Open Graph: una nueva herramienta de Facebook

Miles de páginas, entre ellas las de la CNN y 'The New York Times', incorporarán un botón para marcar los gustos de los usuarios.

El fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, está dispuesto a reforzar el carácter social de internet, a situar a la gente "en el centro de la web", su red social, con más de 400 millones de usuarios en todo el mundo, es un buen exponente del potencial que tienen las relaciones on line. Ahora ha dado un paso adelante, con una nueva herramienta que hace aún más fácil marcar como "me gusta" contenidos de webs externas y se integra con otras redes sociales.

Open Graph, presentada en San Francisco durante una conferencia de desarrolladores, permitirá a los usuarios de Facebook pulsar sobre un botón (denominado I like, me gusta) aquellas informaciones o músicas que prefieran y que quieran compartir con sus contactos. Inmediatamente, esa información estará en el perfil del usuario. El botón para declararse "fan" desaparece.

"Es la cosa más transformadora que hasta ahora hemos hecho para internet", opinó Zuckerberg. Open Graph no solo permitirá compartir esa información con otras personas, sino que personalizará la navegación. Así, por ejemplo, si alguien está conectado a Facebook y entra en la web de música de Pandora, podrán empezar a sonar canciones de los grupos que previamente marcó como preferidos y ver a qué otros amigos les gusta esa misma banda.

Además de Pandora, incorporarán este botón una treintena de webs, entre ellas las de la CNN, The New York Times y Yelp, entre otras. Según Zuckerberg, en las próximas horas se verán más de mil millones de estos botones en miles de páginas de internet. "Estamos construyendo una red que por defecto es social", dijo el fundador de Facebook, quien añadió que Open Graph ayuda a crear una web "más inteligente y personalizada que se vuelve mejor con cada interacción".

Algunos analistas han visto en esta nueva herramienta un desafío al buscador Google, que ordena la web mediante complejos algoritmos. Frente a una clasificación basada en las cifras, Facebook propone una interpretación de toda la web basada en los gustos de las personas.

Fuente: El Periódico

El liderazgo según C. K. Prahalad

Con el gran cambio que nos toca vivir, se hace necesario un nuevo tipo de líder. Veamos entonces, las ideas sobre el liderazgo que nos dejó C.K. Prahalad gracias a la entrevista realizada por Des Dearlove.

Pienso que la humildad es un buen comienzo. Llegamos a un punto en el cual si uno quería ser líder tenía que ser arrogante. No debe ser así. El liderazgo tiene que ver con la esperanza, con el cambio y con el futuro. Y si se parte de estas tres premisas, quiero líderes que estén dispuestos a escuchar y a aportar múltiples perspectivas, porque el futuro no está claro. Permítame usar una metáfora. Creo que los buenos líderes son como los perros pastores. Los perros pastores tienen que seguir tres reglas: ladrar mucho, pero no morder; estar detrás del rebaño, no adelante, y saber adónde ir sin perder al rebaño. Si tenemos que preocuparnos por la cocreación, debemos escuchar y crear consenso. El nuevo líder debe ser visto como alguien con quien se puede conversar y disentir.

También debemos tener un punto de vista acerca del futuro. No se puede liderar sin una visión, y la mayoría de los líderes no la tienen. Y si la tienen, no la expresan claramente. Aumentar el valor para los accionistas no puede ser un punto de vista acerca del futuro. Es algo secundario, derivado de hacer las cosas bien. La articulación clara de una visión, no sólo acerca de dónde estará la compañía, sino también sobre las estructuras subyacentes de la sociedad y el modo en que la firma participará y dará forma a esa sociedad. Una comprensión clara de la manera de crear consenso y una disposición a escuchar y disentir, y a liderar desde atrás, lo que implica mucha humildad.

Por último, diría que los líderes del futuro tendrán más autoridad moral. Pensemos en Ghandi. Su virtud radicó en que nunca fue dogmático. Era duro y autocrático muchas veces, pero estaba dispuesto a cambiar sus métodos. La gente lo escuchaba. Es cierto, no siempre era la persona más democrática, pero escuchaba a muchos, y tenía valores claros.

Rodolfo Salas

Los mejores directores ejecutivos

La escuela de negocios francesa Insead publicó su ranking de 2009 con los mejores CEO (Chiefs Executive Officers o directores ejecutivos) del mundo. El análisis de Insead busca destacar en especial a aquellos hombres que, a pesar de la crisis económica, han logrado resultados en sus empresas, creando en ellas más valor a largo plazo. El estudio estuvo conducido por los académicos Morten Hansen, Herminia Ibarra y Urs Peyer. Para elaborarlo, los autores trabajaron sobre una lista de dos mil CEO en el mundo a los que valoraron en función de la política de dividendos y los cambios en la valoración bursátil de la compañía. Al respecto, Hansen señala que “el verdadero reto para el liderazgo de un CEO deberían ser los resultados de la compañía durante todo su mandato. La crisis actual nos ha enseñado que ya no es suficiente con mirar a las ganancias a corto plazo para valorar el desempeño de un directivo. Es esencial examinar toda la imagen.”

En cuanto a la clasificación final, se limitó a 200 directores generales de 48 nacionalidades y 33 países. Los 50 mejores retribuyeron a sus accionistas un 997% de la inversión como media y el mejor de todos lo hizo en un 3.226%, lo que supone un 30% anual. En términos económicos, los 50 mejores incrementaron la salud económica de su compañía en 48 mil 200 millones. Entre otros datos de este ranking, según los profesores de Insead, se destaca que los mejores CEO son aquellos que han ascendido al puesto de director general desde otro cargo dentro de la empresa, en comparación a quienes llegan de fuera.

Finalmente, cabe enfatizar que en el informe de la escuela de negocios se desvela que no siempre los directivos más conocidos o famosos obtienen los mejores resultados. Es más, muchos de los más reconocidos ni siquiera lograr ubicarse en la lista. Estos son los cinco mejores CEO:

1. Steve Jobs

El cofundador de Apple y “directivo de la década”, según la revista Fortune, encabeza el ranking elaborado por Insead. ¿Las razones? Muchas y todas muy claras: convertir a Apple en uno de los gigantes del sector de la tecnología y haber sido capaz de rescatarla del ostracismo gracias al iPod en momentos donde “la firma de la manzana” parecía hundirse sin remedio. El norteamericano de 56 años ha cambiado el devenir del mercado en al menos tres mercados: música, telefonía y cine. Además, ha sabido establecer una relación cercana y afable con el público.

