¿Cómo debe el directivo promover la Integridad?

En muchos proyectos en los que he estado y estoy involucrado, aprecio que las organizaciones buscan el desarrollo de la “integridad” como valor inmutable e incuestionable. A priori, ello es muy loable; Pero el problema surge cuando tramamos de acotar la integridad: ¿que entendemos por integridad? y ¿cómo identificamos  comportamientos observables que lo ejemplifiquen?

Y es que “integridad” nos habla del despliegue de un conjunto de comportamientos acordes con lo que pensamos que naturalmente es mejor para la organización... y para nosotros. Ello no deja, obviamente, de tener aspectos subjetivos: ¿qué entendemos por lo mejor?; Y si queremos ir más allá: ¿qué entendemos moralmente por lo mejor?

En mi opinión,- y acotado al campo profesional-, integridad supone hacer lo mejor posible las cosas cuando nadie más las observa y juzga; pero también es coherente con nuestro entorno. Ello, -al menos bajo mi punto de vista-, supone respetar las cosas y actuar con rectitud. Es simple pero difícil de llevar a cabo. Ya que lo primero que pensamos es: “¿qué es lo correcto?”. Es algo que deberíamos preguntarnos constantemente.

Actuar con integridad supone comportarse acorde con lo que realmente creemos que es mejor para todos: personalmente, mi equipo y mi entorno organizativo.

Ello, además, supone tomar consciencia de mis posibilidades respecto de un entorno adecuado con valores inviolables  y tomar de control de mis acciones al respecto. En definitiva, es una cuestión de: identificación y asunción de valores; y desarrollo de la capacidad para la autogestión y el dominio de actitudes acordes.

Por tanto, para actuar con integridad en las organizaciones: ¿cómo nos debemos comportar?

Estos son los pasos que propongo para actuar con integridad dentro de una organización:

1.  Servir de modelo para los demás. Primero nos hemos de examinar. ¿Actuamos acorde con los valores de integridad que nos pide la organización?. Si no somos un modelo para nuestros colegas y colaboradores es difícil que podamos desarrollar la integridad a nivel corporativo. Y ese modelo ha de ser observable por comportamientos acordes con el conjunto de valores que la organización tiene y quiere desplegar. Las organizaciones actúan de forma consistente con sus valores y los directivos han de servir de ejemplo de los mismos. No olvidemos que nuestros colaboradores acaban haciendo lo que ven en sus superiores. Por ello, nos hemos de preocupar de servir de ejemplo.

2.   Preocuparse por formar a los colaboradores. Servir de modelo y predicar con el ejemplo no es suficiente. Nos hemos de preocupar por entrenar a nuestros colaboradores en el desarrollo de los comportamientos de integridad que requiere la organización. Por ello, el directivo ha de convertirse en un mentor de sus colaboradores: mostrando el camino, aconsejando y exigiendo comportamientos acordes. Para comprometer a los colaboradores con el desarrollo de comportamientos de integridad hemos de ser ejemplo y obviamente, activos.

3.   Reconocer comportamientos de integridad. Con el fin de reforzar el compromiso con la excelencia e integridad organizativa, hemos de reconocer y celebrar a aquellos colaboradores que sirven de ejemplo; y a su vez, hemos de discriminar públicamente a aquellos que actúan de forma contraria a estos valores. Cuando alguien actúa al margen de los valores de integridad y se le deja actuar, estamos favoreciendo el desarrollo de una organización incoherente y nociva.

Antonio Peñalver

La capacidad del líder. Transformar, convocar, producir resultados extraordinarios

La capacidad del liderazgo se mide por una combinación de elementos que determinan su fuerza para producir en los demás los comportamientos y actitudes correctas. En este sentido la acepción de influenciar no es negativa, implica una dirección por medio de la contención del individuo, de la inclusión en los procesos, metas y valores. De esta forma se establece una motivación positiva y una focalización apropiada de su esfuerzo, que a su vez los satisface. 

"Es entonces la influencia interpersonal el elemento central de la fuerza del liderazgo".

Lo interpersonal se construye a partir del intercambio y es la comunicación el medio por el que se cumplen las actividades primarias de los líderes. Así “la comunicación es, por lo tanto, el único proceso a través del cual el líder puede ejercer influencia”. Amén de los roles formales del management, hay un marco que los líderes deben construir en las organizaciones:

• Deben desarrollar visión y agresividad para tomar decisiones eficaces y decisivas para el futuro.
• Deben tener un panorama más amplio en lugar de ver los golpes y las excentricidades en la vida de la organización.
• Deben observar los hechos en su contexto e interpretar las situaciones en términos de la historia y los objetivos únicos de la organización.
• Deben tener la fuerza y valentía para tomar decisiones difíciles y aceptar riesgos calculados.
• Deben circular y comunicarse para contar con información relevante y ser capaces de interpretar la multitud de mensajes de la organización.
• Deben custodiar, fomentar, fortalecer la cultura de la organización como elemento de cohesión hacia el interior y combatividad hacia el exterior.
• Deben sentirse cómodos consigo mismos, auto motivarse y ser siempre los comandantes ante la adversidad, los últimos en irse ante un problema y el centro de consenso. 

El líder es el estratega, el que maneja todos los recursos y debe contemplar que mismas causas tienen diferentes efectos dentro de la misma organización. Para ello deben definir el modelo de comunicación y de ética, es decir, el modelo de conducta y el ejemplo. 

Alejandro Paolini

Motivación de Equipos: Qué Desmotiva y Claves y Herramientas para Motivar

¿Cómo estás? Este va a ser el último post que voy a dedicar a la motivación y en concreto a la motivación de equipos, así que no puedes perdértelo. Si me has estado siguiendo, dispones de gran cantidad de herramientas para automotivarte y cómo motivar a tu equipo. Si eres nuevo, no debes perderte mis posts anteriores, visita mi web y léelos.   

En este post voy a entregarte la segunda parte de las frases que nunca debes decir como líder, a menos que quieras desmotivar a tu equipo, y algunas claves y herramientas para motivar. ¡Vamos allá!

Aquello que nunca debes decir como buen líder transformacional para no desmotivar a tu equipo es:

1. No te pago para pensar, te pago para hacer

Qué gran manera de destruir la creatividad de tu equipo, y a tu dependencia.

