Número de mayo de
Harvard Business Review. En portada, ‘Blue Ocean Leadership” (Liderazgo de
Océano Azul), por Chan Kim y Renée Mauborgne. ‘Cómo hacer que tus empleados se sientan comprometidos y dejar de perder
el tiempo de todos’.
Como bien sabes,
W. Chan Kim y Renée Mauborgne son profesores del INSEAD en Fontainebleau.
Publicaron un artículo en HBR hace unos 10 años, ‘La Estrategia de Océano
Azul’, como resultado de sus investigaciones sobre movimientos estratégicos (un
14% de ellos no eran “más de lo mismo” –océanos rojos, competir en precio-,
sino ser percibidos por los clientes como únicos, lo que generaba más del 60%
del total de los beneficios). El libro
‘La Estrategia de Océano Azul’ (2005), publicado inicialmente por Harvard
Business Press, ha vendido más de 3’5 M de ejemplares. Y el concepto se ha
convertido en uno de los más influyentes de este siglo XXI.
En el artículo,
parten de las últimas investigaciones de Gallup (‘State of the American
Workplace Report’, 2013), según las cuales un 30% de los profesionales están
activamente comprometidos con su trabajo, el 50% ni fu ni fa y un 20% se
sienten muy descontentos, influyen negativamente en sus compañer@s, malgastan
el tiempo y “expulsan” a los clientes (un Pareto en toda regla, como
corresponde al Talentismo). Gallup estima que el coste de este 20% de
“terroristas corporativos” (como les han llamado otros autores) es de medio
billón de dólares (“half a trillion dollars”) en la economía de EE UU.
Teniendo en cuenta
que el PIB estadounidense es de unos 12’650 billones de euros anuales y el de
España es un billón, el equivalente de coste en nuestro país por ese 20% de
“activamente desenganchados” sería de 39.525 M € (la mitad de los recortes en
Estado del Bienestar y aumento de impuestos desde 2010, para que nos hagamos
una idea).
Gallup considera que la gran causa de esta falta de
compromiso, tan costosa, es la escasez de Liderazgo. No
es falta de voluntad por parte de los directivos. “El problema es que no tienen
un claro entendimiento de lo que deben cambiar para conseguir que las personas
den lo mejor de sí mismas y generen un alto impacto”.
Kim y Mauborgne
aplican su “estrategia de océano azul” para convertir no clientes en clientes
al Liderazgo, que entienden como servicio a l@s demás. Tod@s l@s líderes tienen
clientes: los jefes a los que el/la líder debe mostrar el desempeño, y l@s
colaboradores/as que necesitan su guía y apoyo. Cuando tu gente valora tus
prácticas de liderazgo, de hecho “te lo compra. Les inspiras para la excelencia
y se sienten comprometid@s. Cuando no “compran” tu liderazgo, no se sienten
comprometid@s y por tanto son “no clientes” del mismo”.
Desde este
componente de Liderazgo de Servicio, con Gavin Fraser (experto del Blue Ocean
Network), entrevistaron a cientos de directivos para aplicar el “océano azul” a
sus prácticas directivas. L@s líderes de océano azul difieren en cómo se
enfocan en las actividades (está comprobado que cambiar el carácter de una
persona no es nada fácil; centrarse en lo que hace y cómo lo hace resulta mucho
más práctico), en cómo conectan con las realidades del mercado (con frecuencia,
la dirección se aleja involuntariamente de los clientes) y cómo distribuyen el
Liderazgo a todos los niveles de la organización.
El Liderazgo de
Océano Azul requiere de cuatro etapas: Ver la actual realidad del Liderazgo (la
diferencia entre lo que hacen y deberían hacer), desarrollar Perfiles de
Liderazgo alternativos, seleccionar Perfiles de Liderazgo potenciales e
institucionalizar las nuevas prácticas de Liderazgo.
Utilizando la
parrilla ERAC (qué eliminar, qué reducir, qué aumentar y qué crear), los jefes
en contacto con el cliente (frontline managers) deberían eliminar el elevar a
los mandos intermedios los problemas con los clientes, deberían reducir la
captación de datos para los informes (reporting), la búsqueda de aprobaciones
para tomar decisiones y el relleno de formularios, deberían aumentar su gestión
del bajo desempeño, el trato con sus colaboradores/as, el desarrollo del
talento (coaching) con l@s mism@s, la comunicación de la información relevante
y crear y compartir objetivos tangibles y deberían celebrar los logros y
clarificar la estrategia de la empresa para que los profesionales se
involucren. En definitiva, deberían servir más y mejor a sus clientes y no a
sus jefes directos.
