Mente y cuerpo son dos dimensiones que se pueden distinguir pero que no se pueden separar

Doctor, escritor y gurú de las principales escuelas de negocio; Mario Alonso Puig ha hecho del optimismo su forma de vida. Es uno de los máximos exponentes de la psicología positiva y no entiende una medicina que no esté sensibilizada con el "valor de un profundo trato humano".

En un país donde el pesimismo goza de buena salud, resulta extraño encontrarse a personas como Mario Alonso Puig. Este cirujano, que llegó a trabajar en Harvard, es miembro de la Asociación Americana para el Avance de las Ciencias, ha escrito cuatro libros y, en los últimos años, incluso se ha atrevido a aventurarse en el mundo de la docencia hasta convertirse en uno de los coachs más demando por las principales escuelas de negocio. Pero, ante todo, Alonso es un optimista por naturaleza. "El pesimismo es una actitud muy dañina entre otras razones porque favorece la muerte de neuronas cerebrales y porque puede dañar la salud", asegura.

Convencido de que una buena actitud es fundamental para superar cualquier enfermedad, Mario Alonso Puig es uno de los más acérrimos defensores de la psicología positiva, disciplina que estudia las bases del bienestar psicológico y de la felicidad. "Cuando alguien se cae, el dolor es inevitable, pero uno puede hacer dos cosas, quedarse mirando al suelo o empezar a levantar la cabeza para mirar al horizonte. La psicología positiva es una disciplina enfocada en la persona y en los extraordinarios recursos que todo ser humano puede despertar y desplegar en un momento determinado de su vida". Lo dicho, un optimista.

Pese a que pueda parecer que se trata de una disciplina eminentemente teórica, las emociones tienen un impacto directo en el organismo y Alonso lleva años estudiándolas. Así, cuenta, un estado de confianza e ilusión estimula el trabajo del área prefontal del cerebro, mientras que una actitud de desesperanza o impotencia perturba su funcionamiento. Psicología y fisiología son términos inseparables y, por eso, este cirujano no entiende cómo la medicina se ha alejado tanto de su vertiente más humanista. "No entiendo cómo hoy en pleno siglo XXI donde la investigación ha demostrado tan claramente el impacto físico de las emociones, hay tantas facultades de medicina donde sólo y exclusivamente se enseñan conocimientos técnicos y no se sensibiliza a los estudiantes sobre el valor de un trato profundamente humano", indica.

El próximo 21 de octubre, Mario Alonso Puig participará, junto a ponentes de la talla de José Antonio Marina, Jorge Blass y Noreena Hertz, en el UBS Forum 2015, celebrado en el Museo Reina Sofía. Un evento de referencia a nivel mundial donde los ponentes discutirán sobre neurociencia y el poder la información para engañar a la mente, influir en la percepción y condicionar las decisiones del individuo.

¿Qué lleva a un médico especialista en Cirugía General y Digestiva a dedicarse al estudio de la mente humana?

La mente y el cuerpo son dos dimensiones que se pueden distinguir pero que no se pueden separar. Es como una hoja de papel que tiene un anverso y un reverso. No existe una hoja de papel en la que se pueda quitar el anverso y dejar solo el reverso. Por eso la mente está presente no solo en lo que pensamos y en lo que sentimos, sino también en lo que sucede en cada una de las células y órganos de nuestro cuerpo. Según estudios realizados a lo largo de muchos años por la Universidad de Harvard, en Boston, entre un 60% y un 80% de las enfermedades que padecemos, tienen una relación directa con las denominadas emociones tóxicas, emociones como la desesperanza, la angustia y la sensación de impotencia. Este tipo de emociones generan daño físico porque son capaces de producir aumento de los radicales libres, perturbaciones profundas en el equilibrio hormonal y en la propia dinámica de los cromosomas.

Un médico no debe limitarse a tratar enfermedades, sino que ha de ser también capaz de relacionarse con la persona enferma y con el mundo afectivo de incertidumbres, preocupaciones, miedos y anhelos en los que se ve inmersa. Sentirse escuchado y comprendido en momentos tan difíciles tiene un marcado impacto positivo en cómo el organismo en su conjunto responde a la enfermedad.

Antes de entrar en la universidad, un libro me hizo darme cuenta de la importancia del humanismo en la medicina y por eso comprendí que mi formación nunca podría ser completa ni podría dar todo lo que los enfermos necesitaban y merecían si no exploraba en profundidad aquellas dinámicas mentales que están presentes cuando hacemos frente a cualquier desafío en nuestra vida, desafío como puede ser una enfermedad.

¿En qué consiste la psicología positiva?

La psicología positiva es un abordaje que se aleja de diagnosticar problemas y se enfoca en buscar posibilidades y en aflorar recursos. En la psicología positiva se hace especial énfasis en la resiliencia, que es esa capacidad de mantener la fortaleza mental y emocional ante la adversidad. La psicología positiva no nos dice que tenemos que estar siempre contentos, sino que nunca hemos de perder la esperanza. La psicología positiva es muy respetuosa con esos momentos de tristeza, dolor y angustia que muchas personas experimentan por su propia condición de seres humanos. Lo que la psicología positiva hace es ayudarlas a enfocarse en aquello que va a hacer que estas personas puedan salir reforzadas tras salir de ese bache que ahora están viviendo en sus vidas. Cuando alguien se cae, el dolor es inevitable, pero uno puede hacer dos cosas, quedarse mirando al suelo o empezar a levantar la cabeza para mirar al horizonte. La psicología positiva es una psicología enfocada en la persona y en los extraordinarios recursos que todo ser humano puede despertar y desplegar en un momento determinado de su vida.

En su libro 'Reinventarse, Tu Segunda Oportunidad' usted dice: "Si tienes que dudar de algo, duda de tus límites". ¿Necesita la sociedad española dejar a un lado el pesimismo y creer más en sí misma?

El pesimismo es una actitud muy dañina entre otras razones porque favorece la muerte de neuronas cerebrales y porque puede dañar la salud. El pesimismo como actitud vital genera niveles altos de ansiedad y favorece la depresión. El estado de ánimo pesimista genera cifras altas de glutamato y cortisol en el tejido cerebral que son muy tóxicas para ciertos tipos de neuronas como las del hipocampo. Además las cifras elevadas de cortisol cuando se mantienen en el tiempo pueden generar daños en todos los sistemas y órganos del cuerpo. La persona optimista no es que viva ignorante de los problemas y dificultades. La persona optimista se diferencia de la pesimista en que aquella se enfoca en las soluciones, mientras que esta sólo lo hace en los problemas. Donde pongamos nuestra atención siempre se hará más real para nosotros.

¿Son los periodos de crisis oportunidades para empujar a las personas fuera de su zona de confort y potenciar su creatividad?

El poder de la zona de confort y nuestra obsesión por encontrar certidumbre es tal que no nos suele gustar mucho explorar aquello que no conocemos y no nos es familiar. Cuando nos enfrentamos a la incertidumbre, tendemos a sentirnos incómodos y perdidos. Para reducir esa incomoda sensación, hay muchas personas que vuelven a refugiarse en su zona de confort. Si le damos al cerebro una salida fácil, si "tiramos la toalla", nuestro cerebro jamás buscará una solución. Sin embargo, si aguantamos, si mantenemos la ilusión en que antes o después se abrirá un nuevo mundo de oportunidad, si mantenemos la fe en nosotros mismos y nos guían sólidos valores, al no ofrecer una salida fácil a nuestro cerebro, le forzamos a que busque una solución. Esta solución la encuentra activando fundamentalmente dos facultades que son la inteligencia y la creatividad. Por eso me suele gustar decir que nuestro cerebro solo muestra su enorme potencial creativo cuando le llevamos al límite. Quien sabe ver esto y lo hace suyo, no verá una crisis como una desgracia, sino como el estímulo necesario para crecer como persona.

El lema del UBS Forum 2015 es "Descifrando el futuro, ¿qué decisiones podemos tomar hoy para un futuro mejor?". ¿Cómo funciona el proceso de toma de decisiones de una persona?

