir se hace más fácilmente en base a sueños y esperanza que generen compromiso. Los grandes líderes consiguen crear en la mente de los demás ilusiones que los hagan saber por qué deben caminar y que los impulsan a realizar esfuerzos personales difíciles. Los hombres se mueven mucho más por sueños de lo que a priori pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros profesionales de sentirse “identificados profesionalmente” con causas y visiones.

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Debe crear certidumbre. Los grandes sueños se deben alimentar con la certeza de una realidad. Los líderes, no siempre los máximos directivos, pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios. Son capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que impulsan las organizaciones a cambiar. La resistencia al cambio sólo se elimina definitivamente mostrando las ventajas “probadas” de lo nuevo.

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Debe crear el reconocimiento. La apreciación es el mayor motor de la motivación y la motivación es la clave del cambio personal y organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a agentes de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios personales. El reconocimiento, a veces es recompensa; es uno de los lenguajes del reconocimiento.

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Debe crear una ideología. Los cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores organizativos, las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización implica redefinir que es el “orgullo”, la “envidia”, la “vergüenza” o la “culpa” organizativa y hasta saber administrar este tipo de emociones es ser un experto en la gestión del alma humana.

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Las emociones son lo que provoca la acción en las personas. En las organizaciones sucede lo mismo. Por eso, la maestría en gestionar estas emociones organizativas define la delgada línea que separa los directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro son gestores de emociones, sintetiza Gallardo.

Artículo publicado en la Gaceta. Virginio Gallardo

El desembarco laboral de los nativos digitales

Los expertos instan a las empresas a prepararse para acoger a un nuevo tipo de trabajador, educado en el uso constante de la tecnología.

Cada vez hay más expertos que recomiendan que las empresas se preparen para acomodarse a la tipología de trabajadores que gradualmente —y si la crisis lo permite— irán incorporándose a sus estructuras: los nativos digitales. Este consejo, formulado de manera reiterada, entre otros, por profesores de la Universidad de California e integrantes del Instituto para el futuro, think tank situado en el mismo estado norteamericano, contrasta con la actitud frecuente en la mayoría de compañías, cuyos directivos prefieren que sean sus empleados quienes se adapten a su funcionamiento.

No se trata de que las organizaciones tengan que amoldarse forzosamente a los profesionales del mañana, aclaran los investigadores. Sin embargo, hay que ser conscientes de que la formación y los hábitos de estas plantillas son distintos de los de las actuales, añaden. Por esta razón, recuerdan que a los mercados de los países avanzados les están llegando sujetos que han crecido accediendo con naturalidad a internet, los dispositivos móviles, etcétera.

Los analistas prevén que este personal tenga más aptitudes “multitarea” que sus predecesores. No obstante, alertan de que estos jóvenes, miembros de la llamada “Generación Yo”, responden a otros estímulos, que no son como los comunes hasta ahora, por lo que habrá que pensar cómo obtener la máxima productividad sin renunciar a que todas las partes acaben satisfechas. La mitad de la población en edad productiva pertenecerá dentro de seis años a este colectivo, que a pesar de no ser homogéneo, presenta características bastante bien definidas.

Así, la doctora Jean M. Twenge, docente de la Universidad Estatal de San Diego (California), escribió el libro Generation Me (2006) después de intervenir en un estudio cuyo título podría traducirse como “Los egos se inflan con el tiempo”, planteado en Estados Unidos a partir de una encuesta a 16.500 universitarios. Su conclusión fue que casi dos tercios de los alumnos son hoy más autocomplacientes que los muchachos del pasado.

Los responsables de este informe, que usaron un inventario de la personalidad narcisista, anotaron respuestas como: “El mundo sería mejor si yo gobernara”, “Creo que soy especial” o “Me gusta ser el centro de atención”. El escritor Vicente Verdú publicaba en paralelo Yo y tú: objetos de lujo, donde aseguraba que el “personismo”, es decir, la obsesión por mostrarse al mundo, sobre todo a través de las nuevas tecnologías, podría considerarse la primera revolución cultural del siglo XXI.

Este grupo, la “Generación Yo” o “Generación Yo-Nosotros”, como también ha sido denominado, ha vivido una recesión, cierres de empresas…, lo que en algunos casos supuestamente lo aboca a un hedonismo que, según los técnicos de la consultora Kairos Future, especializada en tendencias, es más agudo en España que en el resto de Europa.

En cuanto a lo tecnológico, autores como Nicholas Carr se lamentan de que las numerosas acciones simultáneas instigadas por el entorno virtual distraigan a los individuos de los modos de pensamiento que requieren reflexión y contemplación y que los conviertan en seres más eficientes procesando información, pero menos capaces de profundizar en los datos. El desenlace de su ensayo Superficiales. ¿Qué está haciendo Internet con nuestras mentes? es que el desenfreno digital deshumaniza a las personas y las uniformiza.

