Diez preguntas trampa en una entrevista de trabajo y cómo superarlas

Joyce Lain Kennedy ofrece algunos consejos para responder a preguntas difíciles pero habituales.

A pesar de los vuelcos que ha dado el mercado laboral en los últimos tiempos, los métodos de selección no cambian mucho. Hay preguntas con trampa que se repiten con frecuencia en las entrevistas y para las que podemos preparar una respuesta. La experta en recursos humanos Joyce Lain Kennedy ofrece algunos consejos en el portal AOL Jobs para preparar las contestaciones. En la mayoría de estas preguntas no hay una respuesta buena y una mala, sino que las mejores respuestas son aquellas que te hacen parecer el mejor candidato. 

1. ¿Por qué has estado tanto tiempo sin trabajar? ¿Es porque has rechazado otras ofertas? El reclutador está buscando si hay algo que falla contigo, si simplemente has tenido mala suerte o hay un problema de actitud. A partir de ahí pueden derivar también en descubrir por qué fuiste despedido de tu anterior trabajo.

2. Si por el contrario estás trabajando, ¿De dónde sacas tiempo para hacer las entrevistas? Lo que realmente te están preguntando es si estás engañando a tu empresa. Debes dejar claro que lo haces en tu tiempo libre, y puedes aprovechar para decir que además, solo seleccionas puestos que crees que están hechos a medida para tu. Kennedy sugiere que si te proponen más entrevistas, preguntes si pueden ser un sábado por la mañana, o un viernes por la tarde si no trabajas.

3. ¿Cómo te has preparado para esta entrevista? Quieren saber si la oferta es importante para ti, si te has esforzado para hacer una buena entrevista. Da por sentado que ha buscado la empresa en Internet y demuéstralo con algún dato que recuerdes. 

4. ¿Conoces a alguien que trabaje en esta empresa? Reconócelo si alguien que trabaja en la empresa les pasó tu currículum a los de recursos humanos. En cambio, si conoces a una persona pero no tiene nada que ver con tu candidatura, menciónala sólo si estás seguro que tiene una buena reputación dentro de la empresa.

5. ¿Dónde te gustaría trabajar realmente? ¿Haciendo qué? Lo que están buscando aquí es si te apuntas a cualquier oferta que encuentras o esta te interesa en especial. “Nunca, nunca menciones otra empresa o tan siquiera otro puesto”, aconseja Kennedy.

6. ¿Con qué has tenido problemas con tus compañeros o jefes? Desarrolla momentáneamente problemas de memoria para recordarlos. Refleja alguna cosa breve y di que no recuerdas nada más grave. Nunca te explayes en los detalles de las malas relaciones y muéstrate como una persona que se lleva bien con todo el mundo.

7. ¿Puedes describir como solucionaste un problema? Es una pregunta muy habitual y tramposa porque casi nunca se nos ocurre en el momento de la entrevista. Es bueno pensarlo antes y remarcar los puntos fuertes de nuestra implicación en la resolución.

8. ¿Puedes explicar un error que hayas cometido? Una vez más, no des muchos detalles de tus errores. Según Kennedy, una buena respuesta puede ser explicar algo que hicimos con buena voluntad pero que fue mal interpretado, pero sin echarle la culpa a los demás. Esta pregunta también busca ver si el candidato aprende de los errores o repite siempre los mismos.

9. ¿Qué te parece este trabajo en comparación a otros para los que estés seleccionado? Quieren conocer la competencia, si hay alguna empresa que te tiene en consideración para un puesto importante.

10. ¿Si ganaras la lotería, seguirías viniendo a trabajar? Aquí delatarás tu motivación. La respuesta ideal debería dejar claro que no solo lo haces por dinero, que el trabajo te realiza y que te gusta cumplir retos.

Si te encuentras con alguna pregunta que no está en esta lista, no pierdas los papeles. Respira y mira a los ojos del entrevistado mientras le dices que es una muy buena pregunta. Esto te da tiempo para pensar una respuesta que esté a la altura.

Fuente: Equipos y Talento

¿Comunicación Interna 2.0? No me chilles que no te veo

“No me chilles que no te veo” es una comedia del año 1989 cuyo título original es “See no evil, hear no evil”, que relata una disparatada historia de una persona ciega (Wally, interpretado por Richard Pryor) y una persona sorda (Dave, interpretado por Gene Wilder). Los protagonistas son unidos fortuitamente cuando Wally solicita el trabajo que ofrece Dave en su quiosco y presencian un asesinato.

