La cultura innovadora empieza por la dirección

Muchos directivos centran su atención en las urgencias del día a día y relegan la innovación a un segundo plano. Así que lo importante queda eclipsado por lo urgente. 

Si supieran que la innovación bien hecha da resultados casi con toda seguridad y se dieran cuenta de que posponerla hoy conlleva mermar la capacidad futura de innovar, seguramente darían mayor prioridad a la innovación y se mostrarían más predispuestos a crear las bases para hacerla posible, explica el profesor del IESE Joaquim Vilà en la nota técnica “Cultura innovadora: valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”.

Traducir la innovación en un compromiso conjunto

Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar.

Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja. Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite delegación. Los casos de éxito demuestran que si se hacen bien las cosas, la gente se involucra. Así, el I+D+i da paso al “Todos+i”.

Cualquier innovación requiere introducir cambios en la manera de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados. Estos cambios deben apoyarse en un grupo amplio de colaboradores en la empresa.

La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.

La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y qué esperan de sus colaboradores.

Fuente de inspiración

¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?

A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.

Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo en lanzamientos exitosos, como el walkman.

Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone desde 1992, resume la ambición de su empresa como el deseo de “llevar la salud a través de alimentos y bebidas al mayor número de personas posible”.

Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.

El marco adecuado

Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.

Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente. Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí, Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.

En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus colaboradores: “Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación”. Como los empleados ven que la dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.

Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido compromiso la capacidad innovadora de la compañía. Así que todo el personal recibe formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.

Fidelidad a una idea

Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su apoyo a una iniciativa aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy líder mundial en la producción de árboles.

En las empresas líderes en innovación, la expresión “no es posible” se sustituye por “no lo sabemos hacer”. El lema de Ikea (“Nunca digas nunca”) resume su obstinación positiva, la perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto, esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable como negocio.

Confianza compartida

En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los emprendedores.

Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores pueden destinar una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección. Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.

La innovación debe entenderse como un largo recorrido de logros crecientes basados en el trabajo y la constancia. Hay que tener un objetivo claro, pero también dejar lugar para la experimentación y el oportunismo dirigido. En palabras de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric: “Es un maratón. No es una carrera de velocidad. (…) Debes tener un plan. Tienes que ceñirte a él. A veces deberás modificarlo, pero cada día hay que levantarse y jugar duro”.

Fuente:  IESE Insight

Joaquim Vilà

La flexibilidad de los jefes aumenta la salud de los trabajadores

Un estudio realizado por especialistas de la Universidad de Minnesota, en Estados Unidos, revela que las iniciativas de “trabajo flexible” no son sólo una fachada o un beneficio que se ofrece para atraer a los empleados. Se ha comprobado que la flexibilidad de los jefes trae consigo mejoras en el bienestar y en la salud de los trabajadores, reduce las tasas de absentismo y aumenta el compromiso de los empleados. Además, según los sociólogos, que una persona se sienta con poder sobre su tiempo genera en ella un mayor compromiso laboral.

Mucho se escucha decir que un jefe severo y con mal carácter pone “enfermo” a cualquiera. Incluso se ha debatido lo mucho que afecta al alcance de las metas laborales el hecho de que un equipo sienta desprecio hacia su líder.

Un nuevo estudio realizado por sociólogos de la Universidad de Minnesota, en Estados Unidos, señala que no es beneficioso para las compañías que sus directivos confundan severidad con productividad.

El estudio, realizado por las profesoras Kelly Erin y Phyllis Moen, del que se hace eco el digital Management-issues involucró a más de 600 empleados de una organización de “cuellos-blancos” o de empleados, evaluando a éstos mediante una estrategia de recursos humanos conocida por sus siglas en ingles como (ROWE) (“Resultados Sólo según Ambiente de Trabajo”), basada en el pago por resultados más que por horas trabajadas.

En la investigación se examinaron los cambios en los comportamientos que promueven la salud y los resultados de salud entre los empleados que participaron en la iniciativa, en comparación con aquellos que no participaron.

ROWE se introdujo por primera vez en la sede del gigante estadounidense Best Buy, en 2005, y se centra en mediciones de los resultados en lugar de existir un jefe que se preocupa por cuándo y dónde se ha completado el trabajo . En el marco de esta iniciativa, los empleados cambian rutinariamente cuando y donde trabajar, en función de sus necesidades individuales sin siquiera comunicárselo a su jefe inmediato.

Adiós al jefe controlador

Según las expertas, parece innecesario un líder que esté encima del empleado para que éste logre las metas propuestas por la organización.

"Nuestro estudio muestra que la visión de la oficina como un signo de productividad debe hacer hincapié en que los resultados reales de éxito se deben a un jefe flexible que fomente comportamientos saludables y el bienestar", dijo la profesora Moen.

Esto tiene importantes implicaciones políticas dentro de la empresa, ya que sugiere que las iniciativas de los jefes en la creación de un amplio margen de flexibilidad deben alentar a los empleados incluso a cuidar mejor de sí mismos.

Según el estudio, que aparece en la edición de diciembre de la Revista de Salud y Comportamiento Social, los empleados que participaron en la iniciativa de “trabajo flexible” aseguraron haber logrado casi una hora adicional de sueño en las noches antes de trabajar.

Múltiples beneficios

Además, los trabajadores de la investigación fueron menos propensos a sentirse obligados a trabajar cuando estaban enfermos y tuvieron más probabilidades de ir a un médico cuando fue necesario, incluso estando ocupados.

Esta iniciativa también aumentó la sensación de control del horario y la reducción del conflicto “trabajo-familia”, así como mejoró la calidad del sueño, los niveles de energía, la salud auto-informada, y el sentido de dominio personal de los empleados.

Sin mencionar la importante disminución del agotamiento emocional y de la angustia psicológica a la que generalmente se someten los trabajadores que tienen un jefe controlador.

Los resultados obtenidos en la investigación indicaron asimismo que el aumento de la flexibilidad de los jefes y de las compañías está relacionado con la disminución de las ausencias por enfermedad, así como con un aumento del compromiso de trabajo mejorado.

Ambas características son fuertes indicadores de que los acuerdos de trabajo flexible pueden contribuir a la línea de fondo en todas las empresas.

Iván  Abreu Anaya

Los 10 mejores negocios para 2012

Autos, construcciones, electrónicos, calzado y motos, entre otros, son sectores que seguirán creciendo a pesar de la crisis mundial y los problemas locales. 

Observo dos escenarios posibles: uno es el freno, el recesivo; en el otro está el Gobierno alentando el consumo. Entre los dos, me quedo con el segundo”. Así, un alto ejecutivo de un fabricante de electrodomésticos resumió las proyecciones que baraja el sector para 2012. Y resume, con matices, la sensación que predomina en el mundo de las empresas: cauto optimismo e incertidumbre.

En este contexto y a pedido de iEco, analistas, directivos, consultores y empresarios identificaron a los 10 sectores y negocios que cuentan con mejores perspectivas para el año próximo, un listado en el que figuran, entre otros, autos, motos, construcción, electrodomésticos, calzados, computadoras y biocombustibles. En su mayoría, se trata de sectores y negocios que se aprestan a cerrar un año con ventas y cifras de producción récord.

Las dudas provienen de adentro y de afuera: los expertos aún no tienen en claro cómo impactarán la crisis mundial y los problemas de la economía doméstica. Una de las claves es la financiación al consumo, uno de los motores de la economía en 2011. ¿Continuará? Pablo Ardanaz, de Cetelem, dice que ya se observan cambios. “En créditos personales y para la compra de 0 km ya vemos una desaceleración por la suba de tasas y los menores plazos. En motos y electrodomésticos, en cambio, creemos que el nivel de endeudamiento se mantendrá”, dijo.