Los mandos intermedios (middle managers) deberían
eliminar duplicidades (dos o más personas llevando la misma iniciativa) y el
papeleo de peticiones frecuentes, deberían reducir los cumplimientos y
justificaciones y el tiempo con los mandos intermedios, deberían aumentar la
creación de un espacio para el aprendizaje y la mejora, la clarificación de la
estrategia, la delegación en la primera línea y el coaching a sus
colaboradores, y deberían crear objetivos de desempeño juntos, compartir
mejores prácticas entre los equipos y alinear el reconocimiento con el
rendimiento. Más coaching (como líderes-coaches) y menos control.
La alta dirección (senior managers)
debería eliminar las prácticas rutinarias establecidas y la resolución de
problemas operativos y “apagar fuegos”, debería reducir el tiempo de
monitorización de las iniciativas de los mandos intermedios, la burocracia
(emails, reuniones administrativas) y la conducción de reuniones operativas,
debería aumentar la gestión del bajo desempeño, el coaching y la motivación de
sus colaboradores, la comunicación de la visión, la creación de una estrategia
ilusionante y la explicación de la misma, y debería dedicar tiempo al análisis
de tendencias futuras (y sus implicaciones para la empresa), a desarrollar una
agenda para el cambio y a remover barreras burocráticas que no aportan valor.
La ejecución (que
es el 90% de la estrategia) necesita de la involucración de la alta dirección,
del compromiso de los profesionales (que debe definirse con claridad), de las
aportaciones a todos los niveles y de la valoración de las expectativas y
logros. Para ser unos “Líderes de Océano Azul”, debemos aprovechar el talento
de nuestra gente mucho mejor (ya sabes que “el talento que no se aprecia, se
deprecia”). Con un “Leadership Canvas” (Lienzo del Liderazgo) que recoja las
prácticas principales, se consigue una transformación más profunda en menos
tiempo. No se trata de cambiar lo que somos, sino lo que hacemos.
También en la
edición de mayo de HBR, Michael Mankins, Chris Brahm y Gregory Caimi, de Bain
& Co. tratan el recurso más escaso: el tiempo (en realidad, no gestionamos
el tiempo sino la energía). La ley de Metcalfe (el valor de una red es el
cuadrado del número de contactos) tiene un lado oscuro: por término medio, cada
ejecutiv@ recibe unos 30.000 emails al año, algo en principio inmanejable. Para
gestionar de verdad el tiempo organizativo, ocho prácticas: una agenda clara y
selectiva, presupuesto de base cero, hacer business cases de todos los
proyectos, simplificar la organización, delegar con claridad, estandarizar el
proceso de decisión, establecer una disciplina del tiempo en toda la empresa,
dar feedback para gestionar el tsunami organizativo.
El escritor David
Zweig, autor de ‘Invisibles: el poder del trabajo anónimo en una era de
continua autopromoción’ (junio de 2014), trata de las marcas invisibles: “Las
empresas y las marcas tienen que pensar qué hacer cuando no se dedican a gritar
a la gente” (Michael Lebowitz, Ceo de Big Spaceship, agencia creativa digital
con clientes como BMW, Dreamworks y Youtube). En la era de la televisión, se
trataba de interrumpir los programas. Ahora es más complicado.
La psicóloga
social Heidi Grant Halvonson (Columbia) explica que para que un equipo consiga
sus objetivos, en la estrategia debe incluir un enfoque de escenarios
(objetivos con hitos y una planificación if-then). Funciona tanto para los
individuos (como demuestra el coaching estratégico) como para los equipos.
Jeff Jordan, socio
de Andreesen Horowitz, que ha sido CEO de OpenTable, presidente de PayPal y VP
de eBay, nos pregunta: “Si un atleta de clase mundial cuenta con un coach para
mejorar, por qué los directivos lo hacen solos” (un servidor titulaba un
artículo reciente ‘Un directivo sin coach es como un deportista de élite
autodidacta’). En las empresas debería haber jugadores, coaches
(líderes-coaches), general managers y los comisionados de la liga. Jordan
aprendió de Scott McNealy (Sun Microsystems) que la labor de un/a deirectiv@ es
que su gente sea feliz y productiva (en realidad, ambas cosas son la misma).
Mi gratitud a Adi
Ignatius, editor de la Harvard Business Review, a colegas como Kim y Renée,
Michael, Chris y Gregory, David, Heidi o Jeff. En el Talentismo, el Liderazgo
está cambiando radicalmente. Y marca, más que nunca, la diferencia.