2. Para esto te pago

Autoritarismo déspota cerrado, dejando al colaborador por los suelos.

3. Aquí esto siempre se ha hecho así

Negando el “CAMBIO” y siguiendo con los PARADIGMAS, unas de las principales enfermedades contra la motivación.

4. Prohibido traer los problemas personales al trabajo

Es imposible. Tus colaboradores son personas, cuánto más cerca estés de ellos y más los conozcas, más capacitado estarás para motivarlos y hacerlos crecer. Recuerda que tu función como líder es la de entrenar a tu equipo hacia los objetivos.

5. El que manda soy yo

La mejor manera autoritaria de cortar la confianza y sentimiento de pertenencia al equipo.

Una de las claves para potenciar la motivación en equipos de trabajo de gran cantidad de personas, así como de tareas repetitivas y de baja complicación es la técnica Philips66. Esta técnica consiste en potenciar a equipos de trabajo numerosos en los que por su elevado número es complicado encontrar errores, conocer a todas las personas, así como áreas de mejora, provocando baja involucración y rutina. ¿Cómo hacerlo?, pues “transformando” esos grupos numerosos en grupos de 6 personas mucho más manejables, consiguiendo mayor integración, y más participación y motivación.

Estas son otras pequeñas claves para potenciar la motivación de tus equipos:

Revisa periódicamente las tareas que tienen asignadas tus colaboradores, buscando el cuadrante perfecto entre sus habilidades y nivel de exigencia, evitando así la posible rutina (muchas habilidades y baja exigencia) o ansiedad (bajas habilidades alta exigencia).

Explica el PORQUÉ de los cambios.

Piensa 10 maneras diferentes de dar las GRACIAS

Sé humilde, rodéate de gente muy preparada (incluso más que tú, como decía Steve Jobs).

RENUNCIA  al CONTROL, potenciando la delegación de tareas, implicando al equipo en la fijación de objetivos y estando a disposición de  sus necesidades.

Estimula la finalidad, sin tener que motivar con gratificaciones

Y para acabar, te planteo un reto. Reúne a tu equipo y que escriba cada uno anónimamente:

¿Cuál es la finalidad de la empresa / equipo?

Léelo en voz alta. ¿Coinciden?, ¿aparecen objetivos comunes?: 

            CULTURA – VALORES – OBJETIVOS  

Jordi Urgell

¿El ocaso de la clase media?

No soy el primero ni seré el último que escriba sobre el tema. Y si se escribe es porque algo hay, algo se mueve en esa clase media a la que todos pertenecemos pero que parece que nunca volverá a ser igual. No voy a hacer historia ni sociología ni mucho menos economía, simplemente voy a dar mi visión personal de un fenómeno que creo que sí se está produciendo, el fin de la clase media tal y como la hemos conocido y su división en varios grupos desconectados socialmente entre sí.

La desaparición (o redefinición, como se prefiera) de esa clase media no es un hecho propio de la crisis que vivimos. Ya antes se veían signos claros de esos cambios sociales. En un libro de 2006 Massimo Gaggi y Edoardo Narduzzi hablan de El Fin de la Clase Media y el Nacimiento de la Sociedad de Bajo Coste. En su caso lo relacionan con un modelo económico en el que el bajo coste prima sobre otros criterios. En efecto, el factor precio incide de manera evidente en muchos sectores de nuestra economía, con todo lo que ello lleva aparejado. La reducción o mantenimiento de precios hace necesaria una mejor gestión de la empresa, más eficaz. Lamentablemente esa supuesta eficiencia siempre recae en la masa laboral, que o pierden empleo o pierden poder adquisitivo, potenciando la búsqueda de productos de bajo coste, lo que hace necesario potenciar ese sector, con lo que la rueda se alimenta a sí misma.

Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee, de la MIT Sloan School of Management, dicen, según publicó El Mundo hace unos meses, que hasta el año 2000 la evolución de las líneas de productividad y empleo iban paralelas, pero que a partir de entonces empiezan a separarse hasta que en el 2011 se produce el mayor desacople, y es en el momento actual cuando nos encontramos con un entorno de máxima productividad e innovación y pérdida de ingresos de la clase media y un desempleo creciente.

Para David Autor, también profesor del MIT, una de las claves es que la tecnología está destruyendo empleos típicos de las clases medias, como los administrativos y muchos servicios profesionales, potenciando la creación en aquellos empleos que se ocupan de gestionar la tecnología, en muchos casos muy bien remunerados, o en aquellos enfocados a las relaciones humanas donde la tecnología no puede actuar, que suelen ser los que sufren una mayor presión en sus sueldos por la amenaza de esa tecnología.

Pongamos por ejemplo el empleo de camarero, un trabajo que hasta hace unos años podía ser considerado de clase media, o al menos con un sueldo más o menos digno, pero que hoy sufre una cierta estigmatización como trabajo de poco nivel y menor sueldo, sobre todo en destinos de sol y playa. Es un empleo relacional, en el que el trabajador se relaciona con los clientes, fruto del sector en el que se encuentra, el turístico, que es un sector en el que las relaciones humanas son la base de su producto. Sin embargo el sector está sufriendo cada vez más la presión de la tecnología mal entendida, sustituyendo trabajadores por tecnología cuando se considera erróneamente que ese trabajador no ofrece valor añadido. Esa presión hace que bajen los sueldos, con lo que la preparación de esos trabajadores es cada vez menor, manteniendo así el trabajo como de bajo nivel.

Al final, el resultado de estos cambios económicos y tecnológicos es una clase media que se desgaja entre aquellos que logran grandes sueldos y una gran masa que o bien mantienen trabajos de sueldos bajos o entran y salen constantemente del mercado laboral.

La solución de los emprendedores

Pero un fantasma recorre Europa (o al menos España): el fantasma del emprendedurismo. Ya hemos encontrado el bálsamo de Fierabrás, el que todo lo cura. Si estás parado hazte emprendedor. El emprendedor como nueva clase media. En realidad el emprendedurismo se está convirtiendo en el próximo gran problema de España, la próxima burbuja que en un momento u otro estallará.