2. Yun Jong-Yong

El director general de Samsung entre 1997 y 2008 cosechó en su trayectoria 127 mil millones de dólares para la firma electrónica, posicionándola como líder del mercado. Bajo el mandato de Yun Jong-Yong, Samsung inició una nueva era tecnológica bajo el lema "Creando juntos el futuro." Para el ex CEO todo se resumía en el desarrollo de una etapa a la que denominó "High Life", lo que implica el desarrollo de tecnología que permita ofrecer nuevas soluciones y experiencias a los consumidores.

3. Alexei Miller

El presidente de la empresa rusa de gas Gazprom se ubica en el tercer lugar del ranking. Ex alumno del Instituto de Económicas y Finanzas de Leningrado ha ejercido perfectamente bien su cargo en el mayor productor y exportador de gas en Rusia, destacando la elaboración del proyecto South Stream en ese país. Anteriormente, en diciembre del año pasado, Alexei Miller fue elegido como uno de los tres directores ejecutivos más eficientes del 2009 según una clasificación que elaboró la revista Harvard Business Review.

4. John Chambers

El CEO de Cisco Sistems está en el cuarto lugar. Desde enero de 1995 cuando asumió esta posición, ha impulsado la compañía a crecer de 1.2 mil millones de dólares en ingresos anuales a un rendimiento actual de aproximadamente 24.8 mil millones de dólares. Además, ha sido reconocido por líderes de gobierno e incontables publicaciones en todo el mundo por su estrategia visionaria, su capacidad de dirigir una cultura emprendedora y su habilidad de conducción y liderazgo. Es mentor de innumerables iniciativas globales y ha sido elegido dos veces como “Mejor CEO Relacionista de Inversiones” por las revistas Barrons e IR magazines.

5. Mukesh Ambani

El quinto lugar es para el ingeniero indio de 53 años Mukesh Ambani, quien, según la última valoración de Forbes, es la séptima persona más rica del mundo con un capital que asciende a los 19 mil 500 millones de dólares. CEO de Reliance Industries, el mayor conglomerado de la India, ha logrado una facturación en el año fiscal anterior de 28 mil 850 millones de dólares y beneficios de 3 mil 80 millones de dólares. Con presencia en el sector industrial, petrolero y textil, Reliance dispone además de una gran cadena de alimentación, una de las apuestas de expansión de la empresa.

Por último, la lista del top ten de Insead la completan: John Martin de Gilead Sciences, Jeff Bezos de Amazon, Margaret Whitman, directiva de eBay hasta 2008 y mujer más poderosa del mundo durante varios años, Eric Schmidt de Google y Hugh Grant de Monsanto.

Fuente: Alto Nivel

Murió la Planificación Estratégica. Viva la Ejecución

En su Blog, Juan Carlos Valda, nos propone siempre una interesante información para compartir como en este caso de Murió la Planificación Estratégica – Viva la Ejecución.

Ya hace muchos años que la planificación estratégica entendida como una hoja de ruta que las empresas e instituciones podían trazar y aplicar rígidamente para alcanzar su visión ha sido cuestionada. Me acuerdo perfectamente del bien que nos hizo Henry Mintzberg en su “Rise and Fall of Strategic Planning” (1994) cuando explicó que todo era un poco más complicado que hacer un DAFO, dictar una misión y desplegar estrategias.

El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés.

La planificación estratégica clásica continúa siendo cuestionada y le llueven nuevos interrogantes a partir desde tres perspectivas distintas: los contextos de cambio permanente, la emergencia de la innovación como base competitiva y la prioridad talento.

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El CEO que salió de la crisis

Adiós al CEO burocrático y de bajo perfil. Los directores del futuro deben ser más visibles y enérgicos.

Todavía es muy temprano para saber si la recuperación la conducirán los mismos directores de antes o si los consejos de administración harán una purga para sustituir a quienes, aun de buena fe, fueron causantes o corresponsables de la crisis. El caso es que los nuevos tiempos requieren un nuevo perfil de directores generales y ejecutivos, profesionales que, más allá de su edad y preparación, requieren tener en claro que deberán maniobrar en un terreno completamente diferente.

Thierry de Beyssac, francés que dirige en México las operaciones de Hewitt Associates, está convencido: “Cuando las cosas a bordo de un avión marchan sin novedad, los pasajeros suelen mostrar interés por su compañero de asiento o por la sobrecargo que les ofrece algo de beber – ejemplifica -. Pero si estalla un incendio o se declara una emergencia, en lo único que van a pensar, la única persona en quien confiarán, será en el piloto. Y es lo mismo durante una crisis económica o social.” Hewitt es una consultora en recursos humanos y se especializa en políticas de desarrollo, compensación y retención de talento para diferentes organizaciones.

Según De Beyssac estamos en una época de grandes transformaciones, y el CEO debe asumir una misión diferente a la de hace unos años, cuando todos contribuían al acelerado crecimiento de la economía y la globalización de los negocios y las tecnologías. Quienes estén al frente de las empresas deben cambiar al mismo ritmo que la economía y la sociedad. Asegura que muchas organizaciones tuvieron la inteligencia de hacer este movimiento sobre la marcha, de manera que pasaron la crisis sin daños e incluso crecieron en ventas, como Wal Mart, BBVA Bancomer, Banamex y seguros Axa. “Hay firmas que tienen esta nueva generación de líderes – señala -, y no es algo que dependa de la edad o la experiencia. A veces es más fácil cambiar a una persona que cambiar de persona, pero es cierto que hay empresarios que no corresponden a lo que hoy se requiere para manejar los cambios.”

¿Se trata de volver a lo básico? En Hewitt no creen en el regreso de los directores conservadores que recortan presupuestos y guardan el dinero, aunque eso podría ser una tentación. Por eso hablan de una transformación: “Vamos hacia una nueva generación de líderes y los que no se adapten se irán a la calle. Tampoco hay que anunciar el regreso de las personas mayores con mucha experiencia, porque los jóvenes han madurado: aprenden lo que hicieron mal y lo que necesitan para seguir adelante. No todos se comportan como mercenarios y muchos muestran lealtad a sus valores y a lo que hacen. No es una lealtad ciega o sumisa, sino que está sujeta a una discusión franca y abierta.”