El futuro no es algo con lo que uno se encuentra, sino algo que nosotros creamos cada día con nuestra forma de ser y de estar en el mundo. Lo de afuera y lo de dentro no están separados en el mundo real, sino en el mundo mental. Cuando una persona empieza a crecer por dentro, su influencia en el mundo externo se hace notar. Todo está conectado con todo aunque a veces nos cueste mucho darnos cuenta de ello. Mis recomendaciones para tomar mejores decisiones serían las siguientes:

1-Pensar por uno mismo. No dejarse llevar tanto por las opiniones de otros y sí por los datos que uno pueda obtener y sacar a partir de ellos nuestras propias opiniones.

2-Mantener un estado de ánimo positivo. Los estados de ánimo positivo cimentados sobre la esperanza, la ilusión y la confianza en el futuro favorecen el funcionamiento del área prefrontal del cerebro que es esencial a la hora de anticipar las posibles consecuencias de nuestras decisiones. Los estados mentales negativos cimentados sobre la desesperanza, la preocupación y la sensación de impotencia perturban significativamente el trabajo del área prefrontal.

3-Tomar un tiempo para reflexionar y no decidir en base a impulsos. Hasta en cirugía de urgencias, este espacio de tiempo es esencial para actuar de forma eficaz.

4-Aceptar que no hay decisión perfecta. Cuando uno elige algo, necesariamente ha de estar dispuesto también a dejar algo.

5-Una vez que se ha tomado una decisión dejar de darle vueltas a si es la correcta o a si teníamos que haber tomado otra. Ahora de lo que se trata no es de dudar, sino de "poner toda la carne en el asador" para que la decisión que hemos tomado sea todo un éxito.

La neurología dice que unos 200 milisegundos antes de tomar una decisión conscientemente, el cerebro ya ha decidido, ¿hasta qué punto es entonces responsable el subconsciente de las decidimos que tomamos?

Los estudios llevados a cabo por algunos científicos usando técnicas de resonancia funcional magnética han mostrado que todas las decisiones tienen un enorme componente emocional. Esto tiene un gran sentido porque nuestras experiencias afectivas previas asociadas a placer o a dolor favorecen que decidamos en una dirección o en otras. De alguna manera, decidimos con el corazón y justificamos con la razón. De todas maneras esto precisa de una importante matización. Los seres humanos tenemos libertad para cambiar nuestra forma de decidir y lo hacemos cuando voluntariamente vamos moldeando nuestra forma de sentir ante diversas situaciones. Si esta libertad no existiera, nuestras experiencias pasadas y que están almacenadas en el subconsciente, determinarían por completo nuestro futuro.

¿Es éste un proceso puramente psicológico o existe una respuesta fisiológica concreta por parte del organismo?

Como he comentado, lo psicológico y lo fisiológico se pueden distinguir pero no se pueden separar. Yo puedo a base de consciencia, de responsabilidad, de motivación y de confianza, empezar a tomar decisiones que antes no quería tomar porque las asociaba a algo doloroso. Si empiezo a visualizar una oportunidad donde antes solo visualizaba un peligro, empezaré a activar el circuito de la motivación y en particular el núcleo accumbens. Esto hará que cada vez me sea más fácil tomar decisiones en la dirección elegida. Decía Santiago Ramón y Cajal, el mejor neurocientífico que el mundo ha conocido que: "Todo ser humano si se lo propone, puede ser escultor de su propio cerebro".

En una sociedad donde la tecnología domina todos los aspectos de la vida, ¿se presta la atención suficiente en Medicina a la inteligencia humana o es necesaria una mayor humanización de la profesión?

No entiendo una medicina muy sofisticada técnicamente y que preste poca atención a la relación médico-enfermo. No entiendo cómo hoy en pleno siglo XXI donde la investigación ha demostrado tan claramente el impacto físico de las emociones, hay tantas facultades de medicina donde sólo y exclusivamente se enseñan conocimientos técnicos y no se sensibiliza a los estudiantes sobre el valor de un trato profundamente humano.

Los avances científicos que han permitido ampliar nuestros conocimientos sobre el funcionamiento del cerebro son relativamente modernos, sin embargo, usted siempre cita a Ramón y Cajal en sus discursos ¿Por qué?

No sólo soy yo quien cita a Ramón y Cajal. A D. Santiago se le menciona una media de 500 veces al año en las revistas de neurociencias. Si tenemos en cuenta que Cajal ganó el Premio Nobel en 1906 y murió en 1934, que se le siga citando con tanta frecuencia da una idea de su talla científica. No existiría una neurociencia moderna sin figuras como Cajal, científicos que pusieron los cimientos de ese enorme rascacielos que sigue en construcción y que se llama neurociencia.

Si tuviera que cifrar un porcentaje acerca de lo que el ser humano conoce sobre el funcionamiento del cerebro, ¿cuál sería? ¿Qué retos plantea todavía la neurociencia cognitiva?

El gran desafío estudiando el cerebro es que cada neurona recibe una media de 10.000 conexiones y que hay algunas como las de Purkinge del cerebelo que reciben una media de 250.000. Si además tenemos en cuenta lo que se conoce como propiedades emergentes de la naturaleza, que lo que implica es que cuando dos células se conectan entre sí, lo que surge de esta conexión es superior a lo que cada célula aporta (algo así como el agua saliendo de la unión entre oxígeno e hidrógeno), entenderemos lo extraordinariamente complejo que es la predicción acerca del porcentaje que conocemos de nuestro cerebro. Sabemos muy bien lo que hacen las distintas áreas del cerebro. Sin embargo, a pesar de que hay grandes científicos trabajando en ello, no hay hoy en día nadie que explique qué es y cómo surge la consciencia.

Javier G. Fernández

Revisita a la estrategia: ¿qué se dice de nuevo?

Desde que la globalización llegó para cambiar la forma en que las organizaciones definen su objetivo de expansión internacional, este tema gerencial se colocó en el centro de los debates. El management se convirtió en un mar de recetas para encontrar la estrategia adecuada que asegure a las organizaciones el éxito duradero a lo largo de cambios permanentes.

Con el inicio del nuevo año, Strategy & Business decidió analizar en profundidad los libros publicados en 2014 sobre el tema de la estrategia empresarial y seleccionar los que aportan las ideas más novedosas según el criterio de los investigadores. Ken Favaro, senior partner de Strategy & en Nueva York y durante largos años asesor de líderes de empresas, opina luego de la lectura de una larga lista de publicaciones, que no obstante la profusión de cuidadas tesis doctorales, incontables horas de investigación y acalorados debates entre los más serios pensadores del management, la estrategia se reduce a tres preguntas fundamentales:

1. ¿Cómo diferenciarse de los competidores en la forma de crear valor? 
2. ¿Con qué capacidades diferentes y fundamentales se cuenta para crear valor? 
3. Y ¿en qué negocios habría que estar y qué productos y servicios ofrecer, dado el enfoque elegido para crear valor?

Muchas compañías no logran responder en forma completa a esas preguntas, especialmente en lo que respecta a visualizarlas como un todo integrado. Esto deja a los líderes sin puntos de referencias para navegar por entre los desafíos del management empresarial, incluidos los aspectos de transformación, cambio, agilidad e invención. Como resultado, en lugar de crecimiento e innovación, sólo hay incoherencia e ineficiencia. Muchos ejecutivos mezclan estrategia con visión, misión, propósito, planes o metas. Aunque esos elementos pueden ayudar a enfocar, inspirar, movilizar y entusiasmar a una organización, no reemplazan  a una estrategia lógica, articulada y a veces conducen a un desarrollo empresarial un tanto atropellado.

Lo mismo ocurre con muchos libros de negocios que deberían tratar sobre estrategia concretamente pero se pierden en rodeos. Favaro eligió dos libros publicados en 2014 que, según él, ofrecen ideas originales y pensamiento nuevo sobre la forma en que la estrategia puede ayudar a las empresas a innovar, ejecutar y mantener la destreza necesaria para anticipar y superar los desafíos competitivos y la disrupción en el mercado.

Cada uno de los dos que reseña es práctico y simple y ofrece pruebas convincentes para respaldar su premisa básica.

