Estrategias para negociar en China

Es un enorme placer presentar en esta entrada el artículo escrito por Javier Legname acerca de las estrategias para negociar en China. Cabe destacar que Javier es un especialista en el tema y autor de: “Negocios con China, un desafío posible para la PYME argentina” (2009) - Editorial Osmar D. Buyatti, un libro de lectura obligatoria en tiempos de crisis.

Mientras en el mundo continúa la desaceleración de las principales economías, producto de la crisis financiera internacional, exportar a los mercados tradicionales como Estados unidos y Europa, se hace cada vez más difícil.

Aquellos países que concentran sus exportaciones a estos destinos se ven afectados y para alcanzar su recuperación dependen de sus políticas económicas. Según el Banco Mundial esto no se evidencia en los países de Brasil, Argentina y Chile dado que tienen mercados más diversificados para sus exportaciones, destacándose entre ellos, China.

Como consecuencia, consideramos que este es un momento propicio para que los empresarios encaren un proyecto exportador a este destino. Indudablemente para llevar a cabo negocios exitosos en China no basta con de realizar una buena investigación de mercado (barreras arancelarias, derechos de importación, exigencias de calidad y de etiquetado), hay que conocer su cultura y saber cómo comportarse con los negociadores chinos.

Teniendo en cuenta que la negociación en China es un proceso continuo que va desde la prenegociación y continúa con la posnegociación, el contrato comercial representa solo el comienzo de la relación de negocios, para el chino las decisiones que se tomen en esta etapa formal no son más importantes que las que se acuerden en la etapa anterior o posterior al cierre formal del contrato.

De hecho, la fase de prenegociación y la posterior a la firma del contrato son para ellos más relevantes; porque es en esas instancias cuando se construye la relación de negocios, para él lo importante es lo que hay detrás del contrato: las personas y la confianza mutua que se genere.

A diferencia de ellos el empresario occidental no contempla una etapa de posnegociación, se basa en relaciones impersonales y busca alcanzar un resultado específico: la firma de un contrato legal, el cuál será revisado ítem por ítem con el objetivo de en caso de incumplimiento litigar en juicio. Esto difiere del pensamiento chino dado que las disputas se resuelven negociando y fuera de las cortes judiciales (a menos que el recurso de la ley se haga necesario).

Ya en la mesa de negociación, el chino es un buen estratega, dado que tiene una visión más amplia de la negociación, involucra mayor cantidad de personas en la etapa de prenegociación y sólo un pequeño grupo continúa hasta el cierre de los negocios. Hay que tener en cuenta que este primer grupo no tiene poder para la toma de decisiones y que su tarea principal es, a menudo, recopilar información. Por lo tanto, será muy importante descubrir quién detenta el poder para decidir.

Entre las principales estrategias más empleadas a la hora de negociar, se utilizan:

• Actuar como locales: es común, la insistencia por llevar a cabo las negociaciones en China y aprovechar así algunas debilidades de su oponente que se sentirá vulnerable en otro contexto cultural.
• Retardar el tiempo del negociador occidental en su favor retrasando la negociación hasta el día próximo a su partida para que éste sienta más presión.
• Verificar toda la información suministrada por la contraparte.

Entre las sugerencias para el negociador occidental, deberá tener en cuenta que en China una negociación puede tardar meses o años, de ahí que es importante:

• Anotar los puntos más relevantes de cada reunión: tanto las concesiones ofrecidas como los logros alcanzados. Y, considerando la negativa percepción china del contrato legal, podrá enviarse un resumen con los términos acordados y solicitar su firma como prueba de confianza mutua.
• Planificar la negociación mediante una estrategia que le permita avanzar paulatinamente, a partir de la preparación de una agenda con los puntos más importantes que desee obtener en la negociación.
• Evitar manifestar excesiva emotividad (enojo, frustración) porque puede molestar al negociador chino; dado que en su cultura ciertas efusiones son consideradas antisociales.
• Tratar de escuchar atentamente y reconocer lo que dicen. Recordar que en el caso de que la negociación no llegue a buen puerto ser lo más diplomático posible de manera de poder obtener una buena recomendación. Indudablemente para aquellos que aún no posean la experiencia necesaria para negociar con esta plaza será conveniente buscar una consultora especializada, de manera de establecer contactos previos al viaje.
• Poseer una buena cadena de relaciones, (Guanxi) facilita el desarrollo de los buenos negocios sin tanto esfuerzo como requiere hacerlo de forma aislada. Claro que tener un buen guanxi no es cuestión de rapidez sino, como menciona un lema chino; de “paciencia y perseverancia.”


Javier Legname
southtrade@fibertel.com.ar

Congreso Internacional PYMES 2009

Organiza

TOTAL QUALITY GROUP ARGENTINA

Gestión de las Pequeñas y Medianas Empresas
Paseo La Plaza, Buenos Aires, Argentina, 10 y 11 de junio de 2009
2 días que serán determinantes para el éxito de su empresa

Oradores

Carlos Kaplun “Cómo armar una arquitectura financiera para el retiro de los dueños y la incorporación generacional”

Rubén Rico “Como competir, crecer y ser rentable”

David Bruce - EE.UU. “Qué oportunidades de negocio puede tener mi PyME en el mundo”

Hugo Brunetta “Cómo desarrollar la relación con los clientes y mis marcas”

Lorena Díaz Quijano “El impacto de Internet en el mundo Pyme”

Gonzalo Diego Peña “El impacto de Internet en el mundo Pyme”

Daniel Díaz Diesel “Cómo hago para evolucionar en cada etapa del Ciclo de Vida de mi PyME y crecer”

Evaristo Doria - EE.UU. “Cómo innovar en mi negocio y/o emprender uno nuevo”

Marcelo Arecco “Cómo liderar y conducir eficazmente mi pyme”

Rafael Ibañez “Soluciones a la Carta”

Juan Pablo Manzuoli “Cómo armo un plan de gestión del negocio que sea práctico en mi PyME”

Alicia Rey “Cómo manejar los estados económicos y financieros en forma práctica para tomar decisiones en mi PyME”

Héctor Suero “Cómo transformar de modo eficaz mi comercio. Casos Librerías Grabbatto y Tinta Amarilla”

Miguel Ángel Vicente “Comprensión del escenario actual de la Argentina para la búsqueda de oportunidades para la PYME”

Claudio Alonzo “Cómo poder desarrollar al personal para que mi PyME crezca”

Costo por participante

El costo por los dos días del congreso hasta el 22 de mayo:
$ 580 + IVA

Desde el 23 de mayo:
$ 630 + IVA

Descuento del 20% a socios de entidades que apoyan el evento. Pases corporativos, 3 o más personas de una misma empresa, 20% de descuento.

Inscripciones

Telefónicamente al (0054-11) 4325-1861

Por Internet: Hacer click aquí

Forma de pago

Efectivo. Cheques. Tarjetas de crédito. Transferencia bancaria

Datos adicionales

Fecha: 10 y 11 de junio de 2009, Lugar: Paseo La Plaza, Sala Pablo Picasso, Avda. Corrientes 1660, Buenos Aires, Argentina, Horario: de 09:00 a 18:00 hs., Acreditación: 8.30 hs.

Si usted desea obtener mayor información sobre este Congreso, puede contactarnos por e-mail a info@congresopymes.com o por teléfono a (0054-11) 4325-1861 de lunes a viernes de 10.00 hs a 17.00 hs.

El precio justo

No sólo se trata de cubrir costes y asegurar ganancias. Hay que tener en cuenta varios factores más, como la oferta de la competencia o la época del año, para determinar a cuánto vender un producto.

“El precio es el mensaje más importante que la compañía transmite sobre su producto o servicio”, asegura el experto internacional en estrategias de precios, John Harrison. Por eso, decidirlo no es tarea fácil. Hay que intentar que el precio que se fije consiga cubrir los costes de fabricación y distribución, que el producto se venda y que los rendimientos de la inversión sean acordes a los esfuerzos y riesgos que se han corrido.

¿Cuándo, dónde, por qué...? La decisión final sobre el coste que una compañía asigna a su producto depende de los más variados factores:

- Si es único en el mercado o existen artículos similares.
- La época del año se va a vender: Navidad o rebajas de enero...
- Los objetivos que se persiguen.
- El dinero que los consumidores están dispuestos a pagar por él...