Nuevos líderes, visibles y con carisma

Se podría pensar que las empresas familiares mexicanas son las más vulnerables, pero no siempre es cierto. En los últimos años hubo una creciente profesionalización de los mandos medios y altos, aun cuando conservaran un capitán o empresario de la familia. De Beyssac opina que el riesgo podría ser mayor en aquellas empresas multinacionales cuyos CEO han ido evolucionando hacia personajes burocráticos y de bajo perfil, que asumen una actitud discreta y que no se comprometen demasiado porque su destino consiste en pasar unos cuantos años aquí y allá, donde la corporación decida que son más útiles. “Los líderes y CEO de estos próximos años tienen que ser más visibles y enérgicos, como los pilotos en la tormenta - dice el experto -, y estar muy cerca de su gente y de su negocio. Tienen que ser queridos y admirados, un poco como si fueran héroes.”

Si hace unos años los valores de la empresa se resumían en unas cuantas frases escritas en la recepción o la sala de juntas, ahora tienen que ser vividos por las personas y encarnados por los directores. Eduardo Luis Pascual Coronado, especialista en temas organizacionales de Hewitt, confirma que en una encuesta reciente la confianza en la alta gerencia apareció entre las máximas prioridades de los trabajadores, mejor posicionada que un aumento salarial y otros temas que podrían parecer más atractivos. Según el especialista, trabajadores, socios y proveedores, quieren saber quién está al mando y confiar en que tiene el talento para sacarlos adelante. “Su empleo, su sueldo y su futuro dependen de lo que decidan los líderes de la alta gerencia - agrega -, y esa credibilidad tiene que deambular en todos los niveles. El nuevo CEO tiene que ser visible y representar el futuro, los valores, el riesgo y la inteligencia.”

Sangre nueva

Por lo pronto, el hecho incontrovertible es que en Estados Unidos, en Europa, incluso en economías emergentes como México, cientos de ejecutivos de la Generación Y (menos de 30 años) fueron lanzados al desempleo sin mayor consideración, cortando de tajo lo que esperaban sería un rápido e incontenible ascenso al estrellato. No parece justo, porque a pesar de algunos excesos contribuyeron a crear enormes fortunas y a darle nuevas dimensiones al mundo de los negocios y el dinero. Google se inició hace 12 años y vale 66,000 mdd, más que Ford, Microsoft o Coca-Cola; Youtube fue fundada en 2005, y al año siguiente Google la adquirió por 1,650 mdd; Twitter nació en 2006 y ya se convirtió en un fenómeno social.

Estos ejecutivos desempleados, jóvenes y ambiciosos, descubrieron que la previsión y la moderación no son malas costumbres. Ahora se la pensarán antes de comprar un auto deportivo o un reloj de 50.000 dólares. Aprendieron que cambiar de empleo cada ocho meses puede ser demasiado arriesgado. De Beyssac propone que en la siguiente etapa quizá deban compartir el futuro con sus colegas de la Generación X, incluso con algunos veteranos, pues más allá de la edad y los antecedentes, lo que importa es el talento y la dedicación. Las cosas ya no volverán a ser como antes.

También de las crisis se aprende

Jorge Castilla, de la consultoría de Talento Humano de Deloitte México, coincide en que no es lo mismo tomar decisiones y enfrentar los riesgos cuando las empresas van disparadas hacia arriba, que cuando van a la baja y las labores críticas son negociar con acreedores furiosos o vender activos para pagar las deudas. “Todas las crisis representan espacios para ganar ventajas competitivas - dice -, y por eso se puede ver que hay empresas que toman roles defensivos y ofensivos, según las circunstancias y sus estilos de ver el mundo. Aquí se nota si la empresa hizo un buen trabajo para retener a su talento crítico, es decir, las personas que hacen grandes contribuciones y son difíciles de sustituir.”

Las empresas exitosas hicieron inversiones para retener a esos trabajadores, pero las otras, que los despidieron de manera poco discriminada, ahora tendrán que salir a contratarlos de nueva cuenta. “Los mandaron a la calle sin contemplaciones, sin reconocer que eran los mismos que iban a necesitar en la siguiente etapa”, dice Castilla.

El directivo asegura que, aprendidas las lecciones, se abre un nuevo espacio para reconstruir el liderazgo de los directores generales, y esto incluye nuevas formas de contratar, compensar y retener a los ejecutivos de alto desempeño y alto potencial. De hecho ya está tomado vuelo el concepto de “Mass Career Customization” (Customización masiva de carrera profesional). Bajo esta estrategia, las áreas de Recursos humanos construyen esquemas de carrera individualizados para alinear las necesidades de las empresas y las personas, considerando su compromiso asumido a lo largo de los años.

De Beyssac anticipa otros cambios en los comportamientos, algo a lo que todos estarán atentos. Si unos años atrás los altos ejecutivos ganaban millones y eran considerados entre las celebridades, ahora deberán mostrar su audacia junto con su mesura. Fue muy comentada la crítica del presidente Obama cuando los dirigentes de la industria automotriz fueron a Washington a suplicar un rescate para no ir a la quiebra, ¡en sus jets de lujo! En México, los directores quizá deban acostumbrarse a comer de vez en cuando en el comedor de empleados o en restaurantes menos costosos, y a viajar en clase turista. Si los ejecutivos medios y los jóvenes con potencial no encuentran esta consistencia entre sus superiores, saben que este año el panorama es distinto al de 2009 y que ya pueden irse a buscar trabajo en otra parte. Así lo revela el estudio de Hewitt: 50% de los ejecutivos de alto desempeño está listo para cambiar de empleo apenas la crisis amaine y reinicien las contrataciones.

Sobre la pérdida de identidad

La crisis económica, con su secuela de directivos cuestionados, avergonzados y cesados de mala manera, dejó heridas difíciles de sanar. Las personas vinculadas a corporaciones grandes y estructuradas suelen construir su identidad personal a la sombra de ese modelo y sus expectativas de avanzar en sucesivas posiciones. Cuando esto falla se quedan literalmente vacíos y desarmados y les cuesta valorarse como las personas que son. Esto no les ocurre a quienes trabajan por su cuenta o son independientes, porque viven de lo que producen y son conscientes de sus habilidades. Pero en organizaciones complejas la contribución individual puede ser menos visible y cuando se encuentran solos no saben si valen mucho o poco y dónde reinsertarse.

Quienes han trabajado ocho o 10 años en una empresa ni siquiera tienen una red de amigos o colegas que les sirvan de apoyo. Los despiden y la mañana siguiente no saben qué hacer con sus vidas. Algunos candidatos se quedan en casa durante días, mandando correos electrónicos y CV a todo el mundo. Otros se deprimen y sienten que el mundo se les cierra. Por eso es muy importante que se les ayude a recuperar la iniciativa, a quitarles la culpa de la caída, y a regresarlos al trabajo.

