Las Personas renuncian a otras personas, no a las empresas II

En esta oportunidad les voy a facilitar la receta para multiplicar nuestro legado, para que nuestros aliados estratégicos se desarrollen y podamos contar con ellos de manera incondicional, estos ingredientes son:

Me hago responsable de mi relación con los demás.
Cuando alguien renuncia, llevo a cabo una entrevista final.
Asigno un valor elevado a las personas que trabajan conmigo.
Coloco la credibilidad en el primer lugar de mi lista de liderazgo.
Reconozco que si tengo una salud emocional positiva, eso crea un entorno seguro para la gente.
Mantengo un espíritu educable y alimento mi pasión por el crecimiento personal.

Adicionalmente creo que cultivar la confianza es algo fundamental, y como dije anteriormente, la confianza es algo que tarda en cultivarse, Stephen Covey expone su teoría de la cuenta bancaria emocional en su libro, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, esta se basa en el símil que hace el autor entre las relaciones y una cuenta de banco, en la cual podemos hacer depósitos, lo cuales elevan nuestra confianza en la relación y también se pueden hacer retiros los cuales afectan negativamente nuestra relación con las personas, por lo tanto, lo más importante en una relación es hacer depósitos, los depósitos más importantes en una relación son:

1. Cortesías simples, sea educado al máximo.
2. Comprenda antes de hablar
3. Haga promesas y cúmplalas
4. Aclare siempre las expectativas.
5. Sea una persona íntegra, sea leal al ausente.
6. Si se equivoca, pide perdón sinceramente.

Algunos de estos depósitos parecen fáciles de cumplir, pero créanme, no son tan fáciles como parecen, y en el caso de los depósitos si deben ser un conjunto de estos, si los usa de manera aisladas no tendrá buenos resultados, imagínese por un momento que usted es muy amable y cortés con un asistente, pero al mismo tiempo habla mal de el con otros en su ausencia, su cortesía se transforma en hipocresía que realmente es un retiro, tenga cuidado, no todas las personas son iguales ni tienen el mismo nivel de pensamiento, por lo tanto un depósito será un depósito solo si la persona lo percibe y entiende como tal, lo cierto es que todo comienza y termina por el liderazgo, conviértase en el tipo de personas a la que nadie le gustaría abandonar.

Jimmy Canelones

Las Personas renuncian a otras personas, no a las empresas I

Lamentablemente en Venezuela mi país en la mayoría de las oportunidades nuestro camino de aprendizaje está marcado por el estudio de casos y cosas que ocurren en otros países donde si se dedican a estudiar fenómenos sociales tales como el desempleo, la inflación, incluso la delincuencia, pero lamentablemente aún y cuando escuchamos por la televisión a opinadores certificados (personas que vemos constantemente opinando en televisión), Mis amigos de Quironea y yo nos dimos cuenta que la gran mayoría de las opiniones que emiten no reflejan el resultado de ningún estudio realizado en nuestro país, más bien es un compendio de cosas parecidas ocurrida en otros países, será esta la causa de que por más que opinen sobre el porqué de muchas cosas nunca resolvemos NADA, creo que básicamente es porque resolvemos los problemas equivocados, si usted tiene un problema en su vida y se preocupa en resolver otra cosa que realmente no es un problema, sencillamente no avanzará en ninguna dirección, es como tomar una pastilla para el dolor de cabeza cuando me duele el estómago, por más eficaz que sea la pastilla, sencillamente no solucionara nuestro problema estomacal, es más si el medicamento es fuerte y estamos en ayuna podemos empeorar los síntomas, entonces ¿qué pasa si queremos eliminar el dolor estomacal?, sencillo, tomamos el medicamento correcto, hace poco leí en un libro de John Maxwell, “Las personas renuncian a otras personas, no a las empresas”, en principio era solo el titulo de un capitulo pero al analizarlo me di cuenta rápidamente que el problema nunca es la empresa por sí, es su gente, sus líderes, los que nos obliga a irnos a buscar nuevos horizontes, esos nuevos horizontes no es una nueva empresa, son nuevos líderes.

La pregunta es, ¿A quiénes renuncia la gente?

A nosotros como líderes nos encantaría que cuando la gente renuncia a seguir siendo nuestro subordinado, no lo haga por nosotros, pero la realidad es que frecuentemente nosotros somos la razón, algunas fuentes estiman que cerca del 65% (yo digo que en algunos casos es mucho mayor) de las personas que abandonan su puesto lo hacen debido a sus gerentes, supervisores o coordinadores, decimos tal persona renunció a su puesto en la empresa, pero ciertamente deberíamos decir, tal persona me abandonó, así que, ¿qué tipos de personas son aquellas a las cuales renuncian los empleados?, si se tabularan respuestas estas posiblemente serian los cuatro tipos más comunes:

Las personas renuncian a los individuos que los menosprecian.
Las personas renuncian a los individuos que no son dignos de confianza.
Las personas renuncian a los individuos incompetentes.
Las personas renuncian a los individuos inseguros.

Yo pudiera explicar las características de cada uno de estos aspectos pero realmente cada quién puede formarse su propia opinión, lo cierto es que, a lo mejor pensará, yo no soy todas esas cosas y sin embargo la gente me deja, pero realmente solo se necesita una sola de estas características para que nos dejen, es más ni siquiera tiene que ser una conducta repetitiva, basta con por ejemplo menospreciar a un empleado en público una sola vez para destruir la confianza y sellar la despedida, la confianza por ejemplo es la relación que más se tarda en madurar, usted se puede enamorar a primera vista, pero no confiaría su vida a una persona que recién acaba de conocer.

Lo bueno del aprendizaje del ser humano es que en cualquier momento nos podemos detener, respirar profundo, pensar y cambiar el rumbo, podemos aplicar una receta para cambiar y convertirnos en la clase de persona, en la clase de líderes que nunca quisieran abandonar, y que llegado el momento de dejarnos no sería porque no nos soportan, sino que se convierten en multiplicadores de nuestro legado, en aliados estratégicos donde quiera que estén, y cuáles podrían ser los ingredientes de esa receta;

En la próxima entrega les daré esa receta y adicionalmente cultivaremos las relaciones con nuestros empleados.

Jimmy Canelones

Empleados motivados, mayor productividad

El empresario debe estar consciente de que la motivación del individuo como su nombre lo indica es individual y única.

La motivación es parte esencial del individuo ya que es la energía que lo mueve y le ayuda a cumplir objetivos tanto personales como profesionales

Las personas motivadas hacen todo lo que sea posible para lograr los objetivos que se han establecido, y transmiten una imagen positiva a cualquier persona con la que entran en contacto. Es por lo tanto, fácil ver que la motivación es muy importante para las organizaciones, ya que la productividad depende de esta energía que emana de sus colaboradores.