Los productos masivos cierran 2011 en niveles récord. “El consumo de alimentos, bebidas, artículos de limpieza y cosmética creció un 3% y esperamos entre el 1,5 y 2% para 2012”, opinó Daniel Moreira, de la consultora CCR. 

Ejemplos 
Entre las restricciones a las importaciones, precios tentadores y la abundancia del crédito, el negocio de las motos también marcha sobre ruedas. En 2010, la industria sorprendía al alcanzar el récord de 564.000 unidades patentadas. La expectativa para 2011 es superar la marca de las 720.000. “Proyectamos para 2012 un mercado de 780.000 motos”, sostiene Gustavo Ogura, titular de CIFEMA, una de las cámaras empresarias del sector y gerente general de Honda.
Para argumentar tales perspectivas, este ejecutivo enumeró que si bien espera un endurecimiento en las condiciones de financiación, “los precios de estos vehículos subieron entre el 13 y 14%, por debajo de la inflación, lo que impulsó la demanda”. Y completó el panorama: “La gente recuperó salarios, es decir, se necesitan menos sueldos para comprar el mismo vehículo”.
De acuerdo con estadísticas de ACARA, el ranking de patentamientos lo encabezan Motomel, Honda, Zanella, Yamaha y Guerrero. Salvo Honda y Yamaha, de capitales japoneses, el resto son empresas de origen nacional.
Sobre la posible falta de crédito, Ogura sostiene que tiene poca incidencia en las ventas. “En la Argentina, el 60% se compran al contado”. Y sobre 2012, arriesgó: “Si las condiciones se mantienen estables, con el dólar por debajo de los $5, soy cautamente optimista”. 
El sector automotriz  celebra otro año con récords de venta y producción. ACARA (la cámara que agrupa a los concesionarios) estimó que en 2011 se colocarán 865.000 unidades, lo que implica un crecimiento del 31%. Y anticipan para el próximo la venta de 950.000 vehículos, una cifra que no deja de impresionar. En las terminales, sin embargo, creen que será difícil repetir las tasas de crecimiento de dos dígitos registradas en los últimos tres años. Y miran con algo de preocupación lo que ocurra en Brasil, principal destino de las exportaciones de coches argentinos. “En 2009 fueron 512.000 unidades, 716.000 en 2010 y 850.000 este año. No esperamos un crecimiento explosivo para el próximo”, sostienen en Ford.
Se trata de un mercado muy globalizado y extremadamente sensible a la economía mundial. Hoy, dos tercios de los autos vendidos en el mercado interno son importados, mientras que el 70% de la producción se exporta.
En una de las fábricas destacaron que este año incrementaron la producción de 440 a 485 autos diarios. “Y para 2012 no tenemos previsto bajar ese ritmo”, aseguran. Sin embargo, los efectos de la crisis del euro y su impacto en la región generan cierta incertidumbre en el sector. “La demanda interna está asegurada, pero habrá que ver cómo responde Brasil”, explicó un ejecutivo de una automotriz que tenía previsto abrir un tercer turno de producción el año próximo, pero que hoy está en duda.
Las estadísticas de los concesionarios indican que en el acumulado de enero a noviembre se colocaron 818.779 unidades, muy por encima de las 623.979 vendidas en el mismo período del año anterior. El principal factor que impulsa el consumo de autos es la financiación abundante y barata, explicó a iEco Pablo Ardanaz, gerente de Cetelem, un banco orientado al consumo. “El crédito prendario para la compra de 0 km está en buenos niveles, pero ya estamos observando una desaceleración”, explicó.
La cantidad de prendas cayó en noviembre un 5% con respecto a octubre y ese mismo porcentaje de octubre, con respecto a septiembre. Para Ardanaz, el factor es la suba de las tasas. “Endeudarse al 17% con una inflación en torno al 25%, era negocio. Las tasas hoy están entre el 27 y 28%, y las cuotas subieron”, sentenció. 
Con las barreras a las importaciones, el sector del calzado creció con el aval del Gobierno. Así, la industria cerrará el año con una producción cercana a los 127 millones de pares. “De ese total, unos 30 millones son zapatillas”, dijo Diego Mohadeb, director de Alpargatas, una empresa del grupo brasileño Camargo Correa, dueña de Topper, Flecha y Pampero, entre otras marcas. “Dentro del mercado deportivo, 20 millones de pares son de origen nacional”, agregó. 
Miguel Fosati, CEO de John Foos, califica este año como “buenísimo”, y estima que la producción y las ventas crecerán un 8%. “Las zapatillas crecen por las características del mercado, que favorece su uso”, interpretó el empresario. En este mercado, Adidas y Nike son las marcas líderes, cuyos modelos premium cotizan entre $500 y $600. 
Favorecidos por la mayor demanda externa y por la ley que obliga al corte, los biocombustibles (biodiesel y bioetanol) se consagraron como uno de los grandes protagonistas del año. La Argentina es el cuarto productor de biodiesel (sustituto del gasoil) del mundo y el primer exportador: según IES, las ventas al exterior en 2011 sumaron US$1.750 millones. 

En la tierra del Malbec, las cervezas conservan su lugar en la mesa de los argentinos. Se calcula que en la Argentina se consumen unos 1.800 millones de litros anuales, pero de todas, las marcas premium y las cervezas artesanales ganan terreno a pasos agigantados. “Ese segmento, en 2004 representaba el 4% del mercado. Hoy, está cerca del 17%”, sostuvo Juan Pablo Barrale, directivo de CCU Argentina (Compañía de Cervecerías Unidas).

Barrale sostiene que el formato crece en cantidad y variedad, lo que favorece su adopción. “Si bien el argentino prefiere las cervezas rubias, hay una mayor avidez por parte de los consumidores por otros sabores. Así es que se multiplican las maltas, rojas, tostadas y las de caramelo”, enumeró. ¿Su pronóstico para 2012? Crecimiento, pero no explosivo. 

Fuente: iECO

Comunicarse a través de la web

¿Estamos comprendiendo que la web ha cambiado, durante los últimos 10 años, las reglas de comunicación y relación con el cliente? Hoy es posible comunicarse con el cliente en tiempo real, pero antes hay que planificar qué, cómo, cuándo y por qué hacerlo.

Las gacetillas de prensa (también conocidas como comunicado de prensa, nota de prensa, boletín de prensa o press release), los folletos digitales o news letter, los blogs, los podcasts, el marketing viral y los new media permiten llegar directamente a los clientes.

Por lo tanto creo que es tiempo que comencemos a ver como la Web 2.0 (casi llegando a la 3.0) cambió el juego de la comunicación y cómo estructuramos una estrategia de comunicación que nos permita aprovechar estas ventajas.

Muy pocos comprenden los motivos por los que deberían cambiar radicalmente su estrategia de comunicación para maximizar la efectividad de las mismas convirtiéndolas en un canal de comunicación directa con el cliente.

Los medios se han ido “desintermediatizando”. La web cambió todas las reglas: los clientes leen ahora las notas de prensa en forma directa y es preciso hablar su lenguaje. Es necesario tener en cuenta que, más allá de algunos códigos de comunicación globales, hay también distintas formas de expresión que están relacionadas con la cultura local y/o regional.

Esto no significa que ya no necesitamos a los expertos en comunicación, los medios de comunicación masivos y la prensa comercial deben seguir participando de la estrategia de comunicación general. En algunos sectores de la industria, los medios masivos y la prensa especializada (diarios y/o revistas específicas de un sector) siguen siendo especialmente importantes y esos medios siguen recibiendo parte de las noticias que publican por medio de las tradicionales gacetillas de prensa.

Pero la principal diferencia es que ahora la audiencia primaria no es más exclusivamente un puñado de periodistas. Los clientes tienen ahora acceso a una conexión de Internet, utilizan los motores de búsqueda (Google, Yahoo, Bing, etc.) y las lectoras RSS.