En la película se suceden constantemente escenas cómicas sobre las barreras de comunicación que tienen que superar ambos personajes para ayudarse mutuamente, convirtiéndose Dave en los ojos de Wally y Wally en los oídos de Dave.

Más allá de lo divertido y anecdótico, con frecuencia vivimos en las empresas escenas tan singulares en la comunicación interna que me hacen recordar esta película, el equipo directivo aparenta gritar a unos trabajadores que dan a entender que no pueden o no quieren escuchar.

Los obstáculos en la comunicación entre la dirección y las personas que trabajan en la empresa se observan en múltiples situaciones cotidianas, pero sin la vis cómica del cine y con unas consecuencias que pueden llegar a ser muy perjudiciales.

La web 2.0 llegó hace tiempo para quedarse, no es algo que vaya a pasar de largo y aunque a muchos les pese, no se trata de un cambio de tecnología, sino de un cambio de mentalidad, de cultura de relación y de modo de trabajar. No podemos continuar gestionando profesionales del s.XXI con modelos de gestión de siglos pasados. Es complicado encontrar una organización donde la comunicación interna sea excelente, lo que es comprensible dado que la mayoría de las herramientas que se continúan utilizando responden a modelos organizativos anclados en el pasado.

Casi todos los canales de comunicación en las empresas permiten una comunicación descendente y en general sin información sobre aspectos estratégicos. Como contrapartida, la comunicación ascendente y multidireccional ha ido adquiriendo cada vez más relevancia porque los conocimientos no están ubicados exclusivamente en la parte superior del organigrama. Entonces, ¿por qué hay tanta resistencia en las empresas a implantar un modelo 2.0? Probablemente porque permite que las personas no sólo puedan realizar propuestas y sugerencias de mejora, sino también comunicar quejas y alguna insatisfacción o desagrado.

Este miedo de muchos CEOs a estar “expuestos” deriva en un alto número de errores de gestión y les impide ver que la apuesta por un modelo de cultura organizativa marcada por la filosofía 2.0 permite innovar, estimular la creatividad y el conocimiento, mejorar el clima y aumentar la confianza y el sentido de pertenencia.

Nos encontramos con muchos equipos directivos que creen que sólo hay un modo seguro de evitar los errores que consiste en no hacer nada o al menos no hacer nada nuevo. Se trata de un mito, no hacer nada dirige directamente al fracaso cuando la situación actual exige una adaptación empresarial.

Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han generado diferentes formas de relacionarse, potenciando la riqueza del conocimiento compartido. El poseer información ya no significa poder. Ahora priman valores como la inteligencia colectiva, la colaboración, la creatividad y el conocimiento construido de manera colectiva.

Somos seres sociales, necesitamos relacionarnos y comunicarnos. Los trabajadores demandan poder agruparse para trabajar de manera espontánea, sin responder necesariamente a un organigrama sino en función de objetivos, de intereses, de la experiencia, etc.

Una empresa con impronta de social media debe apoyarse en la confianza y respeto mutuo entre la dirección y su capital humano. Nelson Mandela decía que no existe una cosa que se denomine “libertad parcial". O asumimos los riesgos y dejamos que las personas se expresen con libertad, esforzándonos por generar el ambiente necesario para ello, sin censurar el primer comentario que aparezca que no sea positivo, o no conseguiremos transformarnos en una organización 2.0.

Entre las numerosas ventajas de un modelo de gestión interna 2.0 destacan las siguientes:

- Avanzar en calidad, inmediatez y credibilidad de mensajes.

- Estructurar el conocimiento de la organización para hacerlo accesible a toda la plantilla.

- Crear un lugar para el intercambio de experiencias y buenas prácticas.

- Fomentar la participación y colaboración de todos los trabajadores.

- Generar una red de contactos entre los compañeros que impulse la participación.

- Avanzar desde una estructura rígida y muy jerárquica a una estructura más flexible y redárquica para promover una cultura organizativa más flexible.

- Imprimir un carácter más democrático a las decisiones y actuaciones de la compañía.

- Elevar la competitividad y productividad.

- Fortalecer el employer branding.

La evolución de una comunicación interna vertical a una multidireccional es el reflejo de la voluntad de la organización para interactuar de una manera más abierta con todos sus profesionales.

Las bondades de las redes sociales aplicadas a una empresa posibilitan que ésta exprese un compromiso con su capital humano al permitir un diálogo transparente y facilitar la interacción.