Parece ser que de pronto todos nos hemos lanzado a soñar, a idear proyectos fantásticos que revolucionarán la economía y la sociedad, todos vamos a crear el nuevo Facebook o a vender nuestro proyecto a una multinacional que nos dará para vivir el resto de nuestras vidas. Abundan las aceleradoras, los business angels, los programas de emprendimiento, las incubadoras… y nadie es capaz de saber qué va a salir de este huevo. Por supuesto hay aceleradoras e incubadoras magníficas, programas estupendos, pero se ha creado en torno al emprendedurismo un sector que camina por sí mismo y que muy posiblemente en el futuro deberá evolucionar hacia otro tipo de servicios, porque no va a haber pan para todos.

El problema del emprendedurismo es que, desde mi punto de vista, lo hemos enfocado mal. Hace unos meses daba yo una conferencian sobre innovación y antes que a mí le tocaba el turno a una profesional del coach. No diré el nombre. Me sorprendió mucho una afirmación suya. Según ella los emprendedores lo que hacen es invertir la famosa pirámide de Maslow de modo que lo que buscan no es empezar satisfaciendo sus necesidades básicas, sino que buscan principalmente la autorrealización.

¡Toma castaña! O sea, que el emprendedor lo es porque tiene un sueño y busca realizarse como persona ¿Y qué hacemos con todos esos que no ven otra salida que el autoempleo y capitalizan su paro o buscan ahorros que no tienen para iniciar un proyecto que les permita vivir? ¿Los sacamos del ciclo de emprendeduría? ¿No los llamamos emprendedores? ¿Qué hacemos con todos esos universitarios que viendo el panorama deciden “montárselo por su cuenta”? ¿Tampoco los llamamos emprendedores? Posiblemente, con lo que seguimos redefiniendo a la clase media en la línea que hemos comentado, pues son una masa de trabajadores por cuenta propia molidos a impuestos y con el único objetivo de llenar el plato cada día. Luego ya hablarán de la autorrealización.

La realidad, como digo, es que muchos emprendedores lo son por necesidad, no por vocación. Y lo son sin proyecto, sin formación y si recursos. Y las incubadoras, aceleradoras y business angels sólo apoyan un tipo determinado de proyectos, fundamentalmente aquellos en los que la tecnología tenga una presencia importante, que sean potencialmente escalables y ofrezcan un gran valor añadido. No los critico, cada uno invierte su dinero donde lo cree conveniente, sólo constato un hecho.

La economía del conocimiento

Y es que las tendencias actuales de la economía no ayudan a mantener dentro del sistema (al menos tal y como estaba hasta ahora) a un grupo muy amplio de la población. Es cierto que el uso de las nuevas tecnologías es cada vez más amplio, pero también lo es que no se trata sólo de usar nuevas tecnologías, es fundamental un cambio de mentalidad para comprender y entender cómo usar esas tecnologías. La integración de las mismas a la vida cotidiana ha permitido construir la economía del conocimiento, donde el uso de la información (el uso eficaz y excelente, se entiende) requiere de una serie de conocimientos y aptitudes que no todos tienen. No se trata sólo de tener una cuenta en Twitter o en Facebook, no se trata de saber buscar en Google una información, se trata de saber utilizar esas herramientas para mejorar nuestra capacidad de construir respuestas únicas y relevantes a los retos que la sociedad nos plantea, desde encontrar trabajo hasta innovar en productos.

En este sentido la economía del conocimiento está siendo una barrera insalvable para buena parte de la población. Porque saber manejar un martillo no me convierte en carpintero. Del mismo modo tener Smartphone y ser capaz de manejar una aplicación que me ayude a buscar un buen restaurante no me hace capaz de gestionar información de manera relevante. Y así la economía de la información está también abriendo un hueco entre los que saben y los que no saben, entre los que son capaces de desarrollar estrategias, aunque sean de manera inconsciente, de gestión de la información y los que no van más allá de manejar alguna aplicación concreta. Estamos así poniendo una barrera entre el trabajo intelectual y el manual, no ya sólo dando más valor monetario al primero, sino también quitándole valor económico y social al segundo.

En una reciente entrevista Richard Sennett comentaba que se observa en el capitalismo una completa separación entre cuerpo y mente, entre el trabajo manual y el intelectual.

En su libro La Cultura del Nuevo Capitalismo, Sennett dice:

¿Está la nueva economía creando una nueva política? En el pasado, la desigualdad suministraba la energía económica a la política; hoy, la desigualdad está adquiriendo una nueva configuración, tanto en términos de riqueza material como de experiencia en el trabajo.

Es evidente la generación de gran riqueza en la capa superior del orden social; pero tal vez sea más importante la línea divisoria de clase entre los que se benefician de la nueva economía y las capas medias que no se benefician de ella: el analista del trabajo Robert Reich habla, por ejemplo, de una sociedad de “dos niveles” en la que la “élite de las habilidades”, los “dueños de la información” y los “analistas simbólicos” se alejan cada vez más de la estancada clase media.

¿Y qué hay de la ética?

Eso me pregunto yo, ¿dónde hemos dejado la ética? En una sociedad cortoplacista hablar de ética puede ser peligroso: igual nadie te entiende. El problema de la ética ya lo traté en su momento distinguiendo entre ética finalista y ética instrumental. Me parece interesante aquí introducir un nuevo autor, Gilles Lipovetsky, que una serie de ensayos realmente interesantes sobre la ética y la postmodernidad. En La Era del Vacío, Lipovetsky hace un análisis de la persona como ser ético individual. Aquí la subjetividad reina sobre el compromiso. No hay una ética universal, sino que vamos adaptándola a nuestras necesidades respondiendo al entorno según nuestros intereses. En El Crepúsculo del Deber profundiza en el tema desde una perspectiva más social. La sociedad también adapta sus normas éticas a su propio bienestar. No hay compromiso si éste no redunda en un beneficio.

