Las siete claves del clima laboral y la gestión del talento en las empresas

Todos coinciden en que el compromiso, la motivación y la felicidad son la llave para gestionar el talento.

La II edición del Blogger Summit, organizado por Edenred, empresa inventora de Ticket Restaurant ®, ha revelado las claves para alcanzar un clima laboral óptimo en las empresas así como la forma más eficaz de gestionar el talento de los profesionales. En el encuentro participaron nueve expertos en Recursos Humanos de diferentes empresas que aportaron las siguientes conclusiones: 

1. Productividad: hablamos de productividad laboral cuando nos referimos al aumento o disminución del rendimiento en función del trabajo necesario a realizar para obtener un resultado. Según Paz Garde, experta en productividad, coaching y GTD (Getting Things Done), “no hay que valorar a los trabajadores por las horas que están en la oficina, sino por la calidad del trabajo que desempeñan”. Por su parte, Jerónimo Sánchez, experto en productividad personal y metodología GTD, asegura que “otro punto importante es que tenemos elitizados ciertos puestos de trabajo cuando el factor clave es la productividad personal”.

2. Felicidad: así se denomina el estado emocional que alcanza una persona cuando ha alcanzado la meta deseada. Según Andrés Ortega, HR Innovation Leader en la Fundación Personas y Empresas, “la felicidad en el ámbito laboral es algo relativo, es muy personal. Los profesionales que gestionamos personas debemos acostumbrarnos a preguntar qué es lo que hace feliz a cada uno para empezar a tomar decisiones que gestionen la felicidad en el trabajo”. 

A Jerónimo Sánchez le preocupa que “solo el 40% de los trabajadores sea feliz en el trabajo. Hay mucho que hacer todavía al respecto”. Sin embargo, Eugenio de Andrés, experto en Innovación en RRHH, añade que “los profesionales inteligentes encuentran la felicidad y la están buscando permanentemente. Las organizaciones tampoco la provocan por lo que hace falta refundar la función de Recursos Humanos así como el concepto de profesional en la empresa”.

3. Eficacia: llamamos eficacia a la capacidad de alcanzar el efecto que se espera tras la realización de una acción. “Nuestras empresas serían más competitivas si el 84% de los trabajadores fueran más eficaces. La relación entre eficacia y felicidad es bidireccional: una persona será más eficaz si se enfrenta a su trabajo con una mentalidad positiva y trabajará con una mentalidad más positiva si siente que es eficaz y que logra que el trabajo salga adelante”, explica Santiago García, director para la Península Ibérica de iOpener Institute for People and Performance, organización especializada en soluciones para la gestión de la felicidad en el trabajo, el desempeño y la productividad.

4. Innovación: es el efecto o la acción de hacer algo diferente a lo habitual. Nacho Muñoz, especialista en innovación participativa aplicada a procesos de formación, consultoría y cambio organizacional, argumenta que “la aspiración de cualquier empresa debería ser la estabilidad en innovación, es decir, que este proceso no sea puntual, sino una actividad metódica y continuada en el desarrollo y evolución de la empresa”.

5. Conciliación: denominamos conciliación personal, familiar y laboral a la participación equilibrada en la vida familiar y en el mercado de trabajo. Expertos en Recursos Humanos y Gestión del Talento aseguran que “pasar demasiado tiempo en el puesto de trabajo puede ser improductivo si esto no te permite desarrollarte, tener un equilibrio emocional o simplemente descansar. La conciliación no sólo es un tema de felicidad del trabajador sino también de productividad empresarial”.

6. Autogestión: es la metodología a través de la cual los participantes de una actividad pueden lograr sus objetivos con autonomía. “Falta conseguir equilibrio y eso se consigue a través de la autogestión. Para ello la confianza en los profesionales es fundamental. El principal problema es que no asumimos bien los cambios”, argumenta Antonio José Masía, experto en productividad personal, GTD y coaching. 

7. Talento: también conocido como la capacidad intelectual o aptitud que una persona tiene para aprender con facilidad o desarrollar con habilidad una actividad. José Luis Pascual, consultor experto en Desarrollo Organizativo y Gestión de RRHH, Senior manager de Page Consulting y fundador de HRLAB, explica que “hay dos términos muy utilizados actualmente: atraer y retener el talento. Creo que es un error de base. Hay que hablar de compromiso y de motivación como palancas de gestión del talento y olvidarnos de la atracción y retención, que son conceptos antagónicos con la propia concepción del talento”.

Los nueve expertos coinciden en que las tres claves desde las que tienen que partir las empresas para sacar el mayor beneficio son el compromiso, la motivación y la felicidad de sus empleados. En base a estas tres claves, los responsables de Recursos Humanos deben activar estrategias para que las personas valoren su talento, activen su proactividad y desarrollen la autogestión. 

Fuente: Equipos y Talento

De jefe a líder, un desafío para el empresario pyme

Los modelos tradicionales de gerenciamiento están cambiando, en especial, en los modos y formas de los altos ejecutivos. Consejos para incorporar las nuevas tendencias en management.

Como un capitán que puede llevar a su tripulación a puerto seguro o naufragar en el intento, el líder de una pyme tiene la enorme tarea de mantener a su equipo enfocado y motivado en su tarea para alcanzar el éxito y lograr un crecimiento sustentable. Por eso, el liderazgo es una cuestión clave en las empresas.

“El estilo de liderazgo es crucial para el desarrollo de cualquier empresa porque el crecimiento depende de la capacidad que tengan sus líderes de conseguir resultados a través de otros”, dice Gonzalo Rossi, CEO de la consultora Whalecom, al comenzar su conversación con Multitaskers.

Pero, ¿cómo suele ser el liderazgo en las pymes y cómo influye esa cuestión en el desarrollo de la compañía? “Por lo general, este tipo de empresas mantiene una cultura bastante patriarcal, muy pocos toman las decisiones y el resto coopera. Pero las generaciones más jóvenes no están abonando este modelo: lo que quieren es colaborar, comprometerse, entender los objetivos y agregar valor, entonces, necesitan un modelo más participativo”, analiza Andrea Linardi, directora de la consultora AL Grupo Humano. Y agrega: “Hay que tener en cuenta que esto es algo que han planteado las nuevas generaciones, pero el cambio es transversal y todos los empleados, sin importar su edad, están pidiendo un nuevo tipo de gestión”.

El camino al liderazgo

Inspirados en modelos de gerenciamiento tradicionales, las cabezas de las pymes suelen comportarse más como jefes, como autoridades que inspiran respeto y dan órdenes, que como verdaderos líderes. “La figura del líder se distingue porque inspira confianza a su equipo que, a su vez, presenta una actitud de servicio. El objetivo de un buen líder es transmitir y enseñar con el ejemplo, otorgando distintos grados de libertad a sus pares. Estas pequeñas diferencias generan grandes cambios en el clima laboral”, grafica José Demicheli, profesor en Prácticas de Dirección en IAE Business School y CEO de Adblick Agro. 

