4 reglas del líder innovador

Las empresas ícono pueden desaparecer si no están constantemente un paso delante de los consumidores. El líder de ayer puede convertirse en el rezagado de mañana si no innova y se reinventa.

Pero, ¿por qué algunas compañías no pueden reinventarse a sí mismas? El consultor en management y autor bestseller de libros de negocios, Jason Jenings, ha encontrado que el problema generalmente se concentra en cuatro temas principales: aferramiento, ego, control y autocomplacencia. Descubre cómo liderar tu mercado dejando atrás estos asesinos de la innovación y siguiendo estas cuatro reglas:

Olvida los éxitos de ayer

Todo producto tiene un ciclo de vida. No te aferres a una idea, un producto o a una forma de hacer negocios o dirigir tu empresa. Crea un comité conformado por varios consumidores de confianza que te den retroalimentación sobre lo que está haciendo bien tu negocio y qué es lo que necesita para mejorar. Después, actúa a partir de estas sugerencias.

Visita a tus competidores y lee acerca de ellos; conoce a las empresas que han triunfado en otros sectores para observar cómo han crecido y cómo se han transformado y obtén ideas que puedes aplicar en tus propios productos o servicios.

Deja tu ego en la puerta

¿Siempre eres la persona más inteligente del lugar? Entonces, ¡sal de ahí!, sugiere Jenings. Cuando un empleado te contradice o presenta diferentes ideas o soluciones, escúchalo y aprécialo por expresar sus ideas y pensamientos. Deja claro que nadie será castigado por exponer sus ideas, sin importar si éstas funcionan o no. Da el crédito correspondiente, recompensas y reconocimiento a los colaboradores que proporcionan nuevas ideas.

Un incentivo económico y el reconocimiento público dentro de la compañía puede motivarlos a compartir buenas soluciones e inspirar a otros a hacerlo. Jenings afirma que es esencial para los dueños de negocios reunirse con cada empleado al menos una vez para hacerles saber que sus ideas son valoradas en la compañía e invitarlo a ofrecer sugerencias para mejorar la administración de la misma.

No intentes controlar todo

A la mayoría de los emprendedores se les dificulta delegar responsabilidades. La consecuencia es simple: Delega o muere. Contrata personas inteligentes y creativas y dales áreas específicas de responsabilidad.

Apuesta por la microadministración, y si el proyecto o la tarea fue bien resuelta, deja que se mantenga este modus operandi, a pesar de que no sea “a tu manera”. Nuevas formas de pensar y de ver las cosas pueden enseñarte mucho.

Nunca aceptes el status quo

“'Si no está roto, no lo arregles' es una de las cosas más estúpidas jamás dichas en los negocios”, señala Jenings. Con esta frase, le estás diciendo a la gente que deje las cosas como están hasta que haya un problema real, en lugar de buscar constantemente la perfección.

Mejor, entrena a tus colaboradores para ser abiertos a nuevas ideas todo el tiempo. Si hay un ambiente de indiferencia a adoptar nuevas ideas o una constante actitud de rechazarlas antes de escucharlas, estás perdiendo importantes oportunidades para innovar.

Gwen Moran

Integrando comunidades y entornos personales de aprendizaje

La era de la innovación hace que la competitividad requiera aprendizaje organizativo y este a su vez aprendizaje individual.

La estrategia empresarial requiere responder a la pregunta básica sobre qué es necesario aprender y cómo aprender, qué se debe aprender dentro y qué se debe aprender fuera, porque de ello dependerá cada vez más nuestra capacidad de adaptación e innovación, nuestra supervivencia como empresa.

El cambio tecnológico, social y cultural hace posible que cualquier empresa pueda impulsar dos entornos de aprendizaje en su empresa: las comunidades y los entornos personales de aprendizaje para sus profesionales. De su maestría en integrar estas herramientas con los aspectos más relevantes del negocio dependerá su éxito.

La nueva forma de aprender: dentro y fuera
El aprendizaje en las empresas mayoritariamente será social, es decir, aprenderemos de nuestros compañeros y de otras personas mediante la interacción en redes sociales, en comunidades. En muchos casos el aprendizaje será interno en comunidades internas, que tendrán propósitos de mejora, de negocio… 

Será el aprendizaje de más calidad y se realizará trabajando y especialmente innovado, mejorando lo existente. En otros casos, el aprendizaje social lo haremos fuera de nuestra empresa con fuentes externas y este también cobrará cada vez más protagonismo.

El aprendizaje será por tanto invisible u oblicuo. El conectivismo en entornos laborales, donde se crea y se aprende innovando y trabajando mediante conversaciones, es la nueva tecnología que las empresas deben dominar, y cómo relacionarnos con nuestro entorno para aprender la técnica que los profesionales debemos desarrollar.

Por ello, probablemente el desafío mayor será cómo personalizar el aprendizaje, cómo conseguir que cada persona, con sus puntos fuertes y débiles, sus objetivos comunes e individuales, pueda tener un desarrollo competencial y de conocimiento “propio”, dentro de la empresa en estas comunidades internas o externas.

Integrar ambas esferas, la interna y la externa, requeriría que las comunidades internas sirvieran también como herramientas para conectar con comunidades externas, para facilitar que cada empleado pueda crear su propio entorno personal de aprendizaje, en el que las comunidades internas son un elemento fundamental, pero un elemento más.

Los entornos personales de aprendizaje y la sobreinformación
El reto del aprendizaje en la empresa es asegurar entornos comunes de aprendizaje eficientes (comunidades), a la vez que facilitar entornos personales de aprendizaje eficientes. Dos personas que ocupan el mismo puesto pueden tener necesidades de formación muy diferentes: alguien puede necesitar mejorar su estrategia de presentación personal en la venta y otro el networking, unos pueden conocer muy bien los productos y otros no…

La gran dificultad que tendremos como individuos no es tanto obtener información, sino seleccionar aquella que es más relevante para muchos ámbitos de nuestra vida profesional. Todos tenemos un entorno de aprendizaje, sistematizado o no, virtual o empresarial. Se trata de hacerlos muy eficientes, porque nuestro desarrollo y éxito profesional dependen de estos entornos.

Los entornos personales de aprendizaje son técnicas para acceder a nodos (fuentes de información) y conexiones mediante herramientas básicamente tecnológicas de acuerdo con una planificación. Estos entornos que cada persona utiliza de forma asidua para aprender combinan nuestros entornos de aprendizaje/trabajo dentro de la empresa con entornos externos.

La “autogestión” e incluso la técnica pueden estar guiadas por la empresa, identificando “necesidades personales” y referenciándolas a fuentes “internas o externas”. Aunque los entornos personales de aprendizaje  en la medida que “personales” requieren que el arquitecto último del entorno sólo pueda ser el propio individuo.

La empresa abierta: Alinear intereses personales con estrategia
La nueva misión empresarial será que el aprendizaje organizativo sea más eficiente y que, por tanto, el aprendizaje individual sea más eficiente. Muchos profesionales estarán en nuestros entornos virtuales/presenciales de aprendizaje internos (comunidades o aprendizaje formal), pero estos entornos son insuficientes.

La innovación exige empresas abiertas con profesionales que estén conectados en entornos externos. En la medida que estos entornos externos sean relevantes desde el punto de vista de aprendizaje organizativo, debemos promocionar estos nuevos entornos, seleccionar alguno de sus contenidos e introducirlos en nuestras comunidades.

Si las empresas se aseguran que las “áreas de conocimiento” más estratégicas se gestionan mediante comunidades, estas comunidades deben “señalar los recursos externos” más relevantes para que sus profesionales los incorporen a sus propios entornos personales de aprendizaje.

Ayudar a sistematizar y hacer más eficientes los entornos personales de aprendizaje de nuestros empleados puede ser una de las herramientas más importantes para acelerar el aprendizaje organizativo, pues nos permite asegurar que estamos dando soporte en alinear los intereses organizativos y los intereses de nuestros empleados.

Las comunidades internas casi de cualquier naturaleza deberían tener esta función de señalar las fuentes, nodos y recursos externos más importantes para la comunidad y las áreas de recursos humanos deberían ayudar a sistematizar estas nuevas técnicas relacionadas con los entornos personales y asegurar que son eficientes para nuestros profesionales.