Además, hay que decidir si el precio va a ser un indicador de calidad, distinción o viene respaldado por una marca con prestigio social. Este es el caso de firmas como Audi, BMW, Mercedes o Bang & Olufsen.

A la hora fijar el precio de venta al público, hay que considerar la psicología de los posibles consumidores:

- Si un producto es único en el mercado, el cliente será menos sensible al precio y pagará lo que sea por él.
- Si se trata de productos de marca blanca o del propio establecimiento, como Plus Superdescuento, Carrefour, Supersol, el cliente espera pagar un precio más bajo.

Aunque no siempre se cumple. En casos concretos como, por ejemplo, los productos propios de El Corte Inglés, se mantienen los precios por encima de la media como un factor estratégico para diferenciarse de la competencia.

Otro de los factores a considerar es el país donde se va a vender el producto. “Las empresas deben ajustar sus precios de acuerdo a la zona geográfica. La cantidad que se pague por el artículo variará según el país”, señala Rodolfo Salas, experto internacional en temas de estrategia, modelos de negocio, precios y costos empresariales, en su artículo La dificultosa tarea de fijar los precios con éxito. “Otra forma de adaptarlos es a través de los descuentos, ya sea por volumen, función o estación del año”, añade Salas.

Vender a bajo precio...Es recomendable decidirse por un precio más bajo cuando:

- La compañía tiene problemas por exceso de stock.- La competencia tiene una oferta más tentadora.
- Los consumidores han perdido el interés en el producto.
- Si la empresa quiere incrementar su participación o estrenarse en el mercado, también es buena idea fijar los precios a la baja.
- Se quiere evitar que otros productos similares penetren en el sector o para igualarse a la competencia....

Y a precio más alto:

Hay que tener en cuenta que cuanto más concretos sean los objetivos de mercado de una empresa, más fácil le resultará asignar el precio de sus productos o servicios. Gran número de marcas escogen aplicar precios elevados como estrategia para diferenciarse de la competencia. Son compañías que saben que muchos consumidores están dispuestos a pagar más dinero por sus productos que les confieren un prestigio social añadido.

Un claro ejemplo son las firmas lujosas de ropa, perfumes y complementos. Otras veces, el precio elevado se debe a que la marca lidera el mercado. Este es el caso de los chicles Trident. Se lleva el gato al agua en el mercado de chicles sin azúcar en stick. Su precio oscila entre los 60 y los 90 céntimos y, aunque son más caros que los de la competencia, se venden más: de cada diez cajas de Trident, los consumidores eligen sólo tres de otras marcas. En caso de que la compañía desee un producto de la más alta calidad, se deberán fijar precios elevados para cubrir los costos de producción, investigación y desarrollo.

Recomendaciones al manejar los precios:

- Se han de asignar precios que no dependan sólo de los costes.
- Es recomendable revisarlos con bastante frecuencia.
- Deben reflejan los cambios del sector en todo momento.
- Tienen que estar en consonancia con el conjunto de la estrategia de mercado.


Esmeralda Mardomingo

Las claves competitivas de Toyota

El propósito de esta entrega es de explicar cómo ha llegado Toyota a ser el número uno en la industria automotriz.

1. Introducción
Después de 77 años a la cabeza de las ventas mundiales de automóviles, General Motors tiene que ceder su trono a la japonesa Toyota, que por fin ha conseguido situarse en la primera posición. GM vendió 8,35 millones de vehículos en 2008, un 11% menos que el año anterior. Pese a que las ventas de Toyota cayeron el año pasado un 4%, consiguió distribuir 8,92 millones de coches.

Toyota se alza con la corona tras una dura y larga faena ya que ha impulsado sus ventas un 70% desde 1999 gracias al incremento de la demanda de los coches híbridos y eficientes en consumo.

Ahora bien, Toyota se convirtió en el fabricante de autos más grande del mundo a través de la rápida expansión para satisfacer la demanda, la lucha por mantenerse al día con el cambio tecnológico, sus grandes retos y su afamado Estilo Toyota.

Igualmente, la estrategia de largo plazo de Toyota involucra desarrollar autos globales y regionales para competir en todo el mundo con una línea completa de productos. Se lograrán las metas con una combinación de kaizen (mejoramiento continuo) y kakushin (innovación radical), y la visión para el futuro es el auto de ensueño, un vehículo que: limpia el aire, evita accidentes, promueva la salud, genera entusiasmo y de menor consumo.

2. La realidad actual

Toyota se está esforzando por mantener el ritmo de la rápida expansión de la empresa y de los cambios tecnológicos, estas presiones son ejercidas por: satisfacer la demanda, expandir las ambiciones y el aumento de la tasa de cambio tecnológico.

Para poder satisfacer la demanda, Toyota cuenta con la capacidad de producir tres millones de automóviles más en los próximos dos años, quizás es el único fabricante de automóviles que jamás haya incrementado la producción con tanta rapidez, según los expertos del sector, fue Ford Motor Company, bajo el liderazgo de Henry Ford a comienzos del siglo 20.

Se han expandido las ambiciones de Toyota en forma interesante:

• La empresa quiere transformar a Lexus en una gran marca de lujo en Europa, acometiendo de este modo, a la mayor fuente de utilidades de los fabricante europeos.
• Aumentar las ventas de su camioneta pick up de gran tamaño, Tundra, en EE.UU., lo que significa golpear al último reducto de los fabricantes estadounidenses.
• Desarrollar una nueva generación de vehículos para los mercados emergentes como China e India.

Existe una tasa de cambio tecnológico sin precedentes tanto en los procesos de manufactura como en los productos. Por ejemplo, la visión de Toyota es desarrollar automóviles de ensueño que sean revolucionarios en cuanto a la seguridad y la salud medioambiental.

3. El Estilo Toyota

Tiene dos pilares principales: el mejoramiento continuo y el respeto por las personas, cuando mencionamos el término de personas, nos referimos a los empleados, socios, proveedores y clientes.

Uno de los principios básicos de la empresa es el cliente primero, no solo decimos del cliente final sino que en la línea de montaje, la persona en la próxima línea también es su cliente. Al adoptarse este principio se genera trabajo en equipo, lo que permite analizar en forma permanente para ver si se están haciendo bien las cosas sin crear problemas para su cliente. Igualmente, se fomenta la habilidad para identificar problemas y si se observa las cosas de cerca, se logrará el Kaizen (el mejoramiento continuo).

La raíz del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo, se deberá preguntarse en todo momento: ¿Por qué hacemos esto? Así, las personas de todo el mundo pueden aplicar estos conceptos, aunque lo que habría que preguntarse es cuanto tiempo se requiere para capacitar a las personas para que desarrollen la mentalidad Toyota.

Para desarrollar personas en Toyota se necesita que sean capacitadas mientras trabajan y no en el aula. Recién cuando comienzan a trabajar en la empresa, los empleados aprenden de sus superiores qué valores y destrezas requieren para poder hacer su trabajo. En la mayoría de las plantas afuera de Japón, se han establecidos estas exigencias en los últimos diez años, por lo cual los empleados de nivel superior en el extranjero tienen relativamente poca experiencia con el EstiloToyota.

Toyota desarrolla personas tipo T, la línea vertical de la T representa el hecho que los empleados deben intensificar o profundizar en lo que hacen y la línea horizontal señala que deben aprender otras tareas. Crear personal del tipo T es un proceso que requiere de mucho tiempo, sin embargo, en muchos países fuera de Japón es difícil contratar a las personas para el largo plazo ya que al inicio de las operaciones, se comienza con la rotación de empleados, por tanto, la meta es la de aprender a retener a las personas.

4. Los factores clave

Estas son las claves para construir cimientos más fuertes pero que deben enfocarse todas al mismo tiempo:

• Mejorar la calidad del producto, reducir los costos y desarrollar recursos humanos.
• Optimizar cada etapa de la cadena de suministro, desde el desarrollo de productos hasta el servicio post-venta.
• Ser los primeros en ofrecer los productos a los clientes, fabricarlos al precio más bajo y venderlos a través de las mejores redes de servicios.

Si bien GM compite con una línea completa en todos los mercados, la estrategia ha resultado ser más una desventaja que una oportunidad. Por tanto, Toyota ha creado una línea completa de productos adecuados para cada región del mundo ofreciendo modelos globales y también desarrollando modelos regionales.

