Continuidad y Crecimiento. Estrategias para el desarrollo en el largo plazo

El 8 de noviembre HSM realizó en el Sheraton Buenos Aires, Hotel & Convention Center el evento que busca maximizar las herramientas necesarias para lograr el éxito y el equilibrio entre familia y empresa, con competitividad, estrategia y crecimiento sostenido.

Más de 500 personas asistieron al evento, todas ellas emparentadas con la pasión de un entrepreneaur, pero como en todo emprendimiento que aspira al éxito, la clave de la continuidad está en la estrategia, el talento, el management y en la visión para amalgamarlos y que funcionen en armonía. Por eso, en tiempos de cambios e innovación constante como los que atravesamos, es importante tomar distancia, ganar perspectiva y concentrarse en el negocio. La convicción y el compromiso están, ahora es cuestión de accionar y ejecutar una buena gestión para alcanzar el éxito, para ello dos de los mayores exponentes sobre estos temas llegan a Buenos Aires para brindar en un intensivo día de capacitación, los tips más efectivos a la hora de llevarlos a la práctica.

Familia y empresa: el equilibrio como garante del éxito

El primero de los speakers en la ponencia fue, Josep Tàpies Lloret, profesor en el Departamento de Dirección General y titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School, Lloret especializa en dirección estratégica y gobierno corporativo de empresas familiares y su desarrollo. En la actualidad es miembro de la International Family Enterprise Research Academy (IFERA) y de la Family Business Network de la Strategic Management Society (SMS), entre otras organizaciones. Además, es autor de variedad de artículos focalizados en las empresas familiares y libros como Management Buy Out.

La disertación comenzó con dos palabras mágicas: claves y éxito. Esto llevó a establecer el puzzle de la Empresa Familiar, encastrar bien las piezas de la evolución en el tiempo, el control, el compromiso, las relaciones interpersonales y la sucesión son vitales para lograr el cometido de toda empresa, tener un negocio rentable en el tiempo, sumado a mantener los lazos afectivos y familiares, todo eso simultáneamente.

Hay cinco reglas básicas para que cada miembro de la familia ocupe su rol respetando a los demás, la primera de ellas, tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia; es probable que en el día a día uno no haya reparado en las diferencias que hay entre el sistema mercantil y el sistema familiar, este último se caracteriza en la mayoría de los casos por dar prioridades al capital humano e intelectual de los miembros, el tiempo que se maneja toma forma de legado, la unidad de tiempo es la generación y las necesidades de este sistema no sólo son los comunes de cualquier sistema mercantil sino que se le agregan todas las necesidades de familia.

“En las empresas familiares no se marca el liderazgo por poder sino por autoridad, que no es ni más ni menos que la manera de hacer que tienen las personas”, voy a hacerles una pregunta agregó Lloret, ¿existe el CEO en una empresa familiar?, Claro! respondió sonriente pero este CEO se denomina así porque es el chief emotional officer. Como consejo adicional el profesor, tal como lo llamaran los demás colegas, aconsejó sobre las capacidades y la importancia de la formación, para ser un buen directivo de empresa familiar, como de cualquier otra empresa, es necesario formarse en cuestiones diversas, es necesario que el directivo entienda los conceptos básicos y pueda entender un balance por ejemplo, aseguró. Tip: buscar la capacitación constantemente, empezando por saber el estatuto de la propia empresa.

La segunda regla en cuestión no es fácil de llevar a cabo pero es necesaria si se tiene la idea de sostenibilidad en el tiempo de una empresa familiar, el anticiparse, saber innovar y generar valor en el tiempo, cómo contribuir valor desde la familia a la empresa y viceversa. También es necesario saber cómo es el genograma familiar y su evolución para estar todos los miembros del directorio informados sobre acontecimientos que suelen ocurrir, o imprevistos donde por ejemplo uno de los miembros necesite dinero y quiera vender su participación por alguna razón de fuerza mayor. Tip: La salida de un familiar del directorio tiene que ser normal y natural.

La tercera de las reglas está en mayor medida establecida para disponer de estructuras para casi todo y organizar los órganos de gobierno. En función a ellos Lloret explicó cómo debe organizarse la familia dentro de la empresa, cómo será la asamblea y el consejo familiar; también tener muy en claro los objetivos que se persiguen como empresa, la composición de cada una de las funciones y sobre todo las normas de funcionamiento, ya que éstas últimas darán un orden a todo lo que sea el trabajo previo, las informaciones y sobre todo el número de reuniones que se realizarán. Tip: atacar los problemas no a las personas, orientarse a la felicidad y la familia.

