Ser fiel a una empresa, ¿le hace más feliz?

La relación que mantienen a lo largo de toda la vida 'Carl' y 'Ellie', protagonistas de la película 'Up' (2009), es un ejemplo de fidelidad, la evidencia de que es posible vivir una larga aventura con una persona. En el mundo laboral cada vez es menos habitual que un profesional sea fiel a una organización a lo largo de toda su carrera, pero aún no es imposible. / EXPANSION

Es una evidencia que el trabajo para toda la vida tiene los días contados. Sin embargo, existen profesionales cuya permanencia en una empresa supera la década y compañías que presumen de esa fidelidad. La cuestión es si esta sólida relación laboral favorece a ambos.

En 1938 Harvard comenzó una investigación en la que ha examinado de cerca la vida de 700 hombres y, en algunos casos, la de sus parejas. A medida que los científicos analizaban los factores que influían sobre la salud y el bienestar encontraron que las personas que tenían relaciones más estrechas estaban protegidas contra enfermedades crónicas y mentales, y contra la pérdida de la memoria, aunque esas relaciones tuvieran altibajos.

El doctor Waldinger, actual director de esta investigación, aseguró que el estudio demuestra que "la gente a la que mejor le va es la que se apoya en las relaciones con su familia, amigos y con la comunidad".Y si los lazos sociales fuertes son la causa de la salud y el bienestar a largo plazo, resulta fácil concluir que la relación laboral estable también puede conducir a la felicidad que persiguen las organizaciones y los empleados. Y si la felicidad laboral es el elixir de la productividad, no es de extrañar que cada vez sean más las empresas que persiguen la satisfacción de su plantilla en busca de esa fidelidad que, volviendo al estudio de Harvard, garantiza una vida feliz.

El secreto mejor guardado

Los expertos en gestión de personas cifran en un 3% el índice de rotación (personas que se incorporan o salen de una empresa) saludable. Un análisis de LinkedIn revela que este porcentaje se situó en un 11,9% en 2017, es decir, que más de uno de cada diez profesionales cambiaron de empleo el año pasado. Las empresas tecnológicas son las que manejan la cifra más elevada, un 13,2%. Lo más sorprendente es que el 94% de los empleados asegura que permanecería más tiempo en su compañía si ésta invirtiera en su carrera. Parece que estabilidad laboral es el sueño que persigue buena parte de los profesionales, siempre y cuando ello favorezca su desarrollo profesional.

Un 94% de los empleados no dejaría su empresa

si esta invirtiera en su desarrollo profesional

Eva Aguilera, socia de Éthica Consultores, asegura que las empresas que tienen la mejor nota por la fidelidad de sus empleados suelen ser compañías grandes, sólidas y estables, "empresas que han podido vivir transformaciones para adaptarse al cambio". Sin embargo, subraya que no siempre llevar muchos años en la misma compañía es sinónimo de motivación y compromiso, "simplemente permaneces en la misma porque te da estabilidad y seguridad, y esto hace que te acomodes y no cambies nunca aunque no sea un trabajo que te apasione". Puede que sea una de las opciones más populares, pero los expertos en gestión dudan de que una situación de este tipo se pueda mantener en el tiempo. El acomodo laboral perjudica tanto al empleado como a la empresa y no suele tener un final feliz.

María García, socia fundadora de Smart Culture, menciona el estilo de liderazgo del CEO y su equipo directivo, una cultura participativa y el enfoque de la gestión del talento como algunos de los ingredientes de las organizaciones que presumen de contar con empleados fieles: "En definitiva, si una compañía con una plantilla con una antigüedad superior a diez años es capaz de hacer evolucionar de una manera sostenible su estrategia de negocio, su cultura y el desarrollo de sus personas, puede ser una compañía del siglo XXI".

García hace referencia a la matriz que propusieron en 2002 Zenger y Folkman: "Si conocemos nuestras fortalezas, y además las hacemos coincidir con nuestras pasiones y ocupamos un puesto en la empresa que responda a las necesidades de la organización, hay un punto de intersección en el que todos alcanzamos nuestro máximo rendimiento". Añade esta experta en gestión de personas que "conseguir el punto de intersección es responsabilidad de cada uno de nosotros, no de nuestros jefes ni de la empresa. Ambos tienen que velar por crear un ecosistema inspirador, una cultura y un estilo de liderazgo que potencien el aprendizaje y el crecimiento desde el 'ser' y no solo el 'hacer', esta es la manera de generar vínculo con las personas". Matiza que "la fidelidad no depende de cómo es la relación contractual, tiene que ver con la coherencia emocional e intelectual que la organización es capaz de establecer con los profesionales".

Carina Cabezas, presidenta de Sodexo Iberia, lleva veinte años en la compañía. Antes de su incorporación a la multinacional estuvo diez años en Pepsico, en la que inició su carrera profesional. Explica Cabezas que otorgan mucha importancia al compromiso y llevan mucho tiempo midiéndolo. "Al fin y al cabo, la clave en nuestro negocio, los servicios, son las personas". La presidenta de Sodexo establece varias fases en la relación laboral: "De 0 a 3 años se vive el enamoramiento, luego suele haber un descenso que dura hasta los diez años, y pasado ese punto durante otros diez vuelve a remontar. A partir de entonces no deja de subir, poco a poco pero de forma sostenida. Y después de veinte años en una empresa, el compromiso es total".

Cosa de dos

La mayoría de los trabajadores que llevan años

en la misma compañía han cambiado de función

El esfuerzo de las empresas para motivar a sus empleados es baldío si éstos no ponen de su parte. Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, setencia que "el profesional no puede dejar en manos de su compañía su desarrollo. Cada uno debe definir cómo quiere evolucionar, y qué necesita para conseguirlo. Es una responsabilidad individual". García también defiende esta autonomía: "El paternalismo ya no fideliza. Los profesionales necesitan reto y acompañamiento. No precisan dirección por tareas, requieren saber cuáles son sus responsabilidades y su contribución a la compañía".

Para Marta Romo, socia de Be-Up, la fidelidad está relacionada con la adaptación y con el cambio de tareas: "La mayoría de los profesionales que llevan más de diez años en una empresa no han hecho lo mismo. Las personas cambian de puesto para aumentar su empleabilidad y eso se produce con un cambio de trabajo". Coincide en que los desafíos fortalecen la motivación, "llega un momento que esta se estanca por mucho que te guste tu trabajo".

