“El trabajo pesado es por lo general la acumulación de tareas livianas
que no se
hicieron a tiempo”. Henry Cooke
Hace años mientras cursaba el máster de marketing, logística
y distribución, aprendí el análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter como
un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de
la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Retomando la importancia de la
mejora y procesos de la rotación de inventario para conocer el retorno de la
inversión, hoy vamos más allá, será un viaje largo, pero que a veces nos toca
hacer.
Sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir,
que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco, cuando
hablábamos sobre la INNOVACIÓN como el proceso de la creación y gestión de las
ideas, íbamos un paso más allá con los Sistemas Thinking.
La mayoría de las organizaciones tienen muchas ideas.
Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas del proceso, tenemos
herramientas disponibles para medir cómo lo estamos haciendo de bien a la hora
hacer en cada uno de estos pasos.
¿Cuáles son las características que necesitamos en nuestro
sistema de gestión de nuestras ideas? Es por esto que al final lo ponemos todo
en duda a la hora de gestionar nuestras ideas dentro de la estrategia de la
innovación.
La comercialización e innovación con las 5 fuerzas de
Michael Porter.
El análisis de las cinco fuerzas que nos planteaba y nos
sigue planteando Michael Porter es un marco para el análisis de la industria y
el desarrollo de la estrategia de una organización. Se basa en la economía
industrial de organización para derivar cinco fuerzas que determinan la
intensidad competitiva y por lo tanto, el atractivo de un mercado. El
“Atractivo” en este contexto nos referimos a la rentabilidad global de la
organización dentro del mercado.
Dado que las empresas confunden fuera de la resaca de recesión,
que estamos padeciendo, donde un sin fin de argumentos vamos leyendo, pensando,
compartiendo, la gestión de los fundamentos, de los pilares de la organización
son más importantes que nunca. Tanto para las organizaciones grandes, las
medianas o pequeñas, todas por igual, dado que es todo acerca de los
resultados. Con la presión para llevar a cabo los objetivos hasta nuestro punto
más alto, la estrategia dentro de la organización y la ejecución en que
llevemos a cabo con la misma estrategia, serán nuestra parte superior de la
misión, visión, modo de actuación de cada y uno de nosotros, de las personas
responsables, sean líderes o no, dentro de la organización.
La ejecución, es la parte más operacional que nos puede
llevar a un quebradizo de problemas, por esto requiere estrategias de negocio
que nos aliemos con las acciones planificadas de forma metódica. Las cinco
áreas clave en la alineación con la estrategia dentro de la organización son
esenciales para la eficacia de la misma.
Las cinco aéreas alineadas que nos pueden ayudar a la
determinación las podríamos resumir en:
– El capital humano (RRHH y personas de toda la
organización).
– Departamento Operacional (Compras, logística,
aprovisionamiento, producción, incluyendo los servicios externalizados),
representa casi un total del 75 % del capital de la empresa o más.
– Departamento económico, financiero y contable.
– Departamento Comercial y marketing. (Esencial para vender
los productos o servicios)
– Con la digitalización de las empresas, aparecen nuevos
roles, nuevas categorías, hasta ahora desconocidas, que nos pueden ayudar al
departamento anterior.
Es aquí donde podríamos hablar de las 5 fuerzas de Michael
Porter (1, 2, 3, 4, 5) junto a
nuestras 5 alineaciones críticas para nuestra evaluación (A, B, C, D, E):
A. La estrategia y la
alineación de la misión.
Si las organizaciones no pueden explicar lo que hacen
suscita a que, ¿cómo vamos hacer que nuestros consumidores del mercado lo
lleguen a entender? La misión de una organización nos será definida de manera
suficientemente, amplia, para que nos permita tener espacio para maniobrar, sin
embargo, somos directos y con un propósito en la definición del mercado (s) que
vamos a ofrecer, los productos, los servicios que ofrecemos por parte de la
organización y las características distintivas de las ofertas que podamos
realizar.