Sin embargo, esto no implica dar un giro de 180 grados ni desterrar lo hecho hasta el momento, sobre todo, teniendo en cuenta que las pymes nacen a partir de la idea y el espíritu fundacional de sus creadores. “Hay que mantener la intuición y visión del creador, pero rodearlo de una nueva forma de gerenciamiento y comunicación. No es opacar lo realizado, sino complementarlo con un modelo nuevo en el que se aproveche la potencialidad de cada individuo. El número uno siempre tiene que estar al frente y marcar los objetivos, pero el camino debe ser más participativo”, enfatiza Linardi. 

Demicheli coincide en la necesidad de incorporar las nuevas tendencias en management para que las pymes mantengan una línea de crecimiento. “Lo que se observa en las pymes que mantienen un sistema de liderazgo tradicional, es que la gente en general se desmotiva, no existe una identificación directa, se trabaja por necesidad y es difícil que el empleado encuentre satisfacción.  Sin duda, dicho sistema no genera beneficios para ninguna de las partes, ya que un empleado que no se siente parte de la compañía porque no es feliz con lo que hace, difícilmente explote todo su potencial”, describe el especialista.

Sumarse al cambio

Para implementar estos cambios, se puede empezar con pequeños pasos. “El desafío es conseguir ubicar a personas idóneas en las posiciones clave, proveer el feedback necesario para que esas personas desplieguen todo su potencial y reafirmar los comportamientos esperados con un sistema de reconocimiento claro y transparente”, recomienda Rossi.

“Las pymes deben aggiornarse, ser flexibles, dando libertad con responsabilidad a sus empleados y generando ámbitos donde la persona pueda ser parte de la estrategia y, así, aportar a la compañía”, suma Demicheli. Y brinda algunos consejos prácticos, como “implementar puestos rotatorios, horarios flexibles y lugares de trabajo en función a la comodidad y la interdisciplina”.

Por su parte, Linardi aconseja que el camino que se decida para implementar estos nuevos modos de liderazgo sea personal y no encasillarse en procesos predeterminados. Para eso, “se necesita empezar a investigar y aprender, capacitarse y buscar mentores que ayuden a transitar el camino”, asegura.

"Delegar siempre es positivo. No se delega la responsabilidad, pero sí que la gente pueda actuar, equivocarse y pensar lateralmente."

Dejarse acompañar en la tarea es clave y, por ende, los líderes tienen que comenzar a pensar que un buen equipo puede ser una gran ayuda y que no es necesario que absolutamente todas las decisiones pasen por ellos. 

“Delegar siempre es positivo. No se delega la responsabilidad, pero sí que la gente pueda actuar, equivocarse y pensar lateralmente.  Esto dará como resultado la aparición de soluciones mucho más creativas que aquellas a las que el dueño está acostumbrado, posiblemente, porque siempre lo hizo de esa manera”, concluye Demicheli. 

Fuente: Redacción Multitaskers

Cómo crear una experiencia de cliente (caso real de una PYME)

El concepto de experiencia de cliente es crucial para lograr clientes satisfechos y fieles. Sin embargo, resulta excesivamente abstracto y vago, lo cual dificulta la posibilidad de que las empresas las diseñen de manera consciente. A continuación abordaré algunos aspectos importantes, que espero ayuden a los no iniciados a evaluar, mejorar o innovar la experiencia que su empresa ofrece actualmente, así como a crear nuevas experiencias partiendo de cero. Para hacerlo, utilizaré un caso real en el que ha participado Innoservice Consulting

1. Introducción 

En el libro “The Experience Economy” los autores anunciaban, hace ya algunos años, la importancia creciente del concepto de experiencia como elemento diferenciador. Según los mismos autores, las empresas pueden ofrecer, “commodities”, productos, servicios o experiencias. Siendo estas últimas las que generan más valor tanto para los clientes como para las empresas.

Hoy en día el término es ampliamente utilizado, especialmente en el ámbito del “retail”, del turismo y de los negocios digitales. Aunque es evidente que cualquier empresa, independientemente del sector en el que opere, y ya sea de manera consciente o inconsciente, ofrece una determinada experiencia a sus clientes. Pese a ello, en la mayoría de casos esa experiencia no es el resultado de un esfuerzo explícito.

Tal vez se deba a la herencia de la revolución industrial, y a tantos años pensando en términos de producto, y servicio. En cualquier caso, y sea cual sea la causa raíz, lo que es evidente es que la mayoría de empresas todavía no incluyen la experiencia de sus clientes, como elemento clave de su propuesta de valor. En mi opinión, es necesario empezar a pensar en términos de experiencia de cliente e ir más allá de los productos o servicios.

Los productos y servicios son, en la mayoría de casos, relativamente fáciles de copiar por parte de los competidores. Sin embargo, los sistemas más complejos, como pueden ser un modelo de negocio o una experiencia de cliente, forman estructuras más difíciles de imitar, y permiten diferenciarse de manera más sostenible y robusta. Las empresas que todavía creen que ofrecen productos o servicios, deben superar esa lógica, y entender las enormes posibilidades que ofrece la creación, de manera consciente, de experiencias únicas y coherentes.

2. Experiencia de clientes y el caso de Menu&Menu

La empresa Campos Estela se dedica a ofrecer servicios de catering para colectividades, especialmente para escuelas. En un momento determinado, y tras un ejercicio de reflexión estratégica, los directivos de la empresa se plantearon buscar nuevas oportunidades de negocio, que permitiesen aprovechar las capacidades y los recursos existentes en la empresa.

A partir de esa reflexión, y tras identificar lo frustrante que es para muchas personas comer los días laborables, iniciamos un apasionante proyecto, en el que también participaron ACCIÓ y la escuela de diseño Elisava. El objetivo no era sólo ofrecer comida a las personas que comen fuera de casa por motivos de trabajo, sino crear una experiencia convincente y lo más personalizada posible. Al tratarse de un segmento de clientes distinto al que la empresa servía hasta el momento, se decidió crear una nueva marca. Así nació Menu&Menu.

Para diseñar esa experiencia, utilizamos una metodología desarrollada por mi, y basada en el Design Thinking, de la cual ya he hablado en otras ocasiones y que bauticé con el nombre de DO IT(al ser el acrónimo de los cuatro estados, o fases, que la componen.)

Definir el reto
Observar, escuchar y aprender.
Idear y filtrar.
Transformar y testar.

El primer paso, era por lo tanto el de comprender el reto que deseábamos resolver, para ello era fundamental formularlo de manera explícita. Tras varios intentos, nos decidimos por la siguiente formulación:

¿Cómo podemos mejorar la experiencia de comer fuera de casa los días de trabajo?

Para poder proseguir era clave que el equipo estuviese alineado y compartiese la visión de lo que significaba el concepto de experiencia. Debíamos construir un lenguaje común, que facilitase la comunicación interna. Por lo tanto, mi trabajo en ese punto consistió en determinar que entenderíamos al referirnos al concepto de experiencia.