La cuarta va de la mano con el tiempo, ya que es el prestar atención al ritmo de crecimiento para tener un acompañamiento acorde tanto en cantidad de directores, empleados y miembros del grupo familiar primario y extendido. Es algo común que pase en este tipo de organizaciones que la cantidad de miembros de la familia crezca en proporción geométrica en relación al negocio en sí mismo, es por ello que hay que tener muy en claro las posiciones, el tipo de control, y la visión, misión y los objetivos que se estén buscando alcanzar. Para todos estos pasos sin lugar a dudas la empresa pasará por varias etapas y en todas ellas hay que buscar la forma de maximizar lo bueno que se ha logrado nunca perdiendo de vista lo que se quiere hacer o implementar. Tip: Para poder llegar a una tercera generación hay que diversificar en el tiempo.

La quinta regla es no caer en los típicos errores de empresa familiar, “el primer clásico error es pensar que los hijos serán igual de buenos que los padres en caso que sea exitoso claro está”, error que evidentemente es cometido por varios ya que las risas se extendieron a todo el auditorio, el hijo de un gran pianista no necesariamente tiene que ser buen pianista, quizás sea un gran ingeniero, comentó sonriendo el profesor. Otro de los grandes errores es confundir las relaciones afectivas con las contractuales. Uno relacionado a lo anteriormente mencionado sobre el capacitarse para saber de las cosas básicas mínimamente sobre finanzas, es tener una mala idea de las necesidades de fondos, si deben ser de capital, si hay necesidad de liquidez, las confusiones sobre la terminología del EBITDA, entre otros. Retrasar la sucesión es un error típico que siempre se comente, y esto se puede remediar fácilmente con la cohabitación ya que hoy el ciclo de vida de una persona es mucho más longevo que otrora.

En definitiva para lograr éxito hay que tener equilibrio, garante único del lograrlo ya que hace de soporte y apalanca a las estructuras, a las personas y los procesos; y desde luego que es difícil encontrar el equilibrio, desde la antigüedad en la misma Biblia los hermanos se pelean, ¿por qué no lo harían las Empresas Familiares? La única forma de logar un buen equilibrio es anticipándose al conflicto y para ello hay que tener claramente distinguido cuales son la filosofía, la estructura y los procesos, la visión y misión de la empresa, cuál es su tipo, hacia dónde se quiere ir y con qué finalidad.

El gobierno familiar tiene que estar basado en preguntas tales como ¿por qué ser una empresa familiar? Qué tipo de empresa elegir, qué se espera de la empresa familiar y sobre todo pensar en cuándo dejar de ser una empresa familiar para pasar a tener otra formación a través de diversificación, internacionalización, entre otras. A partir de ello se constituye el protocolo familiar sustento del dinero el trabajo y del poder, elementos indispensables para entender cuál es la propiedad, la liquidez y la transmisión dada por la sucesión, esta última tiene por norma la preparación de los sucesores que son el capital emocional más importante, ese capital genera la paz interior sin miedos ni dificultades de cambio y entender un gobierno corporativo y familiar en conjunto, los directores de la familia deben ser los de mayor capacidad no se trata de dejar de lado a aquellos que por diversos motivos no se encuentran con las máximas capacidades pero si es necesario que reine en el directorio un clima amigable de disidencia y saber bien los temas a tratar buscando siempre un consenso adecuado.

Lamentablemente según Lloret no hay ninguna escuela de negocios que enseñe a dirigir, la única forma de aprender es dirigiendo, porque es un oficio, y como tal se aprende de un maestro y a un sucesor hay que enseñarle a dirigir, no haciendo el trabajo de cadete porque eso no le agrega valor, pero si dejándolo dirigir. La autoridad para lograr dirigir se gana día a día en cambio el liderazgo es innato de las personas, en palabras del profesor con su española frase “lo que natura non da, Salamanca non presta” sentenció.

Para entender el éxito en las empresas familiares es menester establecer cómo organizarse, tener un consejo de familia, el family office es necesario para preservar el negocio pero diversificar actividades sin poner en riesgos el core business del negocio familiar; muy importante es la gestión de los impuestos, quizás obrar de buena fe genera un dolor de cabeza en este ítem, hay que tener a alguien que se encargue de resolver esta clase de conflictos y crisis; en lo relacionado a la Responsabilidad Social Empresaria, hoy en el mundo se está dando un fenómeno donde los jóvenes están ávidos por ayudar al prójimo, el organizar y gestionar una Fundación Familiar es una tarea que generará varios adeptos y es un seguro transmisor de valores. Tanto los fondos de becas como los fondos de capital si bien suelen ser complicados de gestionar son incentivos familiares muy importantes a la hora de mantener y generar inversiones a largo plazo.