¿Y, qué es lo que motiva al individuo?

Los factores de motivación son fundamentalmente internos: necesidades individuales como la salud, la seguridad, requerimientos psicológicos y sociales, la necesidad de respeto y desarrollo personal y los objetivos que los individuos se asignan a ellos mismos haciéndose la siguiente pregunta:

¿Cómo puedo satisfacer mejor mis necesidades?

Esta fuerza interna está influenciada por factores externos tales como los objetivos profesionales, las expectativas de la gente alrededor, el nivel de esfuerzo requerido para cada objetivo en particular y muy importante también, el salario esperado, así como las recompensas y beneficios por parte de la empresa.

Otros de los factores de motivación más llamativos en la empresa son: el contenido del trabajo, ¿qué nos interesa, y si este contribuye al cumplimiento de una misión que tenga un significado para nosotros? El reconocimiento, el nivel de responsabilidad y las perspectivas de desarrollo, así como el equilibrio de vida profesional y personal.

Para la organización, la motivación se considera desde el punto de vista de rendimiento, mientras que para las personas, la motivación en el trabajo se relaciona con la satisfacción de sus expectativas particulares. El empresario debe estar consciente de que la motivación del individuo como su nombre lo indica es individual y única.

La remuneración y las condiciones de trabajo permitirán cubrir las necesidades básicas (alimentación, vivienda, mantener una familia y actividades de ocio), el medio ambiente de trabajo ayudará a la salud y a la seguridad de las personas y les dará la oportunidad de forjar redes sociales. Los nuevos proyectos y retos les darán nuevas oportunidades de desarrollo y les abrirán perspectivas de superación.

Celso Fernandes. Director General de Sodexo México

El equilibrio emocional de los empleados aumenta la rentabilidad de las empresas

La conciliación, el respeto y la formación ayudan a retener talento y añaden valor a las compañías.

Las empresas y los expertos en prevención de riesgos laborales consultados por la Fundación Prevent apuestan por buscar el equilibrio entre las necesidades de los empleados y las de las compañías para mejorar la implicación y el rendimiento.

En este sentido, la responsable del servicio de prevención mancomunado de Microsoft, Olga Gacio, se muestra convencida que prestar atención a la salud física y psicológica de los trabajadores es una “apuesta segura”. Entre otros aspectos, Gacio señala que “la preocupación de Microsoft por el equilibrio emocional de los trabajadores de la compañía” se ha traducido, por ejemplo, en la “reducción de los niveles de absentismo y una mayor capacidad para retener talento”. Según Gacio, la prevención de riesgos psicosociales se basa en “el respeto a los trabajadores y la apuesta por la conciliación de la vida personal y profesional”. Una apuesta “rentable e innovadora” que convierte a los empleados en “un valor intangible de incalculable valor”.

Para la presidenta de ErgoCV, Carmen Soler, la consecución de resultados como los de Microsoft requieren “líderes emocionalmente inteligentes, que promuevan ambientes saludables, minimicen el conflicto y las situaciones de violencia en el trabajo, además de maximizar el rendimiento y el bienestar”. No en vano, Soler recuerda que la Organización Mundial de la Salud (OMS) define la salud integral como “un estado de bienestar total que incluye lo físico, mental y social, y no la mera ausencia de enfermedad y trastorno”.

Trabajo de campo
El jefe corporativo de prevención de Arbora&Ausonia, Francesc Cuende, comparte que la evaluación de los riesgos psicosociales es una “muy buena herramienta” para detectar e incorporar “oportunidades de mejora” para la empresa y sus empleados. En cualquier caso, Cuende advierte que para conseguir resultados satisfactorios se requiere un estudio “adecuadamente estructurado y con un riguroso trabajo de campo”. No obstante, la directora técnica de la auditoría estratégica Full Audit, Manuela Brinques, señala que un trabajo de campo necesita “procesos muy participativos”. El reto, según Brinques, es “aumentar la eficiencia” de dichos procesos con evaluaciones “más rápidas y menos alargadas en el tiempo”.

Formación
Junto a la intervención necesaria en la organización para mejorar las condiciones psicosociales y favorecer la implicación y el bienestar, el director de la empresa pionera en la prevención de riesgos psicosociales Audit & Control Estrés, José Francisco Martínez-Losa, destaca la importancia de la “anticipación y la proactividad frente a la incertidumbre”. Según Martínez-Losa, las empresas deben tener en cuenta estrategias de formación y acompañamiento de sus trabajadores para que “aprendan a afrontar con éxito las situaciones de estrés cotidianas y a transformar las amenazas en potenciales retos”.

Fuente: Equipos y Talento

Eso que llamamos talento

El papel de los neumáticos es clave en la conducción de un vehículo. Ellos son quienes determinan la relación entre éste y la carretera. Soportan de forma elástica al vehículo y absorben las irregularidades del suelo. Pues bien, imaginen un neumático que resulta impecable en su resistencia a  la rodadura así como  a los esfuerzos dinámicos exteriores, increíble en su resistencia  a la fatiga y el desgaste, extraordinario en la minimización de ruidos y vibraciones y con elevada adherencia sobre pista seca. Pero con una sola debilidad: su impredecible respuesta sobre superficies mojadas. ¿Diríamos que es un buen neumático? Por supuesto que no.

Algo similar ocurre con un alto porcentaje de empresas de este país. Sus personas son la clave de su éxito o fracaso, ellas son quienes ponen en contacto a la empresa con el entorno económico; proveedores, clientes o competencia. Dan soporte a la misma y absorben las irregularidades que éste entorno transmite. Son el alma de la empresa. Pero, ¿cuál es su nivel de adherencia, en términos de eficacia y eficiencia, ante las condiciones del terreno?

De igual forma que un neumático demuestra su excelencia sobre superficies secas o mojadas, las personas muestran su capacidades, habilidades y, en definitiva, talento, con sus respuestas a las situaciones que el entorno genera. Estas situaciones pueden presentar dos apariencias: rutinas y problemas.

Entendiendo las rutinas como aquellos procesos que se repiten con regularidad y que tan sólo exigen una ligera flexibilidad en su ejecución, podríamos decir que en mayor o menor grado, la mayoría de las empresas cuentan con personas que conocen, dominan y ejecutan las rutinas de forma satisfactoria.

Los problemas, en cambio, son como las superficies mojadas. Aparecen de forma inesperada y responden a una saturación de las rutinas en su capacidad de respuesta a los cambios del entorno. La única, pero crucial diferencia entre una situación rutinaria y un problema es que en la primera la toma de decisiones es automática en base a una respuesta conocida y unos resultados controlados. Sin embargo, el problema es una situación descontrolada. Ni conocemos la respuesta adecuada, ni controlamos las consecuencias de la solución que decidamos ejecutar.