Para poder profundizar y lograr una mayor comprensión del término me centré en tres aspectos:

·                     Elementos que componen la experiencia (¿qué la compone?)

·                     Percepción de la experiencia (¿cómo es percibida?)

·                     Interacciones en las que se forma la experiencia (¿cuándo y dónde se percibe?)

2.1 Elementos que componen la experiencia

Los elementos con los que entra en contacto un cliente y que configuran lo que este experimenta, pueden dividirse en cuatro categorías:

·                     Creación de marca y comunicación

·                     Productos

·                     Servicios

·                     Momento de uso 

Creación de marca y comunicación

Este apartado incluye dos categorías. Por un lado tenemos todas las comunicaciones que la marca envía a lo largo de los diferentes puntos de interacción con el cliente, y en diversos canales, y que tienen como objetivo tanto posicionar a la marca de un determinado modo, como generar acciones por parte del cliente. Esto incluye los mensajes en la web, en los emails, en las redes sociales, en los puntos físicos de venta,  en la publicidad, en las bolsas de comida, etc.

Por otro lado tenemos la relación con los clientes, en este caso se trata de mensajes que desean ser el punto de partida de conversaciones entre la marca y los clientes, para lograr que estos sientan que sus opiniones cuentan, y que la marca les ofrece la posibilidad de expresarse y ser escuchados. De algún modo se trata de todos los esfuerzos orientados a crear una comunidad en torno a la marca, a personalizar la experiencia y a obtener la fidelidad de los clientes.

Productos

En este caso se hace referencia a la comida, y a todo aquello que sea físico y colabore a diseñar la experiencia, por lo tanto no se trata sólo de tener en cuenta aspectos funcionales, sino que también hay que considerar elementos como el diseño, el tacto y los colores por ejemplo. Dentro de esta categoría podemos incluir los cubiertos, el packaging, las bolsas, las servilletas, etc.

Servicios

Bajo este apartado se incluyen todos los servicios que gravitan en torno al producto, y que tienen como objetivo ofrecer, calidad, flexibilidad, facilidad, variedad y personalización. En definitiva se trata de lograr a través de los servicios que la experiencia sea lo más satisfactoria posible.

Estos servicios deben estar presentes a lo largo de los diferentes puntos de encuentro entre marca y cliente, lo cual implica considerar los diferentes canales. La facilidad y rapidez para elegir el menú y pagar a través de la web, la atención de las personas que atienden los puntos de venta (córners) ubicados en empresas y oficinas o la entrega puntual de la comida encargada a través de la web son ejemplos de servicios que se refuerzan para generar la experiencia deseada.

Momento de uso

Es decir el momento de comer. Pueden darse muchas situaciones diferentes, en función de donde coman los clientes. Dentro de esta categoría diferenciamos dos aspectos. Pese a que en muchos casos la marca no puede tener influencia sobre ellos, es importante tenerlos en cuenta.

En primer lugar tenemos la relación con otros clientes y con el entorno, esto es especialmente importante en aquellas situaciones en que existen comedores, cantinas o espacios comunes, en los que entran en contacto personas de una misma empresa, o de diferentes empresas. Estos contactos tienen una enorme influencia a la hora de que los clientes evalúen la experiencia, del mismo modo que lo tiene el espacio físico en el que se come.

En segundo lugar tenemos un aspecto más sutil, y que tiene que ver tanto con la identidad de cada individuo, como con la imagen social. Me refiero al impacto que los productos/servicios que ofrece la marca tienen en la imagen que cada cliente tiene de si mismo, y en la que los otros puedan tener de él.

Existe un quinto elemento que debe también ser tenido en cuenta, ya que influye tanto en el posicionamiento de la experiencia, como en las expectativas generadas por esta, se trata del precio.

2.2 Percepción de la experiencia
Los clientes no sólo compran productos, o contratan servicios, sino que viven experiencias en torno a ellos. La percepción global que los clientes se forman de un producto o servicio, va más allá de los aspectos funcionales y se puede decir que es percibida a partir de cinco dimensiones.

·                     Funcional

·                     Física

·                     Emocional

·                     Intelectual

·                     Espiritual

Dimensión funcional
Tiene que ver con la función principal que debe realizar un producto o servicio, y la impresión global del cliente dependerá de nivel de satisfacción que se obtenga a la hora de realizar la tarea ( o resolver el problema) para la cual se adquirió ese producto o servicio.

Dimension física
Hace referencia a experiencias sensoriales como el olor, el tacto, el sabor, etc. Los perfumes y la comida son ejemplos en los que destaca esta dimensión, pero existen también implicaciones físicas menos obvias en otros productos. Por ejemplo, el sonido del motor de un coche al arrancar.

Dimensión emocional
Esta dimensión abarca aspectos relacionados con las necesidades emocionales (y psicológicas). Aspectos como seguridad, confianza, autoestima o felicidad, son ejemplos de sensaciones que las marcas desean transmitir. Volvo nos ofrece seguridad, mientras que Coca-Cola nos vende felicidad.

Dimensión intelectual
Las empresas, o las marcas, pueden también estimular la mente de sus clientes, a través de proveer información que ayude a entretener o a aportar nuevo conocimiento. Una botella de vino, suele incluir información sobre las variedades de uva y la historia de las bodegas. Las posibilidades de conectar a nivel intelectual con los clientes, incluyen a muchos más productos.

Dimensión espiritual
Tradicionalmente esta dimensión ha estado relacionada con la religión, si bien en la actualidad muchas empresas están centrándose en ella. Tiene que ver con nuestra trascendencia más allá del día a día y con comportarse éticamente. Conceptos como el ecoturismo, el comercio justo, los productos orgánicos y el respeto por los animales que pregona The Body Shop, son ejemplos de aspectos que caen dentro de esta dimensión y que son valorados por una gran cantidad de clientes.

2.3 Interacciones en las que se forma la experiencia

Podemos decir que la experiencia de cliente se conceptualiza como la percepción subjetiva por parte del cliente, de los encuentros, directos e indirectos, que este tiene con la empresa o marca. Estos encuentros se producen a lo largo del tiempo, en diferentes puntos de contacto.

Cuando un cliente desea satisfacer una necesidad (realizar una tarea, o resolver un problema) debe pasar por una serie de pasos que le conducen a lograr su objetivo y que generan una experiencia. Si miramos más allá del momento culminante, toda experiencia tiene un antes, un durante y un después.

Se puede afirmar que la satisfacción global de la experiencia, será el resultado de la suma de experiencias en cada punto de contacto menos la suma de expectativas. Hay que destacar que no todos los encuentros tienen el mismo peso, algunos resultan vitales a la hora de generar una experiencia deseable. A estos se les suele llamar momentos de la verdad. Hay que identificarlos, y ser especialmente cuidadosos en su diseño.

Una herramienta muy utilizada para representar este proceso des del punto de vista del cliente, es el customer journey map (también conocido como experience map). En esencia se trata de describir de manera lineal el proceso por el que debe pasar el cliente para lograr su objetivo, incluyendo también aquellos pasos en los que no entra en contacto directo con la marca.