Hemos aprendido a aceptar con naturalidad que los informativos ofrezcan datos o comentarios de Facebook y Twitter, e incluso que las series o programas de televisión incorporen el hashtag de Twitter para que podamos poner en práctica lo que se llama la “televisión social”. Estamos empezando a tomar conciencia de la importancia de la relación con el cliente a través de los medios sociales, hablamos de “engagement”, marketing emocional, etc. Como consecuencia, algunas empresas comienzan a creer en el mundo 2.0 pero en una dimensión externa. ¿Y qué ocurre con la dimensión interna?

Las compañías, de manera más o menos tímida, se arriesgan a trabajar con una estrategia en social media, pero sin cambiar nada del interior. Esto no tiene sentido, debe haber una coherencia entre la imagen y estrategia externa y el modelo de gestión interna

¿Está dispuesta la dirección a darle voz al empleado? ¿A facilitarle herramientas de trabajo colaborativo? ¿Quiere escuchar lo que tiene que decirle?

El talento está en el grupo, no en el experto que trabaja de manera aislada. El CEO ignora una de las claves del éxito si no se preocupa por establecer los instrumentos que le permitan sacar provecho de la inteligencia colectiva y generar el entorno adecuado. Las decisiones tomadas de manera colectiva suelen ser más exitosas que las decisiones fundamentadas en el conocimiento de un experto.

¿Están las empresas preparadas para ser abiertas y transparentes? ¿Es la dirección de la empresa suficientemente madura para implantar una cultura de colaboración?

La comunicación interna no es un fin en sí misma, es una herramienta de liderazgo y gestión. No consiste en transmitir información, es un proceso complejo cuyo objetivo es producir un resultado, por este motivo es esencial que haya un canal de retroalimentación. Resulta imprescindible escuchar a nuestros profesionales.

Una de las principales técnicas de la comunicación efectiva es la escucha activa, ¿cómo puede una empresa escuchar a las personas que trabajan en ella si no se les da voz?

La creatividad no se obtiene ofreciendo todas las respuestas, sino formulando las preguntas adecuadas que provoquen la reflexión. Supone un esfuerzo, pero es importante trabajar en el desarrollo de un clima laboral que permita la libre expresión dentro de los límites del respeto y el compromiso y alentar el pensamiento crítico.

En el nuevo contexto empresarial al que nos han arrastrado las redes sociales, la comunicación interna desempeña un papel crucial para el éxito y la supervivencia organizativa.

El futuro pertenece a aquellos que son capaces de reinventarse, de descubrir nuevos caminos y de asumir riesgos.

"Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía". James Surowiecki,  La sabiduría de las multitudes (2004).


Fuente: Pasión por los RRHH, por las Personas

Sonia Rodríguez Muriel

Los errores de los directivos provocan bajas voluntarias

Corren tiempos de cambio, y la necesidad de emerger ante el fenómeno de la recesión pone a prueba las cualidades de los directivos para proporcionar el éxito a las empresas. La estrategia aplicada por cada gerente es única. Pero, en general, los jefes suelen confundir liderazgo con autoridad y poder. Según un nuevo informe, este error hace que un tercio de los empleados de todo el mundo piense que su jefe es ineficaz y que está poco capacitado para su cargo. Este fenómeno se está convirtiendo cada vez más en causa de dimisiones voluntarias.

Mucha gente puede creer que, ante la adversidad, la capacidad de soportar ciertas circunstancias del ser humano se incrementa. Con la falta de empleo cualificado hoy, el clima en las empresas ha cambiado mucho y se puede percibir el temor en los empleados ante la posibilidad de perder el puesto de trabajo. Sin embargo, existen condiciones mínimas de coexistencia dentro del objetivo común de todos y todas de salir a flote. Una de ellas, por no decir la principal, es la eficacia del líder del equipo.

Si bien es cierto que la figura del “jefe” es vista en la mayoría de los casos por los empleados con desprecio y bajo el paradigma de un “carcelero”, no lo es menos que contar con un directivo capaz y carismático siempre termina por abonar el terreno.

Recientemente, la empresa para gestión del talento DDI he presentado el informe "Lecciones para los líderes de las personas que importan", del que se ha hecho eco esta semana el digital Managament-Issues.

Dicho informe muestra los resultados de una investigación realizada con 1.279 trabajadores de Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Canadá, China, Alemania, India y el sudeste asiático, para saber lo que los empleados piensan de sus jefes; si consideran que lo están haciendo bien y cuáles son los fallos que creen que se están cometiendo en las estrategias de liderazgo.

Lo están haciendo mal...