Bajando estos conceptos al simple usuario: busca aquella información que le interesa y hay que apelar a la creatividad para presentarle opciones que sea atractivas. Para eso hay que considerar que existen nuevas reglas para los comunicados.

No enviar gacetillas solo cuando tenga que comunicar “grandes noticias”; debe encontrar buenas razones y organizarlas para enviarlas de forma regular.

En vez de dirigirse a un puñado de periodistas, crear gacetillas de prensa dirigida especialmente a los clientes.

Utilizar palabras claves (keywords) para escribir la nota de prensa.

Crear links en el texto para enviar a los clientes a páginas específicas (landing pages) en su website

Optimizar la distribución de las gacetillas de cara a los buscadores

Conducir a la gente en el proceso de comprar por medio de los comunicados de prensa

A partir del conocimiento de las nuevas reglas, cambiar la forma en que venía usando las gacetillas de prensa, newsletter o la manera en que considere adecuada para llegar a sus clientes y aquellos que son potenciales clientes.

Negar la existencia concreta de este tipo de comunicación o utilizarla sólo “para estar en la red”, sin prestarle la debida atención a la retroalimentación (feedback) permanente, seguramente va a generar la migración de los clientes a quienes les brinden la atención adecuada tanto en la red como en forma personal, porque siempre termina siendo una relación “física” en algún momento de la relación comercial, institucional, laboral o personal.

Todos estos temáticas se van a profundizar y ampliar en la Conferencia: Comunicación e Innovación, organizada por el Grupo Co.S.M.O., el miércoles 14 de diciembre a las 19.30 horas, en el Instituto San Pablo - Villa Constitución.

Omar Lillardo. Comunicador Social, Escritor, Director Asociado de Grupo Co.S.M.O. y Co Editor de Estrategia & Negocios.

Self - Handicapping

Estaba en plena lectura de un libro en inglés y de repente apareció esta palabra, cuando empecé a pensar en la correcta traducción al español, lo primero que pensé es en “autolimitación”, si bien, lo que parece que podría ser la traducción literal es “auto discapacitación”, en ambos casos la traducción pierde fuerza y movimiento. La traducción sin el gerundio, no acababa de convencerme ya que éste le da un sentido más de actividad y movimiento a la acción mencionada. En este momento, pensé en una frase que oí hace tiempo y que comparto con vosotros “el que mata el tiempo no es un asesino, sino un suicida”, y conectando este pensamiento con el concepto de Self-Handicapping quizás podríamos traducir de una forma libre como “autolesión” o “autolesionándose”.

El concepto aparece en el libro como uno de los claros limitadores a la asunción de responsabilidades y por consiguiente a la posibilidad de conseguir buenos resultados tanto en el ámbito personal como profesional. Al final nosotros somos nuestros peores enemigos. La autolimitación se convierte en autolesión porque nos hacemos daño a nosotros mismos por nuestra falta de sana ambición y ganas de superación. ¡Cuántas veces he oído esa frase! “Lo hicieron porque no sabían que era imposible”. Tomar riesgos en el ámbito organizacional supone exponerse, y eso puede remover nuestro “status quo”, y hacer tambalear uno de los objetivos muy comunes que es: Preservar nuestra propia imagen. Además nos gusta sentirnos bien con nosotros mismos y con nuestras habilidades y la mejor manera es no ser muy auto-exigentes, porque esto puede dejar al descubierto de los demás nuestras limitaciones o simplemente sentirlas nosotros mismos, aunque a nuestro alrededor no se estén dando cuenta, con lo que la solución fácil es reducir nuestros niveles de exigencia. Un estudio de Michael J. Strube “An Analyisis of the Self-Handicapping Scale” trataba de demostrar que una conducta autolimitante afecta de forma directa en los resultados de las diferentes tareas.

Si nos preocupamos demasiado de mantener nuestra imagen delante de los demás, estaremos perdiendo una gran oportunidad de exigirnos a nosotros mismos, y celebrar la consecución de algunos de los retos que nos hayamos planteado. Por otro lado, deberíamos pensar que, en la mayoría de los casos, los demás de lo que realmente están preocupados no es de la imagen de otros sino de la suya propia. Realmente al final lo que de verdad debería importarnos es nuestra superación diaria y conseguir con ello un entorno mejor, ya que eso es lo que se nos acabará reconociendo y nos evitará que nuestro foco esté en objetivos de corto plazo y muy fútiles. Uno de los secretos de dirigir personas es precisamente el arte de saber encontrar el equilibrio entre la exigencia y la consecución de resultados y nuestra propia autoexigencia. La próxima vez que tengas que abordar una situación complicada, que seguramente será muy pronto, piensa en tu gran capacidad y ganas para resolverlo y verás cómo además tendrás la mente mucho más abierta para encontrar la mejor solución para todas las partes implicadas.

Por cierto, y para terminar, muchas de estas actitudes, algunos autores (Bowlby) conectan el estilo parental con la actitud adulta posterior y por tanto con el fenómeno del Self-Handicapping dependiendo de si los padres adoptaron una postura más de sobre protección o más liberal. En cualquier caso y esta es la pregunta que me vengo haciendo ¿cuál es la razón para que los españoles nos autolesionemos, perdón quise decir auto-limitemos menos, y eso ayude a las empresas en su posicionamiento de marca.

Jorge Cagigas

La Moda de las Redes Sociales

La moda de las redes sociales ya transita por las pasarelas del mundo de los negocios. Lejos de cesar, esta tendencia 2.0 busca profundizar sus efectos y convertirse en el principal canal de comunicación institucional de las empresas de tecnología. He aquí una serie de postulados útiles para comprender qué se usa, cómo se usa y lo que nunca debe combinarse con la nueva moda del social networking.

Si bien forman parte de la vida cotidiana, aún muchas empresas de tecnología informática están en pleno proceso de aprendizaje, descubriendo de qué se tratan las redes sociales y cómo pueden ser aprovechadas en el proceso de comunicación con sus clientes. Según Eduardo Kirchuk, Gerente General de Red Plataforma: “El primer paso, a la hora de introducirnos en el mundo 2.0, es comprender cómo estas plataformas nos conectan con distintos usuarios del ciberespacio basados en criterios de relación, sea parentesco, actividad, estudios, etcétera. Gracias a esta práctica, podemos determinar su utilidad para compartir experiencias e información en base a objetivos concretos de comunicación estratégica”. 

Las redes sociales habilitan un espacio de interacción entre las empresas (o áreas específicas de estas, como RRHH, Marketing, Ventas, etc.) y sus aliados o clientes, a fin de publicitar la actividad o novedades de las instituciones, o habilitar también canales de resolución de conflictos más eficientes que los medios tradicionales de contacto. Matías Gil, Gerente General de Tedear S.A., considera que la presencia institucional en las redes sociales resulta “crucial para estrechar los lazos comerciales y afianzar las relaciones con los partners. Esto se debe a que por esta vía es más rápido canalizar inquietudes y resolver inconvenientes menores”. Y agrega: “Mantener funcionando los canales 2.0 actúa como también rasgo diferenciador frente a las empresas competidoras, pues refleja el interés de la organización por mantener una comunicación abierta con sus públicos”.

Sin embargo, aunque no hay restricciones para transitar por la pasarela 2.0 (el acceso es gratuito) siempre el más experimentado se lleva los mejores aplausos y, en este marco, las retribuciones por una eficiente comunicación online. Diego Erben, director de la división ERP de Infogestión Bracht S.A. sostiene que “las redes sociales, a diferencia de los medios de comunicación tradicionales, manejan un lenguaje propio: más llano y conciso, fácil de entender y, a la vez, más rápido, tal como los tiempos de la cibernética lo requieren”. Y añade además, que “los mensajes canalizados a través de las redes sociales, pueden ser vistos por una mayor cantidad de personas, sin ser necesarias grandes inversiones publicitarias, pero siempre encabezadas por profesionales que comprendan las teorías y prácticas de las nuevas herramientas de comunicación”.