Mapa de experiencia realizado con el software de Plan Presto

El "customer journey map" debe tener en cuenta actividades relacionadas con la atracción de los clientes, la búsqueda de información y posterior evaluación de la oferta de la marca, la compra, el momento de uso, la relación posterior. Cada situación podrá tener sus particularidades, pero siempre habrá un antes, un durante y un después.

A lo largo del proceso, las necesidades y motivaciones de cada paso podrán ser distintas, por lo tanto es interesante que la marca sea consciente de ellas, así como del nivel de satisfacción actual de los clientes. De este modo se podrán realizar mejoras o innovaciones parciales, que afecten a la satisfacción global de la experiencia. No debe olvidarse que las diferentes interacciones deben ser coherentes entre ellas.

2.4 El proyecto

Una vez logramos establecer un entendimiento común en torno al concepto de experiencia de cliente, estábamos en disposición de avanzar. Así que aplicando los pasos del proceso DO IT, nos pusimos a analizar competidores, tendencias y de manera especial al segmento de clientes, es decir a las personas que comen fuera de casa por trabajo.

Realizamos entrevistas y observamos a personas que comían de manera regular  en restaurantes o en sus centros de trabajo, ya fuese comida servida por otros proveedores, o traída de casa en “tuppers”. Esa investigación nos hizo aprender mucho, y nos ayudó a entender de manera más clara quienes debían ser los clientes, y cual sería la propuesta de valor.

De las diferentes dimensiones que tuvimos en cuenta, finalmente decidimos enfocar la oferta y el posicionamiento de la marca, en torno a la conveniencia, la comida saludable y el placer de comer. El siguiente punto fue generar ideas que tuviesen en cuenta esos aspectos y realizar experimentos con clientes para validarlas o descartarlas.

Los experimentos estaban relacionados con una gran variedad de aspectos, la web, la comida, o uno de los canales de venta, los córners. En este último caso por ejemplo, lo que hicimos fue construir un prototipo de un córner (ver foto) e instalarlo en la cantina de una empresa, ofreciendo comida en la franja horaria del almuerzo. 

A partir de los diferentes aprendizajes fuimos tomando nuevas decisiones. Pese a que por motivos de brevedad la narración de los pasos pueda parecer muy ordenada y lineal, la realidad fue mucho más caótica e iterativa.

Finalmente este otoño Menu&Menu ha salido al mercado y ha iniciado la venta de su experiencia para comer fuera de casa los días laborables. Se puede elegir el menú online y recibirlo en el trabajo, instalar un córner en empresas o edificios de oficinas, contratar a un cocinero en aquellos casos en los que la empresa disponga de cocina, o encargar comida para reuniones o eventos empresariales.

Muchas ideas han quedado por ahora en el cajón, a la espera de ver si la propuesta de experiencia que con tanto cariño y detalle diseñamos, es aceptada por los clientes, y requiere de nuevos elementos para seguir siendo valorada.

3. Concluyendo
Es importante tener en cuenta que las empresas no venden productos o servicios, sino experiencias. Pese a que la parte central de esas experiencias pueda ser un producto o un servicio, los clientes deben transitar por un proceso en el que tienen varios puntos de contacto con la empresa, en cada uno de los cuales se va formando parte de esa experiencia, que es percibida  a través de varias dimensiones.

Ya que esto es así, se tenga o no conciencia de ello, parece razonable adoptar una actitud proactiva y diseñar con esmero cada uno de esos puntos de contacto, aunque sin olvidarse de que más importantes que los encuentros puntuales lo es la visión global de la experiencia. Esta es mucho más que la suma de las partes.

Para poder iniciar este proceso de creación consciente de experiencias, es fundamental comprender con exactitud a que nos referimos al utilizar ese concepto. Colaborar a desmenuzar y aclarar lo que significa  la experiencia de cliente, ha sido el objetivo principal de esta entrada. 

Xavier Camps

Los intraemprendedores, una tendencia al alza

El 40% del emprendimiento futuro vendrá de la mano de los intraemprendedores, una tendencia al alza que se convertirá en predominante, según un estudio llevado a cabo por la escuela de negocios Spain Business School (SBS), entre profesores de su escuela.

Los intraemprendedores son emprendedores que desarrollan proyectos bajo el paraguas de la empresa para la que trabajan. En definitiva, trabajadores por cuenta ajena que entregan su talento a una compañía concreta, que se aprovecha de los recursos de la empresa, y que además recibe un salario más o menos fijo, reduciendo la incertidumbre habitual de los emprendedores.

El estudio señala que el 40% de los encuestados considera que los intraemprendedores cuentan con ventajas, ya que no tienen tantos impedimentos burocráticos. Otro 40% considera que los impedimentos son los mismos para ambos, puesto que empiezan con la idea desde cero, y que lo que más cuesta es ponerla en marcha.

En cuanto a los riesgos, consideran que el emprendedor arriesga mucho más, ya que en caso de fracasar lo pierde todo, y el intraemprendedor no. Asimismo, la mayoría cree que el éxito de un proyecto no lo asegura nadie.

Directivos digitales

La otra parte de la investigación concierne a los directivos digitales. Son piezas clave en el entramado de cualquier empresa. En la actualidad tratan de combinar las capacidades de gestión convencionales con las más recientes. Una medida que es considerada correcta por el 50% de los encuestados.

Asimismo, el 80% de encuestados piensan que el líder coaching será el que sea capaz de transformar las empresas convencionales en digitales. Sin embargo, advierten de que también va a pisar con fuerza el líder resonante, y destacan que una de las cualidades más importantes del directivo del futuro va a ser la versatilidad. 

Fuente: RRHH Digital

Cinco consejos para revolucionar tu vida profesional en 2015

Si has incumplido tus buenos propósitos de verano, ahora tienes una nueva posibilidad, más allá de apuntarte a un gimnasio. El nuevo año es una oportunidad para cambiar de vida laboral definitivamente.

Cuando regresaste al trabajo después del verano también te lo planteaste, y probablemente ahora vuelvas a hacerlo con la llegada del nuevo año: tus niveles de tolerancia a un trabajo o a una empresa que no te llenan, a tu jefe, o a una carrera profesional insatisfactoria están bajo mínimos... Y la perspectiva de 2015 quizá sea el punto de inflexión para cambiar definitivamente de vida profesional.

Irte de tu trabajo, de quien te manda o de tu compañía implica que evalúes el giro que estás a punto de dar. El cambio de sector o de profesión es una oportunidad, debes crear tu propia estabilidad laboral desarrollando un nuevo juego de habilidades transferibles y pensando a largo plazo, adelantándote a los cambios del mercado laboral.

Si tu objetivo es el cambio, debes aportar un nuevo valor y presentar nuevas credenciales profesionales, capacidades y habilidades completamente distintas y adaptadas al nuevo mercado de trabajo.

La clave

El cambio radical no es una locura. La estabilidad en el empleo

ya no tiene que ver con mantener el mismo trabajo

en la misma empresa, sector o carrera.