Según se desprende del estudio, existe un gran descontento entre los empleados a nivel mundial con la actitud de sus superiores inmediatos. Por ejemplo, un tercio de los encuestados, el 34%, afirma que sólo a veces o nunca consideran que su jefe es eficaz, y el 37% de ellos no se sienten motivados a dar lo mejor de sí ante su jefe. La falta de comunicación y empatía pueden ser los principales aliados de esta situación.

Sólo cuatro de cada 10 empleados dice que su jefe no daña su autoestima, mientras que casi la mitad considera que podían hacer mucho mejor el trabajo de su propio jefe, aunque sólo la mitad querría ocupar su puesto. Un hallazgo que muestra una perspectiva directa de la oferta futura de líderes: parece que existe menos compromiso para con cargos que implican tal responsabilidad.

Simon Mitchell, Director de DDI en el Reino Unido y uno de los autores del informe apuntó: "Estos resultados deben ser de enorme preocupación para cualquier negocio. Muestran que los jefes hoy en día no están cumpliendo con su obligación para con los empleados y, por tanto, para con su empresa. Las consecuencias de contar con directores y jefes con poca capacidad de liderazgo son enormes y contraproducentes."

La comunicación es vital

Parece ilógico tener que recordar que la comunicación es una herramienta fundamental para el éxito de cualquier relación laboral y personal. Sin embargo, a menudo nos encontramos con situaciones que muestran que lo obvio es a menudo lo más difícil de entender.

En la investigación, el 49% de los empleados aseguró que pocas veces o nunca fueron tomados en cuenta por su jefe para solventar una problemática laboral que les concernía.

No escuchar, la incapacidad para lidiar en el conflicto, el favoritismo, la falta de información y la falta de consulta con su personal fueron algunos de los fallos de liderazgo específicos señalados en el estudio.

Por otra parte, siete de cada 10 encuestados dijo que su jefe perdía la serenidad y la actitud constructiva cuando se hablaba de un problema.

"Los trabajadores informan que sus jefes no preguntan por sus ideas y sugerencias, las conversaciones relacionadas con el trabajo son escasas y no aportan suficiente información sobre su desempeño, por lo que no es de extrañar que los niveles de compromiso de los empleados sean cada vez más bajos", agregó Mitchell.

Lo que debe hacer un buen jefe…

De la investigación se desprenden varios tópicos importantes para evaluar a un director de equipo, los casi 1.300 empleados encuestados coincidieron en que un buen jefe debe:

-Reconocer apropiadamente las actitudes de sus empleados.
-Apoyarlos constantemente y conversar cuando se nota un descenso en la calidad de trabajo.
-Involucrar al personal en las decisiones laborales (preguntar su opinión).
-“Escuchar”.
-Tomar tiempo para explicar de manera razonable las decisiones tomadas concernientes al trabajo.
-Respetar y mantener la autoestima de sus empleados.

Lo que es cierto es que los líderes necesitan saber que no lo están haciendo bien para así conseguir quitarse la venda de los ojos y trabajar en las estrategias que consigan el consenso de su equipo. Estrechar lazos afectivos manteniendo el respeto y los límites según el estudio conllevará a lograr mayor empatía del personal para con su líder.

El estudio reveló, asimismo, que los empleados consideran que serían entre un 20 y un 60% más productivos si estuvieran trabajando con “el mejor jefe que han tenido nunca”. Traducido en rentabilidad, por cada dos o tres personas bien gestionadas por sus directivos, habría un aumento de productividad igual al de una nueva contratación en plantilla (se ahorraría un sueldo más).

Pero los jefes se resisten a creer que cediendo ante estas peticiones pueden alcanzar resultados tan óptimos como los que muestra esta investigación. Sin embargo, poner a prueba estos consejos nunca les llevará a perder credibilidad como jefe, por el contrario sólo traerá beneficios que se traducirán en productividad.

Los expertos aseguran que la buena noticia para las empresas y los empleados es que estas habilidades de liderazgo pueden ser aprendidas para alcanzar con ellas el principal objetivo: el éxito de la organización.

Iván Abreu Anaya

El poder de la pregunta

La pregunta bien formulada es un arma muy poderosa para la venta. Dijo Albert Einstein que lo importante es no dejar de hacer preguntas. En el proceso que nos ocupa, las preguntas deben ir orientadas siempre a la venta del producto o servicio.

Las 5 claves para lanzar buenas preguntas son:

      1. No plantees preguntas que te puedan encerrar en un callejón sin salida. Por ejemplo: Entonces, ¿me quiere usted decir que no está interesado en nuestros servicios profesionales?

2. Estructura un camino a través de preguntas. Una vez trazado inicia la estrategia teniendo presente que el itinerario no es fijo, sino que seguramente, mutará en el transcurso de la entrevista.
 