Dentro de esta categoría debemos incluir también a las llamadas oportunidades porque, salvando las distancias semánticas, se trata también de situaciones inesperadas que exigen nuevas estrategias de solución cuyos resultados no podemos anticipar.

En definitiva, el talento de la empresa depende de su grado de respuesta a rutinas y problemas. En otras palabras, el talento de las personas se expresa en la forma en que utilizan sus capacidades y emociones para dar respuesta a rutinas y problemas. Podríamos decir que existe un Talento Formal que regula nuestra interacción con las situaciones rutinarias y un Talento Estratégico que afronta aquellas situaciones inesperadas que denominamos problemas y oportunidades. Pero no hablamos de dos universos distintos que reúnen capacidades y habilidades emocionales diferenciadas, sino más bien de dos realidades que exigen distinta respuesta por parte de ellas. Las rutinas necesitan de las habilidades del trabajo en equipo, la empatía, la capacidad de síntesis, observación, relación, diferenciación o cualquier otra que nos podamos imaginar dentro de la taxonomía reconocida. Pero los problemas también necesitan de la colaboración, cooperación, observación y, sobre todo, deducción a partir del conocimiento práctico generado en el mundo de las rutinas.

No cambiamos de neumáticos cuando comienzan a caer las primeras gotas de lluvia sobre el asfalto. Tampoco lo hacemos de personas cuando los vientos de la certeza y la prosperidad menguan. Son las mismas personas, pero que deben combinar la utilización de sus capacidades en términos formales con la expresión de las mismas de forma estratégica. Si no somos capaces de conseguirlo, las consecuencias no se harán esperar en forma de deslizamientos, derrapes y finalmente colisiones que pueden resultar mortales.

¿De qué sirve contar con personas que ejecutan de forma optima sus rutinas si al primer problema que surge se descomponen como organización dejándose llevar por la incertidumbre, el miedo, la parálisis o el pánico?

¿De qué sirven los planes estratégicos si comienzan por no reconocer el auténtico sentido del término estrategia aplicado al talento de las personas?

¿De qué sirven los planes de formación y desarrollo si tan sólo se concentran en el dominio de las habilidades en términos de rutinas?

En fin, ¿de qué sirven los responsables de RRHH si no alcanzan a valorar el papel trascendental del Talento Estratégico y la necesidad de desarrollarlo en tiempos de bonanza sin esperar a las urgencias de la necesidad impuesta?

Una empresa sin Talento Estratégico es como un conductor que ante el deslizamiento de su vehículo en una superficie mojada, tan sólo acierta a pisar a fondo el freno encomendándose a la providencia.

Si tanto management, sabiduría directiva, cuadro de mando, plan estratégico y demás reconocimientos acaban en una invocación a la providencia, algo estamos haciendo mal o mejor dicho, hay algo que estamos olvidando y resulta aún más grave si es algo tan presente y evidente como la inteligencia de las personas, eso que llamamos talento.

Fuente: El Viajero Accidental

Gestionar valores o incidentes, ¿liderazgo o gestión?

Acerca de la realineación

Para la mayoría sigue siendo un reto encontrar el equilibrio perfecto entre la motivación del personal a corto y a largo plazo, ofrecer objetivos y dirección frente a la gestión de situaciones diarias y a garantizar los resultados, gestionar los valores frente a la gestión de situaciones o incidentes. Forzar o dejar hacer demasiado no ayuda a la empresa ni a los profesionales a lograr resultados duraderos.

Vamos a centrarnos en lo que denominamos "la reunión de realineación”. Son sinónimos o grados de reunión de realineación: la “sincronización de relojes”, las medidas correctivas y las amonestaciones o reprimendas.

En primer lugar, es importante tener en cuenta cuál es el MOTIVO de la realineación de colegas, clientes, socios empresariales o personal: motivar al otro para que cambie su conducta según algunos valores y principios acordados de forma común o la sincronización de la conducta con valores.

Aquí encontrará un ejemplo de directriz para una reunión de realineación entre un gerente y un empleado:

Destaque la importancia de la reunión

• Una reunión de realineación es una conversación importante en la que se logran nuevos acuerdos para el futuro.
• Fije una cita y envíe una invitación oficial.
• Programe un periodo de tiempo suficiente y exprese con claridad la importancia de la reunión.
• Destaque su importancia según la gravedad de la desviación.
• Utilice la fuerza del silencio al comenzar, etc.

Valore la intención positiva

El objetivo de la reunión es ayudar a los empleados a mejorar su conducta. Por tanto, es importante crear una relación de comunicación. El asunto de la conversación deberá ser la conducta del empleado, no el empleado.

Al distinguir estos dos aspectos, usted muestra respeto a la vez que define que la conducta no será tolerada. Comience destacando un aspecto positivo de la conducta, incluso cuando el motivo de la “reunión de realineación” sea la consecuencia negativa de la conducta.

Obtenga el "sí" al principio

Determine por adelantado qué principio no se respetó y el modo en que la conducta del empleado está en conflicto con las normas de la organización. Utilice una pregunta cerrada para verificar si el empleado está de acuerdo con el principio: “¿Está de acuerdo con que en nuestra empresa hablamos respetuosamente de nuestros clientes?” Un principio fundamental se aplica a todos los miembros de la organización, por lo que puede decirlo en términos generalizados.

Presente los hechos de manera neutral… exactamente como los ha observado o verificado. Evite las expresiones que insinúen opiniones o juicios personales. De lo contrario, esto puede percibirse como un ataque personal y pasar a ser tema de discusión, y ese no es el objetivo.

Pregunte "¿Qué propone Vd.?" Después de dejar claro que la conducta no es la adecuada, pregunte al empleado qué va a cambiar. Salga de la sala para que pueda reflexionar y cuando regrese ofrezca su ayuda, de ser necesario ...

Ofrezca ayuda para definir objetivos concretos

• Los empleados no están familiarizados con que se les pida que presenten sus propias soluciones.
• No se decepcione si la respuesta, en su opinión, no es lo suficientemente concreta.
• ¡No se atreva a mostrar desacuerdo!
• Formule preguntas que le ayuden a obtener una respuesta más concreta!
• No olvide que los acuerdos deberán ser precisos, de lo contrario pueden originar distintas interpretaciones y requerir un nuevo intercambio.

En resumen:

a) ¿Seguimos teniendo la misma opinión sobre los principios importantes?
b) Confrontación con los hechos, la tendencia y, finalmente.
c) la solicitud e invitación a la realineación.

Lista de comprobación para una reunión de realineación exitosa.