Debes tener en cuenta que cada vez más profesionales que persiguen un cambio buscan el trabajo de su vida en alguna ocupación o carrera que nada tiene que ver con lo que habían hecho hasta ahora.

Lo primero que has de valorar si decides lanzarte a esa gran transformación profesional es que la estabilidad en el empleo ya no tiene que ver con mantener el mismo trabajo en la misma empresa; ni en el mismo sector, o en la misma carrera. Tienes varias identidades profesionales y no debes aferrarte a una única.

1. ¿Sabes qué recompensa te hace ser fiel a tu empresa o trabajo? Contestar a esto –y estar bien seguro de ello– resulta fundamental cuando decides cambiar de actividad, compañía o carrera. Es un buen antídoto contra la frustración. Si la decisión de permanecer en un trabajo se basa en razones puramente económicas, no es de extrañar que decidas aguantar lo inaguantable, y que no te importe quedarte estancado. Recuerda que el dinero no es suficiente argumento para el cambio. Aunque el elemento económico sigue siendo uno de los principales cuando se habla de motivación, su impacto es a corto plazo, y suele interiorizarse o se olvida. El salario, más que una motivación, es un básico, del mismo modo que lo es el lugar de trabajo o los recursos para desempeñar una actividad. Puesto que el dinero no es un elemento motivador a largo plazo, como tampoco lo es la palmada en la espalda, te queda la carrera profesional. Pero debes saber que las organizaciones ya no son capaces de ofrecer las carreras que podrían satisfacer a los profesionales. Aunque muchas empresas explotan esto desde el punto de vista de la comunicación, lo cierto es que no pueden llevarlo a cabo. Al final, debes pensar en motivaciones intrínsecas, del tipo «siento que estoy aprendiendo»; «formo parte de un grupo exclusivo»; «soy útil en la organización»; o «me siento reconocido».

2. La forma de irte influirá en tu futuro profesional. Si decides marcharte o cambiar, no olvides algo muy importante: lo único que no abandona nunca un profesional es su marca personal. La forma de despedirte te perseguirá en otros trabajos y determinará tu futuro laboral. Si te vas mal, la consecuencia inmediata es el primer impacto que provoca en tu marca y en las empresas a las que luego podrías incorporarte.

3. ¿Dominas las nuevas fórmulas para encontrar trabajo o cambiar de carrera? Nunca debes empeñarte en aquello para lo que no estás dotado. Y debes estar bien seguro de qué quieres realmente en el trabajo que estás buscando; qué es para ti lo imprescindible y lo accesorio. También resulta crítico que te plantees si realmente sabes buscar trabajo; si sabes vender tus aptitudes y si has utilizado los canales más adecuados para entrar al mercado laboral o cambiar de actividad, empresa o sector. Has de tener en cuenta algunos factores que ya están influyendo en tus posibilidades de éxito. El primero es que un gran porcentaje de las ofertas no se publican o ya están asignadas antes de que comience un proceso de selección. Hay un mercado de trabajo oculto, y el networking se revela como una forma efectiva de encontrar los trabajos que no están publicitados. Una vez que hayas definido tu hoja de ruta, debes investigar para conocer la metodología de reclutamiento de las empresas, y conocer la segmentación de los cazatalentos que hacen búsquedas en las que puedas estar interesado. Hazte visible a través de técnicas como el networking efectivo; en conferencias del sector, participando en redes sociales de forma proactiva, o elaborando un blog profesional. Otro factor que debes tener en cuenta es que si el mercado laboral pide nuevas habilidades y capacidades profesionales, las ofertas de empleo no pueden seguir siendo como siempre. Los anuncios clasificados de toda la vida no tienen ya mucho sentido. Aparecen nuevos reclamos que responden a una nueva manera de reclutar y que demuestran una capacidad para sintetizar y comprender los valores de la compañía y transmitirlos a quien los pueda entender. En tercer lugar, debes entender que el currículo, aunque necesario, ya no es suficiente para llegar con éxito al puesto que deseas. Cada vez pesan más la personalidad y los valores del candidato. Para los empleadores resultan cada vez más irrelevantes tus éxitos pasados y la forma tradicional en la que los vendes.

4. ¿Cuánto pesan las redes sociales en tu vida laboral? La pregunta es si la presencia y actividad en las redes resulta tan determinante como para abandonar o descuidar otras estrategias y herramientas tradicionales. ¿Será nuestra imagen en Twitter, LinkedIn o Facebook la única que recojan los reclutadores? En todo caso, debes entender que se trata ante todo de la calidad del trabajo que seas capaz de mostrar en los medios sociales, la manera en la que los utilizas, y si puedes usarlos como correa de transmisión de lo que haces realmente. Si predomina la visibilidad personal por encima de tu realidad profesional y de la relevancia apoyada en hechos, cometerás un grave error.

5. Ten en cuenta los nuevos modelos de trabajo. La relación entre empleado y empleador ya no es de por vida. Aplica esto a tu búsqueda y descubrirás que implica la llegada de nuevos modelos de compromiso, de carrera y de fórmulas de trabajo: debes valorar la posibilidad de trabajar por proyectos, o tener en cuenta las posibilidades de empleo independiente que transforma de manara notable la manera en la que se entiende tu carrera o tu profesión. Buscar empleo se ha convertido en una profesión muy complicada para la que hay que ser un verdadero especialista. En un entorno en el que no funcionan las soluciones tradicionales, fabricar el propio puesto parece una opción razonable para los que optan por algo distinto. 

Tino Fernández

Innovación: ¿Hace falta una nueva organización?

La innovación, además de una de las causas del cambio es también uno de los efectos ya que, además de producirlo, engendra las propias salidas al mismo. 

La mayoría de las empresas, para seguir siendo competitivas, incluso para sobrevivir, tendrán que innovar y el camino más directo es el de transformarse en organizaciones basadas en la información y el conocimiento.

Las recetas anteriores para superar crisis ya no bastan y los cambios necesarios serán tanto más duros cuanto mayor éxito haya alcanzado la organización con los métodos tradicionales.

Pero la empresa basada o centrada en la información y en el conocimiento presenta situaciones particulares para la gestión y, por ende, en la organización.

Veamos algunos:

- Disponer de fuentes de alimentación de datos e información.

- Disponer de herramientas y personas que transformen aquellos en conocimiento.

- Lo anterior lleva a una organización con gran peso de los especialistas.

- Lograr hacer equipo de tales especialistas. Tener un enfoque unitario y no disperso en apartados especialistas.

- Recompensar a dichos especialistas y buscar nuevas formas de hacerlo.

- Crear una organización y liderazgo que tenga en cuenta la presencia mayoritaria de dichos especialistas y que no se conforman con seguir, exclusivamente, instrucciones.

Una organización que esté preparada para ello presentará una serie de características:

- Desaparición de gran parte de los puestos intermedios de dirección.

- La visión unitaria la configurarán los equipos transversales para temas concretos y enfocados a la estrategia general. Las personas rotarán en equipos sucesivos.