3. No es descortés pedir explicación a una pregunta. Si no entendemos la pregunta podemos replantearla: Por ejemplo, ¿Quiere usted preguntar si nuestro sistema de alarmas es efectivo ante un corte general de suministro?
 
4. Cuando la venta se está perdiendo y jugando a la desesperada, podemos intentar dinamitar las bases de la negativa a preguntas, por ejemplo: 

      Puedo preguntarle en que se fundamenta para afirmar ... ? Este planteamiento es "a la desesperada" pues puede entablar algún conflicto y habrá que hilar muy fino, pero podría facilitar información que se hubiera pasado por alto.
 
5. La pregunta en el proceso de venta será más poderosa si reúne los siguientes requisitos: 

· dirigida y enfocada
· clara y concisa
· cómoda y abierta
 

"Es más fácil juzgar el talento de un ser humano por sus preguntas que por sus respuestas"  Duque de Levis.

Adrián Troncoso 

Nuevas claves sobre el origen y el funcionamiento de la creatividad

¿Cómo se origina y funciona la creatividad? Dos estudios recientes, realizados en Estados Unidos y en los Países Bajos, respectivamente, han revelado nuevas claves sobre esta misteriosa capacidad humana. En el primero de ellos se ha constatado que, durante las actividades creativas, los dos hemisferios cerebrales se activan, y no sólo el hemisferio derecho, considerado hasta ahora el “más creativo”. El segundo estudio ha revelado que los seres humanos pueden potenciar su creatividad de una manera muy simple: realizando las tareas más cotidianas en un orden distinto al seguido normalmente.

Un equipo de investigadores de la University of Southern California (USC) de Estados Unidos está tratando de determinar la fuente exacta de la creatividad en nuestro cerebro. Por ahora, han descubierto que el hemisferio izquierdo de este órgano, que se cree relacionado con la lógica y las matemáticas, en realidad juega un papel clave en el pensamiento creativo.

Según afirma la directora de la investigación, la profesora de neurociencia de la USC, Lisa Aziz-Zadeh, con este estudio: “Lo que queremos averiguar es cómo funciona la creatividad en el cerebro”.

Se suele pensar que, al pintar, al esculpir o al hacer cualquier otra actividad creativa, usamos más el hemisferio derecho del cerebro, que es el que está considerado “ la mitad creativa” de este órgano, mientras que el hemisferio izquierdo está considerado como el lado racional y lógico de nuestra cabeza.

Sin embargo, en el transcurso de la presente investigación Aziz-Zadeh y sus colaboradores demostraron que, aunque es cierto que el hemisferio cerebral derecho realiza la mayoría del trabajo cuando estamos creativos, también lo es que dicho hemisferio “pide ayuda” al hemisferio izquierdo cuando llevamos a cabo cualquier tarea creativa, publica la USC en un comunicado.

Petición de ayuda

Los investigadores, que han hecho públicos sus hallazgos en Social Cognitive and Affective Neuroscience, utilizaron la tecnología fMRI (de imagen por resonancia magnética funcional) para escanear los cerebros de un grupo de estudiantes de arquitectura, propensos a ser visualmente creativos.

Mientras se realizaban estos escáneres, a los participantes se les presentaron tres formas: un círculo, una “C” y un 8. Después, se le pidió a los estudiantes que visualizaran imágenes formadas a partir de la reorganización de dichas formas. Por ejemplo, una cara en la que el ocho sería los ojos, la “C” la sonrisa, y el círculo la nariz.

Por otro lado, a los participantes también se les pidió que recolocaran las tres figuras juntas en su mente, y comprobaran si éstas podían formar un cuadrado o un rectángulo. Esta tarea, al contrario que la anterior, no requería necesariamente de creatividad, aunque sí de un procesamiento espacial.

En el caso de la primera tarea, la creativa, ésta fue llevada a cabo sobre todo por el hemisferio derecho del cerebro.

Pero, según revelaron los escáneres, durante este proceso también se activó el hemisferio cerebral izquierdo, incluso más que en la segunda tarea, la no creativa.

Según los investigadores, estos resultados sugieren que el hemisferio cerebral izquierdo resulta clave para apoyar la creatividad de nuestro cerebro, algo que ya habían señalado estudios previos acerca de cómo el cerebro desarrolla la improvisación musical. Aziz-Zadeh añade que: “Necesitamos ambos hemisferios para el procesamiento creativo”.