Con modelos globales como el Lexus, el Camry y el Corolla y modelos regionales como el Crown (Asia) y el Tundra (Norteamérica) Toyota ofrecerá una línea completa de vehículos apropiados en todos los mercados del mundo. Por tanto, se debe mantener la participación de mercado en Japón, mediante el lanzamiento de nuevos productos que creen nuevos segmentos de mercado y renovando los canales de ventas.

En cuanto a Norteamérica, se ha ingresado al segmento de las camionetas pick-up de gran tamaño con la Tundra rediseñada y, asimismo, se intenta relacionarse muchos más con clientes de la Generación por medio de marcas como el Scion.

Sin embargo, en Europa, se expandirá la variedad comercializando vehículos híbridos y con motores diesel, y se construirán vehículos donde los vendemos, por lo cual se incrementará la capacidad de producción en otros países.

Y para aumentar la eficacia, Toyota cuenta con un sistema global de producción conectada, ya que gracias a las tecnologías innovadoras de las plantas en Japón, se puede transferir rápidamente la producción de distintos modelos entre ellas. Por cuanto, se conectan algunas plantas de Japón con otras plantas en distintos países. Así, con este sistema se puede equilibrar la demanda en otros mercados porque las plantas en Japón sirven como amortiguadores, razón por la cual, la estrategia línea completa para todas las regiones funciona eficazmente.

Con respecto a las BRIC (Brasil, Rusia, India y China), estos mercados totalmente nuevos van a llegar a ser mercados importantes para Toyota. A medida que esas economías crezcan, hay que determinar qué tipo de planta de producción se debería construir y qué tipo de productos se deberían vender. Se introducirán modelos globales y regionales, y se incrementarán plantas de producción en esos países porque son mercados en crecimiento y seguirán creciendo.

Es primordial pensar en los mercados emergentes no como una sola entidad. Además, Brasil es distinto de China, que no es igual a India, y así sucesivamente. Como ejemplo: en Brasil, el Corolla se vende bien. En cambio, el Lexus se vende muy bien en Rusia. Aunque muchos de sus clientes quieren automóviles de bajo costo.

Al incorporar Toyota las tecnologías en los vehículos, se necesita estudiar cada región y combinar el desarrollo de productos con las tendencias de cada mercado. En Brasil, los consumidores pueden usar etanol como combustible porque el país produce caña de azúcar. Sin embargo, EE.UU. está muy preocupado en el medioambiente y la seguridad y, también, se necesita inventar vehículos que utilicen tecnologías de sistemas de transporte inteligente para satisfacer los requisitos de los consumidores. En China, la energía, el medioambiente y la seguridad deberán ser considerados en todos los vehículos que lance Toyota en China.

Finalmente, para desarrollar el automóvil adecuado, en el momento adecuado para el lugar adecuado, se debería seleccionar el combustible, la tecnología y los sistemas de suministro y producción apropiados. Toyota quiere producir los mejores automóviles que el mundo jamás haya visto, lo que resulta ser una clave de suma importancia para el futuro de la empresa.

De este modo, el éxito de Toyota existe porque las personas avanzan en la dirección adecuada, se está haciendo lo mismo que se ha hecho siempre, no hay un genio detrás de la empresa. Simplemente se hace lo que se considera correcto y se intenta cada día mejorar hasta el último detalle, sea pequeño o de gran movimiento.


Rodolfo Salas

Ideas sobre como competir en tiempos de crisis

Michael Porter, máximo referente internacional en estrategia competitiva, asegura que en tiempos de crisis la estrategia debe ser la base y la guía de toda organización. Estas son sus recomendaciones para enfrentarse a la recesión:

1.- Tenga una agenda positiva

Proponga metas y objetivos que haya que cumplir en lugar de una lista de cosas que no va a hacer. Es importante darle a la gente un enfoque positivo orientado al futuro.

2.- Enfóquese en la estrategia

Es crucial para mantener el éxito de la compañía a largo plazo. En períodos de crecimiento es más fácil explorar nuevos caminos y tendencias; ahora es tiempo de reenfocarse en la estrategia y deshacerse de todas las distracciones.

3.- No pierda de vista los fundamentos económicos

Tenga claro cuales son las partes del negocio más rentables y qué acciones le llevarán al éxito. Muchas veces las empresas no saben realmente cómo diferenciarse. Es necesario poner en práctica nuevas formas de finanzas, no las tradicionales.

4.- No reaccione de manera exagerada

En momentos de crisis el consumidor cambia y trata de aprovecharse del mercado. Sea práctico y conserve su propuesta de valor que lo distingue y que lo hace único.

5.- Racionalice sin resignar su estrategia

Habrá recortes y control de costes, pero asegúrese de hacerlo en función a su estrategia. Tenga claro cuales son las áreas que quiere reforzar y cuales no. Parece justo querer recortar todas las áreas por partes iguales, pero es un error.

6.- Posiciónese para el rendimiento económico a largo plazo

El precio de las acciones está desconectado del rendimiento real de las empresas. Es muy importante enfocarse en el rendimiento y en las cosas que hay que hacer, y no en el precio de las acciones que se ajustará solo con el tiempo.

7.- Evalúe potenciales oportunidades

Adquisiciones y asociaciones que parecían lejanas, ahora pueden ser viables. Es crítico en el pensamiento estratégico de estos tiempos estar abierto y preparado para perseguir oportunidades que no serían posibles en tiempos normales.

Fuente: HSM


Rodolfo Salas

La innovación abierta como ventaja competitiva

Alguien de afuera de su organización puede identificar oportunidades y resolver problemas mejor que su empresa misma: compre ideas valiosas. Todo cambia todo el tiempo. Entonces, ¿por qué no va a cambiar la forma de gestionar la innovación? Analicemos lo que sucede y qué modelos conceptuales y actitudinales debemos cambiar.

Durante siglos las organizaciones se desarrollaron como organismos autónomos, y fue útil, pero hoy no lo es tanto. Los departamentos de investigación de mercado, actuando como activos estratégicos pero con modelos cerrados, observan que ese modo de acción les genera un costo muy alto e inevitable por ser autónomo. Pero más importante aún: perciben notoriamente que el 96% promedio de las innovaciones en productos y servicios no alcanza el retorno de la inversión esperado.

De tal modo, las empresas ven que para crecer con mayor rapidez y competir mejor necesitan cambiar drásticamente el modelo de innovación, pasando de un modelo totalmente cerrado a uno abierto.

La innovación abierta, open innovation, asume inteligentemente que el conocimiento en tiempos de globalización está distribuido en el mundo. Las empresas, si pretenden crecer rentablemente en forma más acelerada y ser más competitivas, cualquiera sea el tamaño y la industria, tienen que asumir en su modelo de pensamiento y acción que las ideas no sólo deben provenir de adentro, sino también de afuera como por ejemplo de universidades, centros de investigación, investigadores independientes y de toda y cualquier empresa del planeta que agregue valor con sus ideas.

Veremos varios ejemplos, pero uno de ellos son los laboratorios de medicamentos comercializados en Estados Unidos, donde la tercera parte de los productos son licenciados por universidades o laboratorios de biotecnología. La innovación abierta también representa una oportunidad para las empresas que, por su estructura y diseño, no pueden implementar un modelo empresario eficiente y eficaz sino realizan asociaciones o colaboraciones intensas con terceros.

Apple, Novartis, Lilly, Dupont, Boing, IBM y Procter & Gamble, entre otras empresas, son las que significativamente trabajan el concepto y el modelo de innovación abierta. Apple utilizó la experiencia de varias empresas del Valle de Silicio, de importantes conglomerados de Asia y de investigadores independientes para diseñar productos innovadores como Iphone y el Ipod.

Procter & Gamble, líder en consumo masivo con 300 marcas, impulsó fuertemente la innovación abierta; tanto es así que el 45% de sus productos -llegará al 52% en diciembre de 2007- contiene elementos originados fuera de la empresa, lo que le permitirá crecer el 6%, como desean los accionistas. Para alcanzar su objetivo de crecer un 6% sobre lo que actualmente factura - aproximadamente 76 billones de dólares -, P&G precisa innovar y lanzar nuevos productos por cerca de 5 billones de dólares, lo cual implica poseer un ejército de miles de investigadores altamente productivos, algo por cierto inviable si no lo maneja a través de una red de investigadores de alto nivel, producto de la globalización.