Claves del buen vestir 2.0

Pertenecer al mundo de las redes sociales no es una moda más. Se trata, en verdad, de una evolución de los medios convencionales de comunicación social. Lo sorprendente es que, a diferencia de la tv, la radio o la prensa escrita, los canales 2.0 recluyen todas sus características distintivas (son visuales, audibles y legibles) y hasta le proveen al público con la capacidad de responder en tiempo y forma. “La posibilidad de acceder a cierto material, de forma inmediata y gratuita, sin restricciones de tiempo, es una de las bondades que vuelve únicas a las redes sociales”, resalta Daniel Ferreño, Socio de InSystems S.A. Pero advierte: “Existen, sin embargo, reglas básicas para lograr que un perfil de Facebook, Twitter o LinkedIn comuniquen de forma eficaz”:

• Crear un perfil atractivo: La presencia en las redes sociales debe resultar amena para todos los públicos. Pueden incluirse videos, fotografías y todo aquello que constituya un rasgo diferenciador a la hora de atraer la atención de los públicos.

• Considerar a cada público y su interés informativo: Dependiendo la actividad de la empresa, es recomendable crear diversos perfiles que articulen las distintas noticias que sean de interés para el público general o para cada público específico, por ejemplo: un perfil general, otro para clientes, uno adicional para el personal interno, etc.

• Textos trascendentes, breves y concisos: No siempre las empresas pueden, o deben publicar absolutamente todo lo que hagan, por el simple hecho de que parezca que el perfil está activo. Si no hay nada que comunicar, debe buscarse la manera de generar contenidos interesantes y novedosos. Asimismo, estos textos, deben tener una extensión media, pues cabe recordar que el lector digital busca contenidos express, que sean fáciles y rápidos de leer. En el caso de Twitter, esto se ve resuelto por la limitación de escritura a 140 caracteres.

• Qué tono usar para comunicar: En el caso de los textos, en la medida de las posibilidades, lo ideal es escribir como si se conversara. De este modo, el interlocutor se sentirá más cercano al comunicador, y el texto le resultará más ameno. En caso de que la información fuera demasiado técnica, el autor deberá hacer todo lo posible por atenuar los tecnicismos y hacer comprensibles los contenidos para el lector general. Evite usar abreviaturas o suplantar caracteres, por más de moda que esto esté.

• Audios, gráficos, fotos y videos, por sobre los textos: Las redes sociales permiten integrar distintas herramientas comunicacionales. Si se puede comunicar a través de audio o video, el usuario lo agradecerá, pues su atención no se verá limitada a leer, sino que podrá hacer otras cosas mientras escucha la información. Por otra parte, los soportes de imagen resultan más atractivos a los usuarios y aportan dinamismo a los fríos perfiles en las redes sociales.

• Usar palabras claves o hash tags en los textos: Este truco permitirá que la información volcada por la empresa, sea más fácil de encontrar, al tiempo que pueda ser visualizada por potenciales conexiones de la red.

• La importancia de los community managers: Facebook, Twitter, Linkedin y el resto de las redes sociales tienen su lógica y funcionamiento propios, por ello es importante que la empresa que incursione en este ámbito, cuente con personal capacitado en el uso de estas plataformas. Esto asegurará el correcto uso del canal de comunicación.

• Evitar la esquizofrenia de perfiles: Para que a los usuarios les resulte más fácil ubicar los perfiles de las empresas en las distintas redes, conviene utilizar siempre el mismo nombre. De este modo se evitará despistar a los usuarios y se les asegurará estar siempre accediendo a material fidedigno publicado por la institución.

El uso correcto y eficiente de estas plataformas, en base a una estrategia definida, estrechará los lazos con los públicos existentes, además de generar nuevas oportunidades comerciales y valorizar los procesos de negocios de sus clientes.

Fuente: hsmglobal.com

Autor: Lic. Diego Gustavo Cazorla
Colaboración: Lic. Florencia Cornet

La nube que está cambiando la forma de hacer negocios en internet

El nuevo paradigma de operación permite a las empresas brindar más y mejores servicios a los clientes con menores costes.

Todo el tiempo y en todo lugar. En la actualidad los consumidores están siempre conectados, y demandan cada vez más servicios online que estén siempre disponibles, de forma rápida, confiable y segura. Los usuarios son los que están impulsando este esquema de negocios, y las compañías que quieran triunfar en el competitivo mercado global necesitan responder a este fenómeno mediante la implementación de nuevas tecnologías que les permitan brindar servicios más ágiles y flexibles.

En este contexto, la computación en nube emerge no sólo como una tendencia pasajera, sino como una herramienta efectiva en términos de costes que les permite a las organizaciones innovar de manera más fácil y mejorar sus prestaciones. La nube es un paso fundamental en el camino que lleva las operaciones de las compañías y el contacto con sus usuarios hacia un medioambiente totalmente basado en la web.

¿Qué es la computación en nube?

“Para definirla de una manera simple, la computación en la nube o simplemente ‘la nube’ es la disposición de brindar capacidad de cómputo como un servicio más que como un producto. Esto crea la posibilidad de contar con infraestructura tecnológica bajo demanda, sin importar el momento ni el lugar en el que nos encontremos. De este modo se reducen el tiempo, los costos y los recursos necesarios para tener capacidad de cómputo en la punta de los dedos”. Esta explicación tan sencilla y directa es la que me dio Bill McCracken, CEO de CA Technologies, en una entrevista que me concedió durante el último CA World celebrado en Las Vegas.

CA Technologies es una de las compañías que está liderando la migración de las empresas a la nube, permitiéndoles incrementar su agilidad, reducir sus costes y brindar servicios confiables y seguros a través de la nube. Muchos pueden creer que la computación en nube o cloud computing es algo extraño, complejo, que es sólo utilizado por grandes empresas para aplicaciones de negocios. Nada más lejano. ¿Usted ha utilizado alguna vez un sistema de correo electrónico basado en la web? Eso es computación en nube. ¿Ha editado documentos en los diversos paquetes de ofimática disponibles online? Eso es, también, computación en nube.

El foco es el servicio

Hay más de siete mil millones de personas en el planeta, y cinco mil millones de dispositivos móviles que son utilizados a diario por los usuarios para comunicarse entre sí. Este fenómeno, según McCracken, “es posible en gran parte porque las compañías pueden aprovechar las nuevas tecnologías que permiten que sus servicios estén disponibles en cualquier lugar del mundo”. En este contexto, las empresas se ven obligadas a brindar estructuras de comunicación y comercialización que estén disponibles durante las 24 horas, que brinden un máximo nivel de servicio y permitan a los usuarios acceder a ellas desde diversas plataformas.

La cuestión, agrega el CEO de CA Technologies, pasa por que las compañías puedan brindarles más y mejores servicios a los consumidores. Las soluciones dinámicas que se pueden implementar gracias a conceptos como la computación en la nube permiten que las empresas alcancen una mayor flexibilidad, que tengan la habilidad para cambiar rápidamente su negocio y encontrar nuevas formas para alcanzar a sus consumidores.

El cloud computing es, además, una oportunidad enorme en términos competitivos. Las organizaciones pueden acceder, a través de una plataforma web basada en infraestructura tercerizada, a servicios que probablemente no podrían financiar en un ambiente de operación tradicional. En este contexto, pequeñas y medianas empresas que aplican este modelo pueden reducir sus costes, sus tiempos de implementación y competir en un grado de mayor igualdad con grandes corporaciones.