Fuente: Alto Nivel

Prepárese para el despegue de nuevos productos

¿Es indiferente iniciar el lanzamiento de un producto en Estados Unidos que en Suiza? ¿Cómo afecta el mapa de ruta de la introducción de un producto a su adopción masiva en el resto de países?

En su artículo, “Modelling Global Spillover in New Product Takeoff” (Cómo modelar los influjos en el despegue de un nuevo producto), los profesores de la Erasmus University Yvonne van Everdingen y Dennis Folk, junto al profesor visitante del IESE Stefan Stremersch, proponen un modelo que explica cómo influye la introducción y despegue de productos extranjeros en un determinado país a la fase despegue en otras zonas.

Su objetivo es ayudar a los directivos a identificar países ideales para la introducción de nuevos productos; países que, además de pasar por una rápida fase de despegue, también puedan causar una gran influencia sobre otros países.

Los autores afirman que “el despegue es una fase crítica de la vida de un nuevo producto. Además, es una señal que permite observar la adopción masiva, y saber cuándo es posible que ésta se produzca puede ayudar a los directivos a decidir en qué momento dar un empujón al producto si es necesario”.

Los autores han desarrollado un modelo de riesgo en el que destacan tres factores:

1. Distancia entre países, ya sea económica, cultural o geográfica.
2. Niveles de susceptibilidad a las introducciones y despegues extranjeros.
3. Influencia en el extranjero o impacto causado por las fases de introducción y despegue en un determinado país sobre otros países.

Siguiendo este paradigma, los investigadores analizaron los influjos de la introducción y despegue de productos extranjeros en un determinado país, y aplicaron su modelo a ocho productos de alta tecnología repartidos por 55 países.

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¿Qué hay después de la Comunicación 2.0?

Todavía estamos intentando asimilar la naturaleza de la comunicación 2.0 y su aplicación en los planes de comunicación empresariales y ya empiezan a bombardearnos con la 3.0.

Probablemente a muchos ni siquiera les ha dado tiempo a poner en marcha su blog, o quizás todavía están valorando crear su grupo en Facebook, y al leer esto piensan que "se les ha pasado el arroz". Nada más lejos de la realidad, no es necesario que echen por tierra todo su esfuerzo, porque la comunicación 3.0 viene a reforzar el modelo comunicativo 2.0. Aunque a día de hoy los expertos mantienen un debate abierto para definir la comunicación 3.0 y ni siquiera Wikipedia cuenta con una definición exacta para este término, al menos parece que existe un consenso en cuanto a su origen: el "periodismo ciudadano" o lo que es lo mismo, "periodismo 3.0."

Pero, vayamos por partes. ¿Qué es el periodismo 3.0? Se trata de un fenómeno emergente por medio del cual los usuarios, haciendo uso de las herramientas gratuitas o de escaso coste impulsadas por Internet, tienen la capacidad de publicar sus propias "noticias" en sus propios "periódicos", "radios" y "televisiones."

Hasta ahora esto era un "coto privado" de los soportes que cuentan con un gran poder económico y sin embargo, hoy en día, cualquiera de nosotros puede "ser periodista" y dar a conocer eso sí, irremediablemente con un carga subjetiva, su realidad más cercana.

Los medios de comunicación tradicionales no son ajenos a esta tendencia y debido también en parte a la profunda crisis de difusión y credibilidad que padecen, en muy poco tiempo han integrado herramientas de periodismo 3.0 que permiten a los ciudadanos aportar información, así como enviar fotografías y videos. Un claro ejemplo de ello es la sección "Yo periodista" de la edición digital del periódico El País.

Estas nuevas aplicaciones de periodismo ciudadano tienen su origen en los atentados del 7 de julio de 2005 en Londres, donde al contrario que lo sucedido en España del 11 al 14 de marzo, los medios de comunicación británicos como la BBC, The Guardian o el Times, hicieron un llamamiento a la población para que contaran sus historias y enviarán sus imágenes desde sus teléfonos móviles.

Actualmente el mejor aliado de este tipo de periodismo son las redes sociales, comunidades virtuales y páginas web 2.0, blogs, microblogs, etc., en los que la gente intercambia información, enlaces, sube videos, fotografías, y sobre todo habla.

Y, ¿de qué manera afecta el Periodismo 3.0 a las empresas y organizaciones? En resumen, se puede determinar que afecta desde dos planos: externa e internamente. En el caso del ámbito externo lo hace como una "amenaza" a la reputación on line corporativa. Ahora cualquiera puede emitir una información o un juicio acerca de nuestra empresa, esté o no presente nuestra organización en la esfera 2.0 y sin que podamos hacer nada "legal" para evitarlo. No obstante, también debemos contemplar otra perspectiva y es que todo lo que digan de nosotros no tiene porqué ser negativo, también pueden hacer comentarios favorables y de apoyo hacia nuestra marca, que repercuten muy positivamente en nuestra reputación.

Por todo ello, si a alguien no se le ha escapado esta nueva corriente de Periodismo 3.0, esa es la clase política, y a la cabeza de este grupo se encuentra el presidente estadounidense Obama o "el presidente 2.0" como muchos lo han acuñado. Aunque su campaña electoral ya ha sido analizada por la mayoría de los expertos, cabe destacar el uso que hizo de todas las herramientas que existen en la red y su conexión con los medios convencionales, para llegar con distintos mensajes a diferentes tipos de público, dinamizando los diferentes nichos y promoviendo la generación de información por parte de los usuarios.

En el caso de la Comunicación Interna, el periodismo 3.0, puede percibirse como un "peligro" y como una oportunidad al mismo tiempo. En el primero de los casos, al igual que sucede en el ámbito de externo, cualquiera de nuestros públicos internos, como por ejemplo un empleado que utilice herramientas 2.0 (redes sociales, blogs, foros….etc) puede poner en juego nuestra reputación on line o tirar por la borda operaciones millonarias adelantando información mediante la utilización de microblogs. El otro día, sin ir más lejos, un antiguo compañero de la universidad, ahora director de comunicación de un importante equipo de baloncesto de la ACB, me confesaba como dos de sus fichajes más importantes de la temporada se habían caído en el último minuto debido a que varios de sus jugadores habían dado a conocer la noticia en Twitter, antes de que se hubiera firmado el acuerdo.

Sin embargo, el periodismo 3.0 presenta muchas ventajas dentro del ámbito de la comunicación interna empresarial y, de hecho, antes de que fuera acuñado este término, algunas empresas ya han venido desarrollando acciones propias del periodismo 3.0. Es el caso, por ejemplo del BBVA, quien lanzó un canal de televisión en Internet para sus empleados. Con esta herramienta el grupo daba a conocer las noticias de mayor interés del banco y sus proyectos.