- Los equipos, dada la rotación, cambiarán de liderazgo y coexistirán diferentes niveles de personas en función de los diferentes equipos.

- La alta dirección deberá ser más cualificada para conocer y administrar dichos reportes.

- Es posible que cada equipo se gestione como una mini empresa.

- Será determinante la forma en que se acometen las relaciones del equipo con el exterior:

- De la propia empresa: Entre equipos.

- De fuera: Open Innovation.

- Será necesario definir el mecanismo de ascenso o el de generar nuevos directivos en la alta dirección, bien de personas internas o externas. Posible crecimiento de la contratación de externos para una labor de:

- Coordinación

- Gestión del conocimiento

- Redefinir sistemáticamente la orientación de la empresa

- Equilibrar los egos de los diferentes jefes de equipo

Todo ello me lleva a ver una empresa, la que haga de la innovación su modo de ser, muy alejada de la actual en cuanto a modelo de organización y funciones se refiere.

Se irá definiendo poco a poco, ya se está definiendo, para quedar plasmada en pocos años y de forma general.

Lo que no es seguro es que todos estemos preparados para este cambio. Nuevamente sobrevivirán de forma ventajosa los que mejor adaptados estén a la nueva situación.

¿Es necesario cambiar la organización de la empresa innovadora?

¿Sirven los métodos tradicionales en la organización de la empresa innovadora? 

 Paco Coma

Seis mitos sobre el papel de los 'seniors' en el mundo laboral

¿Tú también eres de los que cree que el paso de los años nos va despojando de nuestras habilidades? El tiempo no sólo nos hace más experimentados, también nos convierte en mejores en otros sentidos.

Todos creemos que a medida que envejecemos nuestras mentes y nuestros cuerpos se estropean. Todos pensamos que el deterioro cognitivo es inevitable,y que el paso del tiempo nos hace menos productivos en el trabajo. Todos, al parecer, estamos equivocados.

Nos hemos creído el estereotipo y estamos convencido de que la vejez es el momento de la vida en el que sufres la soledad, la depresión y el deterioro. Sin embargo, cada vez más investigadores contradicen esta creencia y consideran que, en muchos aspectos, la vida mejora: el paso del tiempo aviva nuestro estado de ánimo y la sensación de bienestar. Karen Fingerman, profesora de desarrollo humano y ciencias familiares de la Universidad de Texas en Austin, afirma que cuanto más mayor somos, nuestras amistades tienden a crecer y ser más íntimas, y damos prioridad a lo importante.

Los años nos regalan experiencia y paciencia, pero también nos hacen más propensos a padecer ciertas enfermedades como la diabetes, la hipertensión y la demencia. Ser mayor no es sinónimo de estar enfermo y decaído. Aun así, hay mayores que cumplen el estereotipo, pero «éstos no constituyen más del 10%», dice Paul Costa, científico del Instituto Nacional de Salud de Baltimore. Éstas y otras investigaciones destierran algunos de los mitos sobre la edad:

Creatividad

La innovación no es monopolio de los más jóvenes. Mark Twain,

Paul Cézanne o Robert Frost crearon sus mejores obras

entre los 40 y los 60 años.

1. La depresión es más frecuente en la vejez. El ocaso de la vida es un momento delicado en el que se pierden amigos y salud, y es más sencillo caer en depresión que en otras épocas. Sin embargo, algunas investigaciones como la de la profesora Laura Carstensen, directora del centro de longevidad de la Universidad de Stanford, aseguran que «el clímax emocional de la vida no llega hasta bien entrados los 70 años». Esto se debe a que los mayores se centran más en recuerdos y en estímulos positivos que en negativos, porque tienden a darle más importancia a lo bueno que a lo malo.
2. El deterioro cognitivo es inevitable. A medida que envejecemos, nuestro cerebro sufre cambios estructurales. Ciertas regiones, incluyendo la corteza prefrontal, encogen y las neuronas se vuelven menos eficientes. Como resultado, la concentración y la memoria se ralentizan y, en torno a los 30 años las puntuaciones en las pruebas de razonamiento abstracto y de resolución de problemas comienzan a declinar. Recientes descubrimientos indican que las pruebas de laboratorio para diagnosticar demencia no reflejan del todo la realidad. «Las tareas típicas de laboratorio pueden subestimar sistemáticamente las verdaderas habilidades de los adultos mayores», dice Lynn Hasher, profesor de psicología en la Universidad de Toronto. Los experimentos «nos dicen lo que la gente puede hacer en situaciones artificiales, pero en el mundo real la mayor parte de lo que hacemos se basa en el conocimiento que hemos adquirido». Otras investigaciones muestran que algunas actividades parecen mejorar la función cognitiva. En dos estudios publicados a principios de este año, el profesor Denise Park, de la Universidad de Texas en Dallas, probaba la memoria de 239 adultos de entre 60 y 90 años, a los que enseñaba nuevas habilidades y formas de comunicación: demostró que mejoraban en velocidad de procesamiento. Por tanto, aquellas personas que adquieren nuevas capacidades y superan retos aprovechan los circuitos cerebrales compensando, así, los déficits causados por la edad.
3. Los trabajadores mayores son menos productivos. En EEUU, los empleados de más 55 años constituyen el 22% de la fuerza laboral, porque todavía son muchos los empleadores que prefieren a los más jóvenes a los que consideran más adaptables y flexibles. Y eso a pesar de que la gran mayoría de estudios demuestra que prácticamente no hay ninguna relación entre el rendimiento y la edad. Es más, en los trabajos que requieren experiencia, los profesionales senior cuentan con una clara ventaja. Así lo confirma el estudio de dos economistas del Instituto Max Planck para el Derecho Social y de Política Social, que examinó el número y la gravedad de los errores cometidos por 3.800 trabajadores de una línea de montaje de Mercedes-Benz entre 2003 y 2006: los seniors incurrieron en fallos menos serios.
4. Son más propensos a la soledad. Cierto es que cuando las personas envejecen sus círculos sociales se reducen. Pero esto no significa que se sientan solos. De hecho, varios estudios académicos señalan que las amistades, a determinadas edades, tienden a mejorar. «Los mayores suelen tener matrimonios más estables, mejores relaciones de amistad, menos conflictos con hijos y hermanos, y vínculos más estrechos con los miembros de sus redes sociales que en los adultos más jóvenes», asegura el profesor Fingerman, coautor de un estudio a propósito de este tema publicado en 2004. También se desprende ese mensaje de la investigación que la profesora Carstensen publicó en 2014, en el que concluye que hasta los 50 años la mayoría de las personas agrega nuevos miembros a sus redes sociales. Después se suelen eliminar a aquellos que no se sienten cercanos. Cartensen considera que los adultos mayores son menos solitarios que los jóvenes.
5. La creatividad disminuye con la edad. Dean Keith Simonton, profesor de psicología en la Universidad de California, afirma que la creatividad en los profesionales especializados en campos como las matemáticas puras y la física teórica alcanza su punto álgido a los 20 años; mientras que en las áreas que requieren la acumulación de conocimiento, como la historia y la filosofía, los picos creativos suelen ocurrir después, en torno a los 60 años. David Galenson, profesor en la universidad de Chicago, analizó las edades en las que unos 300 artistas famosos, poetas y novelistas, produjeron sus obras más valiosas, y determinó que los artistas conceptuales tienden a hacer su mejor trabajo en sus 20 y 30 años, mientras que los artistas experimentales a menudo necesitan unas cuantas décadas más para alcanzar su potencial. Esto se debe a que los primeros funcionan de la imaginación, un área en la que los jóvenes tienen mayor ventaja ya que tienden a ser más abiertos a nuevas ideas radicales; mientras que los experimentales mejoran con la experiencia. Ser creativo a edad avanzada no es ninguna anomalía. Mark Twain, Paul Cézanne, Frank Lloyd Wright, Robert Frost y Virginia Woolf «crearon sus mejores obras entre los 40 y los 60 años», recuerda Galenson.
6. Cuanto más ejercicio, mejor. Un número creciente de estudios demuestran que más ejercicio no siempre es lo conveniente. «Al final llegas a un punto en el que el rendimiento cae», indica James O'Keefe, profesor de medicina en la Universidad de Missouri-Kansas City. Es más, según un informe elaborado por el profesor O'Keefe en colaboración con otros expertos en el que se estudió el efecto del running en más de 5.000 personas, correr más de cuatro horas a la semana a un ritmo de 11 kilómetros por hora o más reduce los beneficios que este ejercicio tiene sobre la longevidad. Lo ideal, según estos investigadores, es correr, de media, unas 2,4 horas semanales a un ritmo de entre 8 y 11 kilómetros por hora, con dos días de descanso. El doctor O'Keefe cree que el ejercicio vigoroso y excesivo es, a la larga, contraproducente, pues puede causar lesiones cardíacas. Para este profesor, lo adecuado es un entrenamiento moderado de no más de 30 kilómetros a la semana, o de 50 a 60 minutos al día de ejercicio cardiovascular. 