Virginio Gallardo

Competencias de los directivos en las próximas décadas

Hay Consulting, en colaboración con una compañía alemana, llevaron a cabo una investigación en el año 2011, en la que analizaban las tendencias que afectarían a las organizaciones en las próximas décadas y, en consecuencia, definieron las competencias y características que necesitarán desarrollar los directivos para poder dar una respuesta adecuada a las mismas.

De su análisis se concluye que los futuros directivos necesitarán:

• Dirigir a través de la influencia, en vez de hacerlo a través de la autoridad.
• Utilizar un mayor pensamiento estratégico, ya que la estrategia organizativa no estará sólo en manos de los dos o tres que están a la cabeza de las Organizaciones, sino que bajará a lo largo de toda la estructura organizativa.
• Ser multilingües, flexibles, sensibles a la diversidad cultural y con movilidad internacional para afrontar el incremento de globalización.
• Actuar como verdaderos agentes de cambio y ser muy colaboradores con otras organizaciones, para dar respuesta a las crecientes exigencias de equilibrio entre el éxito financiero, la responsabilidad social y el cuidado medioambiental.
• Comprender, dirigir, integrar y motivar a equipos con una cada vez mayor diversidad, promoviendo la diversidad intergeneracional e intercultural en el trabajo en equipo.
• Adaptar sus organizaciones para atraer, integrar y desarrollar en sus equipos directivos a más mujeres y otras minorías.
• Equilibrar su rol de jefe, mediador y coach, dando a sus equipos más libertad y autonomía sin perder el enfoque hacia los objetivos.
• Trabajar más duro para generar lealtad personal, acomodándose a las necesidades de su gente, permitiendo formas de trabajar autodirigidas y llevando a cabo una gestión individualizada con los miembros de su equipo.
• Acoger la creatividad, curiosidad y apertura mental de los “nativos digitales”, ofreciendo guía y marcos de actuación cuando sea necesario.
• Aprender a dirigir en la distancia, pero sin confiar únicamente en la comunicación virtual.
• Promover una elevada transparencia, integridad y sinceridad para preservar la reputación de la Compañía en un mundo cada vez más transparente a través de las redes sociales.
• Estar abiertos y defender las ideas visionarias; promover la innovación y la colaboración y orquestar el “know-how” interno y externo para aprovechar el potencial de la tecnología.
• Tener el conocimiento suficiente de tecnología, sin necesidad de ser expertos, para poder mantener los proyectos enfocados y poder aglutinar los puntos de vista contrapuestos de los miembros del equipo.

Fuente: Argavan Consulting 

¿Puede una buena causa modificar la calificación de un acto éticamente dudoso?

Cuando, después de varios años de negociaciones, la UE se decidió a financiar las obras de electrificación de ocho poblados del oeste de un país centroafricano a través de un programa de cooperación, la noticia no solo fue bien acogida por los habitantes que se beneficiarían con la mejora, sino también por las empresas que habían de realizar las obras.

Voltium (nombre ficticio), una pequeña empresa privada europea dedicada al suministro y montaje de materiales y equipos eléctricos, acumulaba años de pérdidas por falta de proyectos. Estas obras podían suponer una oportunidad para mejorar su situación.

Pero lo que no previó la compañía fueron las trabas interpuestas por los mandatarios locales con el fin de obtener algunas prebendas a título particular. ¿Debía ceder la compañía a las presiones con tal de llevar la luz a los habitantes de los poblados? 

Los profesores del IESE Guido Stein, José Ramón Pin y Juan Carlos Vázquez-Dodero analizan la situación en el caso "Voltium, Inc.", laureado con el premio de la European Foundation for Management Development (EFMD) al mejor caso sobre liderazgo responsable en 2012.

La situación en Dambo
Con una tasa de acceso a la electricidad inferior al 15%, el proyecto de electrificación respaldado por la UE iba a ser de máxima importancia para Dambo, una región con muy pocas posibilidades de desarrollo, en la que la esperanza de vida apenas superaba los 50 años y la tasa de mortalidad infantil era del 6%.

Alrededor de 10.000 personas podrían acceder a la electricidad y la conexión de ocho centros de salud mejoraría rápidamente la pobre asistencia sanitaria, ya que las epidemias de cólera, fiebre tifoidea y malaria estaban a la orden del día. 

Además, el alumbrado público proporcionaría mayor seguridad en las calles y la conexión con el mundo exterior a través de la televisión, la radio y los teléfonos móviles.

Desde la independencia del país en los años 60, los habitantes de Dambo habían escuchado la promesa en cada consulta electoral de que un día no muy lejano dispondrían de electricidad. Y ahora se iba a hacer por fin realidad gracias a la UE y la colaboración entre Voltium y la empresa concesionaria del servicio, la Sociedad de Electricidad Nacional (SEN).

El poder de la nobleza
El organismo local encargado de dirigir el proyecto en el país receptor era la recién creada Oficina de Energía Rural (OER). El director, Alpha Sy, un ingeniero eléctrico formado en Alemania, pertenecía a una familia de la alta nobleza local. Su padre había reinado en un vasto territorio, pero una maniobra de su hermano mayor, Mohamed Hayatou, apartó a Alpha Sy del trono.

El tercero en la línea sucesoria, otro hermano llamado Yaya Amadou, que también se había formado como ingeniero eléctrico, había aprovechado su posición privilegiada para convertirse en el jefe de la división técnica de la zona oeste de la SEN.

Pero eso no era más que un ejemplo de la influencia que la familia tenía sobre las autoridades administrativas locales, desde el gobernador hasta el prefecto. 

Las propias estructuras administrativas del país, así como los grandes monopolios de agua, luz o teléfono, se veían afectadas por un sistema de doble cobro, que reducía los ingresos del Estado y de las empresas para favorecer a una enorme masa de funcionarios, mandos intermedios y allegados.

En medio de este panorama se encontraba Daniel Ragot, jefe del proyecto de electrificación rural de Voltium. Al principio, nada hizo presagiar a Ragot ni a su empresa las dificultades con las que se encontrarían en los meses siguientes.

El retraso en las obras
Los estudios topográficos, la fase de ingeniería y la de fabricación, así como el transporte de los materiales hasta Dambo, se realizaron sin problemas. 

Con las operaciones de desbroce y apertura de brecha cambiarían las cosas. Además de ser tareas complicadas en zonas selváticas, los hombres del rey paralizaron la tala de árboles argumentando que no se les había pagado tributo alguno y confiscaron el material a los trabajadores de Voltium. 

Mohamed Hayatou consiguió, además, que la televisión nacional se hiciera eco de los supuestos daños forestales causados por la empresa europea.

Ragot se preguntaba cuál iba a ser la posición del hermano pequeño, Yaya Amadou, encargado de dar el visto bueno final a las instalaciones. ¿Podría retrasar o bloquear la puesta en marcha del proyecto? 

Ante la duda, hizo caso de aquellos que le recomendaron darle un trato de favor al tercero en la línea sucesoria. Yaya Amadou podría seleccionar las subcontratas para una parte de los trabajos más simples.

Amadou, que tenía fama de altivo y de desaparecer del trabajo días enteros con la excusa de inspeccionar zonas lejanas, hizo realidad los malos augurios: dejó de responder las llamadas de Ragot y empezó a poner trabas para bloquear el arranque del proyecto. Por lo visto, Voltium no le había dado lo que esperaba.

El dilema de Ragot
Ragot tuvo que afrontar un dilema moral y legal. Un proyecto financiado con fondos de cooperación de la UE debía tener un carácter ejemplar. Pero si no cedía a las presiones de los miembros de la realeza, la puesta en servicio de las líneas eléctricas se retrasaría, lo cual provocaría pérdidas a Voltium y alargaría el sufrimiento de una población muy castigada por la pobreza.

Además, Ragot recibía presiones de su empresa, que no estaba alcanzando los objetivos de rentabilidad deseados e incluso podía verse abocada al cierre por falta de ingresos.

¿Qué debía hacer Ragot? Si el proyecto iba a mejorar la calidad de vida de miles de personas, ¿realmente era tan grave ceder a esa extorsión? 