Para culminar, Josep Tàpies Lloret, tal cual lo repitiera en más de una oportunidad durante la ponencia “no se puede amar aquello que no se conoce” es por ello que para montar una buena empresa familiar es indispensable informarse, informarse, informarse.

El negocio familiar: competitividad, estrategia y crecimiento

En segundo turno, el espacio disertante fue concedido a Benoît Leleux, profesor de Entrepreneurship y Finanzas en IMD (Lausanne), experto en estrategia, estión y financiamiento de empresas familiares y PyMEs. Fue director del 3i VentureLab y profesor de Finanzas y Entrepreneurship en Babson College. Un apasionado del fenómeno entrepreneur, es autor de diversos libros sobre el tema, entre ellos, Investing Private Capital in Emerging and Frontier Market SMEs y From Microfinance to Small Business Finance.

A modo de alentar a aquellos que siguen intentando, Leleux comenzó su exposición con una fórmula estadística diciendo que “cuanto más crisis sufren las empresas familiares, mejor les va”.

Las empresas familiares son generalmente más conservadoras, es por ello que en los momentos de mayores dificultades tienen un resguardo y saben cómo mantenerse en pié, uno de sus fundamentos básicos está representado en su sistema socialista que busca integrar a los miembros de la familia en la empresa. Claro que la problemática de los conflictos en Empresas Familiares son bastante más complicadas ya que no sólo se tratan temas netamente laborales sino que llevan consigo temáticas familiares e indefectiblemente esto genera tal desgaste que en la mayoría de los casos lleva al fracaso.

Para poder clasificar de alguna forma a las Empresas Familiares Leleux las divide en tres, las primeras llamadas efímeras, ya que son aquellas que no alcanzan una segunda generación; otra categoría a las que buscan permanecer y por último aquellas llamadas emprendedoras.

Para lograr éxito, es necesario sin lugar a dudas de mostrar y demostrar dentro y fuera de la empresa los valores, la tradición y la ética que debe reinar para poder llevar a largo plazo el éxito, claro que estos deben estar acompañados por innovación, cambio, acción, entre otros.

El caso de éxito de Odebrecht es uno de los íconos donde se puede ver que cuando se hacen las cosas correctas con convicción se puede demostrar que mientras el mundo sufre los vaivenes financieros, esta empresa de características familiares de tercera generación sigue teniendo un crecimiento interanual del 20% durante los últimos diez años.

La historia se remonta mucho más atrás, pero durante los años ´80 la empresa logró tener un peso importante ya que se regionalizó por todo Brasil, para luego diversificarse y teniendo dos segmentos altamente rentables en el negocio que son el de la construcción y la petroquímica.

Asimismo, para fines de esa década y principios de los años ´90 fueron escritas no sólo la historia sino también la forma en que se debe tratar a las personas, no sólo los clientes sino también los empleados, que ellos denominan, copropietarios, socios, emprendedores o ejecutivos, haciéndolos sentir partícipes de los logros.

Continuaron tomando forma y generaron una estructura global, para el año 2000 se creó TEO (el sistema The Odebrecht Value System), se focalizaron netamente en el cliente, y tuvieron plena confianza en la gente. Buscaron la descentralización para poder tener participación en los negocios y reinversión de los resultados.

La estructura de dividendos y acciones se mantenía en un 60% para el grupo familiar y el resto dividió entre otros accionistas clientes y empleados. Focalizados en RSE crearon una fundación en Bahía, Brasil que al ser una zona bastante humilde esto se vio como una gran fortaleza en la región.

Con la mente puesta en lo próximo, la empresa generó su visión 2020, buscando explorar soluciones innovadoras, ser una de las empresas más admiradas del mundo, pasar de u$ 23MM de ganancias actuales a u$ 200MM. Para este cometido la empresa deberá contratar por mes a 3 mil empleados. Para lograrlo se focalizaron en tres pilares el primero la Represa San Antonio para aprovechar el potencial hidroeléctrico del Amazonas, el segundo es ETH sobre combustibles de etanol y bioenergía de la caña de azúcar, que será ecológico y mucho más rentable no sólo para la empresa sino para todo Brasil, por último el llamado Plásticos Verdes, que se encarga de la elaboración de polietileno creado a través de la caña de azúcar. No solamente es ecológico sino que también mientras que el anteriormente creado por petroquímicos libera C2O, el de la caña de azúcar lo absorbe.

Leleux culminó diciendo que claro, hasta las empresas familiares de éxito como ésta que acababa de presentar debe enfrentarse día a día con problemas, pero teniendo una buena planificación y tener muy en claro hacia dónde se quiere ir y qué se busca alcanzar, las soluciones son mucho más eficientes y exitosas.

Fuente: HSM

Pablo Casabona