¿Cuáles son los elementos clave?
– Nuestro
mercado: la economía y la calidad de
la mentalidad nuestros compradores, los clientes.
– La contribución: excepcional experiencia que podemos
ofrecer desde los servicios, productos o ambas cosas a nuestros compradores,
clientes.
– Nuestra
distinción: Nuestro valor excepcional, la innovación continuada y una
experiencia al cliente final, ofreciendo consistentemente más por menos. (Una
parte que podemos estar rozando los propios costes de la empresa, será un punto
para nosotros, difícil a la hora de tomar decisiones, mirando los márgenes de
beneficio, como las rotaciones.)
Esta misma información la alineamos con la estrategia de la
organización. Las estrategias son de amplio alcance, sino que también serán
capaces de tener resumidos las declaraciones de estrategia para que los
miembros de la organización puedan entenderla y abrazarla. Una declaración de
la estrategia, mientras que es simple en su estructura, también nos preverá la
necesidad de adaptabilidad. El exceso de especificidad en la cuenta nos puede
socavar la flexibilidad en un futuro a largo plazo.
Como mínimo, la estrategia es para darnos una ventaja
competitiva, con la que haremos frente a tres preguntas clave:
– “¿Qué hacemos?”
– “¿Cómo hacemos lo que hacemos para ser mejores que
nuestros competidores?”
– “¿Quiénes son nuestros clientes?”
La estrategia de declaración, afirmación de forma de “caparazón
duro”, que alinearemos para uno de los productos, servicios o marca con
objetivo para que lo podamos enunciar como lo siguiente;
Tengamos en cuenta la alineación de los elementos de la
misión y la estrategia:
Nuestra contribución = “¿Qué hacemos?”
El mercado donde servimos = “¿Cuáles son nuestros clientes?”
La diferencia o distinción = “¿Cómo hacemos lo que hacemos
mejor que nuestros competidores?”
El poder de la negociación con nuestros proveedores.
El poder de negociación de los proveedores también se
describe como el mercado de los insustituibles. Proveedores de materias primas,
componentes, mano de obra y servicios (tales como conocimientos técnicos), la
organización puede ser una fuente de poder sobre la otra organización, cuando
hay pocos sustitutos. Los proveedores pueden negarse a trabajar con la
organización, por ejemplo, cobrar precios excesivamente altos para los recursos
únicos.
– El cambio de suministrador o proveedor nos puede provocar
costes relativos a la firma de entrada del nuevo proveedor, con los costes de
cambio que estos suponen. (Equilibrar la balanza a medio y largo plazo)
(Proveedores estratégicos).
– El grado de diferenciación de las entradas y salidas de
los productos etc.
– El impacto de las entradas en el precio o la
diferenciación de los mismos en mercados basculantes de precios.
– La presencia de los productos o servicios sustitutos o
alternativos, siempre nos darán más poder de negociación o de giro de
estrategia.
– La fuerza de los canales de distribución (On-line y Off
-Line), así como los espacios de distribución, dependiendo del producto o
servicio que estamos ofreciendo.
– La concentración de proveedores en relación a la
concentración de la organización (Lugar, espacio y territorial) (Logística,
tiempo de respuesta en recibir el producto o servicio).
– La solidaridad de los equipos, de las personas que forman
parte de la organización, tanto externa (subcontratada) como interna (por
ejemplo, las asociaciones, los sindicatos).
– La competencia entre proveedores – la capacidad de
reenviar una integración vertical y así ayudar a cortar los costes hacía el
cliente o comprador final.
De esta forma podremos hacer una estrategia de negociación
con nuestros proveedores.