La vinculación con redes externas se puede realizar simultáneamente de tres modos:

1. La empresa informa en su site sus necesidades técnicas y científicas y espera respuestas.
2. La empresa efectúa un pedido anónimo en más de un site de innovación abierta, como InnoCentive.com o NineSigma.com, y ofrece recompensas en dinero a los investigadores del mundo a través de la red.
3. La empresa innova a través de su propia red de proveedores, los cuales actúan como socios simbólicos por el desarrollo de las nuevas ideas que estos propongan.


Rubén Roberto Rico

Las claves competitivas de Dell

En 1983, Michael Dell empezó a realizar negocios desde su habitación en la residencia de estudiantes de la Universidad de Texas, vendiendo accesorios y computadoras personales sobre pedido. Un año más tarde, con un capital inicial de mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la empresa Dell es un gigante, ahora bien, observemos como ha logrado tener éxito en un mercado tan competitivo, a través de los siguientes factores:

1. El modelo de negocios

Se basa en la venta directa utilizando únicamente Internet como canal. Esto le otorga una gran ventaja frente a sus competidores, pues al no contar con intermediarios, Dell puede ofertar sus productos a un menor precio que la competencia, convirtiéndose en una de sus mayores ventajas competitivas.

En cuanto a la información, tiene clasificadas sus ventas en tres tipos: clientes individuales, negocios privados y negocios públicos. Además, la base de datos de mercado está organizada de acuerdo a las ventas, y adicionalmente, se cuenta con los datos por países, por producto. Dell provee a sus clientes la posibilidad de configurar el hardware y software que incorporará su computadora de forma personalizada.

Una vez realizada la venta por Internet se inicia el proceso de fabricación de la PC. Dell cuenta con fábricas propias distribuidas en EE.UU., China, Malasia, Brasil e Irlanda. No tiene stock de productos en almacén, de esta manera puede introducir nuevos modelos y actualizaciones a las PCs rápidamente. Sus competidores, al depender de sus canales de venta, dependen también que estos vendan todas las PCs de su stock para poder introducir las novedades tecnológicas.

La cadena de valor de Dell está integrada en su totalidad, desde el contacto con el cliente hasta la cadena de abastecimiento, logrando que cuando el cliente realice un pedido, el proveedor esté informado, desglose el pedido electrónicamente en una lista de componentes necesarios para construir la computadora, y a su vez, las compras de estos componentes sean realizadas mediante un sistema just in time.

2. La gestión

Dell creció descubriendo fallas en la forma en que operaba el sector, así fue necesario definir un conjunto de principios de gestión para articular los principios estratégicos del modelo de negocios para los clientes, empleados e inversionistas.

A modo de ejemplo, no tener inventarios es mucho mejor que tenerlos. La mala calidad cuesta cara. Y demasiado tiempo en el ciclo desde la orden de pedido hasta el despacho cuesta dinero. Entonces, se comenzó a medir rigurosamente los DVI (los días de venta en inventario). Justamente, se logró que la gente apreciara por sí misma cómo mejoraban los negocios cuando no tenían inventario.

Otro tema que se implementó, fue cómo contener los gastos operacionales al tiempo de aumentar los márgenes y el crecimiento. Si bien, esta tarea parece simple la mayoría de las empresas no pueden hacerlo de manera simultánea.

Existe un modelo Dell de toma de decisiones, pero no está perfectamente articulado, la primera regla es tomar una decisión rápida aunque no se tenga toda la información pero hay que conseguir la mejor información que se pueda, teniendo en cuenta, que demorar una decisión mientras se sobre analiza, no es bueno. También, la organización es plana, de tal forma, la información puede fluir con libertad y rapidez. Al no haber muchos escalafones, las aprobaciones y las reuniones sólo demoran las cosas.

En el negocio de Dell, es factible ser envuelto por el entusiasmo del último desarrollo tecnológico. Por eso, hay que ser enemigo del riesgo, así que toda oportunidad debe ser demostrada, y si no convence, no se sigue adelante. Así, se toman menos malas decisiones porque se evita entrar en áreas donde no hay posibilidad de ser exitoso.

3. La Cultura

En el año 2000, el sector pasó por una importante caída y el crecimiento de la empresa se estancó por un par de años. La gente comenzó a preocuparse, lo que fue reflejado en una encuesta voluntaria: Tell Dell, realizada a los empleados. El sondeo Tell Dell (participa el 92 % del personal), indicó que el 50% de la gente habría estado dispuesta a dejar la empresa por un trabajo similar en otra parte.

También, un grupo muy visible de empleados se había enriquecido con opciones de acciones, y se podrían ir cuando ellos quisieran. Así, se estableció una cultura del precio de las acciones, lo que perjudicaba a Dell, hubo que reencender el espíritu de la empresa.

Sobre la base de lo aprendido con la encuesta Tell Dell, se creó la iniciativa Winning Culture (Cultura Ganadora), que se ha convertido en una prioridad operativa en Dell. Efectivamente, la oferta de Dell gira en torno al llamado Soul of Dell (Alma de Dell): foco en el cliente, ser abiertos y directos en las comunicaciones, ser un buen ciudadano global y divertirse en ganar. Estos elementos formaban parte de la cultura, pero nunca habían sido articulados.

Con Winning Culture, se dio un paso importante en las iniciativas estratégicas ya que fue unos de los pilares del éxito de Dell, ayudando a la empresa en lo esencial: estar enfocada en el cliente, liderazgo de productos y globalización.

En cuanto al desarrollo del liderazgo, la estructura es similar a la de General Electric, ellos tienen tres niveles en su programa Session C. Hasta ahora, Dell cuenta con un solo nivel pero se incorporaría, próximamente, un programa de graduados que siga la pista de los empleados de alto potencial a lo largo de sus carreras.

4. Los retos de Dell en tiempos de crisis

Después que Kevin Rollings renunciara, Michael Dell vuelve a estar al frente de la compañía y, en la actualidad, la empresa está librando una dura batalla en el mercado para recuperar el puesto de número uno en ventas de PC que perdió durante los últimos dos años.

De este modo, Dell presentó una suntuosa PC portátil llamada Adamo, bautizada como la más delgada del mundo y que se posiciona como una nueva marca de alta gama para competir con el MacBook Air de Apple que lidera en este mercado. También venden portátiles ultradelgados: Lenovo, Hewlett Packard y Sony, en cuanto al lanzamiento de Adamo, es para resaltar la marca Dell en esa categoría de ultraportátiles, además, está dirigido a los clientes que tienen un gusto diferente y, desde ya, que están dispuestos a pagar más por ello.

Igualmente, en el año 2009, Dell prepara un desembarco en la telefonía móvil lanzando varios modelos multifuncionales, según el Wall Street Journal (WSJ). Cabe mencionar que los ingenieros de Dell, se encuentran trabajando desde el año pasado sobre diversos prototipos de teléfonos smartphones, basados en el sistema operativo de Google, Android, y el de Microsoft, Windows Mobile.

5. De empresa de producto a integrador de soluciones

A fines del año 2009, se perciben en Dell signos positivos en la economía que junto con el esperado nuevo ciclo de reemplazo de equipos de hardware y el lanzamiento del nuevo sistema operativo Windows 7 puede dinamizar, por fin, las ventas. Si bien es una empresa esencialmente orientada a los grandes clientes (empresas grandes, pymes y gobiernos que representan casi el 80% de su línea de negocio), la caída de la inversión por parte de esos clientes ha sido un duro golpe.

De este modo, Dell no se ha quedado atrás, trabajando en algo prioritario para su futuro, que son los servicios, un negocio de 6.000 millones de dólares que va a seguir creciendo. Es un segmento muy atractivo para enfocarse en soluciones ya que es una demanda de los clientes que necesitan una solución para mejorar su cadena de proveedores y sus relaciones con los clientes.

Dell está evolucionando para pasar de ser una empresa de producto a ser integrador de soluciones, este avance ya fue adoptado por sus competidores HP e IBM. Se estima, que la mayor parte de la inversión volverá a partir del año 2010, en forma gradual, porque hay muchos equipos antiguos que necesitan ser reemplazados para conseguir tener la productividad que las organizaciones necesitan. Y los lanzamientos de Microsoft (Windows 7 y Office 2010) serán un motivo para hacer crecer las ventas, dado que muchos negocios aún operan con XP, un sistema operativo de hace ocho años. También, la evolución de países emergentes será otra de las oportunidades para tener en cuenta.