Lo que está ocurriendo ahora es que esa ética de la clase media, que hasta ahora era la mayoritaria y dominante en la sociedad, se ha desgajado en dos. Por un lado la clase media enriquecida sigue pregonando la ética individual, instrumental, mientras que la clase media empobrecida busca una ética más de compromiso con unos fines identificados con la justicia social. Y se genera el choque. Porque hasta ahora esa redefinición, ocaso o división de la clase media en dos, que como digo no es fruto de la crisis económica, pero que ésta sí ha acelerado, estaba siendo maquilada por el estado del bienestar. Donde no llegaba el sueldo llegaba el estado, y de ese modo esa separación no era tan evidente puesto que en esa pirámide de Maslow antes mencionada (la normal, no la otra) las fases más bajas estaban en buena parte resueltas por la cosa pública. Ahora no, de repente todo estalla (esto sí por culpa de la crisis) y ese estado de bienestar ya no puede asumir la financiación de la base de la pirámide. La clase media, desde mi punto de vista, está en crisis. Ya no es homogénea como antes, ni tiene una base intelectual común. Estamos viendo cómo está cambiando y generando al menos dos subgrupos, que se mantendrán una vez termine esta crisis porque ya nada volverá a ser igual y porque la crisis no ha sido una causa, sino un acelerador de un proceso que ya se había iniciado. 

Juan Sobejano

Descubre si tienes el ADN de los emprendedores

La actitud positiva y proactiva junto a la tolerancia a los errores, la capacidad de comunicación y una visión realista de las circunstancias son algunos de los elementos que dan forma al espíritu emprendedor.

Alrededor de la figura del emprendedor siempre revolotea la pregunta de si nace o se hace. Debate aparte, lo cierto es que hay algunas características y predisposiciones innatas que allanan el camino a las personas que quieren poner en marcha una empresa.

En su obra El libro negro del emprendedor, Fernando Trías de Bes asegura que "es una forma de enfrentarse al mundo y de entender la vida. El emprendedor es la persona que disfruta con la incertidumbre y la inseguridad de qué pasará mañana".

Pero, ¿cuáles son los rasgos y comportamientos que distinguen a estos profesionales? Profiles International, en colaboración con AJE Madrid, Aseme-Omega y Emprendedores Jung, ha analizado los componentes de la cadena de ADN del emprendedor español. Pautas que pueden ayudarte a averiguar si cuentas con una cierta predisposición para enfrentarte al mundo del emprendimiento.

Intereses para emprender

En muchos casos, la fuerza del espíritu emprendedor es tal que estos profesionales, más tarde o temprano, acabarán embarcándose en la aventura de crear un negocio. Sin embargo, la motivación interna puede desglosarse en tres orientaciones: personas creativas, a las que les entusiasma la oportunidad de utilizar su talento para generar productos e ideas innovadoras; las mentes puramente emprendedoras, que se sienten atraídas por un mundo dinámico, competitivo y de gestión de sus proyectos, y los profesionales en los que pesa más la orientación financiera y administrativa.

Estos últimos centran su atención en las cifras, los datos, los balances... Recaban toda la información financiera que precisan para crear sus negocios, así como para el desarrollo y establecimiento de los procesos más adecuados a cada momento de la empresa.

Desempeño

Uno de los elementos claves de la cadena de ADN de los emprendedores es su modo de actuar, es decir, su desempeño. Entre las capacidades que el estudio de Profiles International ha destacado en los empresarios españoles resalta el razonamiento verbal. Según este informe, nuestros emprendedores se comunican de manera eficaz y se sienten a gusto explicando los aspectos más complejos de su proyecto y la forma en la que lo llevan a cabo.

También son profesionales muy receptivos, que asimilan de forma rápida la información del entorno. Saben que se mueven en un ecosistema muy competitivo y que la agilidad para procesar información es una pieza clave para permanecer en el mercado. Hay que tener en cuenta que muchos de esos datos son numéricos y, según el informe, los emprendedores españoles son razonablemente eficientes en el uso de contenido financiero y lo manejan con soltura en su toma de decisiones.

Rasgos de comportamiento

La mayoría de quienes han creado su propia empresa coinciden en que, durante los primeros años, se convierten en personas-orquesta, que deben atender varias tareas a la vez. Sin embargo, esta vorágine no les achanta y, ante ella, muestran un nivel de energía muy elevado, con una actitud positiva y proactiva.

La presión a la que se ven sometidos no impide que actúen de manera oportuna y tomen decisiones rápidas, incluso cuando no tienen toda la información. En esos casos, echan mano de la intuición.

Otra de sus características es que se sienten a gusto asumiendo roles de liderazgo, posición que comparten si es necesario. Les gusta trabajar en equipo y favorecen la creación de un ambiente donde se comparten ideas e iniciativas. No obstante, funcionan mejor sin supervisión directa, porque eso les permite tener el control de sus propias actividades. Por tanto, desempeñan mejor sus funciones cuando tienen plena libertad para decidir de manera independiente.

Elegir el momento

Es evidente que tener una idea clara de lo que se quiere ayuda, y mucho, a la hora de iniciar una actividad empresarial. Pero también es esencial saber cuál es el momento adecuado para llevarla a cabo.

Una de las moléculas del ADN emprendedor es precisamente la que le dice que ha llegado la hora de ponerla en práctica. No suelen dejarse llevar por las circunstancias, ni se lanzan al mercado cuando no lo sienten de verdad. Saben que si se precipitan, la presión será demasiado fuerte y eso puede repercutir en que tomen decisiones erróneas que les conduzcan a graves fallos.

Realista

Uno de los peligros que los profesionales con verdadero espíritu emprendedor saben controlar es el exceso de optimismo y de confianza. Son realistas, tienen los pies en la tierra y saben que nunca se pueden controlar todas las reglas del juego empresarial: los imprevistos llegan.

Por eso, una de sus mejores bazas es la capacidad de adaptación. Están dispuestos a desaprender y asimilar formas diferentes de hacer las cosas con el único objetivo de que la empresa siga atendiendo las necesidades del público.

También son cautos y no se dejan llevar por los primeros buenos resultados que pueden conducir a la improvisación y a morir de éxito.

Fracaso = volver a empezar

En España aún se penaliza mucho el fracaso, pero las nuevas generaciones de empresarios ya no le tienen tanto miedo. Lo ven como algo inseparable de la vida empresarial, en la que es muy difícil que todo salga bien a la primera, y afrontan el error como una parte más del proceso.

Además, son conscientes de que si quieren que su negocio tenga un valor añadido, deben alejarse de las inercias del mercado y atreverse a hacer cosas nuevas. Por tanto, asumen los fracasos como lo que son: una experiencia de la que se tiene que aprender.

