La reciente elección de Jorge Mario Bergoglio, el Papa Francisco I, como sucesor de Benedicto XVI es un ejemplo más de cómo debe orquestarse el relevo en una organización. Sin embargo, algunos elementos de la reciente transición de poder pueden ofrecer información para aquellas empresas que estén llevando a cabo un cambio de liderazgo, sobre todo las empresas familiares, que tienen un alto porcentaje de fracaso a la hora de plantear el cambio generacional.
El máximo exponente ha sido la elección del primer Papa latinoamericano, región clave para la Iglesia en el siglo XXI, ya que aporta prácticamente la mitad de los 1.200 millones de católicos del mundo. Alberto Gimeno, profesor de Dirección General y Estrategia de Esade, considera que esta decisión pone de manifiesto “que se trata de una organización donde el interés común es muy fuerte y donde se alinean las voluntades por encima de los intereses personales”. Por tanto, tiene sentido que el nuevo Papa proceda de la región donde hay un mayor número de fieles y se rompa con más de 2000 años de tradición de Papas de origen europeo.
En la Iglesia, como en cualquier organización, “definir y preparar la sucesión es vital para que el relevo generacional se realice exitosamente”, apunta Marta Beltrán, directora de la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (ADEFAM). Y añade: “Hay quien asegura que el día que uno accede al puesto de máxima responsabilidad en la empresa, ya tiene que estar pensando en su sucesor… y yo creo que tenerlo en mente es muy importante”. Según parece, es posible que, en el caso del Papado, este nombramiento ya se viniera fraguando desde el pontificado de Juan Pablo II, que fue quien nombró cardenal a Bergoglio, que ya fue rival de Joseph Ratzinger, el Papa emérito Benedicto XVI, en la elección de 2005.
Institucionalización de las organizaciones
Alberto Gimeno destaca que “la Iglesia es una organización muy centralizada en la cúpula y, por tanto, influye mucho quién sea la primera autoridad”, al igual que ocurre en la mayoría de las empresas familiares, donde el patriarca infunde un sello personal a la organización. Sin embargo, este experto considera que, al mismo tiempo, se trata de “una organización muy institucionalizada, en la que los procesos están perfectamente definidos y, por tanto, es previsible cómo se van a desarrollar los acontecimientos cuando se trata de la sucesión en el poder”. De hecho, “ése es el motivo por el que la Iglesia ha sobrevivido tanto tiempo”, considera Gimeno.
El profesor de Esade explica que el caso contrario sería la sucesión del recientemente fallecido Hugo Chávez en la presidencia de Venezuela. En su opinión, en esta estructura de Gobierno la figura del líder también juega un papel fundamental, pero la diferencia con la Iglesia es que “aquí el sistema está poco o nada institucionalizado y, por tanto, hay muchísima más incertidumbre” en cuanto a si la persona designada por el propio Chávez para sucederle, Nicolás Maduro, lograra hacerse con la victoria en las elecciones del 14 de abril. Este experto aclara que “en la Iglesia, la estructura va mucho más allá de la persona; mientras que en Venezuela, el líder determina o tiene tanta influencia en el sistema que éste (el socialismo bolivariano) tiene dificultades para sobrevivir sin la persona”.
Trasladando estos ejemplos al mundo corporativo, se podrían comparar con la sucesión en las empresas familiares, donde hay una persona, normalmente el cabeza de familia, que determina el carácter de la compañía y su funcionamiento. El problema en este tipo de compañías es que se suele confundir el liderazgo personalista con la falta de institucionalización en los procesos de toma de decisión, “por lo que al final la sucesión se convierte en un proceso muy complicado porque no hay balance de poder”, apunta Alberto Gimeno, para quien “los fundadores diseñan las compañías a su imagen y semejanza, de ahí que a éstas les cueste sobrevivir a su creador”. Por este motivo, el profesor de Esade asegura que es necesario “generar mecanismos que permitan reducir la incertidumbre en las empresas familiares”.
Marta Beltrán, de Adefam, comparte esta opinión: “Las consecuencias de no planificar la sucesión pueden ser muy peligrosas para la continuidad de la compañía y para la armonía de la familia propietaria y el resto del equipo de dirección. Hay que evitar a toda costa que el relevo generacional sea un obstáculo en el desarrollo y estabilidad de la empresa”.