No obstante, a veces la fidelidad y la coherencia no siguen el mismo camino. Paniagua recuerda que "las empresas pretenden fidelizar a los mejores trabajadores. A los que necesitan en el corto y medio plazo. En cambio, despiden por edad -famosos ERES- sin considerar el rendimiento ni el compromiso de dichos profesionales. Es poco coherente pretender fidelizar a colectivos jóvenes, recién incorporados, mientras se despide con criterios no relacionados con el rendimiento".

Montse Mateos

¿Qué estudios son claves para obtener un empleo en el futuro?

Ingenieros técnicos en robótica, matemáticos y expertos en marketing digital y Growth Hacking. Estas serán las profesiones más demandadas por las empresas en 2025. Un año en el que, además, cursar un máster será clave según uno de cada tres expertos en recursos humanos. En esta línea, según revela Digital Innovation Center, nueve de cada diez expertos declaran que el sector de tecnología e I+D+i será el que genere más empleo en el futuro.

En los últimos años, el mercado español de empleo se ha visto sometido a grandes cambios, impulsados principalmente por la crisis económica y un nuevo modelo productivo que cada vez camina más hacia el mundo digital. He ahí el motivo por el que la formación y especialización del talento empieza ser vital, en especial, a la hora de garantizar la empleabilidad de un profesional que, ahora, debe estar en continuo reciclaje, debido a que los avances tecnológicos están dejando obsoleta la formación recibida, haciendo que, a su vez, pierdan competitividad en el mercado.

Esta situación también se extrapola a aquellos que aún no han iniciado dicha andadura, dado que se encuentran en una fase crítica: la elección de esos estudios que les lleven al éxito o, al menos, les garanticen un porvenir en el futuro, lo cual no es poca cosa. Y es que, a pesar de que el 85% de los empleos que habrá en 2030 no se han creado todavía, según Institute for the Future (IFTF) de Palo Alto, sí que existen sectores y profesiones que gozarán de una gran demanda de aquí a diez años.

Según revelaba recientemente Grupo Adecco en un informe sobre el futuro del trabajo en España, el 92% de los expertos en recursos humanos consideran que el sector de la tecnología e I+D+i es uno de los que generarán empleo en el futuro, seguido de Turismo y ocio y Salud y bienestar. Un dato que también confirma Laura García, directora del Digital Innovation Center.

“El futuro del empleo en nuestro país pasa por mejorar la formación en conocimientos tecnológicos, para así fomentar la aparición de nuevos profesionales que realmente satisfagan lo que ya se viene demandando y que va ir a más de aquí a diez años”, declara.

Sin embargo, dentro del sector tecnológico, ¿cuáles son los estudios y profesiones que más demandarán las empresas de aquí a ocho o diez años? Según datos del centro de estudios que ofrece formación especializada en disciplinas digitales, los ingenieros especializados en informática y robótica serán los estudios con mayor demanda por parte de las empresas en 2025, seguidos de los graduados en matemáticas y los expertos en marketing digital y Growth Hacking.

“La aparición de Internet y la evolución de la tecnología en los últimos 20 años ha provocado que cada vez se demanden más profesionales especializados en las TIC. Y esto no ha hecho más que comenzar, ya que de aquí a 10 o 15 años, las empresas solicitarán empleados con un mayor grado de especialización, con unos conocimientos muy concretos, como la inteligencia artificial o la realidad aumentada”, afirma García.

Del mismo modo, en lo que respecta a los estudios de máster o cursos especializados, tal y como indica el citado informe de Addeco, uno de cada tres expertos considera que cursar unos estudios de postgrado o máster será cada vez más relevante. “Por nuestra experiencia, observamos que cada vez son más los profesionales que deciden aumentar su formación tras su paso por la universidad. Y no hablamos únicamente de recién graduados, personas de todas las edades que quieran mejorar o darle un vuelco a su carrera profesional optan por formarse a través de un curso o un máster”, concluye la directora del Digital Innovation Center.

Fuente: Equipos y Talento

Por qué la inteligencia artificial nos va a hacer más productivos

La inteligencia artificial no es un ladrón de puestos de trabajo ni un Gran Hermano. Luis del Barrio, de The Mail Company, advierte de que no debemos caer en los mismos errores que cometimos con la informática en los años 80. 


A pesar de la preocupación que pueda generar la inteligencia artificial (AI en sus siglas inglesas) y la robótica en algunos sectores, especialmente en forma de pérdida de empleos, un estudio reciente de PWC sugiere que la AI, lejos de dejar a muchos empleados sin su puesto de trabajo, les ayudará a conseguir los objetivos fijados por sus empresas de una manera más rápida y efectiva, siendo por lo tanto las organizaciones la que se vuelquen en facilitar estas herramientas y soluciones de AI al empleado.

Dicho informe también apunta que la AI y la automatización de roles y tareas incrementaran la productividad laboral y por lo tanto elevaran el PIB. Las predicciones más atrevidas señalan, en Reino Unido, un incremento del PIB en un 10,3% para 2030. Unos 305.000 millones de dólares. Pero la pregunta es: ¿cómo va a hacer la inteligencia artificial  que los profesionales seamos más productivos? Veamos cuatro ejemplos.

• La AI mejora los flujos de trabajo

Muchas empresas ya están utilizando la AI para mejorar las funciones en toda su empresa. En el sector tecnológico, la AI está cambiando la forma en que las empresas estructuran sus flujos de trabajo, sus procesos de toma de decisiones y su planificación estratégica. Cuando se combina con análisis, la programación de AI ayuda a una toma de decisiones más eficiente, teniendo en cuenta las variables de empleados, clientes y producción y con escenarios de circunstancias existentes o eventos futuros.

Los chatbots de servicio al cliente están diseñados para actuar como humanos, pero en realidad son solo portales digitales. Estos asistentes virtuales participan automáticamente en conversaciones con los consumidores a la vez que administran sus transacciones. La AI también optimizará sus capacidades y su automatización proporcionará a las empresas que los usen capacidades de respuesta a la misma velocidad (o casi) que las decisiones de sus clientes.

El informe de PWC señala que uno de los principales motores económicos en el Reino Unido entre 2017 y 2030 será el generado por el crecimiento de la customizaciónde muchos productos de consumo y que la AI será un factor clave en este crecimiento ayudando a mejorar la calidad, aumentando su personalización y haciendo que esos productos sean más asequibles en coste a largo plazo.

• Uniendo Inteligencia humana y artificial en los centros de atención al cliente.

Los chatbots, antes nombrados, han demostrado ser muy efectivos para atender una serie de necesidades y dudas del cliente. Tecnológicamente cada vez están más avanzados y renuevan constantemente su información a base de incorporar preguntas y dudas. Y por supuesto son más rentables.