Rodolfo Salas

Gestión estratégica de las experiencias en el retail

La gestión estratégica y sistémica implica los siguientes elementos:

1. Partir del concepto y alcance adecuado con respecto a lo que representa experiencia vivida por el consumidor

Es el resultado de un conjunto de momentos que se desarrollan antes, durante y después de la relación comercial, en los cuales el negocio minorista y los consumidores generan todo tipo de interacciones: como transacciones, relaciones, intercambio de información, estar en contacto con los sentidos, emociones y con el hemisferio creativo de cada consumidor.

2. Saber lo que la experiencia debe lograr para ser efectiva

Siguiendo con la misma línea del punto 1, es decir, con el concepto y el alcance de lo que representa una experiencia, podemos decir que ésta será buena y efectiva si existen procesos, prácticas, actitudes y comportamientos que satisfagan los siguientes atributos:

• Movilizar al consumidor.
• Generarle interés.
• Estimularlo e inventarlo a actuar.
• Entusiasmarlo.
• Hacer que disfrute de las experiencias.
• Crear proposiciones de valor nuevas y reconocidas.

3. La efectividad de las experiencias se logra a partir del resultado de las interacciones y no por la suma de las acciones de cada experiencia

La administración efectiva de un sistema de experiencias no es la suma de las acciones que se van desarrollando en cada momento de contacto, sino la sinergia lograda entre unas y otras experiencias, y es ahí donde verdaderamente se producen los mejores resultados económicos, financieros y competitivos.

4. Que el retail funcione y se lo perciba como un todo único

En este sentido la recomendación es que el consumidor no sienta que cada sector del negocio minorista es un negocio distinto, así como tampoco debe ser él quien haga eficientes y efectivos los procesos y las experiencias.

5. Saber administrar todo tipo de experiencias a fin de lograr la sinergia esperada

Las interacciones con los consumidores que se administran de forma sistémica e integrada provocan sinergia entre unas y otras, y si se mide el valor agregado tanto a los consumidores de retail como al retail – la potencialidad, perdurabilidad y competitividad del negocio minorista – se pueden lograr los resultados económicos, financieros y competitivos buscados, los cuales son, muchas veces, superiores a los resultados que se esperarían con más de lo mismo.

Finalmente, para administrar las experiencias en forma ordenada y efectiva es preciso que cada negocio minorista pueda identificarlas, agruparlas, planificarlas, gestionarlas y medirlas, para luegoincorporar y acumular los aprendizajes e innovar sobre éstas.

Al respecto, los principales grupos de experiencias sobre los cuales es recomendable trabajar son:

• Las experiencias en las necesidades y expectativas.
• Las experiencias con los productos y servicios físicos.
• Las experiencias en el ambiente.
• Las experiencias con el personal.
• Las experiencias en las relaciones.
• Las experiencias en la comunicación.
• Las experiencias en el entretenimiento.
• Las experiencias en los eventos.
• Las experiencias en la emoción.
• Las experiencias con el servicio al cliente.

Pero estas experiencias deben administrarse procurando que el retail sea percibido e internalizado como un todo único e integrado.


Rubén Roberto Rico

Las claves competitivas de Zara

Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento mundial que ofrece las últimas tendencias de la moda internacional pero cuidando mucho el diseño. Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestión de la cadena de suministro y cuenta con una red de alta velocidad y márgenes de utilidades relevantes en el sector.

Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este último aspecto:

1. ¿Cómo se diseña y gestiona su cadena de suministro de alta velocidad?

Es un sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres principios:

• Cierre el círculo de la acción comercial.
• Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información.
• Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.

1.1. Cierre el círculo de la acción comercial

En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la partida es limitada. Las tiendas son espaciosas existe un sentido de exclusividad que llama a la acción de compra. Por ejemplo, existe un producto en la estantería,”si no lo compro ahora, perderé la oportunidad.”

Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas partidas de productos y su rápida reposición. Los diseñadores crean cerca de 40.000 nuevos diseños cada año, de los cuales 10.000 son seleccionados para producción.

El sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de mantenimiento de stock cada año. Por eso, depende de un constante intercambio de información en cada parte de su cadena de suministro.

Su centro de diseño y producción único, y está junto a la casa matriz de Inditex en La Coruña. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la línea de la ropa femenina, otro para la ropa de hombres y otro para la ropa de niños. Cada línea de ropa tiene sus propios equipos de diseño, ventas, abastecimiento y planificación de la producción.

En cada salón hay ventanas que van del suelo al techo y tiene vistas al campo español. Y los 200 diseñadores de Zara están sentados en el medio del proceso de producción, divididos a lo largo de las tres líneas, trabajan junto a especialistas de mercado y planificadores de la producción.

Asimismo, existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada salón, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que estas evolucionan. Por tanto, la proximidad física y organizacional de los tres grupos aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseño.

También, Zara es cuidadosa en desplegar los últimos avances de la tecnología de la información, a través de computadores portátiles a medida y el teléfono, así, las tiendas transmiten todo tipo de información.

1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información

El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e información. Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja al de la línea de montaje de Toyota, o la velocidad de inventario del sistema de abastecimiento, producción y distribución de Dell.

Un ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en España y del sur de Europa colocan sus pedidos dos veces por semana. Otros cumplimientos siguen el ritmo estricto desde la bodega de almacenaje central en La Coruña. Y el ritmo rápido continúa cuando todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido.

Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de la cadena de suministro de Zara, y facilita las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta de todo el sistema.1.3. Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro

Zara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra cerca del 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex, y adquiere las tintas de ropa a otra empresa del mismo grupo.

Al poseer activos de producción Zara adquiere un nivel de control sobre calendarios y capacidades que, según sus altos ejecutivos, sería imposible obtener si la empresa dependiera de proveedores externos, en especial aquellos situados al otro lado del mundo.

Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la producción de una prenda específica, ya que normalmente opera muchas de las fábricas en un solo turno, y están especializadas por tipo de prenda. Si es necesario estas fábricas altamente automatizadas pueden operar horas extras si la demanda estacional o imprevista, así lo requiere.

Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución en La Coruña. Con cinco pisos y 500.000 metros cuadrados, el centro despacha unos 2,5 millones de artículos a la semana.

Pese a que en el centro de distribución existe una abundante capacidad, Zara abrió un nuevo centro logístico, de 120.000 metros cuadrados. Y es tan generosa en su capacidad porque los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los modelos de colas, que dice que los tiempos de espera se disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa y la demanda es variable. Al tolerar una utilización de capacidad más baja en sus fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar con mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.

Cabe destacar, que los tres principios explicados anteriormente, por sí solo, cada uno de ellos no podría mejorar la capacidad de respuesta en la cadena de suministro de cualquier empresa pero juntos generan una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. En otras palabras, estos principios provienen de un enfoque holístico hacia la gestión de la cadena de suministro, que optimiza toda la cadena en vez de centrarse en sus partes individuales.

2. Zara en la India

Otra de las claves competitivas es ir a los mercados externos, así Inditex y el grupo indio Tata han firmado un acuerdo para la creación de un joint venture para la expansión comercial de Zara en la India, el 51% le pertenecerá al grupo textil español, mientras que el 49% restante será para Trent Limited, sociedad del grupo Tata. Este acuerdo se hará efectivo en el año 2010 cuando se realicen las primeras inauguraciones en las ciudades de Nueva Delhi y Bombay, entre otras.

De este modo, India va a convertirse en uno de los ejes del negocio de Inditex en el sudeste asiático. Hasta ahora, la actividad de la empresa de Arteixo en el continente se había centrado en tres países: China, Corea del Sur y Japón.

3. Zara venderá sus productos por Internet en 2010

Zara, va a comenzar la venta por Internet de sus productos en la campaña de otoño e invierno de 2010. En principio, la venta on line se lanzará en España, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal, para luego ser introducida en todos los mercados en los que Zara tiene presencia. Cabe destacar, que el grupo inauguró su primer tienda on line, en octubre de 2007, con su marca Zara Home, y desde entonces no se había decidido a ampliar su negocio por Internet.