1.Estar preparado.

Tómese algún tiempo para revisar los hechos y definir sus objetivos para esta sesión:

• ¿Cuál fue el comportamiento específico cuestionado?
• ¿Qué principio no ha sido respetado?
• ¿Cuál podría ser la “intención positiva” detrás de este comportamiento?
• ¿Cuál podría ser mi parte de responsabilidad?

2.Realice la reunión en privado.

Cree las condiciones para que el otro escuche.

Destaque la importancia de la reunión.

Valore la “intención positiva” detrás del comportamiento.

3.Marque la diferencia.

Deje claro qué conducta no es tolerable.

• Obtenga una SI al principio “¿Está de acuerdo con que…?”
• Establezca los hechos conocidos de manera neutral.
• Sea directo y sincero: vaya directamente al motivo de la reunión.

4.Faculte al empleado para que encuentre soluciones.  

• ¿Qué sugiere para ajustarse al principio a la vez de cumplir con su intención positiva? 
• Ayude al empleado a definir objetivos concretos.

5.Asegure el cambio.

Haga un acuerdo preciso.

• Control: ¿Cuándo lo revisaremos?
• Felicite ... con la misma actitud que utiliza para la realineación.  

Conclusión:

La base de una reunión de realineación exitosa es una comprensión clara de los valores compartidos, los principios y las normas de su organización respecto a la conducta. Con algún tiempo de preparación bien organizado y reflexivo, podrá crear un ambiente de confianza y colaboración. Decir “sí” a la persona y “no” al hecho, cuando sea necesario, es la mejor manera de motivar a las personas hacia un cambio positivo.

Fuente: © Krauthammer International,diciembre 2012.

Propuesta 2013: Encontrar tu pasión

Tu lista de propósitos para el 2013 puede ser muy larga o muy corta, quién sabe, pero hoy me voy a centrar en un sólo propósito que puede aunar a otros muchos en su seno: descubrir tu pasión, tu elemento, aquél lugar en dónde confluye lo que te gusta hacer con lo que se te da bien. No es fácil llevar una vida con rumbo propio, pero no hacerlo me temo que es mucho peor. Si quieres puedes leer el post del fin de año pasado para saber cómo lograr esos otros propósitos que seguro que te has planteado, pero para este año, yo voy a hablarte de uno solo.

En mi anterior post, te hablaba de qué te pierdes persiguiendo el éxito y ya dejaba caer en el mismo, que de algo había que vivir y de eso vamos a hablar hoy.  Porque está muy bien disfrutar y vivir el momento, pero en una sociedad como la nuestra necesitamos un mínimo de dinero para vivir. Cuánto necesitemos ya dependerá de cada uno y no es el objetivo de este post ayudarte a ganar dinero. Aunque tal vez puedes releer el post de cómo simplificar tu vida y eso te ayude a “no necesitar tanto”. El objetivo es que encuentres aquello que te gusta y probablemente, eso acabará dándote dinero. O tal vez no y tendras que ganarlo de otra manera. Pero sabrás con lo que de verdad disfrutas. Y eso ya es mucho (y yo creo que te dará dinero, pero no vamos a entrar en un razonamiento circular…).

Algunas personas ya saben cuál es su elemento, ese cruce de lo que les gusta hacer y además se les da bien. Son muy afortunadas en ese sentido. Pero mi experiencia me dice que hay muchas más que no lo saben o que si alguna vez lo supieron, lo perdieron en esos avatares de la vida. Por eso aquí os voy a dar unos primeros pasos para descubrirlo. Si no encuentras el momento de seguirlos o no sabes cómo hacerlo, es el momento de pedir ayuda externa. Pero tal vez, si pones un poco de empeño, te sirvan de orientación. Coge papel y boli y a por ello:

- ¿En qué eres bueno? Seguro que hay cosas que se te da bien hacer, que haces sin ninguna dificultad. No me vale una respuesta tipo “no soy bueno en nada” porque todo el mundo tiene habilidades para algunas cosas. Puede que sea algo en lo que nos has reparado porque para ti es normal, pero eso no quiere decir que para otra persona eso mismo que tu encuentras ”chupado” sea dificultoso. Seguramente habrá diversas cosas que se te dan bien, así que te sugiero que hagas una lista para no dejarte ninguna.

- ¿Qué es lo que siempre deseaste ser en secreto? Puede que sea algo para lo que ya no hay tiempo, o algo que te parece totalmente inalcanzable pero de entrada no descartes nada de lo que alguna vez soñaste ser. Es posible que, por citar un ejemplo,  siempre hubieras deseado ser novelista. No se si será posible llegar a ser novelista, pero igual puedes empezar escribiendo un Blog de crítica  literaria, o publicar tus cuentos en pdf, etc.. Lo importante es empezar a moverse. De nuevo, como en el punto anterior, escribe esos deseos porque tal vez sean un buen punto de partida.Y no te de vergüenza hacerlo, nadie más tiene porqué verlo.

- ¿Qué haces cuando tienes un rato libre? Quizás puedes tratar de hacerte una pequeña tabla durante unos días para saber a qué dedicas realmente el tiempo libre. A qué dedicamos tiempo cuando no hay obligaciones de por medio, nos puede dar una idea de lo que nos gusta hacer. Puede ser que leas, o tomes fotos, o programes webs para los amigos, o elabores algo de manera artesanal, o cocines, etc… No descartes nada, cualquier afición puede ser un buen punto de partida para encontrar tu elemento.

- ¿Qué cosas solías hacer y ya no haces? Trata de darte cuenta de si hay alguna afición que has perdido. Puede ser que simplemente sea algo que te dejó de interesar y entonces puedes descartarlo. Pero a lo mejor, hubo otros motivos (falta de tiempo, la impresión de que no servía de nada, un tema económico, etc..) y en ese caso podemos estar de nuevo ante una buena pista.

- ¿En qué cosas has trabajado? Trata de recordar todos los trabajos que has tenido (si es más de uno, obviamente) y ver cuál o cuales te hicieron disfrutar más. Puede que sea el mismo que tienes o buscas, pero tal vez no…

- ¿Qué te divierte hacer? Aquí se trata no sólo en el tiempo libre, sino también en el trabajo. Descubre qué partes de tu trabajo te apasionan más, en que se te pasan las horas de manera más rápida y entretenida. A mi, por ejemplo, el rato que paso en sesiones me vuela. Sé que eso me gusta hacerlo. Intenta darte cuenta de cuándo te sucede a ti.

- ¿Sobre qué lees o te informas? Observa el tema de los libros que lees o de las cosas sobre las qué lees. ¿Hay algún tema que se repita? ¿Sería un buen punto de partida?. No descartes nada por absurdo que te parezca. Puede que tu creas que lo que te gusta no tiene ningún interés, pero hoy en día con el tema de la economía de la Long Tail, hay nichos de mercado para temas muy especializados.