Se trata de un nuevo actor digital que, al contrario que mucha gente puede creer, hace que la presencia humana en los centros de atención al cliente sea más importante que nunca, ya que una vez estos han quedado liberados de tareas de bajo valor añadido (que asumen los robots), se podrán dedicar a generar confianza entre la empresa o la marca y el cliente o consumidor.

La firma especializada en tecnología para Call Centers, Calabrio, realizó una encuesta a 3.000 consumidores en EE UU y el Reino Unido preguntándoles cuál era la principal motivación del consumidor en un entorno cada vez más digital. Un 61% contestó que la confianza con una marca se ganaba gracias a un gran producto o servicio pero que la decisión de compra todavía la impulsa la emoción. El cliente quiere alguien que le escuche cuando tiene dudas o necesita ayuda. ¿Y quién mejor que una persona bien formada y altamente empática para cumplir esta función?

Es fundamental que las empresas continúen implementando tecnología para mantener su ventaja competitiva. Pero es importante que no abandonen el teléfono. Un sorprendente 74% de los clientes encuestados dicen que son más fieles a una marca si pueden hablar con alguien, y el 58% considera que levantar el teléfono y hablar con una persona les proporciona un servicio mejor y más eficiente.

• Gestionando el exceso de información… y documentación.

Según una encuesta realizada por Dimensional Research en conjunto con M-Files, casi el 50% de los profesionales preguntados señaló que tenía dificultades en la gestión de los documentos que manipulaba, con la información que contenían e incluso con su ubicación dentro de la organización.

Junto a ello, el estudio señalaba que un 40% de los trabajadores tenía que buscar en tres o más ubicaciones, tanto físicas como digitales, antes de dar con la información, y la mitad de estos no estaban seguros de que la versión encontrada era la más reciente. Casi el 50% por ciento de los trabajadores dijo que había tenido problemas con los documentos y el contenido, dispersos en diferentes ubicaciones de su organización. La gran cantidad de datos generados diariamente es una pesadilla para empresas y empleados, y ahí es donde entra AI.

Ya están apareciendo asistentes digitales inteligentes para ayudar a los empleados a realizar tareas orientadas a la gestión de datos, equilibrando los flujos de trabajo con el contenido relevante, o soluciones innovadoras como la cartería digital de The Mail Company. La inteligencia artificial permite analizar automáticamente metadatos para aplicar contexto a la información, eliminando así la necesidad de que los empleados categoricen el contenido manualmente. La AI toma ese contexto y proporciona proactivamente asistencia lógica y útil, por ejemplo, para priorizar respuestas a correos electrónicos o evitar que los empleados compartan información confidencial.

• Inteligencia artificial en casa…. pero también en el trabajo.

Siri, Alexa, Cortana y otros asistentes de voz inteligentes nos hacen la vida más fácil en casa ¿Verdad? ¿Por qué no podemos tener algo similar en nuestros lugares de trabajo? No sería fantástico tener un asistente personal activado ayudándonos o liberándonos de tareas de escaso o nulo valor añadido. Paradójicamente y por primera vez en la historia la tecnología doméstica es más sencilla en su uso que la empresarial, pero todo es más complicado cuando queremos aplicar esa tecnología y esa AI al trabajo. ¿Por qué? Fundamentalmente por tres motivos. En primer lugar los empleados todavía ven dificultades en la implantación de la AI en su día a día, sin olvidar la aversión al riesgo de muchas empresas que todavía se están recuperando de la apuesta por la transformación digital. En segundo está lugar la falta de conocimiento de lo qué es realmente la AI y cómo puede ayudarles. Y en tercer lugar figura el exceso de herramientas de AI que hay en el mercado, útiles pero dispersas y no paquetizadas en un mismo producto. Si realmente no sabemos para que la queremos, ninguna herramienta nos servirá.

Sin embargo la AI, con sus asistentes en el punto de trabajo, puede hacer a los empleados más eficientes, productivos y dotarlos de una mayor movilidad. Ya hay ejemplos. El sistema de AI Duplex de Google y las integraciones entre Cortana y Alexa son señales de que las soluciones de gestión empresarial se están abriendo a la idea de emplear asistentes virtuales. ¿Os imagináis pedirle a un chatbot, la obtención de un presupuesto para un posible cliente, desde un taxi, camino del aeropuerto? El comercial no solo omite una tarea que podría haber requerido cuatro clics y búsquedas en varias pestañas, sino que puede obtener sus datos en cualquier momento y en cualquier lugar.

Como conclusión, la inteligencia artificial no es un ladrón de puestos de trabajo ni un Gran Hermano. Como hemos señalado al arranque de este artículo, en las empresas todavía son muchos los que ven a la AI como un competidor que les va a arrebatar el puesto de trabajo e incluso un Gran Hermano, monitorizando cada dos por tres nuestro trabajo.

Nada de eso. No podemos caer en los mismos errores que cometimos con la informática en los años 80 del siglo pasado y con los ERP en los 90. Debemos hacer de la AI un verdadero aliado en la estrategia empresarial de nuestro negocio, que nos liberará de cargas y patrones de trabajo sin valor añadido y nos hará más competitivos.

Luis de Barrio es director de marketing y relaciones externas de The Mail Company. 

Drivers de valor clave para su negocio

Las oportunidades, surgen en el día a día, en gran cantidad, aún en contextos de alta complejidad y velocidad como el que actualmente vivimos. Pero lo importante, es tener claro que en verdad, las oportunidades no están en el mercado, sino que están en la mente, en la energía y en la actitud, de todos aquellos que se disponen a percibirla y vislumbrarla.

Todos los desafíos actuales y futuros serán de alta complejidad, propia de la gran cantidad y el comportamiento de todas las variables que la conforman y además, por la escasa capacidad de control que se tiene sobre cada una de dichas variables.

Ahora bien, dichos desafíos, implican principalmente, dos cosas. Una es, que para capturar las oportunidades de negocios que se multiplican en un contexto dominado por la innovación, necesitamos  para concretar esos cursos de acción favorables, un mapa de donde queremos ir, como lo es el Modelo de Negocio, una forma diferente y valiosa de cómo llegar, como lo es la Estrategia de Negocios y los medios para lograrlos, como lo son los Drivers o  Conductores de valor.