Guido Stein, José Ramón Pin y Juan Carlos Vázquez-Dodero

Qué piensan de ti como jefe tus empleados y nunca te lo dirán

Si no es más que un ejercicio de reflexión. ¿Alguno de los que están leyendo este post dirige actualmente un equipo? ¿Seríais capaces de acordaros de lo que pensabais de vuestro jefe cuando eráis subordinados y que nunca os atrevisteis a decírselo de forma directa a la cara? Si sois capaces de realizar este ejercicio de reflexión os puede dar una idea de por donde podéis estar teniendo problemas de liderazgo sin que os deis cuenta.

Lo cierto es que los humanos somos gente con una memoria a muy corto plazo cuando hablamos de que hemos ascendido y de lo que pasábamos cuando éramos los que recibíamos las órdenes, para que nos vamos a engañar. Pero sencillamente si alguien quiere ser un buen líder, debe de hacer una ligera reflexión de cuáles eran sus problemas versus quejas cuando era el subordinado y ver que está haciendo el ahora en esas situaciones.

¿Te acuerdas cuando te quejabas por qué a este o aquel compañero se le ascendía sin mérito? ¿Y de aquello que compartías en bajito con otros compañeros acerca de que os pagaban poco? ¿Es que mi jefe no escucha lo que tengo que decirle, me ningunea y menosprecia? Todo esto unido a que alguien debería de hacerle ver que tal compañero tendría que irse a la calle porque ‘no la marca’.

¿Qué estáis haciendo al respecto de cosas cómo estas que sabéis de sobra que piensan los subordinados pero que nunca os van a decir? ¿Ya no os acordáis de lo que pensabais o decíais cuando erais los mandados?

En nuestras organizaciones ha existido mucho el jefe del estilo ‘borrón y cuenta nueva’, aquel que una vez llegado al nivel de jefe sufre de repente un estado de amnesia total de lo que pensaba tan solo unas semanas antes. Cierto es que el liderar exige de competencias y habilidades que antes no debería de ejercitar, pero eso no es obstáculo para que se tengan los pies en la tierra y se sea consciente del camino seguido hasta llegar a donde se ha llegado, ni olvidar lo que se ha hecho, dicho o pensado hasta ese momento.

Hay un refrán español muy bien traído en este caso como es aquel que dice: ‘No pidas a quien pidió ni sirvas a quien sirvió’. Muchos de nuestros jefes, una vez llegados a los puestos altos del staff parece como si quisieran soltar todo la represión que llevan dentro de su etapa como subordinados, con lo cual pasan a ser jefes dictadores en vez de ser líderes empáticos. 

Frases a los miembros de su equipo del estilo: ‘cuando yo estaba en tu lugar hacía esto o aquello’, ‘nunca me quejé de lo que me decía mi jefe’,…, pero lo que se olvidan es como se sentían cuando el jefe les mandaba y de como cuchicheaban con los compañeros sin decirle nada a la cara al jefe. Pues eso es exactamente lo que ahora piensan sus subordinados de él y que no se atreven a decirle.

Y como ya dije el otro día en otro post sobre las 10 Cosas que pueden convertir a un jefe en un buen líder, es un acto de reflexión sencillo que ayudará a ser cada día mejor jefe y, sobre todo más líder. ¿Qué trabajo nos cuesta el recordar lo que pensábamos cuando recibíamos órdenes, para no repetir actos que hacía nuestro superior, que ahora puedan hacer sentirse mal a los miembros que dirigimos?

Esta sencilla acción de coaching hace que un jefe vea en un espejo lo que no debe de hacer, pero mucho me da la nariz a mi que no es una práctica muy habitual a tenor de mis experiencias personales y ya voy teniendo añitos. Es más fácil ser tirano que ser líder asertivo, de eso no me cabe duda, y como los humanos somos de por si perezosos, recurrimos a la solución más fácil. Así tenemos la cantidad tan relevante de líderes como tenemos.

Solo espero que esta reflexión interior valga para las nuevas generaciones porque para las que ya estamos no ha valido para nada, y mucho por culpa de ello, estamos hoy como estamos.

José Luis del Campo Villares 

3 tips para liderar cambios en tu empresa

Descubre cómo dirigir a tu equipo para que las adecuaciones que hagas a tu negocio sean efectivas. Muchas veces en tu carrera como emprendedor necesitarás hacer cambios en tu negocio. Entrarás a nuevos mercados, lanzarás líneas de productos o modificarás tu estrategia de servicio al cliente.

Sin embargo, más de la mitad de las iniciativas en las empresas fracasan, de acuerdo con un estudio elaborado por Greg Shea, autor del libro “Liderando el cambio exitoso” (Leading Successful Change). El experto ha pasado décadas ayudando a compañías a implementar cambios efectivamente. Shea argumenta que las iniciativas de cambio fracasan debido a que los líderes dejan al margen un factor esencial: el comportamiento humano.

El cambio, entonces, debe diseñarse teniendo en mente el comportamiento humano. “Las personas suelen comportarse en una manera que tiene sentido para ellos”, dice Shea. “Se adaptan al entorno en el que se encuentran. Si el entorno no cambia, ellos tampoco”.

Por eso, para crear un cambio efectivo debes enfocarte en el papel de tus empleados en ese esfuerzo. “¿Qué tipo de comportamiento hará que las cosas sucedan?”, dice el experto. Y más allá de eso debes pensar, ¿cómo será el ambiente que motiva tales comportamientos?

Para responder a estas preguntas y liderar cambios efectivos en tu empresa, aplica estos tres consejos:

1. Crea una escena
Para entender qué necesita cambiar, describe una escena de tu futuro ideal, explicando qué harán tus empleados después de que el cambio se implemente. Por ejemplo, si quieres que se generen ideas innovadoras de una forma más orgánica, entonces descubre cómo se vería el desarrollo de un producto de ser así. ¿Qué habilidades tendrá la gente? ¿Cómo comunicará la información? ¿Quién contribuirá con qué decisión? ¿Cómo se medirá y recompensará el talento? “Piensa en cómo lucirá todo si logras implementar el cambio”, recomienda Shea.

Algunas empresas crean diversas escenas antes de tener un panorama claro de cómo se verá un cambio, especialmente si éste es complejo e involucra a demasiados actores. Otras piensan que plantearse una única escena es suficiente. “Habrás terminado esta tarea cuando sientas que es lo suficientemente específica como para poder imaginar cómo generar ese comportamiento”, afirma Shea.

2. Habla con tu equipo
Una vez que creaste la escena, reúne a la gente cuyo comportamiento será afectado; aquellos que vivirán el cambio. Por ejemplo, si los administradores de un hospital quieren reducir el número de readmisiones necesitan hablar con las enfermeras, doctores y trabajadores sociales que son quienes generalmente tratan a esta clase de pacientes.

Dale al grupo la oportunidad de revisar y discutir las escenas que has creado. Pregúntales si son realistas, si existen obstáculos y qué añadirían a estos supuestos. Hacer esto no sólo te proveerá de ideas que te ayudarán a pintar panoramas más efectivos, sino también tendrás actividad de las personas responsables de ejecutar el cambio.

3. Re piensa el ambiente laboral
Guiándote por tus escenas y conversaciones, piensa cómo necesita cambiar el ambiente laboral para promover esos comportamientos. Establece un ambiente donde estos comportamientos sean incentivados y fáciles de realizar, mientras que aquellos que deseas evitar encuentren obstáculos. Por ejemplo, podrías incrementar la colaboración cambiando a un espacio laboral abierto, instalando paredes creativas donde la gente pueda preguntar y responder preguntas, estableciendo un sistema de chat interno y recompensando los proyectos colaborativos.

Mientras empiezas a implementar los cambios, revísalos en base a tus escenas para medir el progreso y hacer adecuaciones. “Tus escenas no deben tomarse como dogma. El cambio es un proceso reiterativo”, concluye Shea.

Nadia Goodman  

Claves para identificar nuevas oportunidades de negocio

Si hay un aspecto que define al emprendedor, ya sea el valiente que está montando una startup o el que lanza nuevas líneas de negocio en una empresa consolidada, es su capacidad de identificar nuevas oportunidades de negocio y sobre todo, de ir más allá y ponerse a trabajar para aprovecharlas… pero ¿cómo hacerlo? ¿Qué opciones hay? 