Si realizas el análisis que te he dicho y tomas las notas comentadas empezarás a tener una buena cantidad de información sobre qué te gusta y qué se te da bien. A partir de ahí debería comenzar una fase más rigurosa en la que tendrás que empezar a hacer pruebas y experimentar para saber hasta dónde podrías llegar con eso. La recomendación es empezar por aquello que te haga más ilusión, pues es un buen indicador a la hora de iniciar una nueva vía, el sentirse motivado. No sabemos hasta dónde puede llevarte este camino, pero como ya sabes, lo importante es el camino. Y que sea un camino con corazón.

Así que sólo me queda decirte, escoge un camino con corazón y ten un muy Feliz 2013. 

Mertxe Pasamontes

¿Cómo ser un líder altamente creativo?

La innovación es hoy crucial para una empresa que quiera mantenerse en el mercado. Los consumidores están a la expectativa de los nuevos productos que puedan salir de sus marcas favoritas. Productos como el iPhone, las nuevas tablets y los juegos de video son ejemplos vivos de ello.

Pero no solo las grandes organizaciones están llamadas a ser innovadoras sino que las pequeñas empresas deben tomar la innovación como algo natural en sus sistemas de negocio y que impacte  a todos los departamentos (por pocos o pequeños que sean) de la empresa.

Sin embargo, llegar a innovaciones relevantes para los usuarios pasa primero por dar un espacio adecuado a la creatividad.

Aquí los líderes de las empresas son determinantes puesto que son ellos los que deben estar claros en lo importante que es “abrir” esos espacios para que sus colaboradores se conecten con su más alto nivel de creatividad y puedan llevar a la empresa a impactar a sus clientes.

Un caso muy conocido son los ambientes de trabajo de Google. La idea principal es mantener a sus colaboradores creativamente activos.

El punto clave es que sí los líderes de la empresas no están colocando en práctica su creatividad mucho menos se puede esperar que sus colaboradores lo hagan.

¿Cómo hacer entonces para que una empresa sea más creativa a la hora de llegar a sus clientes? ¿Cómo obtener mejores ideas de parte de los colaboradores? hay que empezar por nosotros, los líderes!

Aquí te dejo 3 ideas que puedes usar para ser un líder altamente creativo!

1) Pasa tiempo a solas! 

¿Qué tiene que ver pasar tiempo a solas con la creatividad? Es muy sencillo. Cuando se está a solas y en silencio el ruido se desaparece, hay menos distracciones y más tiempo para enfocarse en lo que realmente importa.

Busca un lugar callado y trata de apagar ese ruido interno que siempre existe en nuestro cerebro. Disfruta cuando tu mente se relaje.

No necesariamente debes plantearte generar ideas nuevas en ese tiempo sino sencillamente dejar que tu mente descanse de la presión que puede significar el tiempo en la oficina, las quejas de los clientes y/o los problemas de los colaboradores.

Eduardo Punset comenta en uno de sus Post lo siguiente: “…prácticas como hacer ejercicio físico y meditar pueden favorecer las nuevas conexiones entre neuronas”. Estas conexiones hacen que se generen nuevas ideas.

Meditar, es decir, estar quieto y en silencio, hace que todo el ruido interno se apague y sin darte cuenta, nuevas ideas acerca de cómo resolver un problema  o qué nueva estrategia utilizar en la empresa comienzan a surgir. También puedes salir a caminar a un parque y apreciar la viva naturaleza. Esto hace que tu mente se desconecte de las preocupaciones y esté más abierta a la creatividad.

Puedes leer el artículo completo de Eduardo Punset Aquí.

2) Pasa tiempo con las artes! 

Todos sabemos que el lado derecho del cerebro es de las ideas. Los artistas tienen bien desarrollado este lado y representan una fuente excelente para captar nuevas ideas y buscar aplicarlas en nuestra área de trabajo.

Por lo general los líderes pasan su tiempo en sus áreas comunes: oficina, reuniones, compañeros de trabajo, colegas, entre otros.

El hecho de abrirse a nuevos contactos, visitar museos, galerías de arte, pintura, o escuchar música, hace que el cerebro pueda adsorber gran cantidad de imágenes, ideas e información que da como resultado nuevas perspectivas.

La creatividad necesita alimentarse y las artes son idóneas para hacerlo.

3) Pasa tiempo con nuevos libros! 

Los buenos líderes son lectores. Están constantemente buscando aprender y otra buena fuente son los libros porque allí conoces la experiencia de muchos que ya han andando los mismos o diversos caminos.

Leer libros de tu área te hará mejor líder, conocerás nuevas herramientas que puedes colocar en práctica de inmediato. Pero leer libros de áreas distintas a las tuyas te harán un líder más completo.

La mente recopilará toda la información que será útil cuando estés en esos tiempos a solas y las ideas vayan llegando solas.

Ser creativo no es algo que esté siempre en piloto automático. Se requiere darle espacio para que surja.

Un líder que ha aprendido a ser creativo sabrá que necesita tiempo a solas para que las ideas lleguen y por lo tanto dará espacio a sus equipos de trabajo para que se relajen y puedan colocar su mente en off por un instante durante el trabajo. Solo así la deseada innovación podrá estar más cerca.

Sé el líder que debes ser y busca ser altamente creativo así como en tu equipo de trabajo, es lo único que garantizará la permanencia de tu empresa en el mercado.

¿Qué otras estrategias utilizas para generar nuevas ideas?

¿Qué haces para que tu equipo sea más creativo?

Hasta la próxima!

José Manuel Pujol H.

¿Qué es la cocreación y cuál es la diferencia con crowdsourcing y Open Innovation?

Cocreación es uno de los términos de moda. Raro es que en alguna ponencia no se pronuncie (con más o menos acierto, eso sí) varias veces este palabrejo. Pero, ¿qué es realmente la cocreación? ¿Por qué muchos hablan de ella sin saber exactamente lo que significa? ¿Qué entendemos en Territorio creativo por esto? ¿Cuál es su futuro? ¿Qué hay de sus diferencias con Open Innovation y crowdsourcing? A continuación, repasamos un término complejo por sus matices pero muy interesante por esto mismo el cual, por cierto, cada vez nos resulta más familiar.

¿Qué es?

Cuando hablamos de cocreación nos referimos a una estrategia de negocio o de marketing que redunda en la generación de actividades conjuntas entre la empresa y sus clientes.

Los mercados son, pues, foros de debate y discusión tanto para las empresas como para los consumidores más activos. Gracias a esto se produce un cambio en el tradicional modelo de consumo pasivo y se generan críticas, combinaciones y nuevas posibilidades.