Asimismo, el otro aspecto restante, importante también a tener en cuenta por el observador estratégico, es como gestionar el modelo de negocio, la estrategia de negocio y los impulsores de valor, dentro de un contexto competitivo que obliga a poseer gran capacidad de adaptabilidad y toma de decisiones ágiles, como:

1-Gestionar adecuadamente el conocimiento, dado que al duplicarse y desplegarse el mismo, cada vez más rápido, nos obliga a no acumularlo.

2-Aplicar pensamiento sintético y analítico, pero no pensamiento transaccional.

3-Tomar decisiones rápidas orientadas a lograr calidad en los resultados, con valores, ética y moral, pero basados en lo que funciona, dado que no hay tiempo para ver si en el tiempo algo puede funcionar.

4-Actuar en forma rápida en equipos y en red de mentes inteligentes, resolviendo en tiempo real.

5-Mejorar la comunicación interna y externa, ya que a mayor complejidad, la comunicación es más difícil de administrar.

Una vez que tenemos claro cómo administrar y actuar ante la complejidad, para lograr los objetivos deseados, necesitamos diseñar la estrategia de negocios y luego identificar cuáles son las fuentes de valor estratégicas en donde focalizar las acciones.

Como por ejemplo, los siguientes propuestos por el equipo interfuncional, de los cuales es conveniente seleccionar los principales 12 drivers que son generalmente los de mayor importancia:

1-CREATIVIDAD E INNOVACIÓN    

2-COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR            

3-MIGRACIÓN DE VALOR                                        

4-CO CREACIÓN DE VALOR                                    

5-RELACIÓN CON EL CLIENTE                                

6-ESTRATEGIAS DISRUPTIVAS                              

7-MANAGEMENT COMPETENTE                            

8-DIFERENCIACIÓN                                                

9-ALINEAMIENTO E INTEGRACIÓN                        

10–PROCESOS EFICIENTES Y EFECTIVOS            

11-TALENTO HUMANO                                          

12-TECNOLOGÍA                                                    

13–MARCAS VALIOSAS                                        

14–EXPERIENCIAS GRATIFICANTES                    

15-GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN                        

16- REDES DE VALOR- (PROV., CANAL Y  CLIENTES)   

17- RENTABILIDAD

18- LIQUIDEZ

19-CRÉDITOS A CLIENTES

20-SOPORTE CONTÍNUO EN TIEMPO REAL

21-EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

22-DISTRIBUCIÓN Y LOGISTICA  EJEMPLAR

23-ESTRUCTURAS ÁGILES Y EFICIENTES

24-SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

25-MARKETING RELACIONAL Y CRM

26–MARKETING MÓVIL

27-ANTICIPACIÓN Y ADAPTACIÓN

28-GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

29-VISIÓN PERIFERICA Y ANTICIPACIÓN

30- INNOVACIÓN ABIERTA

Luego de seleccionar los drivers de valor estratégico, es recomendable establecer cuáles son las acciones para impulsar cada uno de dichos conductores de valor.

Manos a la obra. De Ud. Depende.      

Rubén Roberto Rico Ph.D

La Importancia de la Curiosidad

Francesca Gino en la edición de septiembre-octubre de Harvard Business Review plantea que la mayoría de los grandes descubrimientos  e inventos tienen algo en común que es el hecho de que son fruto de la curiosidad. El impulso para buscar nueva información y experiencias y para explorar nuevas posibilidades es un atributo humano básico. Investigaciones recientes destacan tres aspectos importantes en relación con la curiosidad en relación con las organizaciones:

a).- La curiosidad tiene más influencia en el desempeño de una empresa de lo que se pensaba ya que si se cultiva a todos los niveles ayuda a los líderes y resto de profesionales a adaptarse a las condiciones inciertas del mercado y a las presiones externas. Cuando nuestra curiosidad se activa pensamos de forma más profunda y racional sobre las decisiones y podemos llegar a soluciones más creativas.

b).- Los líderes pueden fomentar la curiosidad y mejorar los resultados de su organización introduciendo pequeños cambios en el diseño de la misma y en la forma en que dirigen a sus colaboradores.

c).- Aunque la mayoría de los líderes dicen que estimulan la creatividad de sus profesionales la realidad muestra que la mayor parte de ellos la coartan temiendo que pueda incrementar los riesgos y la ineficiencia.

Entre los beneficios de la curiosidad la autora destaca que en sus investigaciones ha encontrado que:

1.- Disminuye los errores en la toma de decisiones. Cuando la curiosidad se despierta somos menos propensos a caer en errores ligados al sesgo de la confirmación (buscar información que apoye nuestras opiniones en lugar de evidencia que pueda sugerir que estamos equivocados) y a la tendencia a estereotipar a las personas (manifestando, por ejemplo que las mujeres o las minorías no son buenos líderes). La curiosidad tiene efectos positivos porque nos conduce a generar alternativas.

2.- Facilita la innovación y los cambios positivos tanto en trabajos creativos como no creativos. Distintas investigaciones avalan que el fomentar la curiosidad de los profesionales genera mejoras en el trabajo ya que, cuando mostramos curiosidad contemplamos las cuestiones complicadas de forma más creativa.

3.- Reduce los conflictos en los equipos. La curiosidad favorece el que los miembros del equipo se pongan en el lugar de los demás  y se interesen por sus ideas en lugar de centrarse exclusivamente en su propia perspectiva. De esta forma pueden trabajar juntos de forma más eficaz, los conflictos son menos graves y los equipos obtienen mejores resultados.

4.- Favorece la comunicación más abierta y un mejor desempeño del equipo ya que la información tiende a compartirse y se escuchan más cuidadosamente unos a otros dentro del mismo.

Gino señala que independientemente de los beneficios reconocidos de la curiosidad muchas organizaciones no la fomentan aunque sus líderes son conscientes de su valor fundamentalmente por dos razones:

a).- Tienen un concepto erróneo sobre la importancia de la exploración. Los líderes, con frecuencia, piensan que dejar que sus colaboradores exploren y sigan su curiosidad puede ser muy costoso. Distintas investigaciones muestran que aunque la mayor parte de las personas consideran que uno de sus objetivos debe ser desarrollar la creatividad con frecuencia rechazan las ideas creativas cuando se enfrentan a ellas ya que la exploración normalmente implica cuestionar el estatus quo y puede que no genere información útil, pero también, hay que tener en cuenta que significa que no nos conformamos con la primera solución posible lo que, en muchas ocasiones, redunda en mejores resultados.

b).- Buscan la eficiencia en detrimento de la exploración. Un ejemplo de esto es lo que ocurrió con la empresa de automóviles Ford que al principio del siglo XX dedicó todos sus esfuerzos hacia un único objetivo: reducir costes de producción para poder crear un coche para las masas. En 1921 el 56% de los coches de pasajeros en estados Unidos eran de su marca, del modelo T, pero en años posteriores, en lugar de explorar, experimentar e innovar, como hicieron sus competidores siguieron centrados en mejorar dicho modelo y General Motors y otras empresas les desbancaron y capturaron la mayor parte del mercado.