Entornos en los que cultivar el gen creativo

Cuando se habla de emprender, inmediatamente se piensa en crear una nueva empresa. Sin embargo, es un concepto mucho más amplio, que abarca distintos ámbitos pero, por desgracia, algunos de ellos están descuidados. Estos son algunos en los que aún queda mucho por hacer:

* Cultivar la inquietud emprendedora desde la infancia. Recientes investigaciones señalan que una tercera parte de nuestra capacidad creativa es ADN. Las otras dos terceras partes provienen del entorno en el que crecemos y del trabajo que realizamos. Por tanto, hay muchas cosas que podemos hacer para potenciar este espíritu desde la infancia. Una de ellas es favorecer la observación, el networking y la experimentación. Hacer cosas con gente que no piensa ni actúa como tú.

* Las compañías más innovadoras están guiadas por directivos que emplean su tiempo en plantear preguntas provocativas, observando el mundo como antropólogos y aprovechando la diversidad cultural para sembrar su inquietud en todos. Son jefes empeñados en pedir la participación de los empleados, en favorecer la experimentación y en poner en práctica nuevas iniciativas que, si fracasan, no dejen una huella negativa en los profesionales que las realizaron. 

 * Una sociedad más abierta. Si se vive en un colectivo cultural donde no se valoran o no se permiten diferentes puntos de vista, es realmente difícil que surjan nuevas iniciativas. Cambiarlo es posible, pero es una tarea ardua que debe comenzar de forma individual y extenderse a todos los niveles y estratos empresariales y sociales.

Fuente: expansion.com

Liderazgo responsable en un mundo implacable

En un mundo turbulento, y a veces peligroso, los líderes responsables necesitan tener una visión muy amplia de las decisiones críticas. Joseph Badaracco expone su idea en un libro que tituló “The Good Struggle: Responsible leadership in an unforgiving World”.

En un mundo turbulento, a veces peligroso, los líderes responsables deben tener una visión amplia de las decisiones críticas. Esto significa, dice Badaracco, ver las decisiones como compromisos, pero en una forma no convencional. Por lo general los compromisos se conciben como promesas profundas que los individuos y las organizaciones deberán hacer cualquier cosa por cumplir. Por el contrario, los compromisos que más importan hoy son los que evolucionan.

Un compromiso en evolución es una promesa, hecha por el líder y una organización, de moverse en una determinada dirección pero de hacerlo de una forma flexible y no previamente definida. A veces son inevitables las decisiones con alto riesgo, decisiones donde hay mucho en juego y con consecuencias permanentes pero los compromisos evolutivos se adaptan mucho mejor a un mundo en el que los líderes están inmersos en una cantidad de posibilidades, sorpresas, oportunidades y acuerdos en los mercados activos y fluidos que rodean a las organizaciones. Los compromisos exigen datos, análisis y criterio experimentado pero, con frecuencia, no son muy decisivos. 

Cada vez en más casos, cuando los líderes toman decisiones importantes, no están eligiendo entre opciones específicas y detalladas, sostenidas por análisis profundo ni tampoco esperan implementar la opción de elegir en un entorno familiar predecible o manejado. Todo lo que hacen es hacer una elección inicial, para ellos y para sus organizaciones, entre direcciones abiertas, amplias y flexibles.

Esa dirección inicial va a evolucionar, a veces en forma dramática, en respuesta a lo que se aprende de los primeros pasos, a los desarrollos que van surgiendo y que son difíciles de prever de las combinaciones de los mercados que rodean las compañías y las reacciones en los mercados.

Estos compromisos evolutivos siempre ocuparon un lugar central en el éxito de la organización. Los líderes de organizaciones nuevas nunca lograron ver muy lejos hacia el futuro. Por lo general siempre han estado rodeados de mercados intensamente competitivos y turbulentos. Nunca sabían si su producto funcionaría, cuánto les costaría hacer que se venda a gran escala o si una firma grande y establecida no los copiaría o usaría su influencia con el gobierno para crear obstáculos o si otros emprendedores estaban a punto de introducir algo similar o mejor, y si tendrían suficiente dinero para operar más que algunos meses.

En condiciones cono esas, todo lo que puede hacer un líder responsable es comprometerse a avanzar en una determinada dirección, planificar con cuidado los próximos pasos, trabajar duro para aprender de la ejecución y experimentación, aprovechar las oportunidades que aparezcan en el camino y estar preparado para recalibrar los esfuerzos de la organización, una y otra vez, para estar a tono con las realidades que surjan. La toma de decisiones tiene que ser tan fluida como los mercados que rodean a la organización.

Fuente: Revista Mercado

Claves para ser un Líder basado en la Influencia

Muchas veces cuando alguien habla de liderazgo piensa, -siguiendo la clasificación de los motivos de David McClelland-, en aquel directivo que tiene estatus y domina a los demás. Sin embargo, esta es una vía peligrosa de interpretar el liderazgo.

Está claro qué, -junto los poderes  técnico y moral, de los que ya he hablado en este foro-, el líder se basa también en el poder formal: es decir, saber utilizar su estatus jerárquico para desempeñar adecuadamente su rol de gestor de personas y asegurar la consecución de altos niveles de resultados.

Es importante que los directivos entiendan que una de las claves del liderazgo reside en saber desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes que le permitan atraer y desarrollar talento para obtener altos niveles de rendimiento.

Aquí es cuando los líderes deben aprender la importancia de saber utilizar la influencia; más allá de soportar su autoridad en el dominio de su conocimiento técnico y de su poder formal.

Partamos de una premisa: “todas las personas pueden influir en los demás”.  Así nos lo recuerdan Anne Bruce y Steohanie M. Montanez en su libro, aun no traducido al español, “Leaders: Start to Finish”.

Y es que la habilidad de saber influir en los demás no depende de su posición, sino de su capacidad para:

• conectar con los demás, entendiendo sus necesidades;  
• hacer que la gente se sienta importante y que puede contribuir en todo momento;
• y apoyar a los demás moral y técnicamente. 

La influencia de un directivo no requiere de un alto nivel de autoridad o un alto perfil técnico. Es más, está demostrado que los mejores colaboradores dejan las compañías huyendo de un mal liderazgo moral mas que de las características de la compañía en la que se encuentran. Por ello, el mal directivo es aquél que no sabe influir positiva-mente en sus colaboradores para que se comprometan con el proyecto empresarial.