Hace años la forma de llegar al público al que definíamos como objetivo era darle un producto y hacer tests para comprobar si era o no el adecuado. Hoy en día, con la cocreación, se puede ofrecer al cliente directamente lo que necesita y quiere.

Y es todo esto conlleva una experiencia personalizada para el cliente gracias a la cual se mejora la rentabilidad de la empresa. Todos ganan: la organización conoce mejor la percepción de su producto o servicio de mano de los propios usuarios y estos customizan la ofertan.

Así pues y en una definición clara, el fenómeno de la cocreación consiste en crear experiencias estrechas con grupos de clientes o potenciales clientes cuya cooperación alineada con la empresa hace que ambos puedan alcanzar posibles sinergias.

Ejemplos de cocreación

A lo largo de los años se observa cómo muchas marcas han conseguido alcanzar y superar objetivos de ventas, como es el caso de Nike en 2006 (que pasó del 47% al 57% de market share) con  Nike+. Junto a Apple, involucró a sus clientes (o potenciales clientes) en la mejora de su proceso productivo. No se trataba solamente de obtener un feedback por parte del usuario, sino escuchar desde el primer momento qué y cómo lo quería.

Otro de los casos más sonados e importantes es el que está llevando a cabo Doritos desde hace algún tiempo. Propone a los usuarios que colaboren para la elaboración del anuncio de la Super Bowl mediante su aplicación “Crash the Super Bowl” en Facebook, convirtiendo a sus fans en creadores de sus anuncios publicitarios.

Las marcas de comida se ponen las pilas. Lays propuso a sus clientes (mediante diferentes medios de comunicación) que decidieran el sabor de las patatas de su próximo lanzamiento, ofreciendo recompensas muy sabrosas, nunca mejor dicho. Otra de las marcas de alimentación, Kraft, decidió subirse al barco, proponiendo a sus empleados y clientes que participaran en la creación de nuevas estrategias para el futuro de su compañía.

Volvo comenzó a escuchar notablemente a sus clientes con la nueva campaña ‘True Blue’, a través de la cual supieron qué demandaban éstos. Gracias a esto lo pusieron en práctica:comenzaron a alquilar sus tractores y demás maquinaria de construcción.

Algunas empresas no solamente realizan cocreación con sus clientes sino que lo hacen con sus empleados. Este es el caso de Orange, que dispone de una plataforma de opiniones llamada idClic. Después de la puesta en marcha de la iniciativa, la multinacional recibió un total de 21.000 ideas y sugerencias de agilización de procesos en menos de un mes. A día de hoy, más 2.300 de estas ideas han sido implementadas y están generando grandes beneficios.

Las marcas cada vez apuestan más por la cocreación.

Diferencias entre cocreación, Open Innovation y crowdsourcing

Crowdsourcing

El crowdsourcing para Wikipedia es “el acto de la externalización de tareas, tradicionalmente desempeñadas por un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (una multitud), a través de una convocatoria abierta”.  Así pues, en el crowdsourcing la convocatoria es abierta y ésta se produce a una multitud.

En la cocreación, la llamada se hace a un grupo reducido de personas con habilidades especiales. Obviamente, estas personas no serán las mismas para una empresa de mazapanes que para otra de productos químicos. La cocreación insta al grupo a pensar ‘fuera de la caja’ y encontrar soluciones más innovadoras que a través del crowdsourcing.

En palabras de Scott Teng (el que hasta hace menos de un año era Regional Collaborative Planner de eYeka): “ésta es probablemente la diferencia que el crowdsourcing no acaba de lograr, la capacidad de trabajar con un grupo especializado, capturar las ideas de la mayoría y trabajar con ellos a través de los diferentes pasos para crear, en última instancia, una mejor experiencia para el consumidor. El crowdsourcing se centra en la cantidad y da como resultado cambios incrementales, la cocreación se centra en la calidad y produce soluciones innovadoras”.

Así que la principal diferencia es que la cocreación depende de esto que hablábamos, de las habilidades propias de un grupo especializado cerrado ante el problema planteado, es decir, aquel grupo que la compañía considera crucial (con habilidades y talentos especiales) a la hora de la toma de una decisión, el cliente o el público al que está enfocado la marca.

Open Innovation

El profesor Henry Chesbrough fue quien acuñó el término Open Innovation. “El Open Innovation es un paradigma que asume que las empresas pueden y deben utilizar ideas externas tan bien como las ideas internas, y caminos internos y externos para vender, como ya que las empresas buscan avanzar en su tecnología”.

En ideaken (y, por supuesto, desmenuzando las teorías de Chesbrough) definen Open Innovation como “una entrada externa sistemática de know how para acelerar la innovación empresarial,resultando así unos productos, servicios y procesos nuevos o mejorados, y, por lo tanto, aumente la cuota de mercado”.

El Open Innovation requiere de la participación activa de otras instituciones y empresas que colaboran de manera alineada para conseguir objetivos comunesaunando recursos, conocimientos, experiencia y expertise en varios ámbitos de la innovación y desarrollo, logrando así una mayor eficiencia, mejoras en I+D, agilidad de innovación y compromiso conjunto.

Ejemplos de crowdsourcing y Open Innovation

Sería de locos no nombrar los casos más importantes y destacados de crowdsourcinghasta hoy vistos: Wikipedia y YouTube. Plataformas de colaboración en la que se participa de manera desinteresada y se aporta muchísimo al resto de usuarios.

Amazon hizo del crowdsourcing una herramienta de investigación de inteligencia artificial en la que usuarios colaboraban realizando una serie de tareas sencillas que se iban cargando a su servidor (Mechanical Turk). A cambio, en algunos casos, de dinero. Las tareas se suben a la página, consiguiendo grandes resultados de inteligencia artificial.

Open Innovation Center es una plataforma donde Nokia comparte ideas, recursos y conocimientos con otros muchas instituciones. Influye de manera positiva en las distintas empresas que colaboran, ya que multiplica los esfuerzos, aumenta la rapidez en la innovación, mejora la eficiencia y deriva un mayor valor a cada una de las organizaciones que participan.

Una de los máximos exponentes en el ámbito del Open Innovation es el ‘High Tech Campus’, que reúne a más de 100 empresas en un parque empresarial en el que se relacionan diferentes instituciones tales como Philips, IBM, NXP o Intel. Se facilita la innovación para alcanzar experiencia y energía mejor y orientada a la salud de una manera rápida.