Todo esto, en gran parte, está cambiando el modo en que se desarrollan los negocios y el marketing online. Nos ubica en un contexto en el cual la innovación, el dinamismo, y la capacidad para adaptarse a nuevas variables de mercado se han transformado en valores fundamentales. Y siempre con el foco puesto en los usuarios. Como afirma McCracken, la computación en nube es, probablemente, “uno de los cambios más importantes de la industria IT en la última década, y es utilizada para impulsar nuevas experiencias de uso”.

Silvina Moschini. CEO y Fundadora de Intuic | The Social Media Agency.

¿Qué es el Geofencing aplicado a la venta?

Geofencing (“Geoperimetraje” en español) es un término utilizado principalmente en el mundo corporativo que se refiere a la práctica de limitar a los empleados móviles a una ubicación geográfica específica mediante el seguimiento de su paradero a través de la tecnología de un sistema de posicionamiento global (GPS). La premisa de Geofencing es asegurarse de que los empleados móviles de una empresa, o más bien los que viajan a nivel local o en una unidad de vehículos de la compañía como parte de su trabajo, se mantengan dentro de los límites que la sociedad considera productivo. Se trata esencialmente de otra manera para que las grandes corporaciones y las empresas monitoreen las acciones de sus empleados en el tiempo.

Las empresas que tienen flotas de vehículos de la empresa a disposición de los empleados son los más propensos a emplear el concepto de Geofencing. Los repartidores, los técnicos de servicio, y los representantes de venta son ejemplos de puestos de trabajo donde se puede aplicar el Geofencing. Con el fin del Geofencing en el trabajo, los vehículos de la empresa deben estar equipados con una unidad de seguimiento GPS o los empleados deben llevar un teléfono móvil u otros idear equipado con la tecnología GPS. Cada vez que una persona o vehículo va a alguna parte fuera de los límites, se envía una alerta a la persona (s) en la sede de control de la compañía.

Mientras que las empresas pueden sentir que el Geofencing impide que los empleados pierdan el tiempo de la empresa, Geofencing es un concepto que podría ofender a algunos empleados. Más y más empleados cuestionan la vigilancia cada vez mayor de su jefe, sobre todo porque las empresas continuamente ponen más énfasis en la vigilancia por Internet y el uso de correo electrónico en el trabajo. El Geofencing es otro concepto que plantea las dudas sobre la privacidad. Algunos argumentan que es una invasión de la privacidad, mientras que otros creen que no es una práctica diseñada para holgazanes solamente, sino más bien para ahorrar el dinero de la compañía. Independientemente de cómo se sienta acerca del Geofencing como individuo, queda por ver lo popular que el concepto se convertirá en el lugar de trabajo.

La tecnología y la facilidad de uso que alimenta el concepto mismo del Geofencing se hizo evidente después de que el United State’s Federal Communications Commission’s 911 impuso el servicio obligatorio a las compañías de teléfonos móviles en forma del 95% de sus dispositivos con chips GPS a finales de 2005. Aunque la tecnología GPS ha estado presente hoy desde la década de 1970, la disponibilidad y el costo se ha hecho mucho más fácilcon la tecnología que se imparte en casi todos los niveles – de recreo del personal para las empresas.

Aunque todos hacemos una mueca con el ejemplo de un geofence molesto al “caminar por el Starbucks y obtener un cupón”, sin embargo, siento intuitivamente que este tipo de situaciones y el contexto en tiempo real, debe producir un valor real a los vendedores.

Empresas como Groupon y LivingSocial tienen en mente, o ya están ofreciendo, ofertas donde la localización es un punto importante. Esto ha levantado un nuevo debate sobre la privacidad y cuán de intrusivas son estas técnicas de promoción. ¿Siempre que el usuario dé permiso explícito para recibir este tipo de ofertas se podrá tener acceso a su localización? ¿A qué riesgos se enfrenta el usuario al dar estos permisos?

Placecast es una compañía que ha estado trabajando en este tema. Su servicio permite a los comerciantes o los organizadores de eventos para delimitar un perímetro virtual alrededor de su ubicación que marca su espacio. Cuando los clientes que han optado por recibir alertas sobre su marca comercial o evento entran en uno de estos lugares, reciben un mensaje de texto (una “ShopAlert”), que describe la oferta o evento. En una entrevista, al CEO de Placecast Alistair Goodman dijo que la compañía se ha centrado en mensajes de texto hasta el momento porque son muy eficaces. Según algunas mediciones, el 90% de todos los textos se abren a los tres minutos de su recepción.

A finales del mes de agosto, la compañía amplió su servicio para que las ShopAlerts también an funcionar como las notificaciones a las que están vinculadas las aplicaciones. Al igual que con otras notificaciones en iOS y Android, la aplicación en cuestión no tiene que estar abierta a recibir la notificación, pero al hacer clic en la notificación se puede activar la aplicación para abrir. Las capacidades de nueva notificación parecen ir bien con las mejoras esperadas en la forma en que el IOS se ocupa de las notificaciones.

El procesamiento en segundo plano en iOS4 de Apple, ha tenido más el éxito en la facturación en el modelo que plantea la respuesta a la pregunta: ¿Cómo los vendedores móviles utilizan esta nueva tecnología en las formas, que hacen que los consumidores en lugar de una sonrisa hacen una mueca?

Creemos que hay cinco casos de uso principales en las barreras geográficas que los vendedores deben aprovechar:

1. Pasión: No estoy seguro si mi compañera se iba alegrar de un anuncio de Starbucks, pero a ella le encantaría recibir un mensaje de texto de su diseñador favorito si estaba lo que ella quería a la venta a las cinco de la tarde en los grandes almacenes. La tasa de éxito, probablemente sería del 100 por ciento. Que sea una venta privada y que pagaría por este servicio. Ir de compras es el entretenimiento. El Geofencing puede crear sentimientos que impulsará más a los usuarios hacia los minoristas con un láser de precisión dirigido a los corazones de los compradores. Los vendedores deben preocuparse de las marcas de la pasión, como Apple, las marcas de lujo y las tiendas de gama alta, y que comprende las marcas verticales de golf y otros artículos deportivos, así como artículos culinarios.
2. Valor irresistible: La gente compra cosas que no necesitan si llegan a un acuerdo excelente. Yo lo llamo el síndrome del Viernes Negro. Es una manera probada y verdadera para que la gente entre en su tienda. Las tiendas con campañas todo el tiempo, ¿podría notificar posibles opciones para los clientes que están cerca de una venta “asesina”?. Para muchos, la combinación de un trato indignante que está cerca se siente como si hubiera descubierto el mapa secreto de un tesoro escondido – casi como un juego. Los vendedores que se preocupan son los más grandes minoristas por aumentar las ventas con estrategias inteligentes.
3. Inventario perecedero: ¿Qué salas de cine y tiendas de pizza tienen en común? Llega un momento en que sus inventarios – ya sea la rebanada de pizza que se está haciendo vieja o las entradas de cine para el espectáculo que está a punto de comenzar – expirará y perderá todo valor. El Geofencing permite este tipo de marketing de forma rápida y en una propuesta de valor irresistible liquidar los activos que están a punto de expirar. Los vendedores que deben preocuparse por lo general serían los de los restaurantes, los hoteles y las empresas relacionadas con eventos tales como películas, conciertos y deportes.
4. Sobre-contexto: El lugar y la hora proporcionan un contexto grande, pero sería mejor si usted sabe que yo iba conduciendo y que mi tanque de gasolina estaba vacío – entonces va a resolver mi dolor con un alta de barreras geográficas de la gasolina más barata y que esté muy cerca-. Obviamente este ejemplo, sería difícil sin una conexión a los sistemas del coche. Pero hay otros casos de uso valioso. Por ejemplo, un usuario que se encuentra en un hotel en una ciudad nueva le gustaría recomendaciones de un restaurante cercano. Los vendedores deben preocuparse donde están las estaciones de servicio y los puestos de conveniencia.
5. Física del click-through: El contacto entre los compradores y los vendedores es el punto de comercialización. Google hace todo su dinero en una cosa: los compradores y vendedores a través de la conexión de clics en el ordenador. Los móviles, a diferencia de la Web, pueden traer el poder de la publicidad digital a los minoristas físicos porque el comprador es móvil cuando está viendo la publicidad. Pero más allá de la orientación de los anuncios para un comerciante de los alrededores, los dispositivos móviles con servicios basados ​​en localización tienen el increíble poder para cerrar el ciclo. Un minorista como Best Buy puede saber que alguien en realidad entró en la tienda después de ver el anuncio -algo que llamamos la “física de click-through“. Esto se hace con geofences. A geofence se puede establecer cuando un anuncio se ve y se usa para confirmar que un usuario ha entrado en la tienda que puso el anuncio. Esto servirá como confirmación de un rendimiento móvil para la localización de los anuncios. Los vendedores que deben preocuparse están en las redes móviles de publicidad y en los minoristas. Los Geofences tienen la oportunidad de realizar un gran efecto en el marketing móvil. Conducen el contexto: el mensaje de marketing adecuado a la persona correcta en el lugar correcto en el momento adecuado.