Pablo Isla (vicepresidente de Inditex), considera a este lanzamiento como un paso estratégico importante, encuadrado en la búsqueda permanente que el grupo realiza a diario para ofrecer el mejor servicio a sus clientes en todo el mundo. También, dijo Isla que si bien está muy satisfecho con los resultados, declinó dar cifras alegando razones comerciales ni tampoco quiso dar detalles sobre la logística que soportará las operaciones por el nuevo canal.

4. Zara en continuo crecimiento

Interbrand destaca que su valor de marca ha aumentado un 10%, y que Zara continúa creciendo a nivel internacional, pese a que cuenta con una red de 1.395 tiendas en 77 países, y hace referencia a la apertura de tiendas en localizaciones de alto nivel como Delhi o Tokio y a la expansión de su línea Zara Home a otros mercados.

Asimismo, señala que continúa diferenciándose de otras marcas de moda rápida como H&M al ofrecer el precio ideal más elevado y las réplicas directas más cercanas a la moda de pasarela. Además, subraya que la empresa construye su valor sobre la responsabilidad y la relevancia. En concreto, destaca que todos los días llegan productos a las tiendas y la línea se renueva cada mes, así como el flujo de información que existe entre los diseñadores y las tiendas.

También Interbrand remarca que, aunque Zara nunca se ha anunciado por los canales tradicionales, tenía tres millones de fans en Facebook a mediados de 2010 y está presente en varias plataformas de medios sociales.

Por último, apunta que la empresa ha sido "cauta" a la hora de lanzar su tienda electrónica, debido a las preocupaciones acerca de la complejidad de las ventas 'online', pero ya ha anunciado lanzamientos en el Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, Portugal y España.

Comentarios recibidos:

Estupendo análisis, das en el clavo. Sin lugar a dudas, Inditex ha conseguido poner en marcha un potente motor, donde fluye la información desde las tiendas (demanda) a su sede central, donde tiene grandes profesionales, esto junto a su dominio de la cadena de suministro, que le da flexibilidad de producción, con una estupenda logística, hacen de Inditex una empresa muy competitiva y difícil de batir.
Manuel Trincado
Grupo RedGiga.com

Como siempre un placer leer sus publicaciones, muy pero muy buena. Zara no deja de crecer ni en tiempos de crisis, bien planificado está su proyecto.
Alexis Lagonero
Emprendedor

Rodolfo Salas

Claves competitivas en tiempos de crisis

El propósito de este artículo es de mostrar que en tiempos de crisis existen ciertas posibilidades para salir adelante.

Estamos en un período que va a ser muy complicado, el mercado sufre un fuerte impacto que se manifiesta esencialmente, en el orden local, por la desconfianza que tiene el consumidor al haber tomado plena conciencia del valor real de los productos y, en el orden global, por las repercusiones de los problemas económicos. Sin embargo, es un buen momento para crear nuevas iniciativas empresariales, en ciertos casos son por necesidad y, en otros, el espíritu emprendedor florece precisamente de ella.

Entonces en los ciclos económicos poco favorables, todavía se pueden encontrar diversas ventajas competitivas para desarrollar nuevos negocios. Si bien encontrar dinero es el principal problema, es primordial sacar provecho de las políticas públicas que fomentan la creación de empresas que suelen mejorar en momentos de crisis. Asimismo, ciertos recursos como por ejemplo los locales comerciales, son más económicos y existe una mayor disponibilidad del talento humano a menor costo y, a su vez, hay más interesados en sumarse a estos proyectos. También, se puede negociar con los proveedores de una mejor manera en este momento de la economía.

Con respecto a las empresas existentes, también pueden hallar su beneficio en estos tiempos ya que una de las ventajas de la crisis más común, será que van a desaparecer diversos competidores y, así se puede conseguir una mayor participación de mercado. Pero para que ello ocurra, sin duda, habrá que ser una empresa de alta competitividad, y estar así entre las mejores.

En tiempos de crisis, las empresas pueden poner foco en su organización, buscar las mejores oportunidades en aquellos sectores que se vean menos afectados por la situación económica. De este modo, las empresas deben saber cómo innovar un modelo de negocios que será fundamental para la supervivencia y, para llevarlo a cabo, existen ciertos factores clave que resultan ser los basamentos en cualquier tipo de empresa, ellos son: la propuesta que genera valor al cliente, el plan de utilidades que define el valor para la empresa y, finalmente, los recursos y procesos clave que puntualizan cómo ese valor será entregado tanto a los clientes como a la empresa.

Veamos cada uno de esos factores clave:

La propuesta que genera valor al cliente es el factor más importante, y consiste en cómo la empresa descubre la forma de ayudar a los clientes a realizar una tarea que consideran importante. Después de entender el proceso completo de cómo se realiza la tarea, la empresa estará en condiciones de poder diseñar la oferta.

En el plan de utilidades, se considera lo siguiente: el ingreso por ventas, el costo de los recursos clave requeridos, la contribución marginal necesaria por cada transacción para alcanzar las utilidades deseadas y la velocidad del uso de los inventarios y otros activos, y los recursos que son necesarios para obtener el volumen esperado para alcanzar las utilidades pronosticadas.

Recursos y procesos clave, en este caso los recursos clave son: los activos tales como las personas, tecnología, productos, instalaciones, equipos, canales y marca requeridos, que tienen la meta de brindar la propuesta de valor al cliente objetivo. En cuanto a los procesos operacionales y de gestión, son: capacitación, desarrollo, manufactura, elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicios, los mismos también les permiten entregar valor al cliente. Además, los procesos clave incluyen las reglas, indicadores y normas de una empresa, como ejemplo: financieros, operacionales y otros.

Si bien este marco parecer ser muy sencillo, su poder reside en las complejas interdependencias entre sus partes y, a su vez, los cambios significativos en cualquiera de los tres factores ya mencionados, afectan a los demás y también al marco entero.

Por último, las empresas lograrán el éxito en sus estrategias de negocios cuando puedan percibir y decidir con coraje, talento y rapidez, no solo de lo que está cambiando a su alrededor sino también en una incesante búsqueda de las verdaderas oportunidades.

"Apuesta para ganar porque el éxito lo tenemos muy cerca, está dentro de nosotros mismos."

Rodolfo Salas

El coaching y el mentoring

El término “coach” proviene de Kocs, pueblo de Hungría donde se creó, en 1518, un sistema de carruajes para el traslado de gente en forma rápida y muy eficaz. Tiempo después se construyeron carros similares en Inglaterra a los cuales se los denominó coach que castellanizado llegó a denominarse coche. Y precisamente el coach es eso, es un vehículo que transporta o traslada a una persona o grupo de personas de un estadio o situación actual a una situación deseada o ideal. El coaching es un estilo de liderazgo, totalmente distinto del liderazgo tradicional y el sistema clásico de supervisión.

En verdad es un sistema para el crecimiento humano que se centra en el aprendizaje del individuo, en donde, en primera instancia, se crea la cultura y la filosofía de trabajo, se guía a la persona en forma directa paso a paso y, luego, se comienza a motivarla y a darle autonomía. Solo se interviene si existe falta de motivación, errores de procedimientos o bien cuando se presentan promociones a otras posiciones, y por supuesto las retroalimentaciones que también deben proporcionarse cuando están haciéndose bien las cosas.

Pero todo esto y aplicando la filosofía, como dice Goethe: “Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver las suyas propias.”

De ese modo, el coaching asume distintos roles: entre los principales se destacan el coaching como entrenador, como corrector, como consejero, como motivador, como retroalimentador y también como recompensador, algo que mucho no se aplica, dado que muchas veces el coaching se concentra erróneamente solo en el desempeño y en el comportamiento que desagrada y no recompensa el desempeño buscado.

Mentoring es un término que proviene de la mitología griega, precisamente de La Odisea, en donde Ulises, al irse a la Guerra de Troya, le solicitó a su amigo Mentor que le enseñara a su hijo Telémaco todo lo que sabía, sin agregarle valor adicional alguno. Si bien logró enseñarle, los consejos no fueron más allá de eso.