¿CÓMO PODEMOS DETECTAR IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS?
Como a menudo los clientes con los que trabajo me preguntan cómo pueden identificar ideas u oportunidades de negocio sobre las que construir ese modelo innovador que todos perseguimos, he decidido recopilar las principales fuentes de identificación de nuevas oportunidades que existen según mi experiencia: 

ENCONTRAR CLIENTES INFRASERVIDOS (O SUPRASERVIDOS)
La base de la creación y aprovechamiento de un nicho de clientes es identificar un grupo de clientes cuyas necesidades sólo se encuentran parcialmente resueltas, es decir, que aunque pueden cubrir la base de su problema no están contentos con cómo se atienden sus necesidades concretas (derivadas habitualmente de que son una “tribu” o nicho, como por ejemplo los clientes eco-conscientes, los fans de las mascotas…etc). De forma similar existen clientes que consideran que la actual oferta del mercado es “excesiva” para lo que ellos necesitan, y serían más felices con una oferta más barata pero con mejores precios (como sucede con las aerolineas low cost). 

BUSCAR INEFICIENCIAS EN EL MERCADO
Es decir, buscar aspectos en los mercados que pueden ser mejorados y permitan que los clientes aprovechen mejor sus productos o servicios. Esto supone por ejemplo incrementar la información de la que dispone el cliente para que tome mejores decisiones, hacer que sea más fácil obtener un producto o servicio mejorando su acceso, optimizar los procesos para que la relación sea más rápida…etc. Dicho de otra forma, arreglar algo en el mercado que pensamos que no funciona suficientemente bien (por ejemplo, los comparadores de precios de hoteles existen para facilitar un proceso ineficiente a sus clientes, la búsqueda del mejor precio entre cientos de opciones). 

NUEVOS SEGMENTOS DEMOGRÁFICOS O DE MERCADO
Periódicamente aparecen nuevos segmentos de clientes, ya sea porque hay cambios en demografía (incremento de población mayor, nuevas clases sociales…etc.) o simplemente porque un segmento que no era representativo se convierte en importante (clases sin acceso a determinados productos que han visto mejorar mucho su situación económica en los últimos años)… y el reconocer su existencia y analizar sus necesidades concretas suele ser un buen punto de partida para nuevos negocios. 

BUSCAR FRUSTRACIONES NO RESUELTAS
Este es posiblemente uno de los elementos más poderosos para identificar negocios viables, y no hablo sólo de “necesidades” sino de aspectos en el día a día que hagan que un cliente se sienta frustrado (lo que diferencia una necesidad de una frustración es su nivel de intensidad, cuanto mayor es más probable es que el cliente esté dispuesto a pagar). Suele ser el origen de productos de tipo “aspirina”, y  normalmente la mejor forma de identificar estas frustraciones es a través de la experiencia personal o la de alguien cercano que sufre dicha frustración. 

NUEVAS TECNOLOGÍAS O PRODUCTOS
Uno de los elementos que más rápido transforma mercados es la aparición de una nueva tecnología… ya que si hacemos un buen análisis encontraremos decenas de oportunidades que pueden acompañar a la misma. Esto ha pasado con productos como el iPad (que ha llevado a nuevos usos educativos, de salud, de entretenimiento o profesional) o la tecnología GPS (que más allá de la navegación ha revolucionado por ejemplo el mundo del deporte). 

NUEVAS LEGISLACIONES O POLÍTICAS
La aparición (o desaparición) de normativas, leyes o políticas suele ser el germen de gran cantidad de productos y servicios que o bien son “paliativos” y facilitan la adaptación a la ley o bien son productos vacuna que gracias a su contratación podemos evitar un dolor futuro. Requieren estar muy atento a la aparición de nuevas normativas y reaccionar muy rápido una vez éstas se lanzan. Los cientos de productos y servicios que han servido para adaptarse a las normativas de protección de datos de carácter personal o a los cambios de regulación en el campo de la energía fotovoltaica son buenos ejemplos. 

CAMBIOS EN LAS ESTRUCTURAS DE COSTES
A veces, consecuencia de la producción a gran escala de un tipo de producto (como ha sucedido con los componentes de los teléfonos móviles) y el abaratamiento de los recursos necesarios o de la adopción de una nueva tecnología o aproximación tecnológica (por ejemplo el uso de aplicaciones “en la nube”), se producen situaciones que hacen viables productos o servicios que eran impensables hace tiempo o a los que sólo tenían acceso los segmentos más altos del mercado. Este tipo de oportunidades de nuevo negocio permiten transformar no-clientes en clientes. 

POSIBILIDAD DE ELIMINAR BARRERAS TRADICIONALES
A menudo tenemos muchas ideas en la cabeza a las que no les dedicamos ni un segundo porque nuestra forma de entender el mundo o la forma en la que funcionan ahora las cosas las hacen inviables. Para poder evaluar de forma real y ver si esas barreras son un problema infranqueable o simplemente un desafío suele funcionar preguntarse cosas como “¿Si tuviera una varita mágica cómo resolvería este problema?” o “¿Qué reglas establecidas en el mercado o la industria son así ‘porque si’ y que nadie cuestiona?”. 

VARIABLES COMPETITIVAS INCORRECTAS EN MERCADOS SATURADOS
A veces cuando estamos compitiendo en un mercado saturado (caracterizado por que al cliente sólo le preocupa el precio, no valora nuevas características y además la competencia cada vez es más intensa) la mejor idea es replantear si estamos “luchando” la batalla correcta. Por ejemplo, en el caso del mercado de la insulina hace años todos los laboratorios competían en el factor “% de pureza” cuando para el cliente el producto ya era suficientemente bueno, y por tanto sólo le preocupaba el precio. Entonces uno de los actores, Lilly, se planteó que lo importante ya no era la pureza sino la comodidad de aplicación, y para ello creó las plumas auto-inyectables que facilitaban enormemente el uso de la insulina. 

COSAS QUE FUNCIONAN EN OTROS SITIOS
Por último, cuando alguien me dice que no tiene ideas de negocio siempre le recomiendo viajar… no sólo por el hecho de que abre la mente y te expone a nuevos entornos y personas, sino porque es habitual que descubras que algo que triunfa en otra ciudad/país/continente pueda funcionar en tu mercado, o lo contrario, algo que funciona en tu mercado pueda funcionar en otro país (como ha pasado con el auge de los churros en China).

Cada uno de estos puntos o estrategias te puede ayudar a identificar nuevas oportunidades sobre las que construir un modelo de negocio innovador… pero recuerda que lo que decidas es sólo una idea “candidata”, todavía tienes que validar las hipótesis en las que se basa tu idea, salir a la calle, hablar con clientes y ver si realmente es algo que vale la pena, porque: No vendas lo que puedes construir. Construye lo que puedas vender

¿QUÉ OPINAS? ¿QUÉ MAS FUENTES DE NUEVAS IDEAS UTILIZAS?

Javier Megias

Los desafíos del líder moderno

Las organizaciones modernas se están transformando en estructuras chatas y perfectas en las que las jerarquías de gerenciamiento tradicionales, las pirámides de control, las descripciones del trabajo, la supervisión directa y la estricta separación entre los trabajadores y la gerencia se están volviendo cada vez menos útiles.
Las organizaciones modernas están hallando formas de hacer más con cada vez menos anticipación y están cambiando rápidamente hacia estructuras centradas en los equipos de empleados que adquieren poder.
Las organizaciones modernas y poderosas centradas en los equipos necesitan líderes modernos. Los roles y funciones tradicionales de los gerentes y otros líderes se desarrollaron cuando la gente todavía creía que las organizaciones eran exitosas debido a que los gerentes podían lograr que los empleados hicieran lo que se les indicaba.
La realidad en las organizaciones modernas es que los empleados comienzan cada vez más acciones sin esperar aprobación. Los gerentes pasan cada vez más tiempo sirviendo como recursos o procesos de gerenciamiento y cada vez menos tiempo manejando gente.