Una decisión altruista
El gran obstáculo es que institucionalizar una compañía “limita la capacidad de movimiento del líder, que tiene que demostrar altas dosis de inteligencia para darse cuenta de que esto es necesario y grandes dosis de altruismo para reconocer que una organización va más allá de uno mismo”, explica Gimeno. En su opinión, la decisión de Benedicto XVI de renunciar a su cargo es un ejemplo de estas dos cualidades, al sobreponer los intereses de la institución que dirige por encima del beneficio personal. Una opinión que comparte Manuel Bermejo, experto en negocios familiares de IE Business School: “Me parece muy loable la generosidad de quien desde la autocrítica profunda es capaz de tomar las mejores decisiones para su organización. Muchos colegas del ámbito académico y la consultoría se han referido muchas veces a la Iglesia Católica como ejemplo de continuidad para la empresa familiar. Desde luego, en lo que se refiere a esta decisión trascendente y poco frecuente (el último caso de renuncia data de 1.415, cuando el protagonista de la dimisión fue Gregorio XII en épocas también muy turbulentas en la vieja Europa) creo que Benedicto XVI nos deja a todos una gran lección”.
Aunque la renuncia en vida de un Papa no tiene un antecedente histórico cercano, al tratarse de una organización tan institucionalizada como la Iglesia, el profesor de Esade explica que se reduce considerablemente la incertidumbre. “Todo el mundo sabía cuál iba a ser el proceso, y las dudas eran sobre temas anecdóticos, como el color que vestirá Benedicto XVI, si tendrá o no guardia o qué pasa con su anillo papal; pero en lo fundamental, todo estaba claro: los cardenales se reunirían en la Capilla Sixtina para elegir a un nuevo Papa”.
Bermejo señala que ya en 2010 Benedicto XVI se confesaba con su compatriota el alemán Peter Seewald en el libro La Luz del Mundo al afirmar que cuando un Papa alcanza la clara conciencia de que ya no es física, mental y espiritualmente capaz de llevar a cabo su encargo, entonces tiene en algunas circunstancias el derecho, y hasta el deber, de dimitir. “Me parece la decisión de un hombre sabio”, considera Bermejo. Este profesor de IE Business School asegura que en muchas empresas familiares “hay personas que ya no aportan valor; incluso lo pueden destruir. Hay casos en que llegan a convertirse en personajes absolutamente tóxicos para la organización y para quienes les rodean, pero se aferran al cargo por múltiples motivos que, vistos desde fuera, nos suelen sonar a excusas disfrazadas de egoísmo”.
Una retirada ordenada
Pero, ¿pueden coexistir dos Papas? ¿y dos presidentes de una empresa? Marta Beltrán explica que “el retirarse indica que la persona que sustituirá al primer ejecutivo de la compañía cuenta con la preparación necesaria, y esto es siempre una ventaja. Obviamente, esto es así siempre que la persona que está desarrollando las funciones de presidente o consejero delegado no pueda realizarlas con plena capacidad. Si no es así, el momento de retirarse o renunciar es algo que debe estar consensuado con todas las partes y preparado a conciencia, buscando el momento en el que la empresa pueda realizar un cambio de estas características”, explica.
Alberto Gimeno considera imprescindible aprovechar la experiencia del líder saliente, pero esto sólo puede hacerse en organizaciones institucionalizadas, de forma que “el nuevo director pueda crecer y lidere la compañía”. De otra forma, “el líder saliente buscará a alguien a su imagen y semejanza, a quien terminará retando y no le permitirá situarse al frente de la empresa”. Una vez más, el ejemplo de la Iglesia ilustra cómo debería ser la sucesión en la empresa familiar. Por un lado, los cardenales están familiarizados con la figura y el papel que desempeña quien está al frente del papado. Si bien, lo normal es que no coexistan al tiempo dos personas que han ocupado ese cargo, en este caso, Francisco incluso podría beneficiarse de la experiencia y consejos de Benedicto XVI, aunque institucionalmente está muy claro que éste ya no está al frente de la Iglesia y, por tanto, no habrá lucha de poder.
En el relevo generacional, el profesor de Esade considera clave la figura del consejo de administración, que es quien debe nombrar al nuevo presidente entre sus miembros, un símil que coincide con el colegio cardenalicio, que elige al Papa entre sus integrantes a puerta cerrada.
Para Marta Beltrán, los principales consejos para lograr una sucesión ordenada en el seno de una empresa familiar serían “planificar el relevo generacional con tiempo suficiente, contar con la aprobación de los órganos de gobierno de la empresa, conseguir una unidad familiar y accionarial, y ejecutiva, y si es posible, compartir un tiempo en común para que el sucesor y el sucedido puedan hacer un traslado eficiente de poderes”.
Fuente: wharton.universia.net
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