A mucha distancia de este punto de vista crítico se sitúan expertos como José Manuel Angioletti, que hace un par de temporadas ya vaticinaba en un artículo elaborado para la Fundación Telefónica que los nativos digitales afrontarán los retos con una filosofía inédita, con el objetivo de equilibrar sus deberes laborales y los derivados de la familia con sus aficiones e intereses privados. En su opinión, sin entrar en detalles sobre sueldos y condiciones, el 95% de las tareas se desarrollarán de forma colaborativa en este contexto.

Los recursos a los que se refería Angioletti apenas se diferencian de los preconizados por empresas, sindicatos y administraciones cuando consensuaron el Pacto para el empleo de calidad en Barcelona 2008-2011: colaboración, respeto, flexibilidad, iniciativa, autosuperación, asunción de riesgos, etc. Son principios y pautas de comportamiento alejadas de los que se supone que encarna el 1% de los chicos españoles que, de acuerdo con una investigación del Instituto de la Juventud (Injuve), se ajustan al modelo de otra generación, la Ni-Ni, compuesta por chavales que ni estudian ni trabajan.

Fuente: lavanguardia.com

Tendencias 2012: Inteligencia emocional para Community Managers

Muchos son los cambios que los Social Media han provocado desde su aparición,  pero sin duda alguna -y siempre a la cabeza- facebook cerrará el año 2011 de nuevo en situación de liderazgo y vanguardia, tanto para las marcas, como para las profesiones derivadas de la Web 2.0. 

El Community Manager enfrenta un año 2012 en el que culminará el proceso de humanización de las marcas. 

Los paradigmas asociados al marketing y la publicidad se han visto drásticamente modificados. Hoy no es suficiente tener un buen producto, una reputación intachable y dotes para mantener diálogos interminables (y positivos para las marcas) en los perfiles sociales. El Community Manager en 2012 debe poseer además, inteligencia emocional. No podemos olvidar que el peso específico de las relaciones sociales recae sobre la calidad de los contenidos y la manera en la que logran captar la atención de sus grupos objetivos. Es por ello que podemos afirmar que el Community Manager es un elemento indispensable en la re-definición de la estrategia que enfrentan las marcas en el ejercicio 2012. Avanzamos hacia la maduración de la comunicación en tiempo real, hemos visto como los Community manager han ido redibujando su puesto de la mano de las tendencias resultantes de la interacción social. 


Inteligencia emocional;  el cliente no se va a casa a las 6.

Actualmente, el Community Manager está vinculado al concepto “Management” donde; empatía, capacidades comunicacionales, liderazgo y conectividad permanente (el cliente no se va a casa a las 6)  son imprescindibles para crear, gestionar, administrar y hacer crecer una comunidad en torno a una marca.

Si vinculamos éstas habilidades  a las tendencias actuales donde el poder de decisión lo ostenta el consumidor y, es través de la ética, el compromiso y la “palabra” que se obtiene la  confianza de los clientes, no es de extrañar que el rol del Community Manager en 2012 sea mucho más que identificar tendencias a partir de  responder una serie de comentarios, analizar métricas, gestionar crisis  y compartir contenidos de calidad.

Los Community Manager ejercerán en 2012 un rol esencial en cualquier estrategia comunicacional de cualquier marca.

Estamos insertos en un modelo construido horizontal y pluralmente, construyendo lazos por medio de la emocionalidad y donde las relaciones con los usuarios y sus propias redes, son quienes logran finalmente la evangelización de los clientes objetivo final de  la  aplicación de inteligencia emocional de un buen Community manager.

La destreza de las herramientas y el conocimiento del manejo adecuado de los datos más técnicos así como su interpretación para organizar acciones y trabajo en equipo, son esenciales para lograr el crecimiento de la marca.

Es por ello que si buscamos aprovechar al máximo la inteligencia emocional de los nuevos Community Managers, conocedores (por precursores) del ciclo de las marcas “humanizadas”,  la administración de la comunidad debe ser incluida dentro de la gestión de la empresa, por lo que sus acciones deben ser concordantes con el resto de los componentes del equipo. Para ello  es esencial el establecimiento del horizonte temporal en el que se contextualice la planificación.

Podemos concluir afirmando que la inteligencia emocional se define a partir de  5 capacidades esenciales:

• Identificar sentimientos y emociones. Propios (de la marca) y ajenos (de los consumidores.

• Saber manejarlos

• Reconocer sus variaciones

• Crear una motivación colectiva

• Gestionar adecuadamente las relaciones. (espacio – tiempo)

¿Nos suena verdad?... Inteligencia emocional para Community Managers en el ciclo donde las marcas se vuelven humanas, indispensable.

Fuente: opinioncalificada.com

No es razonable que haya casi 80 universidades haciendo cosas parecidas

El nuevo asesor del Gobierno Rafael Puyol considera que hay que aplicar cambios en el funcionamiento, en la ordenación y estructura de las titulaciones.