Las funciones de gerencia tradicionales tales como el planeamiento, la organización, el manejo del personal, el control y la evaluación hoy en día comúnmente se comparten entre gerentes y empleados.
Ninguna de estas funciones desaparecerá como funciones de gerenciamiento. En algunos casos se volverán menos importantes y en otros cambiarán, debido a que están surgiendo nuevas funciones y volviéndose cada vez más importantes. Los líderes actuales deben conocer las diez funciones clave sobre cómo actuar en las organizaciones modernas. Las diez funciones clave que los líderes deben poder llevar a cabo son:

Liderar por medio de la visión. Nada es más consistentemente característico de los líderes exitosos que asegurarse de que la gente tenga un cuadro desafiante y demandante de hacia dónde apunta la organización. A fin de llevar a cabo esta función, los líderes modernos deben: (1) desarrollar una visión para su organización que comprometa a la organización con la satisfacción total del cliente y los estándares más altos posibles de calidad, productividad y mejoramiento continuo; y (2) demostrar el conocimiento y habilidades a fin de cumplir con la visión.

Liderar por medio del compromiso. Obtener un desempeño superior y constante de la gente no es algo que pueda llevarse a cabo sólo con dirección y control. A fin de cultivar el compromiso de otros, los líderes modernos deberían comprender la razón por la cual el proceso tradicional de liderar por medio de la dirección y el control no funciona, así como comprender exactamente lo que deben hacer a fin de desarrollar gente que esté comprometida a hacer lo mejor que pueda.

Satisfacer al cliente. Los individuos y los equipos tienen clientes internos, clientes externos o ambos. Entregar productos y servicios que sean 100 por ciento adecuados para el uso el 100 por ciento del tiempo, mantenerse en contacto con los clientes y mejorar continuamente cada producto y servicio entregado a los clientes son medidas de éxito del liderazgo moderno.

Entrenamiento. El entrenamiento se está volviendo cada vez más el medio por el cual los líderes llevan a cabo el liderazgo. Representa un cambio importante que se aparta del liderazgo por la dirección y del liderazgo al volverse un recurso para otros. A fin de llevar a cabo esta función, los líderes modernos deben: (1) demostrar un compromiso hacia el entrenamiento de individuos y equipos hacia niveles cada vez más altos de desempeño; y (2) demostrar el conocimiento y habilidades para funcionar como un entrenador superior.

Desarrollar Recursos Humanos. Aprovechar al máximo los recursos mentales representados por las personas en el trabajo constituye el medio primario de maximizar el uso de todos los otros recursos. A fin de llevar a cabo esta función, los líderes modernos deben: (1) demostrar su compromiso a fin de desarrollar el potencial total y carreras de cada miembro de la organización; y (2) demostrar el conocimiento y habilidades a fin de desarrollar el potencial y las carreras de dichos miembros.

Equipos de liderazgo. Los equipos se han convertido en las unidades primarias de producción y la fuente primaria de mejoramiento continuo. A fin de llevar cabo esta función los líderes modernos deben: (1) demostrar su compromiso con el liderazgo de los equipos y aprovechar al máximo su potencial; y (2) demostrar el conocimiento y habilidades para facilitar las reuniones de equipos y llevar a cabo otras funciones de liderazgo de equipos.

Gerenciar procesos laborales. Actualmente ya resulta claro para cualquiera que quiera liderar equipos y organizaciones hacia el mejoramiento continuo de los productos y servicios entregados a los clientes internos y externos, que es el proceso por medio del cual se producen y entregan dichos productos y servicios el que debe ser mejorado. A fin de llevar a cabo esta función, los líderes modernos deben: (1) demostrar responsabilidad para la operación directa de sus procesos laborales; y (2) demostrar el conocimiento y habilidades necesarias para medir y mejorar dichos procesos.

Gerenciar el cambio. El cambio es hoy en día una característica de la vida organizacional, hasta tal punto que no se lo puede considerar como un suceso ocasional, sino que debe considerárselo como continuo. El cambio es la base para el mejoramiento continuo. A fin de gerenciar el cambio, los líderes modernos deben: (1) comprender y anticiparse a las fuentes y procesos del cambio; y (2) ayudar a sus organizaciones a utilizar el cambio como una oportunidad de mejorar el desempeño.

Gerenciar proyectos. Cada vez más el negocio de las organizaciones está siendo gerenciado como los proyectos. La frecuencia y magnitud de los cambios que las organizaciones están atravesando deja entrever la popularidad de utilizar proyectos, es decir, reunir a un grupo de personas por un período específico de tiempo a fin de alcanzar una meta específica. Organizar a la gente en proyectos es la manera obvia de desarrollar nuevos productos, resolver grandes problemas, y gerenciar cualquier nueva iniciativa que una organización pueda tomar. A fin de llevar cabo esta función, los líderes modernos deben: (1) poder planear proyectos especiales a fin de cumplir con necesidades específicas de la organización, de tipo administrativo, de producción y de mejoramiento; y (2) tener el conocimiento y habilidades a fin de lograr una realización exitosa de estos proyectos.

Medir el rendimiento. El tiempo del liderazgo libre de información ha terminado. La base para el mejoramiento continuo es la medición continua. Al conocer qué es lo que se debe medir y cómo hacerlo, los líderes modernos pueden concentrar las organizaciones en las oportunidades y posibilidades de mejoramiento continuo. A fin de llevar a cabo esta función, los líderes deben: (1) poder desarrollar un plan exhaustivo de medición; y (2) saber cómo utilizar algunas de las herramientas básicas para medir el desempeño.

R. Saénz Peña

Valores del líder y liderazgo transformacional

El Líder transformacional va más allá de meros intercambios o acuerdos con los subordinados. Es un estadio superior al transaccional, en el cual las recompensas no son extrínsecas, sino intrínsecas.

La motivación no se basa en los premios y castigos que ofrece el líder, sino que son el resultado de una motivación interna que los lleva a preferir la autorrealización en vez de la seguridad. James MacGregor Burns, introdujo inicialmente el concepto del liderazgo transformacional, el cual se presenta cuando el líder apela a los más altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propósito elevado (Hughes, Ginnett y Curphy, 1999). De acuerdo con el autor, el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles más elevados de moralidad y motivación Burns (1978).

García del Junco y Sánchez Vurués de Segovia (1998), señalan que el mismo Bass (1985), afirma (refiriéndose al liderazgo transformacional) que va más allá de lo ordinario, que supera las expectativas normales; para Bass, el nuevo liderazgo, que se denomina transformacional en contraposición al transaccional, se caracteriza por: carisma, inspiración, consideración individual y estimulación intelectual. Hacemos algunas consideraciones en torno a los cuatro elementos señalados. Etzioni (1961) nos dice que los estudios realizados sobre el carisma muestran que el compromiso o identificación de los seguidores hacia sus líderes es de un nivel mayor.

A nuestro entender, señalan García del Junco y Vurués de Segovia, una de las principales aportaciones de Ruiz de Gauna (1989, p 549) al afirmar que una dificultad que Bass no ha podido superar en sus modelos de liderazgo, es la escasa valoración dada tradicionalmente por todas las teorías, a líderes y seguidores en su consideración como personas. Para Burns (1978), todo líder transformacional no es un líder, las acciones son transformacionales si la sociedad se beneficia de ellas. La persona que en la organización encarna un valor y un deber ser ideal, en principio constituye el prototipo ideal (líder). Es ante todo un ser, un modo de ser valioso Scheler (1941). El líder encarna de forma personal el deber ser que consideran implícitamente los miembros del grupo, por eso hace asequible al resto del grupo, del equipo o de la organización, la expresión del deber ser y del valor en que se funda, al verlo realizado en una persona. Y cuanto mayor es la influencia de la persona sobre los demás, su definición como líder es más clara (prototipo), y esta influencia sobre los otros no radica solo en sus actos, en su hacer y obrar, sino también en su puro valor posible en cuanto prototipo (líder). Y frente a esto que encarna los valores y deberes ideales, prototipo bueno (líder). Este, se basa siempre en la intuición o conocimiento axiológico de su bondad, solo ante ella surge el querer y seguimiento de la persona prototipo (líder). El prototipo, es conforme a su contenido, una consistencia estructurada del valor en forma personal (Scheler, 1941).