Desde ese tiempo, se utiliza la palabra mentor para definir a quien aconseja y enseña a otra persona que posee poca o ninguna experiencia. Aunque ambos conceptos, el coaching y el mentoring, tienen orígenes y cumplen roles distintos, pretenden desarrollar el potencial de cada persona al máximo, con diferentes enfoques. En el caso del mentoring, el acompañamiento que se aplica es solo como consejero dentro de la organización o fuera de ella, ayudando y aconsejando a una persona hasta alcanzar el nivel buscado. Mientras tanto, el coaching, prioritariamente a través de asumir distintos papeles (entrenador, corrector, motivador, retroalimentador y recompensador), va más allá del coaching, que actúa como consejero o mentor, y desafía y desarrolla permanentemente el crecimiento y el desempeño óptimo de las personas. La función del coach no es que su personal realice las funciones y actividades específicas, sino que logre resultados, como desarrollar talento humano competente, personas más motivadas, comprometidas e involucradas que agreguen valor a una organización, sus clientes externos y la comunidad.

En otras palabras, si los gerentes realizan un coaching efectivo, las actitudes y el desempeño mejorarán y, en consecuencia, el personal reconocerá su apoyo, lo cual generará entusiasmo y mayor compromiso e involucramiento con la función y con la organización. Todo esto impactará muy favorablemente en los resultados. Será verdad que las relaciones mencionadas generen los resultados esperados. No, lo sabemos. Pero si lo aplicamos y nos da resultados, ese es el camino.

En cambio, si no se logró la meta, es que muy posible, entre otras cosas, que no se haya realizado un coaching efectivo. No deben confundirse las actividades con los resultados. De lo contrario haremos como el gallo que cree que con su potente cantar hace salir el sol. Del mismo modo, si cuando hacemos coaching o mentoring no realizamos actividades que agreguen valor al personal y a la organización, por supuesto que los buenos resultados no se lograrán. En este caso se da la famosa regla de W. Pareto del 80/20, en donde de acuerdo con estudios realizados, aproximadamente el 80% de las organizaciones aplican coaching, pero solo el 20% de los gerentes sabe y fue entrenado suficientemente para aplicarlo efectivamente.

Una organización desarrollará la cultura organizacional de coaching si sabe y, principalmente, si quiere lograrlo. El coaching exige mucho acompañamiento y el entrenamiento necesario desde los niveles más altos (directores y gerentes regionales y nacionales) desde donde se suministra en cascada al resto de la organización.

Reflexionemos, por ejemplo, acerca de cuántos acompañamientos ha realizado la empresa que Ud. seleccione a evaluar, durante el último mes a los asesores comerciales y si esos acompañamientos están incluidos en los indicadores de gestión de los directores y gerentes comerciales. Si midiéramos cómo impactaron los acompañamientos realizados en los resultados, comenzaríamos a implementar muy posiblemente, coaching rápidamente. En ese sentido, es más que necesario contar con un modelo y un proceso consistente de coaching.

Como dice Alvin Toffler: “Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a repetirla. Cierto. Pero si no cambiamos el futuro, nos veremos obligados a soportarlo. Y eso podría ser peor.”


Rubén Roberto Rico

Comentarios sobre la Entrevista a Rodolfo Salas

Gracias a todos por sus comentarios realizados sobre la entrevista, me han resultado tan satisfactorios que los he publicado en esta entrada quizás la última del año 2008, asimismo les hago extensivo mis fervientes deseos de éxitos en vuestra vida profesional y personal en el año próximo, y que no solo tengan la tolerancia suficiente para adaptarse a los cambios sino que puedan sacar a relucir el empuje necesario hacia la búsqueda de oportunidades y aprender a ser diferente entregando más valor al mercado.

Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC

Ahora bien, pasemos a los diversos comentarios recibidos que se puntualizan a continuación:

Excelente la entrevista y sus entregas en el blog, muy bien redactados por usted, me sirven mucho para enriquecer mis conocimientos y mi cyber biblioteca.

Jaime Intriago Suñiga
Emprendedor

Rodolfo sus comentarios son tan vigentes, acordes al momento especial que estamos viviendo. Destaco algunos párrafos de la entrevista: aspectos estratégicos claves, descubrir nuevas ventajas competitivas, retener el talento y aprender a hacer. Precisamente en estos momentos, lo que no podemos hacer es quedarnos quietos a esperar, hay que involucrarse, estar atentos a los indicadores que se lanzan en los mercados y estratégicamente tratar de detectar oportunidades.
Alejandro Rey
Gerente de Cuentas de Gobierno
Nextel

No es de extrañar las respuestas de Rodolfo, ya que he sido lector del libro y no me sorprende el hecho de que en todas las preguntas realizadas, encuentran una respuesta casi inmediata, quien se remita al libro verá que sin duda son respuestas que están contempladas. Es decir, en el tema de negociación no ha quedado nada librado al azar, y como si fuera una visión, se pueden hasta encontrar respuestas a lo que esta aconteciendo en el mercado global.
Alberto J. Oliveto
Licenciado en Comercialización

Es certero su punto de vista acerca de la “crisis” que hoy nos toca vivir, y me permito escribirlo entre comillas porque siento que aun no ha llegado en su amplitud. También es acertado el hecho de mencionar la utilidad de los recursos y que estos sean los que lleven adelante la estrategia de supervivencia, debo aplicarlo al mercado donde me muevo: el financiero, que hoy es una de los más golpeados por diferentes razones, y producen que “temperatura irreal” en la economía del País. Como describe usted perfectamente en la entrevista: Cada mercado externo e interno presentará su particularidad y por consiguiente quedara en las estrategias que se utilicen el hecho de tener éxito en una negociación. Por ultimo, destaco la visión en crear un libro (cosas difíciles, si las hay) que, desde mi punto de vista, a muchas medianas y pequeñas empresas le puede servir como guía para afrontar un difícil 2009.
Patricio Sarlanga
Supervisor Regional
Banco Hipotecario

Me pareció muy buena la entrevista por los conceptos vertidos en la misma. Muy clara tu visión de la nueva situación en el mundo de los negocios.
Guillermo Grasso
MBA – Lic. en Economía
Especialista en Negociaciones

Muy buena la entrevista y la llegada en la explicación de por qué las estrategias de negocios nos ayudan a navegar surfeando las olas en este escenario actual.
Alexis Lagonero
Emprendedor

Felicitaciones por la entrega, hubo dos puntos que me llamaron más la atención, que se detallan a continuación. Consiste el primer punto en que creo que la crisis siempre existió, con mayor o menor grado pero siempre estuvo presente. El objetivo de toda empresa debe ser aprender a convivir con la crisis con lo cual en situaciones extremas nos encontraremos preparados para afrontarla y aprovechar nuevas oportunidades. El otro punto es sobre que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy satisfactoria, lo que posibilitará una menor rotación del personal, este tema es de suma importancia y no todas las empresas lo tienen en cuenta. Algunas compañías multinacionales están ofreciendo el retiro voluntario sin discriminar a quien. Este es un grave error dado a que cuando la crisis pasa, el costo de capacitar y conseguir buenos profesionales es muy alto. Por último (una crítica constructiva), creo que su libro además de tener resultados positivos en el ámbito de negocios, es una guía que utilizamos la mayoría de sus alumnos para adentrarnos en el mundo de las estrategias de negocios.

Gabriel Brega
Account Manager
Nextel

He leído con interés la entrevista, se puede apreciar que la tienes clara. En lo personal y a pesar de estar retirado (léase jubilado) no puedo dejar (cada tanto) de contactarme con amigos que tienen comercio y en general me cuentan lo difícil que se está poniendo la situación y lo selectivo de sus ventas. También me encuentro con vendedores, gente con mucha experiencia que me dicen de lo "dura que está la calle". Bajo estas expectativas el 2009 será un año que requerirá de los distintos operadores no solamente esmero y buena voluntad sino también interesarse en nuevas técnicas de venta. Una de las formas de implementar el crecimiento es "no esperar" solamente detrás del mostrador la llegada del presunto comprador, considero que tomar la iniciativa incentivando de maneras ingeniosas "la visita" de los interesados resultará fundamental. De forma tal que todo tipo de promoción ingeniosa será valorada. También la exposición de la mercadería ambientada en atractivas vidrieras, apropiada iluminación y el buen gusto ayudarán, y mucho. Y comprender definitivamente que las crisis vienen acompañadas de oportunidades, teniendo en cuenta que el cambio obligado de lo rutinario de los quehaceres habituales a ideas mas dinámicas pueden traer (a pesar de todos los inconvenientes) mejor rentabilidad. ¡¡¡¡Todo un desafío!!!!
Roberto Carbonatto
Vendedor Profesional

La entrevista me pareció excelente, se tocaron puntos claves de como llevar adelante nuestra organización y nuestros productos con estrategias claves. He sido lectora del libro, el cual me ha resultado muy enriquecedor para mi vida laboral y no hay duda que las palabras de Rodolfo Salas son exactas y fáciles de comprender para cualquier persona que desee llevar a cabo un buen emprendimiento. Retomando la entrevista debo destacar la importancia de capacitar al personal, algo en lo que estoy sumamente de acuerdo con Rodolfo. Cada empresa debería tomar en cuenta para pasar la barrera de esta crisis global tener grupos de trabajo bien formados y capacitados. Estos tienden a innovar espontáneamente y poner en práctica todas las herramientas de trabajo para lograr mejores resultados. Desde ya no hay más que felicitaciones para esta entrevista maravillosa y desear éxitos para lo próximo que nos preparará Rodolfo, que seguramente contará con propuestas valiosísimas.
Ma. Cecilia Rostán
Store Coordinator
Nike Argentina

Como conclusión, les dejo esta reflexión:

En estos momentos la adaptación es la mejor estrategia, de este modo, pueden alcanzar el éxito si pueden percibir y responder con rapidez a lo que está cambiando a su alrededor. Sin embargo, por substancial que sea la adaptación, no deja ver la verdadera oportunidad.