El camino del emprendedor

En Business Strategy: Managing Uncertainty, Oportunity and Enterprise, J. C. Spender toma lo que llama “el camino del emprendedor” para encarar crecimiento y respuesta al mercado. Para este profesor de negocios y decano retirado de la Escuela de Negocios y Tecnología en el Instituto de Tecnología SUNY/Fashion, estrategia no es solo algo lógico sino producto de la imaginación y del criterio de los ejecutivos; el proceso estratégico implica poner en la balanza lo conocido, lo desconocido y lo que no se puede conocer. El propósito de los análisis, infraestructuras y métodos estratégicos es simplemente inspirar la inventiva e informar la decisión.

Spender llega a esta postura comparando las técnicas de planeamiento cuantitativo, tan popular en las organizaciones después de la Segunda Guerra Mundial –que fueron en su gran mayoría desarrolladas por los militares durante la guerra– con las metodologías estratégicas más subjetivas y menos rígidas que aparecieron en los años 80 y están ahora difundidas en el mundo empresarial. En los años anteriores, la idea dominante era adecuar los recursos de la firma a las demandas del mercado. El modelo de negocios de la compañía se adecuaba a las necesidades de los clientes, a las ofertas de los proveedores, a la disponibilidad de mano de obra, logística y demás. Si ocurría una discordancia, las ineficiencias resultantes reducían las ganancias y amenazaban la supervivencia de la firma.

Por el contrario, explica Spender, el proceso moderno de estrategia debe ser una actividad que mire mucho más hacia adelante porque la eficiencia ya no es suficiente para ofrecer una ventaja estratégica decisiva en muchos sectores; hace falta en cambio una ventaja estratégica basada en el monopolio. Cita como ejemplo el dominio de Apple en el negocio de la tableta para ilustrar la abrumadora necesidad de innovación como medio para asegurar ganancias sustentables a un nivel supra normal, “especialmente en un momento en que la ‘ventana de ventaja competitiva’ parece abrirse y acerrarse con creciente velocidad”.

El libro describe en detalle las principales facetas de las metodologías y conceptos más fundamentales, incluyendo las cinco fuerzas de Michel Porter –SWOT– curva de experiencia, cadena de valor, integración horizontal y vertical y muchas más. Pero una y otra vez el autor vuelve a la idea de que las empresas deben evitar que esas herramientas les impidan ser flexibles.

En última instancia, dice, el valor agregado surge de las elecciones estratégicas –o sea de la imaginación y el criterio del emprendedor– y no de montañas de papeles con análisis y conclusiones extraídas de bases de datos.

Agilidad estratégica

El libro Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving Wolrld, de John P. Kotter (profesor emérito de liderazgo en la Harvard Business School) trata primeramente de la capacidad de ajustar rápidamente la estrategia en respuesta a cambios en el entorno de los negocios globalizados.

Navegar por la tensión entre mantener un modelo de negocios estable que ha producido resultados consistentes y abrazar la reinvención es un desafío difícil para muchas empresas. La estabilidad estratégica puede ser gratificante y es la marca de las grandes compañías como Wells Fargo, Southwest Airlines, Walmart y Walt Disney. Pero también hay muchas empresas que fueron dominantes y cuyas estrategias se volvieron obsoletas al no poder responder a los cambios del mercado y las condiciones de la competencia. Por ejemplo, Blockbuster y Research in Motion, dos empresas citadas en Accelerate.

A criterio de Kotter, las empresas hoy en día no pueden darse el lujo de ser complacientes. Sin embargo, ofrece un retrato convincente del ciclo de vida típico de la organización para demostrar que, a pesar de sus mejores intenciones, la mayoría de las empresas pierden naturalmente su ventaja innovadora a medida que evolucionan. Tal como lo describe, las start-ups exitosas tienen una fuerte visión enfocada en el mercado y que ha sido delineada inicialmente por el emprendedor fundador. La compañía es más una red que una pirámide.

En el centro está el emprendedor y sus más cercanos asesores; conectados con ellos como planetas en un sistema solar hay personas manejando varias iniciativas, a menudo encargadas de desarrollar y testear nuevos productos y servicios. En esta etapa, el organigrama de la organización es relativamente chato y la compañía tiene fluidez; una iniciativa que al principio parecía prometedora puede abandonarse en pleno vuelo en favor de una idea mejor. Este tipo de agilidad puede permitir a una firma joven y exitosa girar alrededor de competidores más maduros”, dice Kotter.

La mayoría de las compañías pierden naturalmente su ventaja innovadora a medida que evolucionan. Con el éxito vienen procesos formales y una estructura gerencial, una jerarquía operativa para asegurar que la compañía pueda satisfacer su mercado en crecimiento. Al mismo tiempo, el sistema original tipo emprendedor no desaparece. La jerarquía y la red coexisten para lograr eficiencia e innovación respectivamente. Este período, plantea Kotter, es extraordinario, marcado por ganancias cada vez mayores, una excelente cultura y mercados de capitales favorables. Lamentablemente, la fase por lo general tiene corta vida. A medida que aumenta el crecimiento, también se expanden las necesidades operativas, y pronto la jerarquía, que cada vez controla más los recursos de la compañía, comienza a minimizar la red. Al final de esta evolución, la compañía puede tener una fuerte posición en el mercado, grandes marcas y buenas relaciones con los clientes y economías de escala, pero habrá perdido su agilidad y ventaja innovadora. Dicho de otro modo, ahora es vulnerable a ataques de una start-up más ágil.

Dada esta progresión inevitable, dice Kotter, la única forma de sostener la participación en el mercado y simultáneamente ganarle a la competencia en nuevos mercados es recrear el sistema operativo dual que la compañía tenía cuando estuvo en su mejor momento. El costado izquierdo de la compañía consistiría en el negocio tradicional y su jerarquía; el costado derecho estaría poblado por un “ejército de voluntarios” conducidos por una “coalición guía” que supervisa una  red dinámica, libre de capas burocráticas, cuya tarea sería conducir las iniciativas estratégicas que se paralizarían si fueran relegadas a la burocracia del costado izquierdo. Los cinco principios de Kotter para formar y manejar esta red son los aceleradores del título del libro.

Para sostener su punto de vista, Kotter cuenta la historia de una empresa de tecnología B2B que no nombra y cuya participación en el mercado global estaba cayendo primeramente porque iba detrás de sus competidores en la expansión en Asia y desarrollo de nuevos productos. En el término de dos años de implementar el método operativo dual, la compañía experimentó un marcado giro: el crecimiento anual de los ingresos se duplicó con creces y la compañía subió de la cuarta posición a la segunda en participación en el mercado. 

Aunque Accelerate ofrece un mensaje potencialmente de mucho valor, el hecho de que no se ocupe de la importancia de la coherencia en la estrategia como prerrequisito para la innovación exitosa marca un gran vacío. Al no existir esta discusión, no queda claro, por ejemplo, cómo el propósito del lado derecho de la red –que consiste en hacer más ágil la estrategia y su implementación– se alinea con la estrategia general de la compañía. No obstante, como una nueva forma de mirar agilidad y flexibilidad, la tesis de Kotter es muy atractiva. Presenta un valioso curso de acción que explica a un grupo de empresas maduras, cómo combinar la destreza  de los años de startup con el conocimiento adquirido con la experiencia. Por esta razón, dice Favaro, Accelerate es uno de los mejores libros del año sobre el tema estrategia.

Fuente: Mercado

10 trucos de la gente exitosa para tomar decisiones inteligentes

Decidirse por la mañana, prestar atención a sus emociones o practicar ejercicio, entre ellos.

En nuestra vida diaria tomamos decenas de decisiones a diario. Unas más livianas, como qué comer o qué ruta tomar para ir al trabajo; otras, más transcendentales, como decidirse entre dos ofertas de trabajo o dejar de lado una amistad que uno considera tóxica, etc. 

Decisiones, al fin y al cabo, que debemos meditar y priorizar para salir airosos de cada una de las disyuntivas ante la que nos encontramos y que, ahora, Travis Bradbery, desgrana cómo podemos tomar de una manera más acertada.