Es importante que los directivos entiendan que las claves para influir positiva-mente en los demás, -colaboradores, principalmente-, depende del dominio de los siguientes aspectos:

• Saber mirarse al espejo.  El espejo del directivo es la organización. El directivo ha de preguntarse: ¿Qué sucedería  si cualquier otra persona en la organización actúa como yo?
• Ser un modelo de comportamiento para los demás. Al directivo siempre le están observando. El resto de colaboradores, por su propia naturaleza,  acaban siguiendo los comportamientos que les llegan desde arriba. Por ello, los directivos  han de preguntarse: ¿Cuál es el modelo de comportamientos que represento para mis colaboradores? 
• Comunicar al nivel emocional.  Comunicarse a nivel emocional significa ser motivador, hablar desde el corazón, hablar con el corazón, creer fuertemente en los temas más relevantes… Saber reconocer y gestionar las emociones que mueven a tu equipo.  Ello es una parte relevante para construir un sólido puente entre directivo y colaborador. De ahí que el directivo sepa responder a preguntas como: ¿Cómo me puedo comunicar más eficazmente con mis colaboradores a nivel emocional?
• Ofrecer continuo feedback y apoyo. Una vez que se ha conectado al nivel  emocional con el colaborador, es hora de prestarle un  apoyo sólido. Ello, es la clave de una profunda influencia. El directivo es el camino de los colaboradores dentro de su entorno y su desarrollo profesional. Así,  el directivo ha de saber responder a preguntas como: ¿Cómo influyes en el crecimiento personal y profesional de tus colaboradores?
• Promover a más personas que sepan influir. Esta es precisamente la clave más relevante para ser un buen directivo. Como líder, el directivo debe llegar a ser un magnifico “influenciador”. Esa  es la clave para poder analizar el valor del líder. Crear que personas en la organización que sepan influir como tú es clave: es consustancial del crecimiento organizativo. Esa la clave del incremento de valor de las organizaciones. Recordemos que todos pueden influir positiva-mente. En este sentido, el directivo ha de preguntarse, entre cosas, lo siguiente: ¿Qué aportan al crecimiento mis colaboradores?”. 

Antonio Peñalver

Gestión de la incertidumbre

¿Saben qué pasará mañana? ¿Y la semana que viene? ¿Y el mes que viene? ¿Saben qué va a pasar el año próximo? ¿Y eso les angustia, les excita o les motiva? Seamos honestos, la incertidumbre es interesante si la podemos mantener en un entorno controlado. Una película necesita incertidumbre, un libro de narrativa también, pero estos son ejemplos de espacios acotados y que sabemos que tienen un principio y un final. Son entornos donde la incertidumbre tiene un papel, pero donde asumimos la certidumbre del final cierto.

¿Y fuera de esos entornos? ¿Nos interesa la incertidumbre? Bueno, según y cómo. Dice Zygmunt Bauman en una entrevista en La Vanguardia que “la única certeza es la incertidumbre”. Aparte del juego de palabras al que son muy aficionados muchos escritores y pensadores, es cierto que la experiencia nos demuestra que hacer previsiones esperando que se cumplan al 100% es un error y una pérdida de tiempo. Socialmente estamos viendo cómo años de estabilidad (aparentemente no demasiado sólida pero estabilidad desde el punto de vista psicológico) está rompiéndose en un espacio de tiempo muy corto. Esto crea inestabilidades, miedos e inseguridades que afectan al mercado. La incertidumbre de no saber cómo y cuándo va a acabar esta crisis afecta al mercado, que se paraliza y se vuelve inestable.

En realidad el ser humano busca la certidumbre, trata de proyectar su vida al futuro para saber qué es lo que éste le depara y no tener sorpresas. El ser humano trata de gestionar su vida desde lo conocido. La certidumbre, en estos casos supone un colchón que mitiga la inestabilidad del cambio no querido o esperado. La sorpresa se ve como un hecho desagradable si no trae consigo un significado que implique control: podemos asumir la sorpresa de un cumpleaños, incluso la sorpresa de un ascenso, pero no la de un despido porque éste implica un cambio de esquemas y una pérdida de control del entorno en el que vivía. 

Un consejo para los que estén buscando ideas para los negocios: vendan certidumbre, como lo empaqueten es cosa suya.

Sin embargo económicamente la incertidumbre tiene un valor, forma parte del mercado incluso como producto. Por un lado están las bolsas, que viven de la incertidumbre, de la apuesta por el futuro. Por supuesto, los operadores tratan de mitigar esa incertidumbre a través de análisis, estudios e informes, pero si se perdiera esa incertidumbre la bolsa no tendría mucha razón de ser. 

Luego están los que tratan de vender que son capaces de mitigar esa incertidumbre, los consultores y asesores que son contratados porque los empresarios, autónomos o emprendedores se encuentran en un entorno que no comprenden o que son incapaces de gestionar. Por supuesto no estoy en contra de los consultores y asesores (de hecho soy uno de ellos), ni tampoco de que el que la necesite pida ayuda. Sin embargo, y esto me parece importante, creo que estamos minusvalorando el valor de la incertidumbre. Ahora volveré a ello.  

La gestión empresarial también muestra indicios de ese deseo de control. Los modelos de negocio van en la dirección de controlar no sólo a la propia empresa, sino también el entorno. Cuando Michael Porter, por ejemplo, habla de las 5 fuerzas del mercado lo que está tratando es de conocerlo para dominarlo. Es normal y lógico, porque la incertidumbre cuesta dinero, no conocer el entorno es peligroso, y no estar preparado para dar respuestas rápidas te puede sacar del mercado. Hemos de tener en cuenta, sin embargo, que esa capacidad de conocimiento, control y predicción se está perdiendo. En una era en la que el conocimiento es muy fácil de conseguir y al que es muy fácil acceder, nos encontramos con un entorno inestable, lleno de caras, como un poliedro, como diría mi amigo Manel, en el que surgen constantemente nuevas teorías y enfoques que nos alejan de una comprensión unívoca de la realidad. Hay tantas formas de estar en el mercado y caminos hacia el éxito o el fracaso como empresas y proyectos.

Pero como he dicho antes, la incertidumbre, un cierto grado de incertidumbre, no sólo no es malo, sino que permite un desarrollo más adecuado e interesante de nuestras empresas y proyectos. La incertidumbre nos mantiene alertas, nos obliga a improvisar y a mejorar constantemente nuestras capacidades, nos hace trabajar e idear out of the box, y nos hace más dinámicos.