Estas tendencias de los líderes explican la razón por la cual nuestra curiosidad tiende a decrecer cuanto más tiempo desempeñamos un trabajo.

Gino propone 5 estrategias para que los líderes fomenten la curiosidad:

1.- Contratar valorando la curiosidad del aspirante. Google, por ejemplo, identifica a las personas naturalmente curiosas haciendo preguntas durante las entrevistas del tipo:¿Te has visto en la situación de que eres incapaz de dejar de aprender algo con lo que no te habías encontrado antes? ¿Por qué?, ¿Qué era lo que mantenía tu interés? Las respuestas normalmente ponen de manifiesto un propósito específico como guía de las indagaciones (“era mi trabajo encontrar la respuesta”) o una curiosidad genuina  (“tenía que averiguar la respuesta como fuese”).

Para identificar su grado de curiosidad se puede preguntar a los candidatos cuáles son sus intereses fuera del trabajo. Leer libros que no tengan relación con el trabajo o plantear preguntas sólo por el interés de conocer las respuestas indican curiosidad. Las organizaciones pueden pedir a los aspirantes que cumplimenten cuestionarios de curiosidad que han sido validados por múltiples estudios. Éstos, generalmente miden la capacidad para explorar e indagar sobre cosas desconocidas, de analizar datos para descubrir nuevas ideas, de leer extensivamente sobre temas ajenos  a su trabajo, de tener distintos intereses ajenos al mismo y de emocionarse con las posibilidades de nuevos aprendizajes.

También es importante considerar las preguntas que los candidatos hacen, no solo las respuestas que dan. Por ejemplo, las personas que quieren conocer aspectos de la organización que no tienen una relación directa con el trabajo al que aspira  probablemente son más curiosos que aquellos que se limitan a preguntar sobre el rol que tendrían que desempeñar.

2.- Actuar como modelos de curiosidad. La mayor parte de los libros de gestión normalmente animan a los líderes a comunicar su visión desde el principio en lugar de preguntar a sus colaboradores sobre cómo pueden ser más útiles. Es un mal consejo.

Tenemos problemas para hacer preguntas porque tememos que nos juzguen y consideren que somos incompetentes, indecisos o torpes. Además el tiempo es oro y no queremos molestar a los demás. La experiencia empeora la situación ya que a medida que los profesionales van siendo promocionados piensan que tienen menos que aprender. Los líderes creen que se espera de ellos que hablen y faciliten las respuestas, no que hagan preguntas.

Estos miedos y creencias son infundados como demuestran las investigaciones recientes de la autora que ponen de manifiesto que cuando mostramos curiosidad por los demás por medio de las preguntas, gustamos más a los demás y consideran que somos más competentes, se incrementa la confianza con lo que las relaciones se vuelven más interesantes e íntimas. Por medio de las preguntas establecemos conexiones más significativas con los demás y conseguimos unos resultados más creativos.

Otra forma de ejercer como modelos de curiosidad es mediante el reconocimiento de que no conocen todas las respuestas y que deben , por tanto, indagar y preguntar, demostrando que es correcto y recomendable actuar movidos por la curiosidad. Reconocer los límites de nuestro conocimiento y habilidades es una forma de mandar señales muy poderosas a los demás.

Tenelle Porter describe la “humildad intelectual” como la capacidad de reconocer que nuestros conocimientos tienen límites. Como sus investigaciones ponen de manifiesto niveles altos de humildad intelectual están asociados a la disposición para considera las opiniones de los demás, no sólo las nuestras. Las personas que los poseen suelen obtener mejores resultados en el colegio y en el trabajo porque cuando somos capaces de aceptar que nuestro conocimiento es finito tenemos más facilidad de ver que el mundo está siempre cambiando y que el futuro será distinto del presente. Los líderes y profesionales si abrazan esta idea podrán comenzar a reconocer el poder de la exploración.

Los líderes pueden sentar ejemplo, también, si enfocan lo desconocido con curiosidad en lugar de juzgándola.

3.- Destacar la importancia del aprendizaje. Los líderes que sienten pasión por el aprendizaje continuo son capaces de contemplar, ante una situación, distintas opciones y perspectivas.

Gran cantidad de investigaciones muestran que cuando se organiza el trabajo alrededor de metas de aprendizaje (desarrollar competencias, adquirir habilidades, dominar nuevas situaciones, …), en lugar de en metas de desempeño(lograr objetivos, probar nuestra competencia, impresionar a los demás), estamos más motivados. Los líderes pueden ayudar a cambiar el patrón mental dominante que se centra en el desempeño comunicando la importancia del aprendizaje y recompensando a los profesionales no sólo por su desempeño sino, también, por el aprendizaje que han tenido que realizar para llegar a cumplir las metas. Deloitte, por ejemplo desde 2013 reemplazó su sistema de evaluación de desempeño por uno que analiza no sólo éste sino también el aprendizaje.

Los líderes también pueden enfatizar la importancia del aprendizaje reaccionando positivamente ante ideas que pueden ser mediocres por si mismas pero que pueden servir de inspiración de otras mejores. De esta forma se favorece un proceso en el que todo tipo de ideas pueden ser exploradas y se manda el mensaje claro de que el aprendizaje es una meta clave independientemente de que no siempre lleve al éxito.

4.- Dejar que los profesionales exploren y amplíen sus intereses. Para ello las organizaciones deben facilitar que sus miembros dispongan de tiempo y recursos para explorar sus intereses. Una forma de hacerlo es por medio de la rotación por distintas áreas y funciones para ampliar sus perspectivas.

Otra manera de ampliar los intereses es a través de la ampliación de sus redes. Las personas curiosas pueden terminar siendo “estrellas” gracias al apoyo de sus diversas redes, ya que se sienten más cómodos haciendo preguntas que luego les pueden resultar de utilidad. Los líderes pueden ayudar conectando a las personas de los distintos departamentos y unidades, para que éstas puedan mostrar su curiosidad por conocer el trabajo que realizan sus compañeros y la forma en que lo abordan.

Diseñar y crear equipos en que sus miembros tengan diversos orígenes y fortalezas es otra manera de favorecer la curiosidad y la innovación.