Conclusión

El Geofencing y el procesamiento en segundo plano han llegado. Muchos de los dispositivos móviles, incluyendo el último iPhone 4S (la versión 4 también lo tenía) puede detectar cuando un usuario ha entrado o salido de un área determinada y alerta de una aplicación o servicio. Esta tecnología se conoce como “Geofencing“.

Los vendedores que deben preocuparse están en las redes móviles de publicidad y los minoristas. Los Geofences tienen la oportunidad de hacer un gran efecto en el marketing móvil. Conducen el contexto: el mensaje de marketing adecuado a la persona correcta en el lugar correcto en el momento adecuado. Sin embargo, estos mensajes deben ser sin duda atractivos para los usuarios: grandes ofertas, los productos de la pasión, la super-contextualizada. Todo esto nos lleva de nuevo a las fantásticas oportunidades que ofrece la localización basada en servicios, de los cuales el Geofencing será un componente crítico.

Fuente: things to do indest in florida

Liderazgo con inteligencia emocional

Poco más de una década desde que Daniel Goleman nos proporcionó un mayor conocimiento sobre la inteligencia emocional y aseguro que si bien “inteligencia, firmeza, determinación y visión” son elementos claves de un liderazgo efectivo, pero no son suficientes. En su investigación descubrió que los lideres verdaderamente efectivos se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional esto incluye: la autoconciencia, la autoregulación, la motivación, la empatía y las habilidades para relacionarse”.

Hemos hablado de que el líder promueve el arte de la colaboración, impulsa el entusiasmo en su gente por medio de la motivación. El líder persuade e influye gracias a su empatía y a su capacidad para desarrollar estrategias de integración, pero sobre todo que su equipo conozca la razón del porque de cada actividad.

Según John Heider (en su libro “El Tao de los líderes”) es importante que te preguntes:

§ ¿Puede usted mediar entre asuntos emocionales sin tomar partido?

§ ¿Puede usted permanecer relajado aún en presencia de temores y deseos?

§ ¿Puede ser amable con todas las personas y dirigir al grupo sin dominarlo?

§ ¿Puede permanecer abierto a cualquier crítica por parte de su equipo?

Todo lo anterior suena lógico, sin consideramos que las emociones determinan todas nuestras acciones. Existen actitudes y decisiones básicas que debe considerar todo líder:

§ En vez de resistir, el líder acepta.

§ En vez de resignarse, el líder aprovecha.

§ En vez de evadir, el líder asume.

§ En vez de desear, el líder se compromete.

§ En vez de preocuparse, el líder se ocupa.

§ En vez de desconfiar, el líder confía.

§ En vez de ser negativo, el líder apuesta a ganar.

§ En vez de seguir el mismo camino, el líder rompe paradigmas.

§ En vez de resaltar, el líder crear lideres.

Debes tomar en cuenta que para alcanzar algunos resultados debes trabajar en los malos hábitos y actitudes que obstruyen llegar a la meta.

Una muestra de esto lo podemos ver en el siguiente video de la película “Desafiando Gigantes” la cual en varios cursos de liderazgo lo he compartido y hoy no es la excepción es la muestra clara de un líder y el desarrollo de un líder…

Recuerda: “Liderar es dar energía al equipo”

Fuente: El Sofá de Lalo

Lalinsky18

¿Cómo reconocer a un verdadero líder?

Dice Colin Powell que se ha alcanzado la excelencia como líder cuando la gente lo sigue a uno a todas partes, aunque sólo sea por curiosidad.

El liderazgo es un talento fundamental en cualquier empresa, y lo que está plenamente demostrado es que este talento especial puede aprenderse. Es decir, un líder no nace, se hace. Lo que sucede a menudo es que los altos directivos no tienen referencias o modelos donde aprender, y navegan por intuición, intentando dirigir a sus equipos y departamentos sin un rumbo claro y definido.

De las experiencias aprenden, a veces dolorosamente, y redefinen sus estrategias, en un proceso que puede llevarles toda su vida profesional. Por eso, cada vez se hace más necesario en el mundo de la empresa que estos gerentes o directores generales o departamentales cuenten con un asesoramiento especializado, un proceso donde puedan descubrir y entrenar esas competencias de liderazgo en un entorno seguro, para después llevarlas a la práctica en su realidad empresarial. Y este proceso es el coaching ejecutivo.

¿QUÉ TIENE QUE APRENDER UN LÍDER?

Jim Kouzes, considerado uno de los más prestigiosos Coaches ejecutivos del mundo, después de 20 años de trabajo e investigación en coaching con líderes de empresas en todos los continentes, ha concluido que la característica principal que todo el mundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje.

¿Y cómo consigue un líder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores?

En primer lugar, es básico que el líder clarifique sus creencias y valores, su visión de la empresa, su misión en la misma. Si no sabe qué es lo que quiere, difícilmente transmitirá a los demás un mensaje claro y firme. Si no sabe cuál es la visión de la compañía, adónde desea dirigirse, tampoco lo sabrán sus subordinados, y siempre creará a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el líder debe clarificar cuáles son sus valores más importantes, y cómo se reflejan estos valores en su día a día profesional dentro de la compañía. Si una empresa está provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricación de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deberá plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro.

En segundo lugar, el líder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misión y visión de la compañía. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el líder comenzará a caminar con paso firme hacia la excelencia.

Por último, el líder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso más que ellos, e inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo que exigiéndoles retos mayores. El líder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones económicas, lo que buscan son desafíos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.

Y el camino más rápido y eficaz para aprender todas estas habilidades que conducen a la credibilidad personal y al verdadero liderazgo, es un proceso de coaching ejecutivo, evitando así tener que aprenderlo durante años y a base de experiencias erróneas.

Javier Carril

Innovación en la Comunicación

Para sostener las decisiones, la organización debe generar vínculos estratégicos. Esto implica relaciones sólidas, fluidas, con continuidad en el tiempo y basadas en objetivos específicos. ¿Por qué estratégicos?, porque de esos vínculos dependen las decisiones de las personas involucradas con la organización y de esas decisiones depende la vida de la organización en una comunidad.