El seguimiento al prototipo (líder), más que un acto de obediencia, es: “una libre entrega al contenido prototipo del valor personal accesible a la intuición autónoma” (Scheler, 1941, pp. 398 y 399). Es decir, según explica Derisi (1979, p. 122), una libre entrega al prototipo ideal (líder) visto en una persona. Puede incluso suceder que la persona (líder en potencia), no encarne de manera relevante ese prototipo ideal (líder) que el seguidor cree descubrir en él. Los prototipos reales (lideres) son validos en la medida que encarnan los prototipos valiosos ideales, según la escala de valores personales que asumen y no de contravalores, señalan García del Junco y Vurués de Segovia. Dicen, que el principal factor que hace a una persona ser líder son sus valores personales.

El líder (prototipo valioso ideal) que encarna los valores y deberes ideales. Se basa siempre en su intuición o conocimiento axiológico: gozo, paz, paciencia, benignidad, bondad, fe, mansedumbre, templanza, contra tales cosas no hay ley. Para el justo no hay ley,…él para sí es ley. El fruto de su corazón (espíritu): es amor (Fardella, 2012). Los valores forman parte del poder del conocimiento en cuanto orientan conductas cotidianas, cohesionan y dan sentido a voluntades colectivas, sirven para resolver conflictos y tomar decisiones de cambio (Rockeach, 1976).

Los valores personales del líder son un potencial relevante en: la gestión de sí mismo, su equipo de trabajo y la organización. Burns, introdujo inicialmente el concepto del liderazgo transformacional, el cual se presenta cuando el líder apela a los más altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propósito elevado. Para Bass (1985), el nuevo liderazgo, que se denomina transformacional, se caracteriza por: carisma, inspiración, consideración individual y estimulación intelectual. Objetivo: contrastar e investigar que, los valores personales del líder Fardella (2011), son las raíces y faros de luz del liderazgo transformacional de Bass (1998).

Bass y Fardella 
Bass (1998) sintetiza el “concepto” del líder transformador como aquel que:
1. Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas.
2. Ayuda a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales, llevándolos a elegir una causa noble.

Del mismo modo definió las cuatro acciones o prácticas que todo líder transformador debe llevar a cabo:
1) Motivación inspiracional, la capacidad para comunicar visiones trascendentales que involucren a los demás.
2) Influencia idealizada, con su competencia de integridad personal genera confianza y credibilidad en su gente, quieren emular su conducta.
3) Estimulación intelectual, implica fomentar en su gente la creatividad y propiciar la ruptura de esquemas.
4) Consideración individual, implica una preocupación por las personas, en motivarlas, estimularlas y desarrollarlas.

El líder de sus valores personales finales (raíces de su corazón), siente que su vida tiene sentido y lo conlleva a su realización personal y felicidad. Esto, lo logra usando y desarrollando sus propias competencias Fardella (2011):
a. En la esfera del pensamiento la orientación productiva se manifiesta en (faros de luz de su conciencia) sus valores personales instrumentales “intrapersonales”: respeto, responsabilidad y honestidad, lo conlleva a la capacidad de perdonar e irradiar alegría.
b. En la esfera del sentimiento la orientación productiva se expresa a través de (las raíces de su corazón) sus valores personales finales intrapersonales: armonía interior, libertad, y sabiduría, que lo conlleva a la realización personal y felicidad.
c. En la esfera de la acción la orientación se manifiesta en el trabajo productivo, labor realizada para: su propio bienestar, los demás y la naturaleza. A través de sus valores personales instrumentales “interpersonales”: respeto (prudencia), responsabilidad (autonomía-autodominio) y honestidad (verdad), lo conlleva a: tener capacidad de perdonar e irradiar alegría en todas sus actitudes y comportamientos.

La clave del líder para obrar de adentro hacia afuera es el consejo íntimo y oculto de su sentir. No es una emoción que depende de un estimulo externo, sino, de un sentir que envuelve todo su ser y nace de lo más profundo de su espíritu. Los pensamientos están guiados e inundados por sus sentimientos, las raíces por las cuales brotan los faros de luz de su conciencia. Es manso y humilde de corazón, no es inferior a los demás, sino que, se siente libre de su propia importancia. Su presencia irradia, una comunicación espontanea, confianza mutua, sabe escuchar, inspira (motiva) y persuade. Guía el desarrollo de creatividad e innovación, tiene un comportamiento asertivo y logra colaboración. 

Su valentía y esfuerzo nace de un poder interior trascendente, porque sabe, que está sirviendo a fines superiores. Los tres sistemas caóticos del líder: (pensamientos, sentimientos, actitudes y comportamientos) se autoorganizan a sus atractores (Fardella, 2012):
a. Los valores instrumentales intrapersonales, faros de luz de su conciencia (pensamientos).
b. Los valores finales intrapersonales, raíces de su corazón (sentimientos).
c. Y los valores instrumentales interpersonales que guían todas sus actitudes y comportamientos. Conforman un sistema caótico integral y total: el líder.

Fuente: Dr. José Fardella R.

10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

1. Cambiar la percepción sobre la incertidumbre
Para algunos la incertidumbre es incómoda, da miedo.
Para otros cuanto más incertidumbre más excitante es la vida.
A veces acertar sólo consiste en cambiar la mirada.

2. Entender la caducidad del entorno
Las reglas del management de nuestras empresas se vuelven obsoletas
Se convierten en peligrosas para la competitividad de la empresa.
Lo que sabemos del pasado cada vez sirve menos para predecir el futuro.
El mundo pertenece a los que fijan menos la mirada hacia atrás sin perder las referencias.

3. Dar importancia a lo intangible
La Fórmula de Fracaso:
- dar sólo importancia a lo que se contabiliza “lo que tiene precio”.
- y menospreciar lo que tiene valor “intangibles”.
En la vida como en la empresa lo realmente importante a menudo no se puede medir.

4. Entender  la nueva  naturaleza de las organizaciones
La democratización del valor de las ideas implica dar menos valor a la pirámide más al talento.
Antes el poder lo tenía el que sabía. Ahora el poder lo tiene el que comparte.
El reto no es implantar tecnologías, tecnologías sociales o nuevos organigramas.
El reto son los nuevos valores, un nuevo liderazgo distribuido y la gestión del talento.

5. Asumir las bases de la reinvención profesional
La humildad es condición básica para el desarrollo, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para aprender y provoca la curiosidad. La curiosidad es una competencia básica, madre de la creatividad, la innovación y el conocimiento. La curiosidad retrasa el envejecimiento profesional.

6. Asumir la responsabilidad del cambio personal
El éxito tiene muchos nombres pero el principal  “locus de control”:
- reconocer nuestra responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.
- apropiarse del rumbo de nuestra vida.

7. Aprender, desaprender, transformarse
Permanecer curioso, dedicar mucha energía a reinventarse, reconocerse siempre en estado beta.
Pero, pensar de forma estructurada a largo plazo pero fluir y dejarse llevar por lo inesperado,…
Aprender es transformación, desaprender también.

8.Reinventarnos con propósito
El reto más complejo y apasionante consiste en convertirnos en quienes queremos ser.
Aunque a veces el reto es simplemente averiguar quién queremos ser :-)
Si quieres un trabajo que te guste lo más seguro es crearlo tú, crea las circunstancias.
No es lo más fácil, es complejo un deporte de riesgo asúmelo

9. Asumir el cambio con coraje
Liderar es cambiar y inevitablemente trae enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer lo conocido o simplemente sus privilegios.
Liderar es fracasar, es luchar y equivocarse
Lo único imperdonable es cometer dos veces el mismo error. :-)

10. Elige, que no decidan por ti
Finalmente, el dilema es adaptarse o ser el cambio ¿Tú eliges?

Virginio Gallardo

Negocios que ayudan a encontrar empleo

Algunos emprendedores han aprovechado la crisis del mercado laboral para crear empresas que satisfacen las necesidades de los desempleados.