5.- Dedicar momentos y días especiales para plantear preguntas del tipo: ¿por qué?, ¿Qué pasaría si….? o ¿Cómo podríamos…..? , sobre los planes y objetivos de la organización que pueden ayudar a que los profesionales sugieran ideas sobre cómo mejorar el trabajo. Por ejemplo, Intellectual  Ventures,  organiza “sesiones de invención” en la que profesionales de diversas disciplinas, experiencias y conocimientos se reúnen para discutir las posibles soluciones a problemas complicados, lo que les sirve para considerar los hechos desde distintos enfoques o Toyota con su enfoque de los 5 por qué, en el que se pide a los  profesionales que investiguen los problemas preguntar el por qué y tras la respuesta volver a preguntar la razón de la misma hasta que han hecho la pregunta 5 veces. De esta forma se favorece la innovación al cuestionar las perspectivas más evidentes.

Isabel Carrasco 

Tecnología para democratizar la educación

Las posibilidades abiertas por internet han desarrollado un entorno de aprendizaje desconocido hasta el momento en el que los alumnos demandan un conocimiento adecuado a su época.

Si ver un carro tirado por caballos por mitad de la carretera parece sacado de otra época, ¿por qué no pensamos lo mismo cuando un adolescente tiene que aprenderse de memoria los afluentes del Tajo? Internet, con todas las tecnologías derivadas de su estandarización, ha abierto un abanico de posibilidades para la educación que, en muchas ocasiones, parecen alejadas de lo que realmente demandan los alumnos. No se trata de incluir en los institutos todo lo que suene a nuevo. Ni tampoco que los robots vayan a suplantar a los profesores de por vida. Innovar en las aulas tiene sentido para que el conocimiento llegue a todos los rincones y para utilizar las herramientas tecnológicas que mejor conecten la vida cotidiana de los estudiantes con la académica.

Un buen ejemplo de cómo sacar provecho de los avances técnicos es el ejemplo de David Calle, fundador de Unicoos, que ayer estuvo presente en la última jornada del foro educativo enlightED del South Summit. Nunca pensó que su pasión sería la docencia, pero hace 13 años se embarcó en una academia para dar clases de matemáticas y todavía no lo ha dejado. Cuando la crisis financiera sacudió España, muchos de los alumnos dejaron las sillas vacías porque no podían pagar este aprendizaje particular. En aquel instante fue cuando Calle echó mano de YouTube para grabar y difundir sus lecciones gratuitamente a todo aquel que deseara aprender. “Es la manera de democratizar todos los contenidos. Da igual los recursos que tengas. Si tienes internet, puedes aprender. Es una ventaja incalculable que hay que aprovechar”, explicó.

El concepto de democratizar que maneja es más amplio. Como sostuvo, apps, redes sociales y videojuegos forman parte del día a día de los estudiantes y tiene poco sentido alejarlos de las clases. “Podemos conectar al alumno con lo que tiene fuera, con el mundo real. Si no, están desconectados. Es clave que dejemos entrar a la tecnología sin miedos”, argumentó. Aunque tampoco se trata de una barra libre de nuevas herramientas en las clases. Su postura no riñe con fomentar el pensamiento crítico o las artes. Apeló al sentido común e, incluso, a la introducción como asignatura de la detección de fake news. “No podemos tratar a chavales de 16 años como a uno de tres. Se les puede empoderar, pero, al mismo tiempo, enseñarles a usar todo con criterio, que no se crean lo primero que leen”, añadió.

Para la mayoría de expertos que desfilaron por el foro enlightED, el problema de la educación no parece tanto la propia tecnología, sino cómo fomentar el conocimiento a través de las nuevas herramientas. Ken Robinson, experto educativo, no dudó en cargar las tintas contra las propias escuelas. “Ellas son el problema. No pueden ser un centro de competición. Aprender es un proceso natural del ser humano que le gusta. La tecnología ha cambiado la humanidad y también tiene que hacerlo en la enseñanza”, advirtió. Como ejemplo de esta unión, Calle puso sobre la mesa a un amigo suyo que trabaja en Google utilizando el análisis sintáctico para software de reconocimiento de voz, correcciones automáticas de textos y búsquedas orgánicas en un navegador. “¡Para que luego digan que el análisis sintáctico no sirve para nada!”, zanjó.

Más presente y menos futuro

Una pregunta recurrente es cómo será la educación del futuro ante tanta técnica. Sin una bola de cristal que desvele lo que ocurrirá, cuesta encontrar una respuesta concluyente. En vez de cuestionarse tanto sobre ello, en palabras de Robinson, el cambio es impredecible. “Con la inteligencia artificial nadie puede predecir qué ocurrirá y qué consecuencias tendrá. Centrémonos más en lo que puede aportar al conocimiento ahora mismo”, aseguró. En esta mirada hacia el presente, el fundador de Unicoos tiene muy claro que resulta capital adaptar las habilidades y pasiones de los jóvenes a las clases. “Conozco a un profesor que explica matemáticas con un escape room para el que emplea YouTube, Twitter, Facebook… Así entran en clase como locos. Se sienten protagonistas”, detalló.

Suena muy cool que los adolescentes tengan una educación muy tecnológica, pero ni una tableta hace de una clase la NASA ni tampoco que las aulas parezcan cíborgs. Volverse loco por la última tendencia puede estar muy alejado de lo que piden los estudiantes. “En Infantil y Primaria alejaría a los chavales de los dispositivos electrónicos para que jueguen y se manchen las manos con témperas. Las habilidades motrices y sociales van más allá de poner pantallas en todas partes”, alertó Calle. La digitalización ha descubierto nuevas posibilidades para la educación. La tarea que afronta todo el sector en este cómo utilizar los recursos para no generar desigualdades es si unas gafas de realidad virtual mejoran el aprendizaje en todos o hay que recurrir a un barreño con agua para que sigan comprendiendo el principio de Arquímedes.

La programación es el nuevo inglés

Los colegios están cada vez abriendo más sus puertas a nuevas materias técnicas. La robótica y la programación son un claro ejemplo. Si en su momento la frase “aprende inglés” se colaba en todas las casas, ahora su lugar lo ha ocupado Arduino. No se trata de nadie desconocido, sino de un hardware abierto que permite construir dispositivos digitales e interactivos. “Programar es como aprender idiomas hace unos años. Los jóvenes tienen que estudiar algo de esto actualmente”, aconsejó David Cuartielles, cofundador de Arduino, durante la última jornada del foro educativo enlightED del South Summit. Sin embargo, tal y como apuntó Óscar Martín, director del CEIP Santo Domingo, lo más importante no será el qué, sino el cómo divulgar estos desarrollos. “Hay muchas formas de enseñar código”, concluyó.