Lo primero que hace Bradbery es recordar que un reciente estudio llevado a cabo por la Universidad de Columbia desveló que, a lo largo del día, tomamos una media de 70 decisiones al día. ¡Casi nada!

Veamos qué trucos utilizan los mandatarios, empresarios y personalidades más influyentes para tomar sus propias decisiones con más garantías de éxito.

1. Practican la toma de decisiones a diario, durante sus quehaceres diarios. Steve Jobs, Mark Zuckerberg o Barack Obama son algunos ejemplos.
2. Toman las grandes decisiones por la mañana, cuando la mente todavía está fresca y cuando los correos, llamadas y visitas imprevistas todavía no han hecho acto de presencia.
3. Prestan atención a sus emociones. Las personas reconocen y entienden sus emociones. No en vano, un estudio realizado por Talent360 entre un millón de personas concluyó que tan solo un 36% de nosotros somos capaces de identificar con precisión nuestras emociones a medida que ocurren.
4. Evalúan sus opciones de manera objetiva, de manera que las probabilidades de éxito y acierto sean mayores.
5. Reflexionan en torno a sus decisiones. "Consultar algo con la almohada" es algo que suele funcionar porque aporta claridad y precisión al asunto en torno al que uno debe decidirse, no precipitándose en ningún momento.
6. No demoran demasiado su decisión. Las personas exitosas saben de la importancia de reflexionar y recabar la máxima información posible antes de decidirse, aunque también se aseguran de no demorarse demasiado a la hora de pasar a la acción. Establecer un calendario de acción puede ser de gran ayuda.
7. Practican ejercicio para recargar pilas, especialmente para descargar la adrenalina que producimos ante procesos de estrés que deben saldarse con decisiones importantes. Cabe destacar, asimismo, que el exceso de adrenalina puede nublar nuestra mente a la hora de tomar una decisión, así que es interesante contrarrestarla con las endorfinas que se desprenden durante la práctica de ejercicio.
8. Vuelven siempre a su brújula moral o, lo que es lo mismo, saben de la importancia de tener siempre presenta a su moral y sus valores innatos a la hora de tomar una decisión importante, más cuando uno corre el riesgo de dejarse llevar por las emociones.
9. Buscan el consejo de otros, de manera que aportaremos otros puntos de vista y una mayor objetividad ante la toma de decisiones.
10. Reflexionan en torno a las decisiones tomadas con anterioridad. Las buenas decisiones provienen de la experiencia pero, a la vez, la experiencia proviene, también, de las equivocaciones, así que ambas -experiencia y errores- deben tenerse en cuenta siempre que nos enfrentemos a una nueva decisión. 

Fuente: Equipos y Talento

Qué tipo de animal eres en la oficina, ¿serpiente o elefante?

Identificar el poder del león, la astucia de la hiena o la generosidad de un oso en tus compañeros de trabajo es el principio para gestionar tu trabajo y no ser devorado en este gran safari laboral.

Era un día como otro cualquiera en la oficina hasta que aquel compañero con el que convivías apaciblemente en el zoo laboral reaccionó de forma extraña. Puede ser un grito, una actitud o el mutismo absoluto. Es imposible detectar a estos especímenes. Son los que José Manuel Muriel, autor de Esta empresa es un zoo (Ed. ESIC), define como locos: "Personas aparentemente normales a las que un día se les cruza algo en la cabeza. Son imposibles de clasificar. Conviene tener la certeza de que existen y, ante la evidencia de su aparición, poner tierra de por medio". Muriel presume de casi cuarenta años de experiencia en gestión de personas al frente de distintas empresas. Miles de profesionales le han proporcionado el bagaje suficiente para identificar a estos animales laborales con los que convivimos todos los días en este zoo "en el que hay que compartir espacio con otros animales, asumir normas y procedimientos para todo".

Los jefes comparten virtudes y defectos con el resto, 

pero ellos deben ser una referencia

La mejor defensa para no ser cazado por los depredadores es conocerlos. "Al igual que en la selva, en un ecosistema laboral sólo aquellos individuos con mayor capacidad de adaptación sobreviven. Por eso debes conocer cuál es tu rol. No puedes ir de león si no eres cazador. Y también hay que estar muy atento al efecto manada de lobos: el ecosistema se vuelve en tu contra cuando no te adaptas a las reglas escritas y no escritas, ¿cuántas veces vemos excelentes profesionales pero solitarios y sin apoyos dentro de un equipo?", explica Vivian Acosta, socia de Talengo.

La adaptación al entorno es parte del truco para sobrevivir y también la escucha... Pero, ¡cuidado! Según Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo BI, "no se trata de ser un camaleón. Es una cuestión de inteligencia emocional y experiencia. No hay que pasar inadvertido, sino encontrar los buenos aliados y saber hacer equipo donde la suma de las partes supere con mucho a las individualidades".

Trabaja la empatía y la diversidad como los mejores canales

para adaptarte ante entornos adversos

No menos importante es trabajar la empatía y prestar atención a la diversidad. Porque, como asegura Marta Romo, socia de Be-Up, "puede que un profesional cebra tema a las hienas, pero estos miedos o la intolerancia en ámbitos laborales suelen aflorar por desconocimiento ante lo diferente. Por eso resulta fundamental hacer un esfuerzo por abrirse a aquello que es distinto".

Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, añade que como cualquier comunidad, "las empresas crean un hábitat condicionado por su actividad, tamaño, dinámica de trabajo y ciclo de vida en el que se encuentra. Es vital crear relaciones de confianza sólidas y duraderas, algo que se modela con el tiempo, aquí no tiene cabida la improvisación. Hay que saber valorar objetivamente cuál es tu aportación en cada momento para poder anticipar lo que se espera de ti". Y entre las claves para propiciar una convivencia sana, Muriel afirma que el profesional tiene que estar dispuesto a aprender siempre: "El peor de los pecados es la soberbia, que te lleva a aparentar lo que no eres y pretender situarte por encima de los demás. Es como la falta de sueño, no te deja vivir y, además, se hace muy patente para las personas que te rodean. Asume lo que eres y aprende a valorarlo, no te avergüences de ti mismo. Es otra de las causas que te pueden hacer caer en el grupo de los depredadores".

Los jefes, supuestos domadores en este zoo laboral, no son ajenos a los tipos de animales que menciona Muriel en su libro. En este ecosistema desempeñan su papel como cualquier otro. Acosta advierte de que "si esperas que te domen aprenderás lo que otros quieran que aprendas. No creo que esa sea la mejor manera de progresar y desarrollarse".

También Romo apuesta por la autogestión como vía de supervivencia, aunque cree que "los equipos necesitan una figura de referencia que pueda poner orden, aunque sea rotativa".

Y tú, ¿qué animal eres? Depredadores

Peligrosos: tienes que aprender a reconocerlos. Cocodrilo: esquivo, siempre alerta para cazar a su presa.

Hiena: sólo piensa en su bienestar y se aprovecha del esfuerzo del resto.

Buitre: actúa cuando nadie lo ve, no aporta nada; carroñero, trata de morder la mano que le da de comer.

Zorro: huidizo, no ataca nunca sin estudiar a su presa y diseñar un plan.

Serpiente: muy peligrosa, no la ves venir, te confías y ataca cuando menos se espera.

Murciélago: terrible, vive a costa de los demás.

Neutros

No son peligrosos, pero no te ayudarán.

Avestruz: eficaz si las cosas van bien; es una pared cuando hay que tomar decisiones.

Hipopótamo: no le importa estar horas en la oficina... si no tiene nada que hacer.

Cebra: gusta por su porte y actitud, pero huye ante el mínimo atisbo de dificultad.

Mono: muy numerosos, son los que más ruido hacen, sociables y muy laboriosos si se les entrena bien.

Búho: poco comunicativo, inofensivo, conformista y feliz.

Mitológico: soñadores, piensan que son otra cosa que no existe. Loro: habla y habla, mira a los demás pero no los ve.

Poderosos

Sólo son peligrosos ante el ataque, pero puedes esperar cosas positivas. Lobo: astuto y solitario, va en manada para cazar. Fuerte, eficaz, trabajador y flexible.