Por lo tanto, y aunque todavía es pronto para definir con exactitud el alcance de la comunicación 3.0, parece ser que este nuevo modelo se encamina a aunar las herramientas 2.0 ya conocidas con nuevos "medios de comunicación online" creados por los propios usuarios y ciudadanos.

En conclusión, las empresas no deben ser ajenas a esta nueva realidad y deben considerar a la hora de planificar estrategias de comunicación la existencia de nuevos usuarios en la red que se han convertido en consumidores y productores de contenidos, que no tienen intereses y no se rigen por agendas institucionales, pero que pueden generar información más valiosa que los principales periodistas. En este sentido, contar con la ayuda de profesionales que ayuden a identificar las posibilidades que ofrece el periodismo 3.0 en el ámbito de la comunicación externa e interna empresarial es indispensable a la hora de desarrollar planes de comunicación y gestionar la reputación online empresarial.

Para terminar, a continuación aporto un "sketch" argentino: Periodismo ciudadano y digital, en el que se explica de modo fácil y sencillo qué es el periodismo 3.0, para verlo hacer click aquí.

Cristina Losada Gil

Directora de Cuentas de Novacom

La nueva era de las relaciones

El mundo del marketing ha entrado a una nueva etapa, donde la distancia entre marcas y clientes es mínima, la relación es mejor y ambos se benefician.

En la actualidad, existe un sinfín de herramientas disponibles para que las marcas comuniquen sus mensajes y creen relaciones casi personales con los consumidores, lo que hace pensar a los expertos que hemos pasado a una nueva era en el "hacer" del marketing. Principalmente, porque con la llegada de Internet y las redes sociales, las herramientas tradicionales para el marketing masivo y las menos tradicionales, no están funcionando tan acertadamente como antes.

Luego entramos a la "Era del Consumidor", en ésta crear una relación de confianza entre la marca y el consumidor era fundamental, pero en realidad se seguía pensando en el dinero que se obtenía al final del día.

Finalmente llegamos a etapa actual; la "Era de la Relación", donde el rol del marketing es fomentar relaciones sostenibles entre las marcas y las personas.

Igual que cada uno de nosotros, es necesario que la marca realmente se conozca antes de embarcarse en este tipo de relación con el público.

Desde esta perspectiva, la clave es poder crear confianza y transacciones, y al mismo tiempo construir una relación sostenible, sin dejar nada al azar.

Pero, ¿cómo funciona esta nueva era?, ¿cuáles son sus particularidades? y ¿cómo pueden las empresas destacar entre tanto bombardeo de estímulos hacia los clientes?

Para responder a estas preguntas, la entidad da a conocer las cinco principales características del nuevo marketing. Estos son, los principios básicos en la Era de las Relaciones:

1. Propósito claro

Los trabajadores estarán más involucrados, tomarán decisiones más eficientes y con más convicción. Asimismo, estas marcas tendrán clientes y accionistas más contentos, les ganarán a sus competidores y tendrán un impacto positivo en la sociedad.

2. Relación sostenible

Las marcas deben comprender que la confianza es un objetivo diferente del de obtener dinero. Ello, los llevará a ser orientados por los principios y de concretar acciones que producirán mejores resultados.

3. Auténticos

Al tener otros puntos de vista (idealmente la de los clientes), la marca muestra una mayor credibilidad, esto es, que se preocupa y que es congruente; factores necesarios para crear confianza.

4. Clientes = Socios

Las marcas tienen que ver a sus consumidores como socios. Verlos como gente inteligente, como personas que toman buenas decisiones. Darles importancia y comunicarse con ellos para profundizar la relación con ellos.

5. Involucrarse

En la actualidad las marcas tienen a su disposición, una infinidad de vehículos que les permiten interactuar con los clientes.

Las marcas están buscando maneras para involucrarse de manera significante con sus consumidores. Así, este involucramiento permite que entiendan a su público y entregar mejores conexiones, con relaciones más fuertes y duraderas.

Fuente: Altonivel

Los adultos senior son muy importantes para la sociedad

La ONU (Organización de las Naciones Unidas) ha advertido que el envejecimiento de la población está transformando el mundo, afectando a las áreas tales como la económica, la médica, la social o la política.

Como ejemplo en Estados Unidos, en el 2008 el número de personas de 65 años o mayores era de 38,9 millones y se estima que en el 2030 esa cifra ascienda a los 72,1 millones, resultando ser más del doble que en el 2000.

¿Es este un fenómeno positivo o negativo?

Según John Benyon (Director del Institute of Lifelong Learning de la Universidad de Leicester), este fenómeno no puede señalarse como negativo porque se supone que la gente mayor puede pasar a contribuir en las economías nacionales más allá de la edad de jubilación (normalmente los 65 años).

De este modo, habría que atender ciertas necesidades educativas, lo que permitiría que los mayores aumentasen su participación y sus oportunidades en la sociedad en que vivimos. Y los adultos senior deben jugar un papel substancial, en la creación de comunidades más fuertes y cohesionadas.

Para más información sobre este tema, se recomienda leer: ¿El fin de la jubilación? , el propósito de este artículo consiste en explicar brevemente los cambios que están sucediendo en las jubilaciones de los países desarrollados.

Rodolfo Salas

Ferrari: una marca famosa

Rubén Roberto Rico, reconocido consultor y speaker internacional en temas de management, marketing y ventas, nos presenta el interesante caso empresarial sobre Ferrari, una de las marcas que, a través de poner en el centro de la estrategia a la calidad y el desempeño de sus productos, ha alcanzado mayor fanatismo en el mundo.