Jorge G. García 

7 estrategias para ejercer una mejor y mayor influencia en marketing (el marketing leader)

Los profesionales del marketing tienen ahora la habilidad de poder dar a las marcas niveles de humanidad, exposición e influencia que nunca nadie hubiera imaginado hace 10 años. Debemos seguir enfocados en lo que importa: proporcionar experiencias inolvidables a los clientes que conduzcan a resultados positivos para los negocios. Aquí hay algunos atributos que un marketing líder debería cultivar para alcanzar esta meta.

1. Comunicación clara sobre objetivos concretos

Los objetivos no solo son necesarios para asegurar la visión, sino que ayudan a tener un lugar donde acabar celebrando. Es por eso que deben ser concretos, no solo hay que educar, conectar y entretener a los clientes, hay que ir más allá. Hay que cumplir los objetivos de los negocios de una marca.

La clave: mantener un diálogo abierto y continuo sobre qué es lo que el negocio o marca pretende alcanzar, de forma concreta.

2. Marketing de humano a humano

Cambiar el paradigma "B2B" o "B2C" a "H2H" marketing. Da igual la especialización, al final estamos lidiando con seres humanos que toman decisiones.

Cada vez hay más hostilidad entre marcas que hablan con clientes. Se pide proactividad, participación, no pasividad.

La clave: la co-creación como por ejemplo. Crear ideas consistentes y auténticas que luego puedan extenderse en social media por ejemplo Lego Ideas. Si entiendes cómo crear el camino y andarlo junto a tu cliente, la relación con la marca o empresa con la que trabajas mejorará.

3. Seguimiento riguroso de la estrategia

La aparición de la inteligencia artificial ha facilitado y hecho más eficiente la adquisición, análisis y conclusión de grandes cantidades de datos. Esto permite saber qué elementos funcionan y qué otros no dentro nuestras estrategias de marketing.

La clave: definir las cuatro métricas imprescindibles para lograr el éxito de los objetivos de la marca/empresa y seguir su evolución junto con el equipo. Evaluar, corregir y potenciar esos resultados de forma mensual o cada tres semanas.

4. Saber manejar la RRPP con inteligencia y maestría

Un marketing líder sabe cómo trabajar con un equipo de RRPP para influenciar y multiplicar el poder de una campaña de marketing. El entender las tendencias y modas, interactuar con medios de comunicación, influencers y colegas en el sector y en empresas. Es el mejor set de habilidades para fijar el rumbo de un marketing que funcione.

La clave: crear un equipo de RRPP coherente y profesional que sirva como oídos y ojos del marketing líder. Abriendo las líneas de comunicación desde el principio y aceptando ideas para mejorar la amplificación del mensaje y campaña de la marca/empresa.

5. Clientes idóneos y satisfechos

Esta es la parte que el marketing líder debe saber manejar mejor.- El trabajo que importa en marketing tiene que ver con crear el producto idóneo para los clientes idóneos. Una vez esto ocurre, el siguiente paso es potenciar esa satisfacción que produce estar encantado con el producto o servicio. Una vez esto sucede, el siguiente paso es convertir ese sentimiento positivo hacia la marca/empresa en un arma de marketing.

La clave: retención y conexión regular con los clientes idóneos y satisfechos. Desarrollo de estrategias de recompensas, oportunidades exclusivas, feedback en próximos lanzamientos, reconocimientos públicos, etc.

6. Realidad y neutralidad

En lugar de estar utilizando palabras vacías como "increíble", "auténtico", "asombroso" o "famoso" el marketing líder sabe optar por otro camino. Debe resolver problemas, dudas, quejas y a ser de ayuda a los clientes de la marca/empresa. Implementación en tecnologías, mejores prácticas, conversaciones difíciles.

La clave: auto-promociona una vez por nueve que sirves mejor a los clientes.

7. Recompensar a los clientes que suman

El mejor marketing líder posible entiende que la relación de un cliente con una marca nunca puede ser puramente transacciones.

La clave: cada vez que un cliente diga o haga algo positivo sobre la marca en cualquier lugar (en social media, en un evento, en un libro, podcast, vídeo, etc.) sé inclusivo, comunícate con ellos, y recompenses emocionalmente, y sí, también de forma más "tangible". El contenido generado por usuarios es una gran arma aquí.

Marketing líder: llamada a la acción

¿Cómo podría ayudarte a andar este camino? ¿Qué preguntas, aspectos o factores te gustaría trabajar conmigo? Te espero en los comentarios.

Atribución imagen: Looker Media.

Izra García 

La paradoja Monopoly de la disrupción

La disrupción es uno de esos “palabros” que se han ido haciendo hueco en nuestro vocabulario en los últimos años. Siempre suele suceder lo mismo: algún gurú lo pone de moda, y los consultores lo adoptan y lo distribuyen por el mundo hasta hacerlo casi imprescindible (yo diría que inevitable) dentro del lenguaje laboral. Hoy en día, en el mundo VUCA (palabro también) en el que vivimos, si no eres disruptor, como que te falta algo.

¿Y qué es eso de ser disruptor? Pues básicamente disrumpir consiste en romper con lo tradicional y buscar nuevas vías para hacer las cosas. Va muy unido a esa visión estratégica que se le presupone a los líderes, y, sobre todo, al valor para llevarla a cabo.

Frente a los cambios más conservadores o  simplemente más lentos, la disrupción conlleva una paradoja, si la nueva vía que intentas no funciona, puede que tengas, como en el Monopoly, volver a la casilla de salida.  Aunque como decíamos en un post no hace mucho, sin riesgo no hay paraíso.

La alternativa, caminar siempre por detrás, alejados del abismo que a menudo bordea el disruptor, por unas sendas anchas donde si te caes no te puedes lastimar ni te implica volver atrás. Pero donde podrás, eso sí, seguir acumulando retraso.

A primera vista esta segunda opción parece más estable, el problema de ir acumulando retraso por esa vía tradicional, es que llega un momento en que el mundo avanza tan rápido, que te puede dejar totalmente descolgado, y en ese momento, situado en el largo plazo, pero más cercano de lo que muchos imaginan, si te la das, te la das a lo grande, porque aunque sigas caminando por una senda ancha, el abismo se abrirá frente a tus pies mientras pierdes de vista lo que sucede en el horizonte.