Ejemplo: Estamos fabricando un producto de farmacia y sólo
hay una zona que vende esa alga marina especial que necesitamos, no tendremos
otra alternativa que comprar a el proveedor de la zona o buscar otros
proveedores de la zona, hasta que desde el departamento de I+D encuentre una
alternativa a esa alga en particular que pueda mejorar o igualar el mismo
efecto que hace ese producto de farmacia.
El poder de negociación con nuestros clientes.
Los clientes, (los compradores y potenciales compradores),
un mismo cliente puede ser un proveedor nuestro, por la variedad de productos y
servicios que ofrecemos.
El poder de negociación de los clientes también se describe
como el mercado de los productos y servicios: la capacidad de los clientes para
poner a la empresa bajo presión, que también afecta a la sensibilidad del
cliente a los cambios de precios. El establecer estrategias conjuntas, nos
puede ayudar a ambas partes.
– La concentración de los compradores al cociente de
concentración de la empresa, es decir desde dónde estamos a donde queremos
llegar.
– El grado de dependencia de los canales existentes de
distribución, así como la apertura de nuevos canales. Si el canal de
distribución es mayor que el nuestro, tendremos más dependencia de los mismos,
a no ser, por la apuesta del comercio de proximidad o el de exportación, como
alternativas.
– La capacidad de negociación que tengamos, especialmente en
industrias con altos costes fijos.
– Si compramos a costes relativos al producto, servicio o
marca, estos costes de cambio serán una conmutación, imputación de costes o una
suma a los costes básicos de producto, servicio o marca.
– La disponibilidad de la información que ofrecemos al
comprador, así como la información que tenemos de ellos y del mercado.
– La disponibilidad de productos o servicios sustitutos
existentes ya en los mercados.
– Tener en cuenta la sensibilidad de los precios con el
comprador.
– La ventaja diferencial (exclusividad) de productos dentro
de la industria, del mercado.
– El análisis RFM (Reciente, Frecuente y Monetario en cuanto
al Valor) basado en el método de análisis usando al Cliente Valor así como las
bases de datos de los departamentos de Marketing y Comercial, así como los
puntos de distribución, junto al CRM.
B. Los valores y los
objetivos centrales de la estrategia dentro de nuestra alineación en la
organización.
Los objetivos estratégicos y los valores básicos de la
organización son dos aspectos muy importantes para cualquier organización, con
vistas a la alineación de estos dos elementos, en caso de no alinearse podemos
cometer un grave error.
Nuestros objetivos estratégicos los definiremos con los
resultados de la organización que deseamos lograr en términos mensurables y
mesurables.
Los valores fundamentales sirven de brújula para ayudarnos a
dirigir y liderar en la toma de decisiones estratégicas. Las organizaciones
sabrán cuáles son estos valores y los declaran en términos muy claros.
Si un valor fundamental de la organización es el respeto a
los miembros de los equipos y promover la calidad de vida, a continuación,
establecer metas en las que no son realistas, nos llevarán, seguramente para
conducir a los miembros de la organización hacía el suelo, dado que estaremos
realizando una violación de ese valor central. Tal violación nos representa un
problema de alineación.
Mientras que las hazañas sobrehumanas, que realizamos
en nuestro día, para solventar problemas, calentar sillas, solventar “marrones”, etc. nos hacen lograr beneficios a corto plazo, pero el propio mantenimiento
constante durante un tiempo no nos será realista, por lo tanto no se obtendrán
ventajas a largo plazo.
Una urgencia la podemos tener durante un breve periodo
de tiempo, pero cada día no podemos vivir en una urgencia continuada, porqué es
cuando será un indicador, que algo no funciona, algo no estamos haciendo bien,
no estamos haciendo medidas correctivas para apalear los problemas y así no
vuelvan a resurgir de forma continuada.
C. Los objetivos
estratégicos y la alineación de la capacidad en nuestra organización.