Breve historia de Enzo Ferrari

Como en muchos casos y en especial éste, sería muy complicado e inconsistente entender la historia de la empresa Ferrari sin relacionarla y comprender la historia de su creador, il commendatore Enzo Ferrari. Nacido el 18 de febrero de 1898, quien luego de participar como soldado en la primera guerra mundial, se convirtió en piloto de pruebas en 1918 y tiempo después en piloto oficial. A pesar que la dedicación que le dio a las competencias comenzó en 1919, incluso con autos que él mismo modificaba, Alfa Romeo, conociendo y valorando sus capacidades, lo contrató para modificar sus autos a partir del 1º de diciembre de 1929. El primer taller de esta etapa lo instaló en Módena y, a partir de allí, comenzó a crecer la demanda de autos y, no obstante ser Ferrari un brazo deportivo de Alfa, fue construyendo su propia personalidad hacia el mercado y los pilotos. Pero Ferrari no estaba solo: otras marcas con más apoyo y recursos, como las alemanas Mercedes y Auto Unión, alcanzaron la superioridad y, como resultado de esa competencia, hicieron que en 1937 Ferrari vendiera el 80% de la empresa a Alfa Romeo. La decisión de Alfa Romeo de crear Alfa Corse, una nueva unidad deportiva de la marca que además poseía todos los mecánicos de Enzo Ferrari, produjo una ruptura entre ambas partes. Entonces, Ferrari tuvo que cerrar las fábricas en Módena e irse a Milán a dirigir ese nuevo proyecto, del que estuvo a cargo durante muy poco tiempo. Enzo Ferrari se independizó pero, al retirarse, firmó un acuerdo en donde una de las cláusulas establecía que no podía utilizar su

nombre en la fabricación de automóviles durante los siguientes cuatro años. Dicha circunstancia, sumada a que los autos creados por él (los famosos Alfetta), designados comercialmente como 158, lo predispuso mal y, a pesar de esto, creó la empresa Auto Avio Construzioni.

Cuando finalizaba la Segunda Guerra Mundial y Enzo Ferrari tenía 47 años de edad y contaba con un buen prestigio ganado en los circuitos al volante de los Alfa Romeo y de la escudería Ferrari, creó su empresa para la construcción de automóviles de carrera y de gran turismo. La fundó con una clara visión donde definía: “Mi gran pasión no ha sido nunca conducir automóviles, sino hacerlos nacer”. En 1948, creó y construyó su primer modelo, el 166 Sport, del cual sólo produjo tres unidades. A partir de ese año y siempre con el objetivo de construir autos artesanales, desde su pequeña planta artesanal de Maranello, fue produciendo un pequeño número de automóviles, de alta calidad y desempeño que fueron conquistando a todo el mundo, logrando un muy fuerte vínculo emocional con su marca, de algún modo sólo comparable con los famosos Bugatti durante el período entre las guerras. Enzo Ferrari falleció cuando la empresa contaba con cuarenta años de actividad, una política comercial exportadora, principalmente dirigida al mercado anglosajón, y un excelente desarrollo en marketing de concepto, construyendo automóviles artesanales y de alta calidad. Claramente resaltaban de la pirámide de valor de la marca los atributos y beneficios, que podían y pueden ser de fácil imitación, pero no así lo que logró instalar y es extremadamente difícil para las marcas: el sistema de creencias y los valores que asumen los mercados y usuarios a partir de la marca.

El color rojo

Desde 1900 hasta el 1970 existió una norma que en la actualidad se respeta como si continuase vigente: a cada país se le asignaban colores para sus automóviles. A Italia se le adjudicó el rojo con detalles blancos. A Francia, el azul. Una evidencia de esto fueron los Bugatti. A Alemania se le asignó el plateado. Por eso, marcas como Mercedes Benz y otras alemanas privilegian en sus logos este tono. A Gran Bretaña le tocó el verde, como, por ejemplo, Lotus. A la Argentina le correspondía el azul y amarillo. Por eso Juan Manuel Fangio hizo pintar a su Ferrari toda de azul con el capó amarillo. Como Ferrari, en las competencias donde salía exitoso desde finales de la década del cuarenta, utilizaba el rojo en sus autos, la mayoría de sus clientes elegían el mismo color, por su vinculación a los autos de carrera. En la actualidad, el rojo sigue siendo el color más pedido, pero en realidad existen dieciocho tonos, incluso tonalidades distintas dentro del mismo rojo. Ferrari, hasta en los colores, muestra su propia historia.

Resultados

Los resultados son excelentes en varios sentidos. Entre los principales se encuentran:

- Una de las marcas más valorada por todos los actores, no sólo usuarios sino aficionados de cualquier género, niños, hombres y mujeres de cualquier edad, y en todo el mundo, como así también por sus competidores.

- Una de las pocas marcas mundiales, que despierta un fanatismo y una fidelidad realmente envidiables.

- Es la palabra más buscada en internet, según el buscador Google.

- Tiene varias veces demostrado records sobre pistas ante sus competidores, pero también en el agua logró un record de velocidad con un motor Ferrari 375 Indy modificado alcanzando con el piloto Aurelio Lampredi, 273 km. por hora en el Lago Iseo en 1953.

- Una calidad y desempeño de sus productos de clase superior.

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Indumentaria: inicio de temporada con show de descuentos y cuotas sin interés

En pleno arranque de la temporada otoño/invierno y para satisfacer a un público ya adicto a las ofertas, las principales marcas de indumentaria ya cerraron acuerdos con bancos y tarjetas de crédito para realizar acciones promocionales, que incluyen descuentos de entre el 20 y el 25% y, como en el caso de bienes durables y electrodomésticos, hasta pagos en 12 cuotas sin interés. La modalidad, que cobró fuerte impulso en 2008 durante el conflicto con el campo, ya es una de las estrellas top en los lanzamientos de las colecciones.

Lo curioso es que a fines del año pasado, la mayoría de los fabricantes intentaron frenar las promociones durante la temporada. Argumentando pérdidas en los márgenes de rentabilidad, unas 60 marcas líderes del sector habían acordado eliminar esta clase de acciones, pero al enterarse, el Gobierno frustró la intentona acusándolas de “cartelizarse” y de fomentar la inflación. Aunque el malestar continúa, la gran mayoría se sube, en muchos casos con resignación, a una movida que al parecer llegó para quedarse.

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Los clientes se unen y controlan a las marcas

Hugo Brunetta, Director del Posgrado en Marketing Relacional y CRM de la Universidad de Belgrano y destacado speaker a nivel internacional en Marketing Digital Estratégico, nos ha enviado este interesante aporte sobre como gestionar las marcas desde el lado de los clientes.

¿Se acuerda del CRM? Agréguele ahora BRM

El término inglés de Customer Relationship Management, lo que traducido a nuestro idioma significa, gerenciamiento de las relaciones con el cliente. Por supuesto que esta estrategia sigue desarrollándose en empresas de todos los tipos y tamaños, resultando impensado hoy no comenzar a trabajar en esta filosofía de negocios y aunque la mayoría está muy lejos de comprender el alcance del CRM y mucho más aun de implementarlo correctamente, hoy debemos agregar un ingrediente más, que yo he llamado: BRM (Brand Relationship Management), gerenciar la relación con las marcas, desde el lado de los clientes.

Los clientes están unidos y controlan a las marcas, se cuentan sus experiencias, las registran, las ordenan, las califican y lo peor de todo, las toman en cuenta a la hora de decidir. Y las empresas siguen dejando pasar oportunidades porque hablan en vez de escuchar.