León: es el rey. Su presencia destaca; respetado, sólo ataca para defender su territorio o por hambre.

Oso pardo: tímido, fascinante y generoso, sabe dejar participar a los demás. Le gusta vivir en libertad.

Rinoceronte: fuerte, pero noble, tranquilo y apacible, conviene no atacarle.

Elefante: enorme y poderoso, es perezoso, pero si se le controla y se le exige es muy trabajador. Caballo: grande, apuesto y noble, se integra en manada. Laborioso y resistente.

Libres

Dependen de ellos mismos, son libres de sus actos. Sin embargo, al no vivir en un zoo, siempre están expuestos al riesgo.

Locos

Su comportamiento no responde a ninguna pauta y sus reacciones son inesperadas.

Fuente: 'Esta empresa es un zoo' (Ed.Esic)

Montse Mateos

Por qué se promueve a la gente equivocada y cómo cambiar de estrategia

Algunas compañías no eligen a los mejores para roles de conducción.

¿Alguna vez dejó un empleo simplemente para alejarse de un mal jefe? Si lo ha hecho, resulta que tiene considerable compañía. Según un estudio Gallup de abril de 2015, uno de cada dos trabajadores en EE.UU. en algún punto en su carrera se sintió obligado a adoptar la misma decisión difícil.

Que el mundo empresario puede estar lleno de jefes que sin querer aleja a la gente es el centro del informe de más de 50 páginas de Gallup "State Of The American Manager: Analytics And Advice For Leaders" (El estado de la gerencia en Estados Unidos: analítica y consejos para líderes"). Lo que revela el estudio es que las organizaciones sistemáticamente eligen la gente equivocada para roles de conducción y lo paga caro, con poco compromiso de los empleados y una costosa rotación, con la inevitable baja del desempeño general.

Pero Gallup también descubrió lo que distingue a los mejores jefes, una visión realmente innovadora del talento, las motivaciones y las prácticas de los jefes que hacen que los trabajadores quieran quedarse.

En el lugar equivocado

Quizá la conclusión más importante -y conmocionante- del estudio es que demasiadas compañías tienen una metodología equivocada para seleccionar los jefes. Basan sus decisiones de contratación y promoción en la experiencia pasada del empleado y lo premian dándole roles totalmente diferentes. Según el estudio, al menos 80% de las veces esta metodología se vuelve en contra.

"El rito de iniciación en la mayoría de las organizaciones si usted es muy bueno en su trabajo, sea ventas, contaduría o cualquier cantidad de especialidades, y se queda mucho tiempo, el siguiente paso en su progresión es ser promovido a jefe", dice Jim Harter, el jefe científico de Gallup. "Pero los talentos que hacen exitosa a una persona en un rol previo, que no es de jefe, casi nunca son los mismos que los harán un buen jefe".

El estudio de Gallup dice que la estructura de paga en la mayoría de las compañías refuerza esta progresión de las carreras y debe ser rediseñada para asegurar que a los empleados se les dé más de un camino para obtener mayor compensación y prestigio. Según el informe, las organizaciones se atan las manos cuando vinculan el nivel salarial con el status como jefe, creando un medio en el que los empleados compiten por roles para los que no son adecuados.

Los cinco talentos

Los buenos jefes tienen una rara combinación de cinco talentos:

1. Motivan a sus empleados.
2. Se afirman para superar obstáculos.
3. Crean una cultura de responsabilidades bien definidas.
4. Construyen relaciones de confianza.
5. Toman decisiones informadas y sin prejuicios para el bien de su equipo y organización.

Gallup confirmó que esta combinación de talento innato es tan escasa que existe en una de cada diez personas. También cree que dos de cada diez personas tienen algunos de estos cinco talentos y pueden convertirse en jefes con el asesoramiento y desarrollo adecuado. Paradójicamente Harter está convencido de que los potenciales jefes con el mayor talento se ocultan a plena vista en las organizaciones y el uso de algunas herramientas predictivas y analíticas pueden ayudar a tomar decisiones de contratación mejor informadas. Los beneficios de hacerlo son impactantes. Compañías que ya emplean estas disciplinas han obtenido un 48% de aumento de la rentabilidad, un 22% de incremento de la productividad, y un salto del 30% en puntajes de compromiso.

Contratar la gente adecuada para roles de jefe representa la mayor oportunidad individual para las organizaciones simplemente por los beneficios que trae. Según el estudio, los jefes son responsables del 70% de la variación en los puntajes de compromiso de los empleados. Cuando una compañía eleva el nivel de compromiso en todas las unidades de negocios, todo lo que importa para la viabilidad de largo plazo de la organización mejora.

Las compañías con empleados felices y comprometidos superan a todas las demás en términos de resultados, incluyendo ausentismo, rotación, innovación y productividad. Adoptar la decisión correcta en cuanto a quién se nombra jefe y cómo desarrollarlo es la decisión más importante que puede tomar cualquier líder de una organización, destaca el informe. Las mejores estrategias del mundo fracasarán probablemente en su ejecución sin jefes altamente talentosos.

Otro descubrimiento impactante es que los empleados con jefas en promedio son un 6 por ciento más comprometidos que los que trabajan para un jefe. Sólo uno de cada tres trabajadores tiene una jefa hoy en día, pero las mujeres líderes superan a sus contrapartes masculinas en muchos de los sentidos que se sabe que inspiran altos niveles de compromiso, iniciativa y lealtad en los trabajadores del siglo XXI. Cultivan más sistemáticamente el potencial de su gente creando tareas que representan un desafío. Alaban y valoran a su gente en sus esfuerzos y aportes. Dan pasos para promover un ambiente de trabajo positivo y cooperativo.

Por otro lado, acentuar las conductas y rasgos positivos de la gente demuestra un enfoque mucho más exitoso para lograr el compromiso que concentrarse bien intencionadamente en mitigar las debilidades, dice Gallup. En un estudio de más de 1000 trabajadores al azar en EE.UU. casi dos tercios, o el 61% de los empleados que consideraron que su jefe honra y amplifica intencionalmente sus características positivas se mostraron comprometidos, el doble del promedio nacional. Los trabajadores los describen como más humanos y fáciles para relacionarse, alguien que se interesa por ellos personalmente y con quien pueden hablar de cuestiones no relacionadas con el trabajo.

Mark C. Crowley

#Lego Serious Play: ¿Quién dijo que era un juego de niños?

La gamificación ha entrado con fuerza en las empresas. Hace tiempo que las organizaciones han descubierto que conceptos que normalmente asociamos a los juegos, pueden resultar de gran interés a la hora de motivar a los empleados, mejorar el engagement con sus clientes o, como en el caso de Lego, mejorar el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

La empresa danesa a través de su división de formación, está convencida que las mismas piezas que desde 1932 han servido en los juegos de millones de niños en todo el planeta, también tienen todo el potencial para ayudar a las empresas a afrontar las decisiones más espinosas y los problemas más complejos, desde un punto de vista mucho más creativo. Nace así “Lego Serious Play”: un Lego para los no tan niños.

Desde un punto de vista puramente técnico, podríamos decir que “Lego Serious Play” trata sobre todo de resolver problemas complejos que afectan a las empresas, utilizando para ello piezas de Lego. Las piezas, utilizadas como metáfora de conceptos que se construyen y representan, se convierten de esta forma en la base de reuniones, brainstormings, grupos de trabajo, workshops y talleres prácticos.