La investigadora planea ahora explorar cómo diversas tipos de actividades creativas (la pintura, la actuación o la canción) son desarrollados por el cerebro, y qué tienen dichas actividades en común o en qué se diferencian, desde un punto de vista neuronal.

Cómo fomentar el pensamiento creativo

El estudio de Aziz-Zadeh y sus colaboradores ha coincidido en el tiempo con otra investigación que, aunque no describe cómo funciona la creatividad en nuestro cerebro, sí da algunas pistas sobre cómo fomentar que la materia gris se active creativamente.

Este segundo trabajo, llevado a cabo por Simone Ritter, una psicóloga de la Radboud University Nijmegende los Países Bajos, ha revelado que para potenciar la creatividad basta con desarrollar las actividades más cotidianas, siguiendo un orden distinto.

Ritter y sus colaboradores han aportado evidencias en el Journal of Experimental Social Psychology de que eludir las costumbres más sencillas ayuda a las personas a romper sus propios patrones cognitivos y, por tanto, a pensar de manera más flexible y creativa. Según los científicos, una actitud tan sencilla como modificar nuestros hábitos resulta suficiente para volvernos más creativos.

Para alcanzar esta conclusión, Ritter y su equipo realizaron un experimento en el que se pidió a estudiantes universitarios holandeses que preparasen un bocadillo de desayuno muy popular en los Países Bajos.

A la mitad de los participantes se les dijo que preparasen el bocadillo de una manera convencional (poner una rebanada de pan en un plato, untarle mantequilla y echarle por encima trozos de chocolate).

Al resto se les pidió que lo hicieran siguiendo los pasos que aparecían en la pantalla de un ordenador: primero había que poner los trozos de chocolate en un plato, después untar con mantequilla una rodaja de pan y, finalmente, colocar el pan con la mantequilla hacia abajo en el plato, junto al chocolate.

Tras completar esta tarea, todos los estudiantes debieron realizar otras tareas “inusuales”, ideadas para medir su creatividad: se les concedieron dos minutos para que inventasen usos alternativos a un ladrillo y otros dos minutos para que concibiesen todas las respuestas que pudieran a la pregunta “¿Qué provoca sonido?”

Los resultados en estas tareas permitieron a los científicos medir la “flexibilidad cognitiva” de los estudiantes, una característica que refleja la capacidad para alternar entre categorías, para superar las fijaciones y para pensar creativamente.

De este modo, pudo constatarse que aquellas personas que habían preparado el desayuno clásico de forma alternativa presentaron una puntuación mayor en “flexibilidad cognitiva” que el resto de los participantes. Ritter y sus colaboradores deducen a partir de este hallazgo que la creatividad puede ser incrementada siguiendo fórmulas sorprendentemente simples.

Yaiza Martínez

Puntos débiles de los líderes empresariales

Siete de cada 10 empleados encuestados considera que sería más productivo si tuviera un mejor gerente.

La empresa DDI publica un informe titulado: "Lecciones para líderes de gente que importa", en el que 1,300 empleados de países como Estados Unidos, China,  Alemania o la India determinan lo que sus líderes empresariales hacen bien o mal. 

Los resultados son reveladores de una tendencia negativa respecto al  liderazgo en las empresas, pues un 34% de los encuestados piensa que el liderazgo de las personas en su compañía no es efectivo, salvo en algunas ocasiones. Seis de cada 10 personas afirman que su jefe daña su autoestima, segun reporta el sitio Management Issues. 

Según Simón Mitchel, director del estudio. El desempeño de los gerentes y directores tiene una incidencia directa en la productividad de sus subordinados y, por ello, considera que los resultados del estudio son de "una importancia enorme para cualquier empresa".

Los problemas más habituales

No escuchar, no lidiar con los problemas, favoritismo o la mala comunicación se encuentran entre las debilidades de los líderes, según los resultados de la encuesta.

Según el estudio, siete de cada 10 jefes no conserva la calma ni es constructivo cuando se discute algún problema, lo que provoca que los empleados retengan las situaciones conflictivas en lugar de expresarlas y plantearlas para resolverlas. 

El servicio al cliente y la innovación, además de los cumplimientos de objetivos fijados por la empresa son algunas de las áreas más afectadas por la falta de liderazgo.

Los empleados aseguran que serían entre un 20 y un 60% más productivos si tuvieran un mejor jefe, inclusive, un 25% de los encuestados asegura que sería entre un 40 y un 60% más productivo. En total, el 95% considera que sería más productivo si contara con la ayuda adecuada por parte de su jefe. 

Según Mitchel, los gerentes no se interesan demasiado por el desempeño de sus empleados ni por sus ideas, lo que impide que estos últimos sepan lo que se espera de ellos.