La mejor manera de asegurarnos la alineación entre los
objetivos estratégicos y la capacidad operativa, con la que vamos hacer frente
es para que las realidades las tengamos en cuenta durante la planificación, así
no permitiremos que las proyecciones sobre posibles dudas, queden pendientes
para asumir el control. Hagámonos preguntas, siempre, desde el momento cero,
durante y hasta el final, nos ayudará a llegar.
– ¿Nuestros sistemas internos tienen la capacidad de apoyar
el logro de nuestras metas?
– ¿Los proveedores, distribuidores y socios serán capaces de
mantener el ritmo en apoyo en la consecución de los objetivos de todos?
– ¿Podremos todos, nuestros responsables y equipos
intensificar la carga de trabajo añadido bajo una presión que en momentos vamos
a poder solicitar de todos ellos y nosotros? ¿Tenemos contemplada las posibles
cargas de trabajo?
La intensidad de la rivalidad competitiva.
Para la mayoría de las organizaciones, la intensidad de la
rivalidad competitiva es el principal determinante de la competitividad de la
propia organización, industria, empresa, grupo de trabajo etc.
– La ventaja competitiva es sostenible a través de la
innovación, es decir de nuestra innovación.
– La competencia entre las organizaciones en línea y fuera
de ella.
– Nivel de gastos de publicidad, medios sociales, redes etc.
– Nuestra estrategia competitiva será poderosa si vamos
proyectando nuestra fuerza, el método Kaizen, pude ayudarnos en nuestro día, el
mejorar algo, que cada día sume un poco más, para al final llegar a la
excelencia. (Hagamos una acción mejorable cada día, al final obtendremos
mejores resultados entre todos.) (Ese 1% que hace tiempo que nos acompaña en el
propio blog).
D. Los objetivos y
competencias básicas de alineación estratégica.
Las estrategias las seguiremos con una sencilla regla de
alineación en relación con las competencias básicas de la organización.
Compitamos en donde tengamos una ventaja, de lo contrario no lo hagamos. ¿Las
habilidades y conocimientos existen en los niveles adecuados dentro de la
organización para lograr los objetivos estratégicos? Si no tenemos esta
ventaja, vamos a crearla, con el desarrollo, conocimiento y aprendizaje.
En el desarrollo de la estrategia, la cuestión de “¿qué
vamos hacer?” es contrario de “lo que hacemos”, preguntémonos de nuevo.
Esta perspectiva la referiremos a la construcción de la
competitividad de nuestra oferta y la exploración de los mercados tangenciales
que podríamos estar o ser explotadas, a condición de conocer que las barreras
de entrada, no nos sean son demasiada altas y las capacidades de la
organización coincida evaluando las oportunidades. Verdaderamente medir las
competencias básicas es fundamental para asegurar la alineación existente en
esta zona, en este momento.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La existencia de productos fuera del ámbito de las fronteras
comunes de productos aumenta cada vez a más, gracias a la globalización, la
propensión de los clientes para cambiar a alternativas cada vez es más alta.
Tengamos en cuenta que esto no se debe confundir con productos similares de la
competencia, pero si a otras totalmente diferente de nuestro lugar de ubicación
más próximo.
La propensión que tiene el comprador para sustituir un
producto, servicio, etc. cada vez es más alta, ya sea en materias primas, como
semi elaborados, o finales.
El rendimiento relativo de los precios del producto o
servicio sustituto, puede marcarnos lo que hacen a fuera para saber lo que
queremos hacer dentro. Esto nos puede llevar a conocer lo siguiente:
– Los costes de cambio por parte del comprador, cliente
final, estén cambiando a la hora de comprar, es decir gastar menos para obtener
lo mejor dentro de lo mismo.
– La percepción del nivel de diferenciación de los productos
que tengan los clientes o compradores.
– El gran número de productos alternativos, sustitutos
disponibles que hay en el mercado, así como los lugares de compra, el envío de
las mismos pedidos, es decir el time line de estimación en recibirlo, más
cuando dependiendo del sector, todo gira muy rápido y en cualquier momento
podemos estar obsoletos o caducos.