Apestan.com

En México existe un sitio que se denomina "Apestan.com" en donde los consumidores describen sus experiencias con las empresas y algunas veces con lujo de detalles. Allí podemos encontrar como una cadena de pizzerías afamada es atacada por el incumplimiento de su garantía de entrega en treinta minutos. No es objeto de este artículo cuestionar la calidad del servicio, sino el hecho que la queja fue vista en corto tiempo casi 170 mil veces.

Hasta han hecho un ranking de empresas "apestosas", en función de la cantidad de quejas publicadas. Algunas quejas fueron reenviadas más de 700 veces por lo que es difícil saber cuánto daño hicieron a la marca.

Preguntarle a los clientes que opinan de la marca, ha sido desde hace décadas una práctica muy común para hacer publicidad, sobre todo si los testimonios eran extremadamente positivos (caso contrario no los publicaban como era obvio), pero después entendimos que estos testimonios no eran tan efectivos, por que los clientes sabían que muchas veces no eran espontáneos, es decir que los clientes tan entusiastas recibían algún estímulo para decirle al mundo cuanto amaban el producto.

Hoy los clientes ya no esperan a que las empresas les pregunten, porque se han dado cuenta que generalmente de nada sirve. Así, valiéndose de las nuevas tecnologías, ellos solos salen a contarlo.

Si tenemos en cuenta que el 10% de las personas influye en el comportamiento de compra del otro 90%, entonces debemos poner la voz del cliente en acción. Dado que ellos expresan su opinión activamente (Internet representa un foro importante), es sensato que las compañías se adelanten al captar y aprovechar esta retroalimentación antes de que llegue al mercado. La meta es crear clientes rentables.

Cuatro de cada cinco empresas encuestadas creen que las opiniones de los consumidores son más importantes de lo que eran hace cinco años. Y que serán todavía más importantes en un futuro próximo. Siguiendo el rastro de los consumidores, las empresas deberían tratar de identificar y reclutar a "defensores de la marca": personas que recomiendan a otros sus productos y servicios.

Las empresas en Latinoamérica, aun no se preocupan demasiado, los intentos son tibios y no entiendo por qué. Los clientes saben mucho acerca de Twitter, de blogs, de redes sociales, de foros, pero los ejecutivos de las compañías parece que no pueden ponerse en la piel del consumidor. Deben calzarse el mismo traje que visten cuando dejan de trabajar. Pensar como clientes y actuar como gerentes.

Clientes Unidos S.A.

Hasta los contact centers están siendo atacados por esta nueva organización. Si considera esto una exageración, ingrese a www.gethuman.com La situación ha llegado a tal punto que en Estados Unidos, clientes hartos de tratar con "servicios de atención telefónica" formados por máquinas han creado la web gethuman.com, con trucos para "puntear" a los robots y ser atendidos directamente por un ser humano. El "site" es todo un éxito y se ha transformado en una nutrida base de datos dividida por sectores, en la que se dan instrucciones de cómo ser atendido como un cliente lo desea. Además, califican a los servicios de contacto de las empresas, de modo que usted podrá ver que Amazon tiene un "excelente", mientras otras empresas están en el promedio, o son calificadas como "buena" "pobre" o simplemente "horrible". Lo lamentable de este caso, es que en lugar de tomar nota que los clientes desean ser atendidos por un ser humano, algunas empresas se dedican a cambiar la programación del IVR (Interactive Voice Response) para burlarse de gethuman.com y sus propios clientes.

Hace pocos días, durante una conferencia sobre la importancia del contact center en una estrategia de CRM, alguien me preguntó porque las empresas tratan de mortificar a sus clientes todo el tiempo y mi respuesta fue la de siempre, porque más allá de los costos operativos que entiendo necesitan mantener bajos, los ejecutivos no pueden pensar como clientes más allá que también lo son y se molestan por las mismas cosas.

Las marcas deben ir más allá de la simple transmisión de un mensaje, deben convocar al consumidor a una conversación. Cuando los consumidores hacen uso de los medios digitales para buscar, comprar, participar de un blog, establecer relaciones o simplemente entretenerse, sus acciones crean oportunidades para las empresas, no solo en términos de conocimiento, sino además para tomar ideas que podrían mejorar sus productos o servicios.

Por otro lado, los gerentes deben reaccionar a tiempo ante la ira de un cliente, tenga o no razón. Hace veinte años cuando un cliente se enojaba, tenía la posibilidad de contárselo a unos pocos, era un trabajo lento y pesado el de desacreditar a un ex proveedor. Hoy esto cambió, ¿no es cierto United? La historia al respecto, comenzó con un músico que vio desde el avión cómo los encargados del equipaje tiraban su guitarra y, en consecuencia, la rompieron. Los daños fueron valuados en 1.200 dólares. Después de nueves meses de intercambiar llamadas y correos, le dijeron que no le reembolsarían nada, ni siquiera con un voucher de descuento. Entonces, como buen músico que es, Dave Carroll prometió hacer tres canciones sobre lo ocurrido y subir los videos a YouTube, con una meta de que al menos un millón de personas los vieran. El primer video subió el pasado 6 de julio y ya lo han visto más de cuatro millones de personas.

La aerolínea, entonces, dijo que era una locura lo que habían hecho con este pobre "cliente", y que va utilizaría el video para corregir procesos. El empleado que negó el resarcimiento dijo que le "encanta" el video, por supuesto, le ofreció la aerolínea una compensación al pasajero, esto no alcanzó para volver el tiempo atrás.

Charlene Li, vicepresidente de Forrest Research y especialista en web2.0, comenta que todo lo que hace una empresa puede ser llevado a cabo por individuos que colaboran entre sí, fuera de la compañía. De hecho dice, ya hay productos creados de esta manera que compiten con los fabricados por las empresas o directamente los sustituyen.

Existen empresas que simulan ser clientes para mezclarse con los verdaderos y hablar bien de ellos mismos: patético.

Las relaciones no son perfectas y alguien dirá algo que no nos gusta, cierto o peor aún, algo equivocado. En estos casos las empresa que sepan pedir perdón -a tiempo- triunfarán. Y por sobre todas las cosas no interrumpan "las conversaciones"

Volviendo al principio, en donde comencé hablando de CRM, podemos ver que las empresas de tecnología lo están entendiendo. Por ejemplo, SAP es una muestra de todo esto, ya que la compañía integró Facebook, Twitter y LinkedIn a su software de inteligencia de negocios (BI) y de gestión de relaciones con el cliente (CRM). Hoy, los vendedores de la empresa se comunican con sus potenciales clientes por Twitter, al que acceden mediante el sistema de CRM corporativo. Twitter se encarga de la colaboración y el software de CRM ejecuta los procesos formales necesarios para ingresar nuevos clientes y cerrar ventas. Pero visto desde el otro lado, de los clientes, las empresas con la tecnología SAP también podrán recepcionar los pedidos, reclamos, quejas, sugerencias o lo que sea que los clientes hagan a través de Twitter, por solo mencionar una de las aplicaciones.