Anne Tergesen. The Wall Street Journal

Spotify: ¿Un modelo de negocio desafinado?

El servicio de música en streaming ha entusiasmado a inversores, artistas y público. Pero los beneficios brillan por su ausencia y la competencia va en aumento. ¿Qué hacer ante unos resultados que distan mucho de sonar a música celestial?

LA HISTORIA

A primera vista, la de Spotify parece una historia de éxito. El conocido servicio de música en streaming ha convencido a millones de personas en todo el mundo para que vuelvan a pagar por escuchar música. Pero, tras cinco años creciendo en popularidad y número de usuarios, una serie de escollos ponen en cuestión las optimistas previsiones que veían en Spotify la tabla de salvación del renqueante sector de la música.

Pese a los 50 millones de usuarios, 10 millones de los cuales son de pago, Spotify todavía no ha registrado beneficios. Es más, los últimos datos disponibles indican unas pérdidas de 58,7 millones de euros en 2012, casi 12 millones más que el año anterior.

¿A qué se deben esos resultados negativos? Es cierto que los gastos operativos son elevados, pero el verdadero problema está en los ingresos, procedentes de dos fuentes: la publicidad, que debería compensar el coste derivado de dejar que 40 millones de personas escuchen gratuitamente todas las canciones que quieran, y los usuarios premium, que pagan diez euros, dólares o libras al mes para disfrutar de la música sin anuncios. Como ocurre con otros modelos de negocio freemium, la gran dificultad es conseguir que los usuarios se conviertan en clientes de pago.

A falta de otras fuentes de ingresos, el grueso de la financiación sigue proviniendo del capital riesgo, con 538 millones de dólares invertidos hasta finales de 2013, a los que se han añadido diversas ampliaciones.

Spotify debe mostrar que puede resolver estos problemas o, de lo contrario, perderá la confianza de los inversores. Cuando la supervivencia de las startups depende de frecuentes inyecciones de capital, al final es el dinero el que toma las decisiones, por lo que seguramente los inversores acaben presionando a Daniel Ek, CEO de Spotify, para dar con la tecla de la rentabilidad adecuada.

Talento comprometido
Otro elemento que añade presión son los derechos de autor que paga Spotify, que suponen el 70% de sus ingresos. Aunque la empresa los presenta como la prueba de que su modelo de negocio es positivo para los músicos y una alternativa viable a la piratería, no parece convencer a todos los artistas.

Spotify negocia un canon con las discográficas y después son estas las que reparten el dinero entre sus músicos, pero los artistas se quejan de que los importes son demasiado bajos. Spotify paga unos pocos céntimos cada vez que se reproduce una canción, así que debe escucharse más de cien veces para que el autor o autores ganen el equivalente a una descarga de MP3.

Esto ha provocado la sonora animadversión de algunos músicos. A finales de 2014, por ejemplo, Taylor Swift retiró todo su catálogo de Spotify alegando que el canon le parecía injusto. Y eso que son precisamente los artistas que más venden, como Swift, los que más se benefician del modelo de negocio de Spotify, puesto que los menos conocidos se escuchan menos y, por tanto, tienen menos ingresos.

Spotify quizá debería hacer todo lo posible por encontrar un modelo de negocio que premie el talento para no morder la mano que le da de comer. Pero si no puede soslayar a los intermediarios (discográficas) y se enemista con los artistas de más éxito, las consecuencias a largo plazo podrían ser muy graves.

Lluvia de competidores
A la hora de replantearse el modelo de negocio, Spotify debe tener en cuenta que no está sola. No es la primera empresa que ofrece música digital de pago y, dada la popularidad de este tipo de servicio, la competencia ha aumentado.

Beats Music, adquirida por Apple, tiene todos los visos de convertirse en el mayor rival de Spotify. Pero la competencia no acaba ahí: iTunes Radio, Google Music Play, Rhapsody (que compró Napster), Deezer y YouTube son otras de las alternativas. ¿Cómo puede centrarse Spotify en resolver sus problemas estructurales con tantos competidores pisándole los talones?

Ahora que Apple garantiza la difusión de Beats Music a través de sus iPhones y iPads, ¿no le interesaría a Spotify tender puentes con los fabricantes de dispositivos rivales? Aunque puede haber otras opciones: líderes globales como Apple o Google parecen dispuestos a incrementar su porción de la tarta de la música digital y Spotify podría resultarles apetecible.

Después de todo, muchos actores de la escena digital han seguido ese camino. ¿Podría ser que Daniel Ek estuviera esperando a vender la empresa por varios miles de millones de dólares, tal y como hicieron Jan Koum y Brian Acton con WhatsApp? A algunos emprendedores lo único que les interesa es vender un proyecto para irse con la música a otra parte.

Lo cierto es que, si Spotify quiere seguir siendo independiente, necesita encontrar nuevas fuentes de ingresos que afinen el modelo de negocio. 