Su enfoque principal, poder ser más creativos, liberar el pensamiento “out of the box” y llegar a conclusiones a las que tal vez no llegaríamos utilizando una metodología más tradicional. ¿En qué momento o ante qué situaciones puede resultar aconsejable emplear “Lego Serious Play? Aunque depende del tipo de empresa y el liderazgo que se ejerce en la misma, el método parece adecuado ante problemáticas como las que sigue:

• Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, con varias facetas que han de tomarse en consideración y necesitamos tener una perspectiva lo más amplia posible. Necesitamos determinar los distintos factores que intervienen en el problema, encontrar sus nexos de unión y explorar distintas soluciones.
• Cuando es importante tomar decisiones en las que todos se comprometen incluso cuando no vayan a estar de acuerdo en el 100% de lo que se decide.
• Cuando al preguntar a cada miembro de un equipo de trabajo las mismas cuestiones, las respuestas difieren de una forma sustancial.
• Cuando es importante que todos participen en la “discusión” contribuyendo con sus opiniones y sus conocimientos.
• Cuando queremos mejorar la capacidad de comprensión a la vez que reducimos la frustración de un equipo.
• Cuando las respuestas que necesitamos alcanzar, no parecen obvias sobre el papel y necesitamos utilizar nuestro tiempo de forma eficiente.
• Cuando es vital que los participantes den respuestas completamete sinceras, sin ningún tipo de “intimidación” o límites.
• Cuando nos encontramos en una situación en la que una o dos personas tienden a acaparar el discurso y queremos romper esa dinámica, sin que en realidad nadie se ofenda.
• Cuando queremos introducir más creatividad e incluso diversión, en las reuniones de trabajo.

Dicho lo cual, ¿Cómo se pone en práctica? Para poner “a trabajar” los conceptos que se manejan en la oferta corporativa de Lego, la multinacional danesa acuña el concepto de “Facilitador”, una certificación que imparte la propia Lego y que permite a quien la obtiene, poner en marcha esta metodología de trabajo de forma oficial en cualquier compañía del mundo.

Además de una metodología bien definida, que se explica en libros como “Building a Better Business Using the Lego Serious Play Method”  o en Play: How It Shapes the Brain, Opens the Imagination, and Invigorates the Soul”, la propuesta de Lego como no podía ser de otra forma, incluye sets de piezas exclusivos, adaptados para su trabajo en las empresas.

Su “starter kit” pensado para los que se aproximan a esta metodología por primera vez, lo constituyen elementos fundamentalmente prácticos, orientados hacia la construcción de edificios, puentes, muros y pequeños vehículos; a su vez se combinan con elementos propios de un entorno corporativo como mesas, plantas e incluso monedas.

Los kits más avanzados como “Identity Kit” o “Landscape Kit” están pensados para equipos de trabajo de hasta 12 personas y proponen retos y formas de afrontar los problemas que exigen hasta tres días de trabajo. Estos kits introducen elementos adicionales como animales, figuras humanas, ruedas, escaleras, tuberías, vallas…y todo el material necesario para poder responder a preguntas concretas como “¿Qué es para ti la innovación?”, “¿De qué forma crees que se está ejerciendo en la empresa el liderazgo? ¿Cómo se podría mejorar?”, etc.

Por supuesto no es fácil representar conceptos abstractos utilizando piezas de Lego. Pero cuando se pone la primera pieza y el pensamiento empieza a tomar forma, a mostrar lo que se quiere expresar, a construir “pensamientos de plástico” y acompañarlos de palabras, resulta mucho más sencillo y creativo de lo que nos podemos imaginar. O al menos, es lo que nos prometen los defensores de este método. ¿Estás preparado para probarlo?

Rodolfo de Juana

Marketing de experiencias, potenciado por la tecnología

Los usuarios están cada vez más exigentes y las marcas se encargan de desarrollar experiencias cada vez más impactantes para llamar su atención y fomentar la compra.

Para diferenciarse no basta con satisfacer al cliente destacando la calidad y los beneficios del producto o servicio, sino que es necesario deslumbrarlo con acciones llenas de emociones que lo motiven a tomar decisiones. Por ello, el marketing experiencial (también conocido como marketing de experiencias o marketing emocional) es un ingrediente clave a la hora de planificar una estrategia de marketing, y la tecnología es un gran aliado para potenciar las emociones de las personas. 

"Las vivencias personales las que crean lealtad a la marca; este tipo de estrategias de marketing ayudan a establecer una fuerte conexión entre las marcas y los consumidores antes de la compra y durante el uso del producto, lo cual fortalece la fidelización", dijo Giuliano Casco, Director de DLive, la unidad de negocio de Darriens dedicada a aplicar sus recursos creativos y tecnológicos para desplegar experiencias inolvidables.

Para sorprender y cautivar a un consumidor cada vez más exigente, las acciones generadas por las marcas deben superarse día a día para alcanzar el efecto sorpresa con cada acción. Para ello, la tecnología juega un rol fundamental ya que posibilita romper los límites para lograr el tan esperado "wow effect".

Las últimas novedades tecnológicas de Experiential Marketing incluyen:

1. NFC (Near Field Communication, o Comunicación de Campo Cercano) - Es una tecnología de comunicación inalámbrica que se emplea para conexiones menores a 5-10 cm, que posibilita el intercambio (inalámbrico) de datos entre dispositivos compatibles. A través de pulseras, stickers, o tarjetas con conexión a redes sociales, se pueden registrar invitados al evento con rapidez, postear el trayecto en una maratón de forma automática en las redes sociales, o hasta pagar por un producto sin utilizar dinero en efectivo, entre muchas otras cosas.
2. Audio Spotlight (Audio Dirigido). Utiliza emisiones de alta frecuencia para enviar mensajes a un destinatario determinado sin que escuchen quienes están a su alrededor. Es ideal para realizar acciones en punto de venta, o para llamar la atención del individuo que se encuentra frente al producto mientras el resto de los consumidores siguen comprando sin escuchar nada. El efecto es similar a una "voz de conciencia".
3. Juegos custom made, brandeados, lectores de ondas cerebrales y Realidad Virtual. Emplea tecnología de sensores Kinect V2 y Oculus, y lectores de ondas cerebrales como parte de hardware. Se desarrollan juegos a medida donde los participantes pueden emplear su cuerpo como control, o directamente, su poder de concentración para mover objetos. Por el lado de la realidad virtual, permite que los participantes se teletransporten a otro mundo, el mundo de la marca, donde van a poder interactuar y jugar como si realmente estuviesen ahí.
4. Hologramas 3D. Son láminas inteligentes con proyecciones que facilitan la interacción de los usuarios con la marca y los productos de manera directa. Es muy utilizado en el retail y las tiendas de moda. Se pueden crear desde asistentes holográficos en exposiciones o tiendas, hasta artistas holográficos para shows musicales como se pudo ver en el caso de los famosos recitales de Michael Jackson o Tupac luego de su muerte.
5. Ingeniería mecatrónica aplicada. Combina las especialidades de ingeniería mecánica, eléctrica, de sistemas, y robótica, para crear tecnología a medida, como vending machines interactivas, o proyecciones táctiles, entre muchos otros.

"En Darriens invertimos gran cantidad de nuestro tiempo y presupuesto en estudiar nuevas tecnologías que nos permitan ofrecer experiencias cada vez más sorprendentes", continuó Casco. "Nos especializamos en crear experiencias integrales potenciadas por la innovación tecnológica. De hecho, actualmente, somos una de las pocas agencias de la región que puede brindar todas estas tecnologías a nuestros clientes como valor agregado a las experiencias sin necesidad de tercerizar ninguno de nuestros servicios", aseguró.

Características clave del Marketing Experiencial:

• Genera sensaciones, sentimientos, y emociones: Activa todos los sentidos de los consumidores (vista, olfato, oído, gusto, y tacto) mientras interactúan con la marca, para generar un recuerdo positivo y una diferenciación frente a la competencia. Este recuerdo luego incrementa la conversión, ya que al momento de comprar, la inteligencia emocional y las sensaciones actúan con mayor rapidez que la racionalidad.
• Fomenta la acción: Motiva a las personas a interactuar con la marca de una manera diferente. Éstas disfrutan de nuevas vivencias y luego trasladan ese sentimiento positivo y emocionante a la marca, lo cual construye una buena percepción de la misma. 
• Estimula el pensamiento: Desafiar el intelecto del cliente puede ser una forma creativa de relacionarse con el público de manera positiva. A todos les gusta superar retos, y aún más cuando obtienen algún beneficio a cambio. Marcas que sorprenden, intrigan, y motivan, crean buenas comunidades de usuarios fieles y activos.
• Promueve relaciones: Las personas son más proclives a comprar productos y servicios que también son utilizados y vistos favorablemente por sus familiares y amigos. Al generar relaciones entre la marca y los distintos círculos sociales y la comunidad, el marketing emocional otorga un sentimiento de pertenencia con la comunidad a la que pertenece.