Gestionar la incertidumbre implica aceptar los fallos como parte de nuestros procesos de gestión, asumiendo que son un elemento fundamental de mejora. El error aparece como un resultado no deseado, una acción o gestión incorrecta que rompe la certidumbre de un resultado adecuado y deseado. Lo que pasa es que en ocasiones ese error abre puertas a otras proyecciones, a cambios en escenarios futuros que posiblemente no hayamos sido capaces de ver pero que pueden ser muy interesantes para nuestros proyectos.

La gestión de la incertidumbre ha de ser implantada en las organizaciones, estando preparados para su llegada y dejando espacios de indefinición. La innovación bebe de la incertidumbre, del desconocimiento del alcance de los proyectos innovadores que comenzamos. Empresas abiertas e innovación abierta son magníficas herramientas para integrar la incertidumbre dentro de nuestras empresas sin que genere una explosión descontrolada de ellas y dentro de ellas. Los modelos abiertos de gestión, favorecen la posibilidad de sacar el máximo partido de la incertidumbre. La incertidumbre ayuda a las empresas a aprender, pues les obliga a estar constantemente adaptándose a nuevos escenarios y a prever múltiples variantes. Ahora bien, ¿cómo la gestionamos de manera formal, material? La primera pregunta que deberíamos hacernos, tal vez, es si la incertidumbre se puede gestionar. ¿Cómo gestionar lo incierto? ¿Cómo gestionar lo que no sabemos si existe o no? Creo que hay varias claves para integrar la incertidumbre dentro de nuestras estructuras:  

Conocimiento. Es importante conocer, saber para dar respuestas correctas a modelos nuevos, a escenarios nuevos.

Out of the box. Ese conocimiento no puede ser el tradicional, no podemos seguir respondiendo con criterios tradicionales cambios imprevistos e impensables hace unos años.

Flexibilidad. Debemos estar dispuestos a cambiar estructuras físicas y mentales, a olvidar normas que se han mostrado inútiles y carentes de validez.

Apertura. Rompiendo los límites de la empresa, rompiendo nuestros propios límites mentales de modo que nos permitan encontrar soluciones en entornos y fuentes distintas a las habituales.

Cambio. Integrar el cambio como parte normal de la empresa, como forma de gestión. Sólo las organizaciones que están dispuestas a cambiar están en disposición de sobrevivir.

Error. Como elemento clave de la incertidumbre, pues la crea y le da sentido al ayudarnos a aprender de ese error.  

Estamos en un momento en el que sólo nos cabe convivir con la incertidumbre, adecuando nuestras organizaciones a cambios constantes y a veces desconocidos. Los mercados que antes nos parecían maduros y estables están cambiando o desapareciendo. Y nuevas formas de comercialización, de gestión y de acceso a mercados están apareciendo sin que a veces lleguemos ni a comprenderlas. Podemos luchar por el control, pero el control se nos va a escapar como el agua. Tal vez sea más inteligente convivir con la incertidumbre y tratar de sacar el máximo partido de ella. 

Juan Sobejano 

6 razones para tener RRHH con óptica comercial

Para los reclutadores, sus candidatos son como sus clientes, y deben asegurarse de que aplican un proceso muy similar al que se realiza en el área comercial.

Muchas han sido las voces que manifiestan que la función de reclutamiento no es estratégica y es un centro de costos más en las organizaciones. Sin embargo, cada vez más, el reclutamiento y la función de atracción de talento se parece a una función comercial como lo son las ventas y mercadotecnia.
La atracción y retención del talento es uno de los principales desafíos y preocupaciones de los líderes empresariales, según se muestra en la encuesta anual a los Directores Generales en este 2013 de PWC. Sin embargo, en la realidad el área de recursos humanos –encargada de esta labor- se percibe como un centro de costos con colaboradores no especializados y mal remunerados.
La percepción generalizada es que al hablar de reclutamiento pareciera que es una actividad que atiende diversas complacencias internas y que pocas veces da en el clavo.  No hay otra función dentro de una empresa que se preste a alinear un sinfín de percepciones como las que vive día con día un reclutador. Elegir al mejor candidato es una labor en la que participan por lo menos 4 personas, involucradas en el proceso de entrevista -además de los responsables- para seleccionar al ganador.
Pero la función de reclutamiento es una actividad estratégica que genera valor para la empresa. Para un reclutador sus candidatos también son sus clientes, y debe siempre asegurarse de tener procesos transparentes, de brindar una experiencia enriquecedora durante el proceso y darle siempre la asesoría necesaria para lograr atraer a los mejores.
Si estás convencido de que la nueva óptica del reclutamiento debe ser también comercial, sigue estos 6 pasos para lograr procesos satisfactorios.

1. Inteligencia de mercado

En Mercadotecnia, esta área se encarga de proveer de información relevante a la empresa para conocer qué es lo que pasa en los mercados en los que participa: problemas, precios, nuevos productos, opinión de los consumidores, etcétera.
Para los reclutadores es fundamental hacer un mapeo de talento, saber dónde trabajan los candidatos que se desea atraer, qué tan dispuestos estarían a cambiarse, qué hace la competencia para atraerlos, cuánto ganan y qué está dispuesto a pagar el mercado por el mejor talento. La información que se puede generar al estar buscando candidatos es sumamente enriquecedora y actualmente no se está aprovechando al máximo.

2. Branding

Muchos estamos familiarizados con el concepto de Employer branding, y es justamente un factor relevante para que las empresas se den a conocer como aquellas en las que mucha gente quiere trabajar por ser un buen empleador. La marca de la empresa está ligada no sólo con la venta de productos o servicios, sino igualmente con la capacidad de atraer talento para la empresa.

3. Comunicación

Crear los mensajes que se desean enviar al exterior de la empresa juegan igualmente un rol importante en el reclutamiento. No sólo por el contenido de los mensajes sino por los canales que se utilizan para entregarlos. Un par de ejemplos de esta importante tarea es la elaboración de una “Propuesta de valor del puesto” cuando se publica una vacante, así como los medios que se usan para darla a conocer. Igualmente los canales como la página de la empresa, los sitios de Facebook, Twitter y Linkedin, ligados a las páginas corporativas, son muy frecuentes para direccionar a los candidatos interesados en trabajar en la empresa.