Fuente: IESE Insight 

Si sabes qué piensan tus empleados, conoces el futuro de tu empresa

La cuenta de resultados es uno de los indicadores más fiables de la marcha de tu empresa, pero analizar las conductas de las personas que la hacen posible, te ayudará a anticipar acontecimientos.

Para entender un negocio es necesario conocer

cada uno de los elementos que lo integran

Existen pocos lugares en los que se tomen tantas decisiones como en una empresa. De lo que también pocos son conscientes es de hasta qué punto la razón y la emoción participan a partes iguales en el nacimiento, evolución y consolidación de un negocio. ¿Sabes realmente cómo piensa tu start up? Conocer a fondo los componentes que la hacen posible te puede ayudar a tomar el pulso de su vida, y hasta a anticipar algunos asuntos que aparentemente están fuera de control.

Pedro Bermejo, licenciado en Medicina y con la especialidad en neurología, explica que «el pensamiento de la empresa lo hacen las personas, gerentes, clientes, accionistas y trabajadores... procede de todas estas variables». Autor de Neuroeconomía –Editorial Lid–, el experto profundiza en este término que surgió en 2002, «cuando un psicólogo llamado Daniel Kahneman ganó el premio Nobel de Economía gracias a sus estudios sobre la conducta de los seres humanos en los aspectos financieros, cambiando de un modo irreversible el modo de ver la economía».

La esencia de este concepto es simple, «tiene que ver con las actitudes y el papel que cada uno desempeña en la empresa», apunta Bermejo. Marta Romo, socia directora de Be-Up, advierte de que «querer liderar sin conocer cómo funciona el cerebro de nuestra gente es como fabricar un guante sin haber visto nunca una mano».

Contrastar y actuar

El crecimiento de la neurociencia aplicada al mundo de la empresa ha venido para quedarse, y son muchos los gestores de negocios y de personas que ya analizan y consideran su importancia.

Juan Tinoco, director de recursos humanos de LG Electronics, afirma que «por primera vez hay algo de ciencia en los aspectos del management. En una tarea tan conceptual como los recursos humanos solemos tender a la innovación como algo que nos puede aportar certeza, por ejemplo, a través del big data para conocer el talento. La neurociencia ofrece una explicación sobre el comportamiento que, hace muy poco tiempo, se creía como un acto de fe. Es una línea nueva de investigación que nos obliga a basarnos en hechos contrastados y comprobados».

La neurociencia se ve como una nueva línea que permite

llegar al origen de las actitudes humanas

Parece que la clave de toda esta revolución, que te ayudará a saber cómo piensa tu negocio, reside en analizar cómo son cada uno de los elementos que lo integran. Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I, señala que «el mayor conocimiento sobre nuestro cerebro aporta eficiencia en nuestros comportamientos, lo que a cualquier jefe o líder comprometido le hará más eficaz y podrá ayudar y dirigir mejor a sus colaboradores».

Para Romo supone un cambio de paradigma importante: «De un enfoque mecanicista, autoritario y controlador, todavía arraigado en nuestra cultura corporativa, a uno realmente humano que parte de la premisa de que para ser más productivos necesitamos estar bien, es decir, contentos, felices y descansados». Y es aquí donde Massó ensalza el papel del jefe: «Para que un gestor anticipe las elecciones de sus colaboradores tiene que saber de neurociencia, psicología, estadística y economía. No obstante, por mucho que sepamos sobre el motor del comportamiento, el ser humano sigue siendo una caja de sorpresas»

El tamaño no importa

Conviene recordar que la neuroeconomía no es patrimonio de las grandes organizaciones. Personas, clientes y colaboradores forman parte de tu negocio desde sus primeros días. César Fernández, director asociado de Talengo, recuerda la neurociencia aplicada a los clientes y colaboradores: «A los primeros puedes ayudarles a que elijan sus productos y servicios, e incluso a conseguir una implicación emocional que los convierta en fans. En el caso de los colaboradores hay que procurar que den lo mejor de sí mismos sintiéndose útiles y partícipes de un proyecto que consideran valioso».

Desde el punto de vista de la gestión, Tinoco apunta que corresponde a los directivos averiguar «qué necesitan sus managers para tratar a sus equipos y crear un clima de confianza, qué elementos afectan a una persona en sentido positivo o negativo o qué medidas provocan un rechazo».

Fernández hace hincapié en la motivación, «que tiene que ver con dos elementos: el sentido y la finalidad de lo que estás haciendo. Por eso es fundamental explicitar y compartir el propósito con tus compañeros o equipo y, además, ponerse en el lugar de la persona a la que vas a proporcionar ese beneficio».

Reuniones que solucionan problemas

La neurociencia tiene también mucho que decir en el apasionante mundo de la reuniones. Es cierto que algunos profesionales abusan en exceso de ellas con el único objetivo de alimentar su ego, pero también es evidente que son necesarias para solucionar problemas.

Hay unanimidad en la duración: no más de media hora. «Las personas no son capaces de mantener la atención más tiempo», afirma Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I.

Para dinamizar el cerebro de los participantes, Marta Romo, socia directora de Be-Up, propone utilizar preguntas tomando como referencia a David Rock, padre del neuroliderazgo: «Consiste en lanzar preguntas, después se toma un tiempo de descanso para hacer algo agradable y repetitivo, que no estrese, y se vuelve a reunir al equipo. Las ideas pueden aumentar hasta un 500%, según sus investigaciones».

Pedro Bermejo, licenciado en Medicina explica en su libro Neuroeconomía, que la neurociencia permite establecer las prácticas más adecuadas en cada fase de la reunión: planificación, en la que se define el tema a tratar; organización, que incluye el correcto manejo de los tiempos; la dirección de la reunión; y, para finalizar, resumir los puntos para que todo el equipo pueda memorizarlos y recordarlos.

De miedos y recompensas

Se habla de la recompensa y del miedo como los dos canales en sentido opuesto, pero se pueden utilizar en pro de un objetivo. La cuestión es cómo se pueden utilizar –habida cuenta de que ambos provocan un cambio de actitud– para evitar un impacto negativo en la evolución de un negocio. Estas reflexiones te ayudarán a descubrirlo:

* «La recompensa se ha de utilizar con rigor en un marco de logro por objetivos. Es la consecución de un buen rendimiento». Óscar Massó (Sodexo B&I)

* «Las recompensas más efectivas son de naturaleza consciente y poco manipulables». César Fernández (Talengo)

* «Si desactivamos el circuito cerebral del miedo, que es el de la amenaza, y activamos el de recompensa o aproximación, las personas se mueven de forma ágil a hacia la acción». Marta Romo (Be-Up)

* «El recurso al palo y la zanahoria como elemento de control tiene efectos perniciosos, ya que deprecia al profesional». César Fernández (Talengo)

* «Más que una recompensa hay que utilizar el refuerzo positivo, basado en poner atención en aquello que queremos que se repita y en evitar o quitar la atención de aquello que no queremos que se repita».Marta Romo (Be-Up) 

Montse Mateos