"Los líderes permanecen tercamente pobres en cuanto a los fundamentos de su liderazgo", afirma Mitchel. La buena noticia es, según el director del estudio, que las habilidades de liderazgo pueden aprenderse, lo que permite a las empresas suplir las carencias actuales mediante una correcta capacitación y formación del personal. 

¿Crees que las empresas pueden fracasar por la falta de liderazgo?

Fuente: Alto Nivel 

Cómo hacer para no matar el entusiasmo

Un estudio realizado por dos investigadores de McKinsey, Teresa Amabile y Steven Kramer descubrió que de todos los acontecimientos que pueden entusiasmar profundamente a la gente en su trabajo, el más importante es hacer avances en trabajo significativo. 

Los más mínimos avances – pequeñas batallas ganadas – refuerzan lo que los académicos llaman “la vida laboral interna”, que es el constante flujo de emociones, motivaciones y percepciones que constituyen las reacciones de una persona a los acontecimientos del día laboral. Además de afectar el bienestar de los empleados, la vida laboral interna afecta los resultados financieros, porque la gente es más creativa, más productiva, más comprometida con su trabajo. 

Sin embargo, lo que importa no es cualquier tipo de progreso en el trabajo. El requisito fundamental es que el trabajo tenga sentido para la gente que lo realiza. 

Los autores, que publicaron su estudio en un libro titulado “The Progress Principle”, dicen que por lo general los gerentes de todos los niveles menoscaban la significación del trabajo de sus subordinados mediante sus palabras y acciones cotidianas. ¿De qué manera? No dando importancia a sus ideas, destruyendo el sentido de propiedad sacando a la gente del proyecto en que trabajaba antes de que lo finalice y cambiando objetivos con tanta frecuencia que el trabajo nunca llega a su fin. 

Admiten en el libro que un alto ejecutivo no tiene muchas oportunidades de afectar directamente la vidas internas de los empleados, pero deben recordar que la más mínima de sus acciones o dichos son intensamente observadas por la gente de todos los niveles. La instalación, entonces, de un propósito en el trabajo y reforzarlo con acciones coherentes para reforzarlo, debe provenir de la cima. 

Cuatro trampas a evitar

Trampa 1: Señales de mediocridad
Casi toda empresa aspira a la grandeza, a lograr un alto propósito para la organización en su declaración de misión. Pero sin darse cuenta y a pesar de la retórica sobre innovación y ventaja competitiva, los líderes en realidad están más cómodos con ser del montón.

Trampa 2: Síndrome del “déficit de atención” estratégica
Si bien en teoría todo líder analiza el contexto exterior para buscar señales que le ayuden a tomar decisiones estratégicas, en la práctica hay tantos gerentes que comienzan y abandonan iniciativas estratégicas que parecen padecer de un síndrome de déficit de atención en lo que hace a estrategia y táctica. No esperan el tiempo suficiente para averiguar si las iniciativas están funcionando ni dan suficientes razones a sus empleados cuando hacen cambios estratégicos.

Trampa 3: Descoordinación
La investigación demostró que muchos ejecutivos que creen que todo va sobre ruedas en las tareas diarias de sus organizaciones están ignorando despreocupadamente el desorden que los rodea. Algunos contribuyen con la farsa con acciones, otros, con inacciones. Cuando en una organización no hay ni coordinación ni apoyo, la gente deja de creer que puede producir algo de alta calidad. Esto hace extremadamente difícil mantener un sentido de propósito.

Trampa 4: Grandes metas, audaces pero ilegítimas
Esas grandes metas con importantes declaraciones de visión y poderoso atractivo emocional ayudan a dar sentido a las acciones de la organización en forma tal que conectan emocionalmente con los valores de la gente. Pero muchas veces esas declaraciones grandiosas tienen poca relevancia o significado para la gente en las trincheras. Suelen ser tan extremas que parecen inalcanzables y tan vagas que parecen vacuas. El resultado es un vacío de significado. Crece el descreimiento y se desploma el entusiasmo. 

Fuente: Revista Mercado

Solicitar empleo por Internet no requiere esfuerzo pero genera poca esperanza

En época de recesión es tarea difícil mantener la esperanza, sobre todo para quienes, día tras día, envían sus currículum a empresas buscando una oportunidad que les permita resistir a ésta ya tan conocida crisis. Pero, según los especialistas, en este sentido sigue funcionando mejor el tradicional puerta a puerta como estrategia para conseguir un empleo.