La universidad española es manifiestamente mejorable, señala Rafael Puyol, asesor de la comisión de expertos que aconsejará al Ministerio de Educación sobre el futuro de las universidades españolas, en declaraciones a La Voz de Asturias. Doctor en Geografía y ex rector de la Complutense, Puyol añade que, en su opinión, la prioridad es desarrollar la universidad hacia cotas de calidad y estabilidad. 

Hemos vivido etapas con muchos alumnos, fruto de cambios demográficos e históricos, debido al baby boom y porque se fueron corrigiendo los bajísimos niveles de acceso a la universidad de la población. Hubo, por tanto, que afrontar el reto de la cantidad, que no siempre fue parejo con la calidad. Fue necesario crear muchas universidades, conseguir recursos, profesorado..., señala Puyol. 

  

Y  añade: Ahora estamos en una situación diferente, en la que ya no hay masificación, con una curva descendente en el número de alumnos desde el año 2000 y con un ligero repunte en los dos últimos años que es coyuntural, por razones puntuales como la falta de empleo. Ahora, el reto es la calidad y conseguirla pasa por introducir cambios en el funcionamiento, en la ordenación y estructura de las titulaciones, en conseguir nuevos recursos... 

  

Respecto al proceso de adaptación a Bolonia, señala Puyol que abría las universidades a la sociedad y las internacionalizaba. Otra cosa es que quizá no se ha sabido aplicar. El plan está siendo muy criticado porque dicen que mercantiliza la educación. Yo no lo creo, pero sí que necesita una vuelta de tuerca más. Puede ser el germen de un buen sistema universitario. 

Respecto a los campos de excelencia, también sujetos a revisión por el Gobierno, Puyol explica que el problema es que ahora casi todas las universidades tienen el sello y eso no coincide con la filosofía con la que se crearon, que era para sacar a las universidades de la medianía. Hay muchas universidades y están haciéndolo casi todo de forma muy parecida. No se diferencian. 

El exrector de la Complutense se refiere asimismo al número de universidades, sobre las que el Gobierno considera que hay demasiadas en España, y señala: No parece razonable que haya casi 80 universidades haciendo cosas muy parecidas. Todas ofrecen lo mismo. Tienen una estructura de estudios semejantes y se han especializado poco. Sirven preferentemente a las regiones en las que se enclavan y ofrecen todos los estudios. Eso no es un buen sistema. Tienen que dejar de ser tan clónicas. Eso pasó también con los campus de excelencia internacional. Hubo café para todos y todos hicieron lo mismo. 

Más competitividad

Puyol se refiere a las necesidades más apremiantes de las universidades y señala que se necesita más competitividad, hacen falta más alianzas estratégicas entre universidades para la docencia, la investigación y la transferencia del conocimiento. No puede ser que dos universidades a 100 kilómetros tengan el mismo catálogo de titulaciones. El sistema autonómico hizo que las universidades no se desarrollasen como deberían. No sé si al final de este camino puede estar la fusión de universidades, pero no debemos asustarnos si se producen. Si no, por lo menos, debe haber más colaboración. 

  

También aborda otro problema planteado por el ministro de Educación, los grados con pocos alumnos, y señala Puyol al respecto: hay titulaciones como Románicas en Oviedo que son una referencia y que deben continuar. Pero para esos casos complicados está la colaboración entre universidades cercanas, la oferta conjunta de títulos. Las humanidades son necesarias para cualquier profesional, porque dan otra visión del mundo, herramientas y capacidades necesarias en todas las profesiones. Así que esos grados prestigiosos también pueden ofrecer módulos en humanidades a estudiantes de otros grados. Hay que usar la imaginación y ésa es una forma de darle salida a la escasez de alumnos. 

  

Respecto a la posible supresión de titulaciones repetidas o fijar matrículas mínimas para la aprobación de un título, Puyol expresa que no es preocupante que haya algunos títulos con escasa demanda, pero sí lo es que los haya en muchos sitios a la vez. Eso sí es crear ineficacia y no es nada mercantilista. Quizá lo que habría que hacer es dirigir a los alumnos a donde haya esas titulaciones. Los estudiantes deben salir de casa. La universidad española ha tenido poca movilidad y eso no es nada bueno. Eso se puede fomentar con un buen sistema de ayudas.

Termina sus declaraciones hablando de las ayudas, señalando al respecto que nadie, ni el ministerio, puede negar que la Universidad necesita más ayudas. Otra cosa es que sean malos tiempos y que no haya todos los recursos que se necesitan. La situación no es fácil. Tenemos que hacer un uso más racional de los fondos… y conseguir un instrumento que permita captar aportaciones privadas, con sistemas de compensación, como ya hacen en Estados Unidos con los donativos. 

Jorge Alemán