No todas las iniciativas de Open Innovation tienen acuerdos o relaciones con otras instituciones, por ejemplo, Procter and Gamble posee una plataforma donde ofrece la posibilidad de cocrear no solamente a multinacionales sino a innovadores individuales, pequeñas compañías o incluso, competidores. Una extensa e interesante lista de ejemplos de todo esto es la que ofrece Open Innovators.

Entornos y plataformas

Existen incluso empresas que se dedican al asesoramiento en co-creación a otras. En eYeka, por ejemplo, se autodenominan “donde las personas y las marcas crean y venden productos conjuntamente”. La plataforma está especializada en el uso de cocreación y ha trabajado con más de 100 de las principales marcas del mundo.

ThumbScribes es una plataforma para la creación de contenido colaborativo para poemas, cuentos, novelas, canciones y haikus ya sea en tiempo real o no. También hay cocreación en determinados casos de fanfiction. Y así podríamos seguir horas.

Conclusión y futuro

Sin duda estamos ante un nuevo camino en la innovación. En LinkedIn podemos hacernos miembros de los grupos más importantes de co-creación del mundo, donde el conocimiento que se comparte es verdaderamente interesante.

En la sociedad actual todos tenemos claro que el cliente manda y sabe lo que quiere porque, si no se lo da una marca, habrá otra (u otras) que se acerquen más a sus gustos. Así que la marca ganadora será aquella que no solamente se aproxime a sus gustos sino que cumpla cada una de las pautas y requisitos que el usuario exige. Busca el valor añadido en el cliente. Esto está demostrado que es todo un acierto. Y el acierto pleno no es otra cosa que la satisfacción plena de ambas partes: empresa y cliente. No hay duda: démosle a nuestros clientes una razón de peso por la que creer en ti.

Eduardo Prádanos Grijalvo y Ana Rega 

Pautas para elegir un curso de capacitación apropiado para su empresa

Un curso o seminario es un período de aprendizaje relativamente corto que se enfoca en un tema específico.

Para que estos cursos de capacitación resulten más efectivos se deben definir claramente las necesidades de la empresa para cada empleado, en función de la situación actual y de los objetivos que se quieren alcanzar, y luego planificar los cursos que debe tomar cada uno de ellos.

Para conocer mejor las necesidades deberíamos realizarnos las siguientes preguntas, en relación a cada persona de la empresa:  

• ¿Qué competencias o habilidades necesita mejorar?
•  ¿Qué nuevos conocimientos necesita adquirir?
•  ¿Requiere actualizarse en algún aspecto tecnológico o área normativa que influye en su gestión?
•  ¿Qué debe perfeccionar en la gestión en función de los factores claves de éxito para el negocio?

Antes de inscribirse a un curso, se deben analizar con atención los objetivos generales  y específicos del mismo y revisar si está alineado con los objetivos fijados por la empresa. 

En ocasiones las empresas capacitan a su personal sin tener muy claro los objetivos y eligen los cursos porque sienten simpatía por su título, por tendencias pasajeras, etcétera.

Al elegir un curso es conveniente planificar antes los temas necesarios y luego establecer prioridades respecto a las cuestiones más importante y/o urgentes.

Se recomienda elegir los cursos en función de las necesidades y objetivos para que luego lo aprendido pueda ser colocado de manera práctica en la realización más efectiva de cada tarea.

"Para alcanzar el futuro deseado, debemos capacitarnos continuamente".

Lic. Ricardo Freilij - Consultor y capacitador de CAME y CAMEeducativ@

7 características sobre la cultura organizacional

La gente en cada lugar de trabajo charla sobre la cultura organizacional, esa palabra misteriosa que caracteriza un ambiente de trabajo. Una de las valoraciones claves de los empleadores cuando entrevistan a un posible empleado, es evaluar si el candidato parece adaptarse a la cultura de la empresa.

La cultura es el entorno que te rodea en el trabajo todo el tiempo. La cultura es un poderoso elemento que da forma a su satisfacción en el trabajo, sus relaciones de trabajo y sus procesos de trabajo. Sin embargo, la cultura es algo que en realidad no se puede ver, excepto a través de sus manifestaciones físicas en su lugar de trabajo.

Características de la cultura organizacional

- La cultura es aprendida. Algunas personas aprenden a realizar  comportamientos a través de cualquiera de los premios o las consecuencias negativas que siguen su comportamiento. Cuando una conducta es recompensada, se repite y la asociación con el tiempo se convierte en parte de la cultura.  Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo realizado de una manera especial, los moldes de la cultura.

- La cultura se aprende mediante la interacción. Empleados aprenden la cultura mediante la interacción con los demás empleados. La mayoría de los comportamientos y las recompensas en las organizaciones involucrar a otros empleados. El aspirante experimenta un sentido de su cultura, y su ajuste dentro de su cultura, durante el proceso de entrevista. Una opinión inicial de su cultura puede ser formada ya en la primera llamada telefónica desde el departamento de Recursos Humanos.

- Las subculturas se forman a través de recompensas.   Los empleados tienen muchos deseos y necesidades diferentes. A veces los empleados valoran recompensas que no están asociados con los comportamientos deseados por los administradores de la empresa en general.  Esto es a menudo cómo se forman subculturas, como la gente recibe premios sociales de compañeros de trabajo o tienen sus necesidades más importantes se reunieron en sus departamentos o equipos de proyectos.

- Las personas forman la cultura. Personalidades y experiencias de los empleados a crear la cultura de una organización. Si muchos artefactos que representan la historia de la compañía y los valores están en pruebas en toda la empresa, las personas valoran su historia y cultura.  Si las puertas están abiertas, y algunas reuniones a puerta cerrada celebrada están, la cultura no está vigilado.  Si negatividad acerca de la supervisión y la empresa está muy difundido y se quejó por los empleados, la cultura de la negatividad, que es difícil de superar, se va a reforzar.

- La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear una cultura. Los empleados deben tratar de cambiar la dirección, el ambiente de trabajo, la forma de trabajo se realiza, o la manera en la que se toman las decisiones dentro de las normas generales del lugar de trabajo. El cambio cultural es un proceso de dar y recibir por todos los miembros de una organización. La formalización de la dirección estratégica, desarrollo de sistemas, y las medidas que establecen deben ser propiedad del grupo responsable de ellos.  De lo contrario, a los empleados no les pertenece.

- La cultura es difícil de cambiar. El cambio cultural requiere que la gente cambie su comportamiento. A menudo es difícil para la gente a olvidar su vieja manera de hacer las cosas, y para comenzar a realizar los nuevos comportamientos de forma coherente. La persistencia, la disciplina, la participación de los empleados, la bondad y la comprensión, el trabajo de organización para el desarrollo y la capacitación puede ayudar a cambiar una cultura.

Wilder

12 Principios de Orientación a Resultados

Estudiar la historia nos puede ayudar a comprender mejor el concepto de orientación a resultados.