Ginjex es un directorio de clasificados en tiempo real que permite buscar a profesionales que estén disponibles para trabajos puntuales; Apply Apply es una plataforma que utiliza como referencias la experiencia y personalidad del candidato para buscarle un puesto de trabajo compatible, al estilo de los buscadores de parejas; y Next Job ha llegado a un acuerdo con el banco Fifth Third para poner en marcha un programa de búsqueda de empleo dirigido a los clientes de la entidad que se encuentren en paro y estén en riego de desahucio.

Made in Spain
Como éstas, en España han aparecido firmas especializadas en la búsqueda efectiva de empleo. La alta tasa de paro que sufre nuestro país se ha convertido en un problema difícil de solucionar. Emprendedores como Cristian Bataller intentan poner su granito de arena para dar con una respuesta a una situación que afecta ya a más de seis millones de personas. Su propuesta: Reworklution, una red social que permite a ciertos profesionales y empresas ofertar sus servicios vía online.
Esta plataforma, que comenzó su andadura a principios de este año, surge cuando Bataller se queda en paro tras una década trabajando como director creativo. En ese momento, una de las empresas de su familia necesitaba un software para atender a los clientes de manera virtual y se le enciendió la bombilla: por qué no crear un sitio web que permita a profesionales en situación de desempleo ofrecer ciertos servicios sin salir de casa ni invertir dinero.

Nuevas fórmulas de intermediación laboral

Chinaempleo
Éste es el primer portal online de selección de personal y búsqueda de empleo que pone en contacto China con el mundo hispanohablante. Su creador es Pedro Fajardo, un valenciano de 34 años que se topó de frente con la dificultad de encontrar las herramientas para facilitar la búsqueda de empleo en el exterior cuando, por causas laborales, terminó trabajando en el gigante asiático y se vio en la obligación de crear su equipo de trabajo. Esta firma ofrece a las empresas españolas y chinas candidatos que dominen ambos idiomas, y a los aspirantes ofertas laborales.

Wiseri
Este buscador de empleo tiene sus raíces en las redes sociales y se centra en la oferta de vacantes en el ámbito tecnológico. Para su puesta en marcha, sus fundadores (Marina Zaliznyak, José Ángel Cano y Jorge Jiménez), invirtieron 50.000 euros. La idea surgió de la actividad en Twitter de una de las socias, que ayudaba a sus seguidores a buscar trabajo. A través de un modelo de ‘crowdsourcing’, los expertos de cada categoría realizan la selección de candidatos. Así aseguran a sus clientes aspirantes supervisados por profesionales con experiencia.

Jobandtalent
Esta plataforma de reclutamiento fue puesta en marcha por cuatro jóvenes españoles en 2009 (Felipe Navío, Juan Urdiales, Tabi Vicuña y Alberto Mateos) y pretende convertirse en algo más que un portal de selección. Aspiran a ser una gran red social o comunidad online de búsqueda de empleo donde candidatos y empresas interactúan. El usuario registra su perfil y el sistema importa su lista de contactos desde Facebook e identifica en qué empresa trabaja cada uno de sus amigos. Los usuarios lo hacen visible para aquellas firmas en las que desean trabajar.

Arancha Bustillo 

Cómo influenciar a tu jefe

Todos los grandes líderes que conozco también eran y son buenos seguidores que han sabido cómo influenciar a su jefe. Y todos tiene tres cosas en común, según un blog reciente de John Hester de la Organización Ken Blanchard:

SE GERENCIAN A SI MISMOS: Tu ejemplo – tu ser y tu hacer – es lo que más ejerce influencia sobre tu jefe. ¿Qué diría tu jefe si alguien le preguntara lo siguiente acerca de ti?:

¿Qué tanto cumples tus compromisos?
¿Cómo está tu puntualidad?
¿Qué tanto apoyas a los compañeros y compañeras de equipo?
¿Qué tanto respondes por lo que te toca hacer?
¿Con qué frecuencia contribuyes con algo que añade valor?

Entre más tu jefe te percibe como un miembro valorado y valioso del equipo, más influencia tendrás sobre él o ella.

CONVERSAN CONSTRUCTIVAMENTE CON SU JEFE: Esto es más que dar o recibir información…es intercambiar ideas y percepciones con el fin de co-crear soluciones.  Sea en un one-on-one agendado o algo más informal, puedes y debes buscar sentarte con tu jefe 15-30 minutos cada quince a treinta días para repasar compromisos previos, compartir progresos y éxitos, abordar obstáculos y preocupaciones que tienes, solicitar su apoyo si es necesario y acordar nuevos  compromisos de parte y parte.

PIDEN LO QUE NECESITAN: Los jefes no son seres omnipotentes y omniscientes: no pueden adivinar lo que estás pensando, lo que sientes o lo que necesitas. Puedes pedirle cinco minutos para aclarar algo que te dijo o sobre las opciones para lograrlo. También tienes derecho de pedirle la autonomía para liderar un proyecto que quieres y mereces liderar.

La peor diligencia es la que no se hace…incluyendo estas estrategias para influenciar a tu jefe.

Gilbert Brenson Lazan, Socio-Fundador Amauta International, LLC

Líderes extrovertidos o introvertidos

Por lo general a los líderes les atrae más la persona que aparenta autoconfianza, extrovertida y valiente para enfrentar situaciones o desafíos  repentinos.  Suponen que una persona extrovertida infunde energía a todo el equipo, la invita a ir adelante con proyectos y lo motiva para dar lo mejor de sí. 

Paralelamente tienen pocas expectativas frente a alguien que parece neurótico, introvertido y poco sociable. Suponen que los neuróticos introvertidos tienen poco que aportar al buen humor de sus colegas. No es cierto, dice un nuevo estudio realizado por Corinne Bendersky, profesora de la Anderson School of Management de la UCLA. 

En un trabajo que titularon "La caída de los extrovertidos y ascenso de los introvertidos", Bendersky y su socia Neha Parikh Shah, profesora de la Rutgers Business School, tiran abajo los estereotipos sobre cómo actúan extrovertidos e introvertidos en un equipo. Resulta que los primeros aportan menos al grupo que los segundos. Los neuróticos, en cambio, están motivados a trabajar duro por el bien del equipo, que a su vez termina apreciando sus esfuerzos, en parte también porque superan las expectativas de todos. El final, los extrovertidos bajan en la estima del equipo mientras los neuróticos suben en estatus. 

Para llegar a estas conclusiones un tanto sorprendentes, Bendersky y Shah realizaron dos experimentos. En el primero, reunieron a 229 estudiantes de MBA en grupos de estudio de cinco personas y relevaron sus personalidades. Para determinar si los estudiantes eran extrovertidos les preguntaron si estaban de acuerdo con declaraciones como éstas: "Me gusta tener mucha gente a mi alrededor", "me encanta hablar con la gente" y "me gusta estar donde está la acción". Para identificar neuróticos, usaron frases como éstas, "A menudo me siento tenso y culpable", "A veces me siento completamente inútil", y "cuando estoy estresado a veces siento que me hago pedazos"-

Luego hicieron evaluaciones de personalidad, pidieron predicciones de cómo creían que influirían en el grupo y cómo respondería el grupo. Cuanto más extrovertido el estudiante, más expectativas creaba. Los neuróticos sacaron notas más bajas. 

Luego las autoras esperaron que pasara el trimestre y volvieron a preguntarles cómo había funcionado el grupo. Resultó que los extrovertidos habían desilusionado y los neuróticos sorprendido favorablemente. 

El segundo experimento, éste online, abarcó 300 personas que debían pedir ayuda urgente a un colega llamado John (a quien no conocían mucho)  para preparar una presentación. La encuesta describía a John como extrovertido, introvertido, neurótico o emocionalmente estable. La encuesta luego informó que John contestó que o estaba demasiado ocupado para ayudar mucho o que, aunque estaba ocupado, ayudaría en todo lo que pudiera. 

Después de la repuesta de John, la encuesta preguntó a los respondientes qué impresiones tenían de John. Como en el caso del primer experimento, los respondientes esperaban mucho de los extrovertidos y los evaluaron con bastante severidad si les daban una respuesta poco generosa. Por el contrario, esperaban poco de los neuróticos. El neurótico poco generoso no cambió mucho a los ojos de los respondientes mientras que los generosos subieron de estatus. 