Un vínculo no es una relación pasajera, es una relación basada en confianza. La confianza en el producto genera confianza en la organización y viceversa. En este proceso la comunicación tiene un protagonismo clave porque, las organizaciones a través de la comunicación, manipulan símbolos y gestionan comportamientos. Todo proceso de comunicación siempre tiene una contrapartida en procesos conductuales. Todo lo que la organización diga o haga tiene un impacto en los vínculos corporativos que se manifiestan en diferentes conductas.

Descuidar este principio tiene consecuencias en la rentabilidad (pérdida de clientes, proveedores, alianzas, etc.); en la imagen (pérdida de credibilidad, percepción de riesgo, actitud negativa, etc.) o en la confianza (indiferencia, falta de participación, inestabilidad de opinión, etc.).

El desafío para las comunicaciones es: pasar de la venta de productos a la gestión de decisiones. Si tomamos en cuenta que las comunicaciones sustentan decisiones, uno de los factores de la innovación implica comunicar estratégicamente. La innovación estratégica, según Robert Johnston y Douglas Bate, es un proceso de aplicación de pensamiento innovador para el diseño del modelo de negocio de una empresa o proyecto estratégico de una organización. No es solamente la aplicación a un producto o invento. Los productos, son consecuencia del modelo de organización. Uno de los puntos esenciales de abordaje cuando se analiza la innovación es diferenciarla del conocimiento. Una cuestión es tener conocimiento y otra cosa es transformar ese conocimiento en cosas útiles.

La llave de la innovación es la habilidad para decodificar circunstancias de decisión en la vida cotidiana y generar un entorno de significación para el público. La innovación en las comunicaciones, no es solamente una cuestión de mensajes o creatividad en los soportes o en el discurso. La innovación comienza con un ofrecimiento con valor. Si la propuesta no es atractiva para los públicos, la comunicación no puede generar en sí misma ese valor. Pero sin comunicación el valor de la propuesta no puede ser significado por los públicos. Sin comunicación, el producto o la propuesta es simplemente un conjunto de datos.

Gestionar la dinámica de significados implica gestionar el valor de la propuesta a través de este proceso interactivo, entre la organización y sus públicos. El diseño de valor desde dentro de la organización posibilita la innovación a través de la investigación y desarrollo de nuevos productos y propuestas. El diseño de valor desde adentro de la organización hacia los diferentes públicos posibilita la permanencia de una propuesta en el mercado o la comunidad.

Todos estos temáticas se van a profundizar y ampliar en la Conferencia: Comunicación e Innovación, organizada por el Grupo Co.S.M.O., el miércoles 14 de diciembre a las 19.30 horas, en el Instituto San Pablo - Villa Constitución.

Gustavo Sarnari. Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N. Especialista en Desarrollo y Educación Organizacional para su aplicación a las estrategias de negocios. Formado en la Universidad Nacional de Quilmes, el IS San Pablo de Villa Constitución y el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás.

Hay que practicar para ser mejor líder

Como dice el artículo, si quieres jugar mejor al golf, debes practicar, y si quieres tocar mejor el piano, también debes practicar. Lo mismo dice si quieres ser mejor líder y, para ayudarnos a hacerlo mejor, nos dan ideas para un plan de práctica que permite practicar de forma regular a ser mejor líder.

Los jefes que quieren mejorar en su labor normalmente leen libros sobre el liderazgo, toman seminarios, observan a líderes famosos o evalúan sus propios jefes, incluso para aprender lo que no hacer. Normalmente no consideran ejercicios que les permiten practicar lo que hacen para hacerlo mejor. Los criterios para establecer un plan que se pueda practicar, incluso a diario, deben seguir los siguientes aspectos:

1. Debe ser simple.

2. Parte debe sacarte de tu zona de comodidad.

3. Se debe incluir una parte del liderazgo que te gusta y divierte.

Para diseñar un plan de prácticas que sea efectivo, interesante y sostenible, este debe responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es una actividad que me permite expresar mis fortalezas?

2. ¿Qué debo cambiar de mi forma de trabajar que me ayudará a acelerar mi impacto y la consecución de mis objetivos?

3. ¿Qué valor central es el más importante para mí y qué actividades demuestran este valor.

4. ¿Cuál es una actividad que siempre me motiva y me anima?

Para ayudarnos a mantener el régimen de prácticas, nos da tres ideas de cómo hacerlo:

1. Mantener una puntuación cada día de las veces que practicó.

2. Hacerlo público, manteniendo informados de las prácticas de liderazgo a amigos y compañeros, para que puedan dar consejos y críticas.

3. Mantener recordatorios en tu mesa de despacho, en tu lista de temas pendientes, en tu coche, etc.

No hay que pensar que uno sabe cómo ser un buen jefe sólo porque alguien decidió situarles en ese puesto. Los mejores jefes son los que quieren hacerlo bien y los que entienden que siempre pueden aprender a hacerlo mejor, como todo.

¿Qué os parece, veis a vuestros jefes en estos pasos?

Fuente: elblogsalmon.com

Onésimo Álvarez-Moro

La cultura de una compañía es el comportamiento de sus líderes

El consejero delegado apuesta en su compañía por la agilidad, la integridad, la confianza y la innovación.

El mundo del software de gestión es uno de los grandes desconocidos para el común de los mortales. Sin embargo, multinacionales, pymes e instituciones públicas dependen de este tipo de aplicaciones para administrarse correctamente. Una de las empresas líderes en este sector es Sage España, una compañía que facturó 131,8 millones de euros en 2010 y que cuenta con 360.000 clientes en España, de los cuales 17.000 son asesorías que dan servicio a casi 1,5 millones de empresas.

Santiago Solana (Madrid, 1968) se encuentra al frente de la empresa como consejero delegado desde hace un año y medio, tras un largo recorrido en el mundo del software y el hardware. "Mi vida profesional ha tenido tres etapas diferentes. La 1.0, cuando terminé la carrera. Como era un joven ingeniero de telecomunicaciones ambicioso aposté por la consultoría en EDS, IBM y Microsoft. Luego Internet me sedujo y provocó mi época 2.0 en la que estuve cuatro años trabajando en dos iniciativas diferentes en las cuales aprendí mucho y muy rápido. Fue una especie de máster en tiempo real. Y por fin aterricé en la fase 3.0, la actual, en la que decidí centrarme en el sector de la tecnología de la información. Primero trabajé en Oracle y por fin llegué a Sage".

Esta amplia experiencia profesional ha hecho de Solanas un ejecutivo tranquilo, reflexivo y seguro de sí mismo. Los términos que más se repiten en su vocabulario son: ágil, integridad, confianza, sencillez, facilidad e innovación. Para Solanas estos términos son la columna vertebral de Sage y su objetivo es que cada uno de sus clientes sea consciente de ello. Por otro lado, el consejero delegado también tiene claro cómo deben ser sus subordinados. "Las personas con las que trabajo tienen que tener pasión, ser responsables y ser conscientes de las consecuencias que pueden tener sus decisiones, han de saber trabajar en equipo y tener la capacidad de emprender".

Esta última afirmación no sólo es un detalle para Solanas. "Mi puerta siempre está abierta a las propuestas y potenciamos que los trabajadores presenten iniciativas para mejorar nuestro servicio a los clientes. En Sage somos muy conscientes de que nuestro capital sólo es humano. Lo que fabricamos y los servicios que prestamos dependen de nuestros trabajadores y por eso, habitualmente, apoyamos sus iniciativas".

Cercanía

Otro de los pilares de la compañía de software de gestión es la cercanía, tanto con los clientes como con los empleados. "Somos conscientes de que para dar un buen servicio es necesario que los empleados de Sage estén a gusto con su trabajo, tienen que disfrutar con él, conocer a sus compañeros y que exista un diálogo abierto y continuado entre ellos y con los directivos de la empresa".