Vamos a ver cómo podemos aplicar los doce principios de la estrategia militar de la historia a la hora de lograr todos y cada uno de los resultados que nos marcamos en nuestra trayectoria profesional o para conseguir optimizar los proyectos en los que participamos:

1.            El principio de valentía: El campo de batalla, según dijo Wu-Chi en un tratado sobre el arte de la guerra de 2.500 años de antigüedad, es la tierra de los “muertos vivientes”: aquellos que están decididos a morir, vivirán, y aquellos que piensan escapar vivos, morirán. Esta es la paradoja a la que hacen frente muchos empleados: aquellos cuya principal esperanza es la de aferrarse a un trabajo hasta que se jubilen, puede que nunca encuentren la seguridad. Enfréntese a su trabajo o vida como si de una aventura se tratara, alégrese cuando luche por algo y lo consiga  y disfrute de la única seguridad que el individuo puede encontrar en este mundo: la seguridad en sí mismo.

2.           El principio de tener una misión: Napoleón Hill dice que el 85% de los fracasos son debidos a que no se tiene la sensación de un propósito. En la historia militar, no se puede encontrar mejor ejemplo que el de Aníbal Barca, que aterrorizó al ejército romano venciendo a los generales itálicos uno tras otro en todas las batallas con tácticas y estrategias ejecutadas perfectamente. Incluso Aníbal fracasó porque no tenía una misión que no fuera la de vencer a las legiones romanas en las batallas, tal y como su padre le había inculcado desde su nacimiento. Cuando los romanos, por fin, encontraron al general clarividente que necesitaban en la persona de Pluvio Cornelio “El Africano”, consiguieron derrotar la ciudad fenicia de Cartago. Escriba primero cuál es su misión y despues construya sus objetivos en torno a ella. Es más probable que los consiga si éstos están inspirados por una misión.

3.           El principio del optimismo: El momento clave de la guerra civil americana fue cuando el presidente Lincoln “creyó” que los generales Grant y Sherman eran los hombres que podian vencer al enemigo. El que lucha por conseguir sus resultados sabe que sobre la base de sus creencias presentes está construyendo lo que será su realidad futura y, por eso, conscientemente hace que estas creencias sean constructivas y optimistas. Se puede aprender a ser optimista; espere siempre el mejor resultado y probablemente lo conseguirá.

4.           El principio de anticipación y preparación: Se desarrollaron cinco planes diferentes para la invasión de Normandía; fue el quinto el que se llevó a cabo. Para ser un triunfador en nuestra carrera, debemos cultivar nuestra red de contactos inteligentemente; distingamos qué es lo que se pretende y cómo conseguirlo, aprendiendo a distinguir entre la niebla de los acontecimientos lo que es natural de la realidad. 

5.           El principio de tener un objetivo: Al principio de sus carreras militares, tanto Napoleón como Hitler mostraron un gran ingenio al tener muchos enemigos y ser capaces de, poco a poco, acabar con ellos. Más tarde, en sus respectivas carreras, iban a ilustrar los peligros de violar este principio cuando perdieron su objetivo y se embarcaron en numerosas guerras. Tener un objetivo quiere decir tener un número limitado de prioridades. La concentración significa aplicar todos los posibles recursos a esas prioridades. El que lucha por su carrera se fija un número alcanzable de objetivos y todo los concentra en ellos.

6.           El principio de la velocidad: El general George Patton dijo que un plan desarrollado parcialmente, pero ejecutado rápidamente, es superior a un plan perfecto, pero con una semana de retraso. Incremente su rendimiento eliminando tareas innecesarias y aligerando el ritmo de trabajo, y se quedará sorprendido de todo lo que puede conseguir.

7.           El principio de la persecución: Uno de los motivos por el cual los guerreros mongoles eran temidos era que atacaban a sus enemigos en oleadas. Primero llegaba la caballería más poderosa, con lanzas y escudos, para aportar la fuerza necesaria en el momento del choque. Detrás de ésta, atacaban a oleadas los arqueros montados que lanzaban flechas sobre los enemigos. Si usted quiere conseguir resultados, aprenda a crear y mantener el ímpetu. Ataque cada problema con más fuerza de la que en realidad necesita, mantenga el nivel más alto de lo que en teoría espera y persevere en su trabajo por encima de lo razonable.

8.           El principio de movilidad: El historiador militar B. H. Liddell Hart escribió que “en las estrategias, el camino más largo es normalmente el camino más corto a casa”. Para aquel que lucha por sus resultados, tener movilidad mental representa saber maniobrar alrededor de los problemas antiguos por caminos nuevos y únicos. Si usted no está progresando satisfactoriamente hacia la consecución de sus objetivos preestablecidos, considere si necesita desviarse y acercarse a ellos desde otra perspectiva e inspira a los demás, y manifiesta cuidado y compasión en cada acción.

9.           El principio de perseverancia: “Volveré” Douglas MacArthur no quería aceptar la derrota. El que lucha por un resultado debe aprender a recuperarse, debe aprender de las derrotas y ver las oportunidades que le presentan las circunstancias adversas. Este es el camino para lograr que las derrotas sean el trampolín para conseguir importantes victorias. Piense en MacArthur cuando una reciba un revés inesperado.

10.        El principio de seguridad: Las legiones romanas nunca dormían sin antes atrincherarse en posición defensiva. En los negocios o en lo personal, al igual que en una guerra, usted debe primero sobrevivir antes de poder dominar. Su seguridad depende de que usted esté constantemente aprendiendo e innovando; cultivando una fuerte ética personal en el trabajo; creando una red de aliados; estando alerta y teniendo en cuenta los posibles peligros, incluso en tiempos de seguridad aparente

11.        El principio de realismo: Hitler pensaba que podía ocupar todo el continente europeo, conquistar Gran Bretaña, tomar Moscú y asegurarse los Balcanes. El que lucha por sus resultados debe aprender a evitar pensamientos decepcionantes de este tipo, preguntándose acerca de su interpretación de la realidad, buscando reacciones continuamente (feed-back), y disciplinándose a cuestionarse acerca de los “hechos” y suposiciones. Procure entender despiadadamente la verdadera naturaleza de cada situación. 

12.        El principio de liderazgo: Dijo Sun Tzu que si uno conoce bien los caracteres de dos líderes, puede predecir, con bastantes posibilidades de acertar, cuál de los dos ganaría en un combate. El que lucha por conseguir sus resultados utiliza conscientemente las influencias para rodearse de un grupo de gente que le apoye; desarrolla una resistente base de carácter e integridad personal; está deseando tomar decisiones importantes; tiene mayor perspicacia.

Antonio Peñalver