– La facilidad de sustitución. Los productos basados en la
información son más propensos a la sustitución, como producto en línea puede ser
fácilmente reemplazado por un producto material.
– Los productos de calidad inferior, menos duración, pero el
consumidor, el cliente, lo prefiere.
– La depreciación de la calidad en los productos ya pueden
ser un cambio para el comprador.
La amenaza de una nueva competencia o de la nueva
tecnología.
Los mercados rentables que producen altos rendimientos
atraerán a nuevas empresas.
Esto da lugar a muchos nuevos participantes, que
eventualmente disminuirán la rentabilidad de todas las empresas de la industria.
A menos que la entrada de nuevas empresas puedan ser bloqueada por los
operadores tradicionales, la tasa de ganancia anormal tenderá hacia
(competencia perfecta) cero, estas las podemos encontrar en:
– La existencia de barreras a la entrada (patentes,
derechos, etc.)
– Las economías de las diferencias de productos o servicios.
– El propio valor de la marca, la reputación de la misma.
– Por no poder soportar los costes de cambio o los costes
que ponemos como irrecuperables, es decir a fondo perdido.
– Los requisitos de tener capital para soportar la entrada.
– El acceso a la distribución, desde los aranceles, si
existen, legitimidades, canales de distribución etc.
– La lealtad del cliente a la marca establecida como
principal del mercado que este pueda tener, aunque en un mercado volátil, esta
puede desaparecer en un abrir y cerrar de ojos.
– El tener en cuenta el coste absoluto de la entrada en el
mercado.
– La rentabilidad de la organización, de la industria; el
más rentable la industria será la más atractiva para los nuevos competidores.
E. La alineación de
nuestra estrategia y táctica a la hora de la ejecución operativa.
La planificación de las operaciones de nivel, las describe
las tácticas de ejecución, la correlación de estrategia para pasar a la acción.
La desalineación, a menudo, se produce aquí, principalmente porque las
organizaciones se saltan la planificación operativa en todo el conjunto o
hacemos un mal trabajo a la hora de prestar atención a los detalles.
El objetivo de la planificación operativa es crear las
estructuras de desglose del trabajo realista, completo del proyecto (planos)
para el trabajo, que nos suponga en todas las iniciativas identificadas
relacionadas con los objetivos estratégicos de la organización y del cliente.
Además contaremos con las estructuras de rendición de
cuentas y la responsabilidad a establecernos en todos los niveles de la
iniciativa, de proyectos de planificación, para que nuestra operativa cuando la
realicemos sea lo más correcta posible. Esta actividad tiene una alineación
importante para los presupuestos, ya que afecta a los planes de recursos
humanos, personas, infraestructura y horarios que podrían tener consecuencias
para poner a “todo el barco en aguas hacía abajo” tanto en las ventas,
marketing y otras funciones.
En conclusión:
Es de vital importancia, para construir la alineación en los
planes estratégicos que a medida que los construyamos, cada vez que los
actualicemos. La alineación se refiere a la fijación sensiblemente de las estrategias
para acciones sin dejar de ser fiel a la misión de la organización, los valores
básicos, las capacidades reales de funcionamiento y las competencias básicas
que nos encontremos durante y en el camino.
Y todo así todo lo que hemos contado con anterioridad no nos
puede valer de nada ni nos va a servir para nada si durante el trayecto perdemos las maneras y las formas en el
trabajo, si no usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, por todo
ello, si queremos ir optimizando las rotaciones, diseñaremos a medida nuestras
propias Kpi´s para poder de esta modo tener una visión rápida y contundente,
sino fallaremos de nuevo.
“Todo lo que falta es que des el paso al frente, que te
dejes llevar por tu pasión y te atrevas a hacer tu visión realidad”. Seth Godin
Gracias por leernos, por disfrutar, por compartir.
Seguimos aportando.