Por supuesto que no solo SAP tuvo la habilidad de integrar CRM con el mundo de los clientes, otras empresas que desarrollan software para Gerenciar el relacionamiento con los clientes, también lo han hecho, tal como Microsoft para su producto Dynamics.

El caso Starbucks

Por último un caso muy atractivo en el que se pueden ver todas y cada una de las posiciones por la que pasó una empresa (y pasa aún) en pos de unirse o pelearse a Clientes Unidos S.A.: Starbucks.

Esta empresa en años anteriores la compañía no entendió bien este medio y cometió algunos errores. En 2004 perdió oportunidades olvidándose de actualizar su web con los festejos y aniversarios. En 2005 se puso directamente en la vereda opuesta despidiendo empleados por tener un blog. Sin embargo, en 2007, se produjo el primer cambio de rumbo con la promoción "Expedition to Change", así empieza a comprender el valor del medio social y reserva su dominio en Twitter. En Marzo 2008 lanza su exitoso "My Starbucks Idea Community" en donde los usuarios publican y votan las mejores ideas de cómo mejorar el servicio, nuevos productos, etc.

Pero un día de marzo de 2009 la realidad llama a la puerta: Se había formado desconozco si espontáneamente, el grupo StopStarbucks, en reclamo a una supuesta mala actitud de la compañía para con los empleados que fomentaban la creación de un gremio dentro de la empresa. A la cabeza del grupo detractor, está el productor cinematográfico Robert Greenwald y su compañía Brave New Films. En mayo subieron a YouTube un video anti-Starbucks con testimoniales de descontentos ex empleados. Hasta la fecha, el video lleva 72.500 reproducciones. Por otro lado, utilizaron los hashtags (claves que sirven realizar el seguimiento de un tema específico o evento mediante el servicio de Twitter) promocionales de Starbucks en Twitter (#top3percent y #starbucks), como llamadores hacia fotos de individuos mostrando carteles con leyendas hostiles frente a los locales de la compañía. Con estos hashtags inundaron las redes con mensajes que alentaban a los usuarios a sacarse nuevas fotos frente a los locales con carteles agresivos contra Starbucks. También llamaron a reclutar detractores desde su página web StopStarbucks.com y desde la conocida página Stopstarbucks en Facebook.

Pero la verdad es que esta campaña encontró a Starbucks en una posición envidiable, gracias a su nueva política en redes sociales. Su sitio My Starbucks Ideas es un éxito, lleva posteados al día de hoy 76.500 propuestas de sus fans para mejorar el servicio, y esto genera interés entre los seguidores de su comunidad. Cuenta con casi 300.000 seguidores en Twitter y más de 5.500.000 fans en sus propias páginas en Facebook. El opositor Greenwald y su campaña de StopStarbucks hacen un enorme esfuerzo, pero sólo llegan a convencer a 623 seguidores en Twitter y 600 en su página de facebook.

¿Por qué un resultado tan magro? Porque la enorme comunidad está involucrada en las discusiones planteadas en los sitios sociales de la marca. Y no son discusiones estériles, ya que Starbucks implementa muchas de las ideas y propuestas planteadas en la comunidad.

La compañía es dueña de los sitios y grupos sociales, pero nunca será dueña de la conversación que ahí sucede. Prueba de ello es que dentro de su propio sitio web My Starbucks Ideas, se discutió el tema de StopStarbucks. El tema no consiguió llamar la atención, ya que hubo sólo dos discusiones, con 12 comentarios en total. La comunidad está enfocada en temas propios y en la implementación de más de 300 mejoras en el servicio. En otras palabras, Starbucks les propicia el lugar pero no interrumpe las conversaciones.

Recuerde que si usted tiene una empresa, aún hay mucho por hacer y lo mejor es que está a tiempo. Los clientes hablan de usted en voz alta, solo tiene que escucharlos para darles lo que quieren del modo que lo desean, si no se unirán en su contra cada vez que algo les desagrade de modo que ya no podrá detenerlos.

Como reflexión final, en un mercado cada vez más interactivo, competitivo y unipersonal se hace imprescindible para cualquier empresa ejecutar acciones de Marketing Digital, pero desde el plano estratégico y no solo desde el táctico como suele ocurrir hoy día en la mayoría de las organizaciones.

Hugo Brunetta

Director General de NEXTING – CRM & MARKETING RELACIONAL

Presidente de la Asociación Argentina de CRM

20 preguntas frecuentes sobre liderazgo

En su Blog, Juan Carlos Valda, nos propone siempre una interesante información para compartir como en este caso de las 20 preguntas frecuentes sobre liderazgo.

1. ¿Cómo es el líder perfecto ¿Él/ella existe?

Parafraseando a W. Somerset Maugham, “Hay tres reglas para buenos crear líderes. Desafortunadamente, nadie sabe donde están.”

No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto análisis, entrenamiento, educación, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces no hay líderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos líderes tienen:

- Una visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)

- La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión

- Una pasión por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasión los hace buenos coaches y mentores

- Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega)

2. ¿Necesita un líder estar motivado? ¿Cómo se mantienen los líderes así mismos motivados?

Un líder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estén van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan líderes entusiastas con su trabajo. La motivación viene en dos formas: extrínseca o intrínseca.

Las motivaciones extrínsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfacción cuando logro terminar una tarea difícil.

Los buenos líderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones.

A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrínsecas son las mejores, eso no es siempre así. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasión por realizarlas se supera.

3. ¿Es necesario que todos los managers sean líderes?

Todos los buenos managers son líderes en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus líderes creando sus propias visiones que soporten esa visión más amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visión. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visión de 2000 locales de venta de café para el año 2000. Esta visión de convirtió en una de las fuerzas motoras detrás del éxito de la Compañía. ¿Construyó Howard Schultz esos 2000 locales por sí mismo? De ninguna manera. La visión de Schultz se logró gracias a los managers y supervisores de toda la organización que tuvieron pequeñas visiones a escala. Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring.

Un CEO no puede ser el líder exclusivo de una organización. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo líder no puede hacerlas todas por sí mismo.

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