Solanas es consciente de que la cercanía es un concepto intangible y por eso, cuando llegó a su puesto, emprendió una suerte de roadshow de tres semanas en el que conoció y dialogó con cerca de 1.300 de los 1.400 empleados de la empresa. La transmisión de las líneas directrices de la empresa desde los puestos ejecutivos es esencial para Solanas. "La cultura de una compañía es el comportamiento de sus líderes", comenta el consejero delegado.

En cuanto a los clientes, la compañía apostó en 2009 por un servicio llamado Sage Contigo. "Esa fue nuestra gran respuesta ante la crisis para las empresas. Nos sirvió para acercarnos más a las necesidades de nuestros clientes. El pasado año fiscal invertimos 15 millones de euros en esta iniciativa y este año han sido 10 millones. Los clientes han confiado en nosotros, les ha gustado y hemos conseguido muy buenos resultados".

Fuente: expansión.com

El manual de Guy Kawasaki para ser un emprendedor exitoso

El empresario que ayudó a revolucionar a Silicon Valley, revela diez secretos para que las empresas se conviertan en referentes de sus áreas.

Cuando el tema es emprendimiento, Guy Kawaski habla sobre el asunto con conocimiento de causa. Hace 30 años él y uno de los más conocidos empresarios de Silicon Valley, en California, participaron de diversas start ups. El americano, con ascendencia asiática, inició su carrera vendiendo joyas, pasó por varias empresas de tecnología (inclusive siendo el evangelista-jefe de Apple en los primeros años de la empresa), y consultor en centenas de empresas y autor de novelas best-sellers.
En su presentación en la ExpoManagement 2011, realizada en Sao Paulo, Guy Kawasaki entregó más detalles sobre cómo encantar a los clientes y lo que realmente se necesita para transformar ideas en acciones, todo en 10 pasos. 

1. Usted debe crear significado en el mundo

Para Kawasaki, las empresas que se proponen únicamente lucro financiero son aquellas que generalmente fracasan. Por lo tanto, el rumbo de las empresas exitosas debe estar acompañado de algún significado; tales compañías deben realmente querer hacer la diferencia en el mundo. Sólo así es posible convencer a las personas que compren algo y que continuén comprando. 
2. Tener un mantra 
“El mantra debe ser el guía que muestra los principales objetivos que la empresa pretende seguir. Pero no estoy hablando de las misiones de las empresas, que generalmente son muy extensas y los funcionarios olvidan. Lo ideal es que sean no máximo de tres palabras, algo que vaya directo al punto y muestre el verdadero sentido para existir de la empresa”, declara Kawasaki.
El emprendedor relata algunos ejemplos: “La Nike ofrece un “desempeño atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu” y Ebay quiere “democratizar el comercio”. Para que todos estén unidos en torno al mismo propósito es necesario identificar la razón de ser de la empresa y de qué manera esta atiende a las personas.
3. Saltar los obstáculos  
Esto significa resumidamente, estar buscando constantemente cómo reinventar el negocio, haciendo algo totalmente diferente. El empresario dice que en los viejos tiempos la industria de la refrigeración de hielo era formada por gente que iba a las regiones frías usando caballos y trineos para coger el hielo durante los meses de invierno. Después vino la era del “Hielo 2.0” -surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. Por fin llegó la era del “Hielo 3.0”, con la heladería casera. “La verdadera innovación aparece siempre que saltamos los obstáculos y no cuando nos esforzamos en mejorar 10% o 15% de algo”, explica.
4. Productos únicos 
Uno de los pasos fundamentales para encantar a los consumidores es poseer, antes de todo, un excelente producto. Básicamente, existen algunos elementos fundamentales para que el producto funcione, dice Kawasaki.
Ser inteligente: El producto debe dar soluciones para un problema. La Ford creó, por ejemplo, el MyKey. Este permite que sea programada la velocidad máxima que el automóvil puede alcanzar. “Imagine si usted compró un Mustang y tiene que pasarle el auto a su hijo adolescente. Usted puede programarlo para que el auto no llegue a más de 60 kilómetros por hora. Esta es una idea realmente brillante”, dice Kawasaki. Ser completo: Grandes productos tienen una gran experiencia, lo que se traduce en una serie de mejoras, soporte técnico, o sea, muchas cosas buenas. “No es sólo un producto, es la totalidad de la experiencia”, afirma.
Elegancia: Se trata de la interfaz y diseño de un producto. “Aquí es donde Apple realmente brilla”, confiesa.
5."Don't worry, be crappy” 
Kawasaki explica que no debemos tener miedo de lanzar un producto innovador, aunque ese no esté listo. Él recuerda que los primeros computadores desarrollados por Apple no tenían decenas de funciones, pero aún así eran revolucionarios. “No se preocupe en producir un producto perfecto. Esto no significa hacer un mal producto, al igual que la innovación puede no contar con elementos tan buenos. En Silicon Valley la gente produce, vende y sólo después prueba”, confiesa.
6. Deje que 100 flores se marchiten 
Parafraseando a Mao, Kawasaki dice que no sabemos dónde va a surgir una flor. Debemos simplemente permitir que ésta brote. Él explica que las innovaciones pueden atraer clientes inesperados y no necesariamente los previstos en la planeación.
Él explica que en ese momento las empresas se enfrentan a dos situaciones: preguntar a algunos por qué no comprarán el producto o preguntan a los otros por qué están comprando.
Y, para él, la segunda opción es el mejor camino. “Es mucho mejor satisfacer a las personas que ya gustan del producto, que intentar convencer a aquellas que aún no lo compran”. Y los motivos son simples: “Es mejor tomar ventaja de las personas que gustan más del producto. Quién no compró continuará inventando disculpas para no comprar el producto”, afirma el emprendedor.
7. Polarizar a las personas 
No tenga miedo de polarizar a las personas, pues ningún producto sirve para todos los tipos de consumidores, de todas las edades y culturas diferentes. “Las empresas siempre quieren crear el producto perfecto para todo el mundo, e, inevitablemente, van a caer en la mediocridad”.
8. Negación 
“Ser un emprendedor significa vivir en negación, pues la mayoría de las personas encuentran sus ideas absurdas. No hagas caso a ellos”, dice Kawasaki. Para el emprendedor, las personas innovadoras deben ignorar el consejo de los consumidores y de las personas que dicen no a la innovación. Solamente después de lanzar el producto, cuando se llega a las manos de los clientes, el emprendedor comienza a escuchar a las personas para mejorarlo.
9. Siga la regla 10/20/30 
Kawasaki relata que es importantísimo tener una buena presentación de su producto, servicio o conferencia. Y él sigue su regla 10/20/30. Utilizar hasta 10 slides, restringir el hablar en 20 minutos de presentación y colocar el tamaño de la fuente como mínimo de 30 puntos. Indica que es preciso personalizar la introducción de la presentación dependiendo del público para el cual se hablará.
10. No deje a los “idiotas” lo desanimen 
No deje que las personas estúpidas y tontas le bajen el ánimo e impidan que haga cosas innovadoras. Si el payaso en cuestión es sólo una persona mediocre, no hay problema. Pero si es alguien rico y famoso las cosas pueden complicarse, pues estas personas tienden a presumir que ese alguien se volvió rico y famoso por causa de su inteligencia. Nunca piensan que sólo tuvo suerte en la vida. Sin embargo, él admite que soportó a un idiota una vez. "A mediados de los años 90, fui llamado para una entrevista en Yahoo para el cargo de CEO. No fui", explicó. Él encontraba que el internet era sólo una actividad más para el módem del computador. Descubrir cosas en la web tiene un valor limitado, en su opinión. “Según mis cálculos, esas decisión me costó US$ 2 billones”.

Fuente: MBA América Economía

Fábio Bandeira de Mellor