¿Qué significa esto para los líderes de equipos? Conviene repensar los presupuestos sobre la forma en que extrovertidos e introvertidos se desempeñan en el equipo. Es más, habría que sospechar de los extrovertidos. La esencia del extrovertido busca atención. Habla mucho y escucha poco, por lo tanto, no es muy receptivo al aporte de los demás. No aporta tanto como la gente cree que aportará? 

Fuente: Revista Mercado

La Humildad del Líder

Jim Collins en su estudio publicado en 2001 y  que llevó más de cinco años, denominado “Good to Great”, en el que estudia porque algunas compañías  hacen la transición con éxito de ser buenas a mucho mejores en un periodo sostenido, identifica la relevancia de tener líderes de “Nivel 5”. Es decir, aquellos que se caracterizan por, además de tener los rasgos de los niveles 1 a 4, - tener capacidades individuales, disponer de un buen equipo, gestionar adecuadamente el negocio y combinar las habilidades básicas de liderazgo (cómo la capacidad para dirigir, orientar, movilizar y transformar a un grupo) -, tener los siguientes rasgos: 

• Toman decisiones valientes. 
• Hacen lo mejor posible. 
• Y sobre todo, son humildades. 

Jim Collins, dice que "el ingrediente mágico” de los grandes ejecutivos “no está en su competencia o genialidad, sino que en su humildad y buena voluntad". Así, el ingrediente esencial para llevar una empresa hacia la grandeza es contar con un ejecutivo que tenga la rara mezcla entre humildad personal y extrema e intensa voluntad profesional. 

La humildad es un valor (o virtud) que el propio Collins considera escaso en los ejecutivos y que consiste en aceptarse con las habilidades y defectos de los que disponemos. Ser humilde es lo contrario de ser soberbio. La soberbia significa olvidarse de las imperfecciones, sentirse autosuficiente y perder la capacidad de crítica. Por ello, la soberbia es el principio del declive de una persona y de una organización.

De un buen líder se espera, por tanto, que no sea pretencioso, interesado o egoísta. Ernest Hemingway hacía residir en la humildad el secreto de la sabiduría, del poder y del conocimiento.

Algunos de los comportamientos de líder en consonancia con la humildad han de ser: sus ansias por aprender; analizar permanente el entorno; escuchar y en su caso, aceptar los consejos de otros;  reconocer lo bueno de otros y las oportunidades; aprender de los errores; aceptar la críticas; ser flexible para rectificar; apoyar en aquellos que mas capacidades tienen; etc.

Por ello, uno de los retos de las organizaciones es hacer que sus directivos tomen consciencia de sus carencias y aéreas de mejora, además, de que no tengan miedo a buscar el conocimiento y apoyarse en otros.

Antonio Peñalver

10 competencias necesarias para asumir el rol de líder

¿Qué es lo que deberíamos pedir a un líder o que es lo que se le reclama a la persona que asume el liderazgo de un grupo, equipo o similar dentro de una organización? En el siguiente post intentaremos desmenuzar algunas de las actitudes y aptitudes necesarias para asumir el rol de Líder. 

1. Análisis futuro, estrategia y entorno:
El líder debe coordinar el conjunto de acciones planificadas del equipo para poder llevar a cabo un determinado fin o misión. Debe tener visión de futuro y ser capaz de abrir la perspectiva del equipo, ya que dicha perspectiva aplicada en su conjunto permite agrandar el horizonte de todos. Si el líder es capaz de sumar el punto de vista de cada uno de los miembros del equipo, será posible abarcar más soluciones.

Nueva visión, nuevos espacios, nuevas oportunidades. Dejarse llevar por la corriente es importante siempre aprendiendo a moverse a su favor y aprovechar la ventaja competitiva de la organización para incorporarse a ella. Y en el caso de que no funcionara, el líder ha de tener la visión para buscar una nueva corriente por la que transitar, implementar su estrategia y unirse a ella.

2. Asertividad:
Ha de tener la capacidad de expresarse y expresar sus propios intereses, creencias, opiniones y deseos de manera honrada, tranquila, sin sentimiento de culpa y sin perjudicar ni agredir los deseos, intereses o derechos del resto de integrantes del equipo.

3. Proactividad: 
No debe quedarse quieto, inactivo, estático. Debe ser capaz de no quedarse estancado y encontrar la manera de poner nuevo rumbo cuando sea necesario, con nuevas ideas, estrategias, alternativas, etc, y además ser capaz de probarlas teniendo la confianza del equipo que le respalda. Ha de buscar el cambio y creer en él como vía de salida o de solución a los problemas.

4. Empatía: 
Un líder debe ser capaz de percibir lo que el resto de integrantes del equipo sienten. Reconocer, apreciar y participar de esos sentimientos que pueden estar afectando a cada uno de los componentes. Ha de poder ponerse en el lugar del resto de integrantes del equipo, para poder tener un entendimiento sólido entre el mismo como líder y el equipo, y poder establecer de esta manera un diálogo que permita disponer de una relación interpersonal exitosa.

5. Ética y credibilidad: 
El líder ha de dominar las normas y costumbres humanas para poder regularlas, reconociendo rápidamente que es lo que está bien y que es lo que está mal. Debe crear un ambiente justo que ayude a vivir y a convivir en el seno del equipo. En dos palabras fomentar el ser “buena gente”.

6. Grandes dotes de comunicación:
El líder no debe tratar solo de decir lo que piensa sin escuchar a los demás. Sino justamente todo lo contrario. Ha de escuchar la opinión del resto para luego poder tomar la decisión más conveniente. Además también debería preguntarse sobre cuales son las razones de los que expresan su opinión, y debería escuchar sus razonamientos o argumentos para poder valorar lo que quieren expresar.

7. Creador de equipos orientados a resultados:
Esta claro que el líder en todo momento debe tener en mente el objetivo o los fines para los cuales esta trabajando. Pero no debe actuar como si no hubiera otra forma de hacer las cosas. Desde luego que son importantes los resultados, pero no por ello el líder debe hacer cambios que desestabilicen el grupo. El fin no justifica los medios y el líder debe balancear y gestionar las actitudes y aptitudes del equipo para alcanzar los fines.

8. Creativo, soñador, con ideas: 
Ha de ser capaz de crear nuevas herramientas con las que trabajar y ser capaz de recoger todo el conocimiento del equipo para adaptar esas nuevas ideas, evolucionarlas y trabajar con ellas. Si hay algo que no funciona, hay que pensar la manera de cambiarla para ir en la dirección correcta. Si no hay ocurrencia de ideas, desde luego que todo seguirá sin cambiar y el grupo no podrá seguir adelante. Hay que innovar y si es posible hacerlo en grupo mucho mejor.

9. Adaptarse al cambio con flexibilidad aprendiendo de los errores:
Importantísimo aprender de aquello que no ha funcionado, para cambiarlo, mejorarlo y volver a empezar de nuevo. El líder ha de hacer de la mejora y del cambio, un trabajo y un lema diario. Evolucionar, cambiar, crecer y gestionar cada nuevo entorno para hacerse mas fuerte y hacer más fuerte al grupo. Digamos que es aquello de “Los errores son fuente de oportunidades”.

10. Motivación:
Desde mi punto de vista es una de las cualidades más importantes que debe tener un líder. De alguna manera, la motivación es la clave que cierra el círculo y engloba el resto de competencias. Nada de lo anterior podría cumplirse, si no consiguiéramos grandes dosis de motivación, o lo que es lo mismo, de actitud.

En este aspecto, el equipo también tiene mucho que aportar y el líder es la persona que ha de conseguir que los integrantes del equipo nivelen, equilibren y ajusten todas sus actitudes. Estamos hablando del conocimiento, las capacidades para realizar el trabajo y la motivación para llevarlo a cabo.

Podemos tener integrantes del equipo con mucho conocimiento, y otros con grandes capacidades para trabajar, pero sin la motivación, un equipo no podría salir adelante. Es por eso, que es tarea del líder resaltar todas las competencias del grupo y tener la habilidad de equilibrarlas para hacerlo más potente en cualquiera de los objetivos que tengan definidos.

Javier Solé