La vía tradicional te mantiene a salvo siempre y cuando te mantengas dentro de la burbuja laboral en la que habitas, en el momento en el que salgas de ella o, también sucede, en el que esa burbuja explote… también vuelves a la casilla de salida, pero a diferencia del disruptor, sin los recursos, y, sobre todo, sin la actitud necesaria para emprender el camino de inmediato.

Innovar no es desde luego una obligación, pero antes de tomar la decisión de no hacerlo valora bien el grosor y la resistencia de la burbuja que te rodea.

La disrupción, lleva asociada un mayor  riesgo de caerse, de volver a la casilla de la salida, pero también lleva implícita la necesidad de estar al día, un contacto más directo con los últimos avances, con las novedades más importantes, lo que te proporciona una situación más segura frente a ese otro riesgo, el de quedarse obsoleto.

La disrupción te puede llevar a la frustración porque es más fácil acumular caídas. Te obliga a veces a convivir demasiado tiempo con el miedo y la incertidumbre. Pero pasado el calor del momento, mientras te lames las heridas del último fracaso, podrás echar la vista atrás y descubrir lo que has aprendido, y que la casilla de salida es un sitio en el que duele caer, pero también es , sin duda, el mejor lugar para volver a empezar.

Jesús Garzás 

El mal ambiente en el trabajo es contagioso

La ciencia confirma que dependemos de las conexiones con otras personas para modelar nuestros estados de ánimo.

Dice el refrán que una manzana podrida puede arruinar un cesto. Lo mismo pasa cuando los seres humanos interactuamos dentro del mismo grupo: los estados de ánimo se contagian cuando compartimos espacio y tiempo con las mismas personas durante mucho tiempo. Si tienes un amigo feliz, la probabilidad de que tú también lo seas aumenta un 25% (lo dice este estudio realizado por la Universidad de Harvard). Si tus compañeros de trabajo viven estresados, aumentan tus probabilidades de sufrir la misma suerte. Esto sucede entre iguales pero también en la relación jefe-empleado: el estado de ánimo de quien manda condiciona el desempeño de los trabajadores y afecta a la productividad de la empresa. 

• El estrés se contagia como los virus 

Diversos estudios confirman, según el Colegio Oficial de Psicólogos, que el estrés se contagia: las personas que trabajan atadas a esta dolencia no se distribuyen aleatoriamente en diferentes departamentos. Tienden a localizarse dentro de los mismos grupos, lo que hace suponer que el estrés es un componente del ambiente social y que existen "unidades de trabajo tóxicas", según explica José María Peiró, catedrático de psicología del trabajo y recursos humanos. "De hecho, el primer motivo para dejar un trabajo son las malas relaciones interpersonales por encima del salario", asegura. 

Esto se debe, muchas veces, a que el origen del estrés no suele estar bajo control directo del trabajador. Procesos como la imitación y el contagio, el estilo de liderazgo, las relaciones con los compañeros y las características ambientales contribuyen a entender por qué hay organizaciones o departamentos tóxicos. Según una encuesta reciente del Eurobarómetro, el 53% de los trabajadores considera que el estrés laboral es uno de los principales riesgos laborales. De hecho, se estima que a la Unión Europea esta dolencia le cuesta anualmente unos 20.000 millones de euros, incluyendo los días de trabajo perdidos y los costes sanitarios asociados.

Observar a alguien que está estresado, especialmente un compañero de trabajo o un miembro de la familia, tiene un efecto inmediato en nuestro sistema nervioso. Esta investigación descubrió que el 26% de las personas muestran niveles altos de cortisol simplemente al observar a alguien tenso. De hecho, no es necesario que veas ni oigas a nadie para captar su estrés; también puedes olerlo. Quienes lo sufren sudan hormonas características que son captadas por los demás, según un estudio del Monell Chemical Senses Center de Filadelfia. La negatividad y el estrés pueden, literalmente, flotar en el aire. Tal como sucede con las manzanas podridas que liberan gas etileno y aceleran la maduración del resto del cesto.

De jefe a empleado

Daniel Goleman, psicólogo, antropólogo, periodista y una eminencia en el campo de la inteligencia emocional, disecciona cómo este contagio sucede entre altos mandos y sus empleados y cómo puede condicionar el desempeño global de la empresa. Durante su última investigación, Goleman encontró que, de todos los elementos que afectan el rendimiento final, la importancia del estado de ánimo del líder y sus comportamientos como consecuencia son muy influyentes: se transmite a través de una organización como la electricidad a través de los cables.

Si el estado de ánimo de un líder y las acciones que lo acompañan son realmente tan potentes y pueden impulsar el éxito empresarial, una de sus tareas principales debería ser asegurarse de cuidar su salud emocional. Debe ser optimista, auténtico y tener energía y comportarse de forma consecuente para que sus empleados sientan y actúen de esa manera.

Pero, ¿por qué? La ciencia de los estados de ánimo

El responsable de esta relación entre la emoción de los líderes y el comportamiento de sus empleados es el sistema límbico: una estructura cerebral considerada el centro de gestión emocional de los humanos. Se trata de un circuito abierto que depende de fuentes externas para administrarse. Es decir, lo que pasa en el mundo que nos rodea condiciona la actividad de nuestro sistema límbico: dependemos de las conexiones con otras personas para determinar nuestro estado de ánimo. Teniendo en cuenta esto, la investigación en neurobiología afirma que una persona transmite señales que pueden alterar los niveles hormonales, las funciones cardiovasculares, los ritmos de sueño e incluso las funciones inmunes del cuerpo de otra persona. Así, en todos los aspectos de la vida social, nuestras fisiologías se entremezclan.

Distintos investigadores han captado esta sintonía de las emociones en el laboratorio midiendo la frecuencia cardíaca de, por ejemplo, dos personas que comparten una buena conversación. Cuando comienza la interacción, sus cuerpos funcionan a ritmos diferentes. Pero después de 15 minutos, los perfiles fisiológicos de ambos son similares. Históricamente se ha visto una y otra vez cómo las emociones se propagan irresistiblemente de esta manera cada vez que las personas se encuentran cerca unas de otras. Ya en 1981, los psicólogos Howard Friedman y Ronald Riggio descubrieron que incluso las interacciones no verbales pueden afectar a los demás. Cuando tres desconocidos se sientan uno frente a otro en silencio durante uno o dos minutos, el más emocionalmente expresivo de los tres transmite su estado de ánimo a los otros dos sin pronunciar una sola palabra. Lo mismo sucede en la oficina: los miembros del grupo, inconscientemente, atrapan los sentimientos de los demás.

M. Victoria S. Nadal