Una campaña de marketing experiencial exitosa logra un impacto relevante en cada individuo y, consecuentemente, permite que el público se identifique con los ideales de la marca, quiera interactuar con ella, y la integre a su vida cotidiana. Estudios demuestran que los consumidores tienden a comprar más aquellos productos que despiertan cálidos sentimientos y emociones. Para fomentar las ventas es cuestión de crear más experiencias que generen un impacto relevante en los usuarios con el fin de que se enamoren de las marcas. 

Giuliano Casco, Director de DLive, la unidad de negocio de Darriens

¿Son tus objetivos “S.M.A.R.T.” o son “R.U.S.H.”?

Pocos acrónimos nemotécnicos han triunfado más en el entorno empresarial que el famoso S.M.A.R.T. Ha pasado mucho tiempo desde que, según la Wikipedia, en 1981 George T. Doran lo utilizó por primera vez y hoy en día es difícil encontrar a alguien que trabaje en una multinacional y no lo conozca.

Inquirir el secreto de su éxito no es tarea difícil. Por un lado los términos que se encierran bajo cada una de las letras del acrónimo definen muy acertadamente los requisitos que debe cumplir un buen objetivo y por otro lado la palabra en sí, SMART (inteligente/hábil/bien hecho) es un adjetivo que en teoría define bien cómo deberían ser esos objetivos y también el proceso para dar con ellos. Digo en teoría porque en la práctica, cuando nos ponemos manos a la obra, la experiencia me dice que si tuviera que elegir un acrónimo para describir lo que sucede ese sería  R.U.S.H. (a toda prisa)

Puede ser que no se sepa la fecha límite para tener los objetivos puestos, puede ser que no se comprenda qué porcentaje de los mismos está puramente ligado al desempeño individual, puede que incluso se desconozca para qué sirven, pero todo el mundo sabe que deben de ser S.M.A.R.T., eso sí, algunos empleados difícilmente podrían recitar los términos que van asociados a cada una de las letras del acrónimo. Por eso vamos a empezar repasando cada uno de estos términos y analizando si consiguen plasmarse o no cuando llega la hora de la verdad.

S – Specific (Específico): Establecer un área delimitada de mejora a la que irán enfocadas nuestras acciones. En principio esto debería ser fácil cuando hablamos de objetivos individuales, pero la cosa se complica cuando hablamos de un empleado al que se le añaden objetivos corporativos muy lejanos o cuando el manager en cuestión está más preocupado por extender los suyos propios a niveles inferiores. No hay nada más frustrante que tener unos objetivos fuera de tu área de influencia, por eso es la responsabilidad de los dos agentes de esta discusión, manager y empleado, aterrizar los objetivos en un lugar concreto donde se note el impacto del trabajo del último.

M- Measurable (Medible): Obvio. Si no se puede medir no se puede evaluar, pero ¿qué es lo que pasa cuando la mayor parte del trabajo del empleado no tiene una métrica asociada? Estaremos de acuerdo en que en algún momento dado habría que crearla, pero ¿qué ocurre mientras tanto? Pues una de dos, se ponen los objetivos sobre alguna de sus actividades periféricas que aunque puedan medirse no representaran en absoluto la contribución anual o se definen poniendo más énfasis en el cómo que en el qué. La última opción me parece más correcta pero teniendo en cuenta algo que se suele dejar de lado: el cómo también se puede medir. Eso sí, requiere tiempo para acordar indicadores que ponderen adecuadamente una actitud. No hacerlo, supone en muchos casos dejar la valoración final al criterio arbitrario del manager. Lo cual sólo funcionará si el empleado está satisfecho con el resultado de la evaluación.

A- Achievable (Alcanzable): La parte buena es que por norma general en este caso el empleado no suele permitir que le impongan algo que le resulte inalcanzable. El foco esta vez lo pondremos en la labor del manager que debe buscar ese punto donde el objetivo no sólo sea alcanzable sino que suponga un reto. La tentación a evitar es que, como no sobra el tiempo, se puede acabar cayendo en el “más de lo mismo” adaptando objetivos de años anteriores o, ya puestos, objetivos de otros empleados.

R- Realistic (Realista): Realmente esto va muy en línea con lo anterior, digamos que simplemente se recalca porque si no se nos fastidiaría el acrónimo y los objetivos serían SMAT.

T- Time related (Enmarcados en un tiempo): Este requisito lo clavamos. Nos encanta. Podemos poner como objetivos una parrafada ininteligible pero al final ponemos “antes de Junio” y nos quedamos henchidos de orgullo profesional por nuestra habilidad para la concreción. Este el problema que se da con el tiempo. A veces no lo utilizamos como un simple marco sino directamente como el criterio sobre el cual medir el objetivo, o como elemento de (fallida) especificación. Erramos cuando utilizamos el tiempo para todo y creemos que tenemos un objetivo S.M.A.R.T cuando en realidad tenemos un objetivo con una T pluriempleada.

Si prestamos atención a estos detalles e invertimos sin cicatería el tiempo que se merece a un proceso que es determinante tanto para los resultados de la empresa como para la satisfacción profesional del empleado y por ende para su motivación y nivel de compromiso, entonces y sólo entonces obtendremos unos objetivos adecuados siguiendo la regla nemotécnica S.M.A.R.T.

Si caemos en la tentación de convertir este proceso en un mero trámite anual o tenemos nuestra atención más fija en la cuantía del bonus a percibir que en las mejoras a conseguir, entonces acabaremos poniendo unos objetivos R.U.S.H.

¿Cómo saber si tus objetivos pertenecen a este último grupo? Pues dejad que os explique esta regla nemotécnica que me he tenido que inventar para describir una realidad, que aunque de manera inconsciente y como consecuencia de esas prisas a las que alude la palabra escogida, aparece en nuestro entorno con más frecuencia de la que sería deseable.

R- Rapid (Repentino): Tienes tres meses para definir los objetivos pero lo acabas haciendo la última semana en una reunión de una hora donde el intercambio de opiniones brilla por su ausencia.

U- Unspecified (Sin especificar): Tienes unas definiciones engoladas que hablan de cosas que están fuera de tu área de influencia pero que aceptas porque “todo los del equipo las tienen igual.”

S- Simple (Simple): No supone un reto o no representa en medida alguna tu trabajo. Inicialmente el empleado se puede sentir tentado a aceptarlo por su fácil consecución, pero, cuidado, a la hora de la verdad, si el resultado conseguido es insignificante el manager (con razón) podría llegar a minusvalorarlo incluso aunque fuera él mismo quien lo propusiese.

H- Habitual (usual): ¿Te suena demasiado ese objetivo? ¿Se parece mucho al del año anterior? Bien, pues entonces asegúrate que es así porque hay una clara justificación y no porque ha resultado más fácil tirar de “copy/paste” para finiquitar el trámite anual a la mayor brevedad.

En cualquier caso estas reglas nemotécnicas aquí enunciadas sólo deben servir al empleado como guías para saber si el proceso se está llevando a cabo o no por el camino adecuado pero, sea S.M.A.R.T o R.U.S.H., debe ser consciente de que la responsabilidad sobre los objetivos que acuerde es en última instancia suya por lo que no debe temer preguntar y discutir todo lo que necesite hasta llegar a un resultado con el que se encuentre cómodo. 

Jesús Garzás

Diferencias entre Eficiencia, Eficacia y Efectividad

Con la aparición de lo que Peter Drucker llamó trabajo del conocimiento, conceptos que hasta ese momento estaban bastante claros en cuanto a su significado han dejado de estarlo. A pesar de ello, el lenguaje cotidiano aún no se ha hecho eco de estos cambios de significado.

Por ejemplo, en el castellano actual apenas existe diferencia entre las definiciones oficiales de los conceptos centrales relacionados con este nuevo tipo de trabajo. Así, según la RAE:

•Eficiencia es la «capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado».

