El coaching y el mentoring

El término “coach” proviene de Kocs, pueblo de Hungría donde se creó, en 1518, un sistema de carruajes para el traslado de gente en forma rápida y muy eficaz. Tiempo después se construyeron carros similares en Inglaterra a los cuales se los denominó coach que castellanizado llegó a denominarse coche. Y precisamente el coach es eso, es un vehículo que transporta o traslada a una persona o grupo de personas de un estadio o situación actual a una situación deseada o ideal. El coaching es un estilo de liderazgo, totalmente distinto del liderazgo tradicional y el sistema clásico de supervisión.

En verdad es un sistema para el crecimiento humano que se centra en el aprendizaje del individuo, en donde, en primera instancia, se crea la cultura y la filosofía de trabajo, se guía a la persona en forma directa paso a paso y, luego, se comienza a motivarla y a darle autonomía. Solo se interviene si existe falta de motivación, errores de procedimientos o bien cuando se presentan promociones a otras posiciones, y por supuesto las retroalimentaciones que también deben proporcionarse cuando están haciéndose bien las cosas.

Pero todo esto y aplicando la filosofía, como dice Goethe: “Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas, sino hacerles ver las suyas propias.”

De ese modo, el coaching asume distintos roles: entre los principales se destacan el coaching como entrenador, como corrector, como consejero, como motivador, como retroalimentador y también como recompensador, algo que mucho no se aplica, dado que muchas veces el coaching se concentra erróneamente solo en el desempeño y en el comportamiento que desagrada y no recompensa el desempeño buscado.

Mentoring es un término que proviene de la mitología griega, precisamente de La Odisea, en donde Ulises, al irse a la Guerra de Troya, le solicitó a su amigo Mentor que le enseñara a su hijo Telémaco todo lo que sabía, sin agregarle valor adicional alguno. Si bien logró enseñarle, los consejos no fueron más allá de eso.

Desde ese tiempo, se utiliza la palabra mentor para definir a quien aconseja y enseña a otra persona que posee poca o ninguna experiencia. Aunque ambos conceptos, el coaching y el mentoring, tienen orígenes y cumplen roles distintos, pretenden desarrollar el potencial de cada persona al máximo, con diferentes enfoques. En el caso del mentoring, el acompañamiento que se aplica es solo como consejero dentro de la organización o fuera de ella, ayudando y aconsejando a una persona hasta alcanzar el nivel buscado. Mientras tanto, el coaching, prioritariamente a través de asumir distintos papeles (entrenador, corrector, motivador, retroalimentador y recompensador), va más allá del coaching, que actúa como consejero o mentor, y desafía y desarrolla permanentemente el crecimiento y el desempeño óptimo de las personas. La función del coach no es que su personal realice las funciones y actividades específicas, sino que logre resultados, como desarrollar talento humano competente, personas más motivadas, comprometidas e involucradas que agreguen valor a una organización, sus clientes externos y la comunidad.

En otras palabras, si los gerentes realizan un coaching efectivo, las actitudes y el desempeño mejorarán y, en consecuencia, el personal reconocerá su apoyo, lo cual generará entusiasmo y mayor compromiso e involucramiento con la función y con la organización. Todo esto impactará muy favorablemente en los resultados. Será verdad que las relaciones mencionadas generen los resultados esperados. No, lo sabemos. Pero si lo aplicamos y nos da resultados, ese es el camino.

En cambio, si no se logró la meta, es que muy posible, entre otras cosas, que no se haya realizado un coaching efectivo. No deben confundirse las actividades con los resultados. De lo contrario haremos como el gallo que cree que con su potente cantar hace salir el sol. Del mismo modo, si cuando hacemos coaching o mentoring no realizamos actividades que agreguen valor al personal y a la organización, por supuesto que los buenos resultados no se lograrán. En este caso se da la famosa regla de W. Pareto del 80/20, en donde de acuerdo con estudios realizados, aproximadamente el 80% de las organizaciones aplican coaching, pero solo el 20% de los gerentes sabe y fue entrenado suficientemente para aplicarlo efectivamente.

Una organización desarrollará la cultura organizacional de coaching si sabe y, principalmente, si quiere lograrlo. El coaching exige mucho acompañamiento y el entrenamiento necesario desde los niveles más altos (directores y gerentes regionales y nacionales) desde donde se suministra en cascada al resto de la organización.

Reflexionemos, por ejemplo, acerca de cuántos acompañamientos ha realizado la empresa que Ud. seleccione a evaluar, durante el último mes a los asesores comerciales y si esos acompañamientos están incluidos en los indicadores de gestión de los directores y gerentes comerciales. Si midiéramos cómo impactaron los acompañamientos realizados en los resultados, comenzaríamos a implementar muy posiblemente, coaching rápidamente. En ese sentido, es más que necesario contar con un modelo y un proceso consistente de coaching.

Como dice Alvin Toffler: “Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a repetirla. Cierto. Pero si no cambiamos el futuro, nos veremos obligados a soportarlo. Y eso podría ser peor.”


Rubén Roberto Rico