4. Segmentación

El hecho de presentar candidatos de manera oportuna habla de un buen trabajo de segmentación por parte de un reclutador, una función de mercadotecnia aplicada al área de recursos humanos. Identificar las posiciones de la empresa y codificarlas con base a ciertos criterios como la alta especialización, escasez o dificultad de encontrarlos, alta rotación, estacionalidad, etcétera.

5. Diferenciación

Para un producto o servicio se refiere a la capacidad que tiene una empresa de alejarse del resto o de lo común para darse a conocer y ser un imán para los clientes con base a su propuesta de valor. Para el reclutamiento, diferenciarse significa atraer a los candidatos en busca de nuevas oportunidades y tener la capacidad de sobresalir sobre las muchas y variadas oportunidades que se presentan en el mercado.
Vender es parte del trabajo de un reclutador y sobre todo hacer que su experiencia sea positiva.

6. Ventas y RRPP

La función de ventas de un reclutador es muy real. Así como la empresa se encarga de promover sus servicios o productos, el reclutador se encarga de promover las oportunidades de empleo que la empresa ofrece. Una vez que se tiene a los candidatos, recursos humanos debe vende la idea de que es una buena oportunidad en comparación con el empleo actual de un candidato que se busca atraer cuando éste tiene trabajo, o de algún otro ofrecimiento profesional que tenga al mismo tiempo.
¿Tu área de reclutamiento sólo cubre vacantes o también se asegura de generar información y una experiencia diferenciada a tus candidatos?

Roberto Esparza, Director General de IQubadora y autor de Empleología

Liderazgo eficaz: enfocando la organización hacia la resolución de problemas

Uno de los grandes desafíos a los que tiene que saber responder el líder de una organización, por pequeña que sea, es la resolución de problemas. No sólo de qué forma se encaran y efectivamente se intentan resolver, sino cómo se crea un ambiente corporativo que esté orientado precisamente a esa resolución de problemas, de qué forma se establece una organización que apueste por una comunicación transparente, en la que sus miembros trabajen por el bien común, superando sus diferencias. Este es el tema principal de un estupendo reportaje que ha publicado Glenn Llopis en Forbes, en el que se repasan cuatro de las principales características que necesita el líder y la organización que quiera enfocarse a esta cuestión.

Comunicación transparente

La resolución de problemas precisa una comunicación transparente, que refleje las preocupaciones y los puntos de vista de todos lo implicados puedan expresarse con libertad.

El problema es que en demasiadas ocasiones, los implicados en la resolución de un problema concreto, sienten que no tienen esa libertad que les habilita a expresar lo que realmente sienten, por ejemplo porque tienen miedo de perder su puesto de trabajo, o exponer a otra persona en una situación comprometida.

Sin embargo se puede producir un marco de comunicación transparente, si el líder tiene la capacidad para facilitar un diálogo abierto, propiciando que las personas que participan en la resolución de un problema, sientan que se encuentran en un entorno seguro en el que puedan compartir sus preocupaciones y proponer soluciones.

Romper silos

A menudo las organizaciones, especialmente cuando alcanzan cierto tamaño, construyen silos que se forman en torno a áreas de poder, departamentos, etc. En este sentido, no es difícil advertir cómo, cuando se convoca una reunión y mucho más cuando el objetivo es resolver un problema, muchos de los integrantes se presentan “vestidos”  con esos silos corporativos que dificultan la comunicación.

Precisamente la comunicación transparente requiere del líder un esfuerzo para romper esos silos, construyendo una organización con menos barreras y apostando por una cultura corporativa que apuesta por la comunicación, por espacios abiertos (físicos y mentales). Los silos son muchas veces innecesarios y favorecen el nacimiento de agendas ocultas, que se contraponen precisamente a espacios en los que se apueste por la colaboración efectiva y a la resolución de problemas.

Los silos dentro de la organización, suelen encontrarse en la raíz de muchos de los problemas que se presentan en el espacio de trabajo, muchos de los cuales permanecen enquistados y se mantienen a lo largo del tiempo.

Resulta por supuesto mucho  más complicado trabajar en esos espacios donde lo silos ya existen, en lo que lo habitual va a ser encontrarnos a personas mucho más interesadas en su propia promoción que en trabajar en equipo y luchar por el bien común.

Una mente abierta

Si aceptamos los dos primeros puntos, parece claro que para romper esos silos y avanzar hacia una comunicación transparente, necesitamos un equipo de personas de mente abierta porque al final, la resolución de problemas se basa en el esfuerzo de personas que trabajan juntas, que construyen juntas una organización mejor. Por lo tanto, si nos encontramos trabajando con personas cerradas de mente, que no construyen, el camino hacia la resolución de problemas puede ser muy duro y tortuoso.

No es difícil descubrir en el entorno de trabajo cómo hay muchas personas que disfrutan creando un caos innecesario, de modo que su ineficacia no se vea expuesta. Son  personas que dificultan la resolución de problemas, porque entorpecen todo el proceso, muchas veces con el objetivo de arrojarse una importancia que no tienen.

Sin embargo las personas que tienen una mente abierta, son capaces de ir más allá de lo obvio, comprenden y saben asumir riesgos. Entienden los problemas de la organización y se comprometen en su crecimiento y en la innovación. Por el contrario, las personas con una mente cerrada tienden a provocar que la organización gire en torno a ellos y a sus propios problemas personales.

Una estrategia sólida

Sin una estrategia sólida es cierto que es posible el resolver algunos problemas, pero no incorporaremos una estrategia de resolución de problemas dentro de la estructura de nuestra organización. Es un error que suelen cometer algunos líderes, enfocados más a la resolución de un problema en concreto que a tejer una cultura organizativa que se oriente hacia la resolución de los mismos.

Los líderes que en cambio, apuestan por que su organización tenga esa estrategia, saben cómo contar con las personas adecuadas, tienen los recursos necesarios para implementarla y aprenden de experiencias pasadas. Son capaces de inspirar a otros y convierten la resolución de problemas en un ejercicio de colaboración.

Cuentan con la información necesaria para “conectar los puntos” y trazar un plan de acción diseñado con antelación. Tienen una estrategia que les muestra cómo el problema va a ser planteado y gestionado. 

Rodolfo de Juana