•Eficacia es la «capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera».

•Efectividad es sinónimo de eficacia.

Como ves, las tres cosas vienen a significar prácticamente lo mismo. Sin embargo, el propio Drucker establece a lo largo de su obra una serie de diferencias fundamentales entre estas tres palabras, lo cual nos permite una claridad conceptual mucho mayor:

•Eficiencia es «hacer bien las cosas», es decir, hacer las cosas buscando la mejor relación posible entre los recursos empleados y los resultados obtenidos. La eficiencia tiene que ver con «cómo» se hacen las cosas.

•Eficacia es «hacer las cosas correctas», es decir, hacer las cosas que mejor conducen a la consecución de los resultados. La eficacia tiene que ver con «qué» cosas se hacen.

•Efectividad es «hacer bien las cosas correctas», es decir, hacer las cosas de forma eficiente y eficaz. La efectividad tiene que ver con «qué» cosas se hacen y con «cómo» se hacen esas cosas.

En el trabajo manual característico de la era industrial, la clave fue la mejora de la productividad, es decir, la mejora de la eficiencia. Los avances que han tenido lugar en materia de productividad en las últimas décadas son los que han permitido alcanzar, en poco más de medio siglo, los niveles actuales de desarrollo económico y social.

Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, la clave es la mejora de la efectividad y sobre este tema, como decía Drucker, seguimos «en pañales». Tal vez sea, al menos en parte, porque seguimos careciendo de las palabras necesarias para describir con rigor la nueva realidad y así poder actuar sobre ella de forma adecuada…

La clave para el desarrollo del trabajo del conocimiento es la efectividad porque tanto la eficiencia como la eficacia se centran únicamente en aspectos parciales de esta nueva forma de trabajo.

Por ejemplo, la eficiencia se centra únicamente en hacer algo lo mejor posible en cuanto al uso de recursos. Dicho de otra forma, busca perfeccionar el «cómo» hacemos las cosas pero sin cuestionarse «qué» cosas estamos haciendo. Esto puede llevarnos a situaciones contradictorias, cuando no completamente absurdas. En palabras de Drucker, «no hay nada más inútil que hacer de forma muy eficiente aquello que no debería hacerse en absoluto».

Por el contrario, la eficacia se centra únicamente en lograr el resultado, al margen de los recursos que se consuman para ello. Dicho de otro modo, busca encontrar el mejor «qué» para lograr el resultado deseado, pero sin preocuparse por «cómo» vamos a llevar a cabo ese «qué» y su impacto en los recursos. Esto puede llevarnos a un derroche extremo que convierta la consecución del resultado en algo difícilmente justificable.

Por eso, la efectividad que plantea Drucker persigue encontrar un término medio con sentido, un punto de equilibrio ideal entre eficiencia y eficacia. La búsqueda de la efectividad impide que un exceso de foco en la eficiencia haga que no se llegue a alcanzar el resultado deseado o que no se alcance a tiempo. También impide que un exceso de foco en la eficacia pueda dar al traste con la rentabilidad del resultado, haciendo que no compense. Cuando trabajamos de forma efectiva, mantenemos el foco en el punto óptimo entre lo más eficiente y lo más eficaz.

Por otra parte, y como hemos visto, el concepto tradicional de productividad es insuficiente para reflejar la complejidad de esta nueva realidad. Esto, unido al hecho de que el trabajador del conocimiento tiene una incidencia radicalmente distinta a la del trabajador manual en la consecución de resultados, hará que diversos autores posteriores a Drucker, como por ejemplo Covey o Allen, desarrollen e introduzcan nuevos conceptos para referirse a las nuevas competencias que este nuevo tipo de trabajador y este nuevo tipo de trabajo requieren.

Porque, en el trabajo del conocimiento, un trabajador que solo es «muy eficiente» es solo «un buen trabajador a medias». Pero todo esto lo veremos en un próximo post.

José Miguel Bolívar

¿Cuáles son las cinco características que debe tener un líder?

Todos conocemos desde la niñez la historia de Cenicienta. Ella conoce al príncipe, se va corriendo del baile, pierde en las escaleras su zapatito de cristal. Entonces, el príncipe manda a sus guardias a probar el zapatito a todas las jóvenes del pueblo. El problema es que no le calzaba a ninguna.

En ocasiones encontramos compañías que llevan su marketing al extremo de desconectar su mensaje de lo que son. La identidad que reflejan con su producto o servicio es tan diferente que decepciona a los clientes. Los avisos y publicidades son creados por agencias que imaginan un mensaje ideal para atraer compradores nuevos, pero nunca pisan la compañía para conocer y entender a las personas que constituyen el corazón de la organización. Hay una enorme brecha entre la promesa del mensaje de marketing y el producto o servicio finalmente entregado.

La clave para resolver este problema es volver al liderazgo y cultura organizacional

Hay cinco roles de liderazgo necesarios para crear y desarrollar una cultura próspera, éstos son:

1. Establecer un sueño, una visión para la compañía.
2. Organizar y ocuparse de las personas, viviendo de acuerdo con determinados valores.
3. Comunicar a través del intercambio de ideas, emociones y acciones lo que verdaderamente son, conectándose con los otros.
4. Establecer un sistema de toma de decisiones que empodere a cada persona en la organización y les permita trabajar en pos del sueño respetando valores y comportamientos clave.
5. Crear y administrar activamente la cultura organizacional.

A través de estos roles y actividades, se crean emociones como sentido de propósito, pasión, esperanza, confianza, orgullo y otros estados de ánimo positivos. Y es a través de estas emociones que se magnifican tanto el desempeño individual como colectivo, multiplicando resultados.

¿Qué pasa si reemplazamos en el párrafo anterior las palabras "liderazgo y cultura" por la palabra "marca"? Éste es el mensaje que obtenemos: la marca necesita proveer una visión, un sueño. La marca necesita ocuparse genuinamente de las personas, con una promesa de valores y el cumplimiento de esa promesa. Necesita comunicar, para crear conexión y a través de esa conexión construir confianza, tanto a través de ideas, emociones y acciones.

La marca dirige un sistema de toma de decisiones que persigue el sueño, respetando valores y comportamientos clave. Y a través de esas proposiciones y acciones, la marca genera emociones tales como orgullo, sensación de pertenencia, pasión, esperanza y otros estados de ánimo positivos.

¡Calza perfectamente! La cultura organizacional es el corazón de la marca y la marca refuerza la cultura

Como dice Americus Reed, profesor de la Wharton School, la lealtad a la marca se convierte en identidad. Para clientes de empresas como Apple, Harley Davidson o Nike, la elección de la marca es parte de quienes son. Por eso los fans de Harley Davidson se hacen tatuajes con la marca, y por eso no cambian de marca con facilidad, porque significaría cambiar su identidad.

¿Y qué pasa con los empleados de estas compañías?

Bueno, es lo mismo. La marca se convierte en parte lo que son, entonces, es muy raro que se vayan con la competencia por un 15% o 20% más de sueldo.

En la Argentina, Tarjeta Naranja es un gran ejemplo de esto, con una cultura centrada en las personas y un posicionamiento de marca de ser financieramente "incorrectos", justamente porque priorizan lo humano.

¿Cuáles son las implicancias de incorporar este nuevo marco conceptual?

Es necesario pensar en los empleados y clientes como dos puntas de un solo ecosistema integrado. Los dos comparten la misma identidad de marca, ambos son fans, sólo tienen diferentes roles. Cuando se mira al ecosistema desde adentro, hablamos de cultura organizacional. Cuando miramos desde fuera, hablamos de marca.

Hay una correspondencia entre la manera en que sienten y ven la marca, y una consistencia entre quienes son y cómo actúan. Cuando las organizaciones se describen a sí mismas como algo que no son, lo único que se puede esperar de los clientes es decepción. Lo mismo ocurre con la historia de Cenicienta: el zapatito correspondía con el verdadero corazón de la princesa, y por eso podía calzarle sólo a ella. Por lo tanto, ¿está comunicando lo que verdaderamente es, con una promesa que realmente puede cumplir?

Eduardo Braun