Rodolfo Salas

Entrevista a Rodolfo Salas

Estamos en vísperas de un año 2009 que va a ser muy complicado, donde en el orden local el consumidor tiene un grado superlativo de suspicacia, por tanto, la volatilidad y velocidad son y serán las características más destacadas, entonces, habrá que estar muy atento y vivir el presente, y aceptar la realidad nos guste o no nos guste.

Asimismo, el mercado está en constante cambio sufriendo un fuerte impacto por una serie de acontecimientos que combina los problemas de orden global con los de orden local.

De este modo, es conveniente leer con profundidad la siguiente entrevista realizada a Rodolfo Salas, un reconocido consultor de empresas y autor de numerosos libros sobre estrategias donde vuelca su experiencia. En este caso, podemos reflexionar sobre su acertada visión del liderazgo, innovación, competitividad empresarial y, también, el impacto que ha tenido su último libro: Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC dentro del mundo hispano de los negocios.

Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC

- ¿De qué trata el libro que escribiste?

El libro se constituye en un manual de reflexión para las empresas, las cuales podrán chequear su estrategia de negocios, y descubrir nuevas ventajas competitivas que le permitirán alcanzar sus metas en un mundo empresarial tan competitivo dentro de una economía globalizada. Asimismo, resulta ser una obra de consulta tanto para estudiantes como para directivos por su sencillez y amplitud de enfoque, no obstante, se abordan aspectos estratégicos claves que afectan a cualquier empresa, acompañado de casos prácticos.

- Tú mencionas los aspectos estratégicos claves, ¿cómo percibes los retos para las empresas en el futuro?

El desafío más importante para las empresas en el futuro será saber encontrar la forma de retener el talento, en particular, que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy satisfactoria, lo que posibilitará una menor rotación del personal. Como la velocidad del cambio es acelerada, habrá que liderar en la empresa no solo en el presente sino en el futuro pero con grupos de trabajo distintos en cuanto a su responsabilidad, unos en la parte operativa y los otros innovando a partir de las necesidades de los clientes nacionales e internacionales. Otro tema que me preocupa es la significativa brecha existente entre aprender y hacer, lo que lleva a que la distancia entre la ignorancia y el conocimiento sea cada vez mayor, por tanto, las empresas deben ser persistentes en el seguimiento de la capacitación.

- Tú afirmas que desde el cliente se inicia el proceso de innovación. Entonces, ¿cómo se deben desarrollar las propuestas de valor?

Es un tema muy amplio y depende del producto (categoría, marca y canal) pero a partir de las necesidades de los clientes, lo destaco porque es un error muy común en las empresas. De este modo, se deben desarrollar las ofertas de valor atractivas que persigan al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo. Así, estas propuestas de valor serán capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

- ¿Podrías contarnos como se inserta la temática de las estrategias de negocios en los nuevos mercados internacionales?

En cuanto a acceder al mercado externo no es fácil, hay que pulsar la existencia de elementos que hacen posible tal gestión y, comprendiendo cómo manejarnos con el nuevo tamaño del mercado, analizando las áreas que generarán recursos en el futuro siendo una de las posibilidades la de generar negocios hacia el exterior. Cuando las empresas deben de encarar una experiencia a nivel internacional, las decisiones a tomar son más complejas, que las efectivizadas en el mercado interno. Por tanto, para que la exportación sea viable y luego sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una serie de estudios y análisis previos, ya que existen ciertas variables controlables desde la empresa (precio, producto, promoción, fuerza de ventas, cobertura de canales y servicios) y otros no controlables (competencia, mercado, legislación vigente, tecnología, factores culturales, entre otras).

- Volviendo a tu libro, ¿qué resultados arrojó la primera edición? ¿Qué repercusión tuvo en el ámbito de los negocios?

Los resultados han sido satisfactorios, mejor de lo previsto, mostrando hoy una tendencia de crecimiento sostenido en las ventas. En cuanto a la repercusión que tuvo el libro en el ámbito de los negocios, la performance fue favorable, la pude evaluar a través de los diversos seminarios y cursos que he dictado sobre la temática de: “Como mejorar la competitividad empresarial”, la sorpresa ha sido que muchos de los participantes ya habían leído el libro, y siendo sus críticas favorables.

- ¿Tú próxima entrega, ¿cuándo será? ¿Puedes adelantarnos algo?

Con respecto a la próxima entrega, falta poco tiempo y muy pronto habrá novedades…

Innovación en valor: un factor clave en la gestión estratégica

Nos encontramos en un contexto de alta incertidumbre, complejidad y en constante cambio. Ahora bien, si realmente deseamos integrarnos en un mercado mayor hay que ser más competitivos.

En cuanto a la práctica empresarial, debe estar guiada por una estrategia que planifique la acción para conducir las fuerzas de la organización hacia metas influidas por las oportunidades que presenta el futuro.

Y, a su vez, para que la empresa alcance en forma exitosa las estrategias de negocios, debe considerarse a la innovación en valor como un factor clave.

Veamos algunas de las causas:

Los consumidores tienen un mayor conocimiento del mercado y su protagonismo ha crecido en los últimos años por el desarrollo de las nuevas tecnologías e Internet.

Precisamente, sus necesidades cambian rápidamente y, además, el ciclo de vida del producto o servicio es cada vez más corto, ambos afectando de tal manera a las nuevas y viejas industrias, ya sean de alta o baja tecnología, de manufactura o de servicios.

Es esencial entender lo siguiente: cuál es la necesidad del cliente, ver que está haciendo la competencia de la empresa actualmente y, entonces, si se podría hacer algo más para satisfacer las necesidades no atendidas del cliente.

Por cierto, anticiparse y responder a las nuevas demandas de los consumidores, es uno de los principales retos que las empresas deben asumir inmediatamente.

También, son diversas las empresas que cada día innovan menos, y eso les obligará en un futuro a realizar adquisiciones o fusiones para sobrevivir en este mercado globalizado.

Asimismo, el éxito o el fracaso de las empresas será el cambio en el modelo de innovación, teniendo como resultado que los ejecutivos deben reinventar continuamente sus estrategias de negocios.

¿Innovación en valor es el camino a seguir?

Sobre la base de nuestra experiencia acumulada en los últimos años, existen muchas empresas que están batallando en el océano rojo en una inútil competencia sangrienta.

No obstante, la realidad nos indica que la mejor forma de alcanzar la innovación en valor, consiste en sumergirse en las aguas del océano azul porque las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que ellos sean irrelevantes. De este modo, en el océano azul (la innovadora estrategia determinada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne), se plantean las propuestas de valor relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios.

Como consecuencia de ello, recomendamos lo siguiente:

- Que la estrategia a seguir se fundamente en desarrollar ofertas de nuevos productos y extensiones de línea que persigan al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo y, que sean capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

- Evitar que una oferta destruya más valor que el que crea, entonces la empresa debe maximizar el potencial de utilidades porque corre el riesgo que los costos de gestionar la complejidad se incrementen a lo largo de la cadena de valor y, de esta manera, los márgenes se reducen. Para reducir la complejidad, es conveniente, que el análisis debe partir desde la línea de producto.


Rodolfo Salas