"Se Solicita:..” es el encabezado de ensueño en un anuncio de la sección de ofertas de empleo para cualquier parado en estos tiempos, con estimaciones tan desalentadoras que nos obligan a no imaginar una situación mejor hasta 2013. La desesperanza es la protagonista en estos tiempos. Ante esta situación, las solicitudes virtuales han hecho más sencillo y menos abochornante el proceso de búsqueda de empleo.

Sin embargo, el panorama está difícil. Según una investigación difundida por Wharton@Knowledge, por una parte, están los buscadores de trabajo que presentan cientos de solicitudes por Internet con poco esfuerzo, pero también con pocas esperanzas de recibir una llamada. Por otra parte, están las empresas, atiborradas de curriculum, y que ahora cuentan con la opción de los sistemas de seguimiento informáticos para eliminar rápidamente a los candidatos, incluso a los potencialmente calificados, que no se ajusten a los criterios establecidos.

Según Peter Capelli, profesor de la Universidad de Wharton en Pensilvania: "El software de seguimiento de candidatos hace que sea casi imposible que uno en concreto pueda destacar". Los gerentes de recursos humanos se basan en la búsqueda de palabras clave asociadas con las credenciales y la experiencia solicitada. “Pareciera una cuestión de azar”, afirma Capelli.

Poco fiables

La situación está clara: cada vez hay más aspirantes por plaza de trabajo y con la crisis se agudiza aún más este fenómeno. Pero como en todo escenario de dificultad, hay una parte en clara ventaja y otra en desventaja. Según el profesor de Gestión de la Universidad de Wharton, Matthew Bidwell: "Si usted tiene miles de candidatos para cada puesto, puede encontrar a alguien mediante el uso de herramientas muy contundentes, porque siente que obtendrá un gran candidato, sin importar lo que pase y a quién vulnere”. El enfoque utilizado entonces es el de descartar, y el aspirante al puesto que se conforma con la solicitud vía Internet comete un grave error.

Gerry Crispin, co-fundador de CareerXroads, una firma internacional de consultoría centrada en la tecnología de reclutamiento y la estrategia de dotación de personal, tiene su opinión muy concreta al respecto: este sistema en sí tiene un fallo. Ya en los años 70 y 80, muchas empresas creían que el proceso debía incluir el informar a los solicitantes que las plazas a las que aspiraban ya habían sido completadas y también que se les notificara cuando la plaza se había ocupado, señala Crispin.

En un esfuerzo por determinar si esto seguía haciéndose de igual forma Crispin y su socio aspiran todos los años y bajo nombres falsos a los puestos mencionados por los empresarios de las "100 Mejores Compañías para Trabajar", según la revista especializada Fortune. En 2011, 27 de esas empresas informó cuando el puesto había sido ocupado, lo que significa que 73 de las empresas no lo hicieron. Resulta poco fiable, por tanto, aspirar a estos puestos.

La estrategia ha cambiado

Unas décadas atrás, eran las empresas las encargadas de crear mensajes que atrajeran aspirantes a un empleo, según los expertos, en el pasado, las empresas podrían haberse descrito como "el mejor lugar para trabajar", con "la mayoría de las oportunidades de crecimiento", pero ahora están encontrando maneras de diferenciar sus empresas de las demás, y centrarse en los hechos que son más relevantes para una determinada búsqueda del candidato perfecto.

Por ejemplo, actualmente los filtros son más agresivos: si una empresa dice que por lo general contrata a candidatos con estudios de posgrado, o sólo a aquellos cuya experiencia incluye la escritura de artículos publicados en medios de comunicación, la respuesta seguramente será que muchos aspirantes se abstengan de presentarse.

Pero, de acuerdo con Bersin & Associates una empresa líder en investigación y servicios de asesoramiento en gestión y adquisición de talento, incluso en una economía en recesión, las empresas siguen contratando."La tasa de rotación es alrededor del 15 al 20%, y no varía, no es que no haya ofertas de trabajo, es que las empresas están contratando más lenta y cautelosamente."

Lo ideal es tener un contacto

Los expertos abogan por la credibilidad y el camino andado que le facilita a un aspirante una buena recomendación. Crispin está de acuerdo: el año pasado, dice, al menos el 28% de todos los empleados lo fueron gracias a referencias proporcionadas por los mismos trabajadores de las compañías, a pesar de que sugiere que el número puede ser aún mayor. Si un solicitante de empleo tiene a alguien en la compañía que le está recomendando, las probabilidades de ser contratado se incrementan considerablemente.

Un gerente de recursos humanos no tiene un tiempo ilimitado para dedicar a cada solicitud de empleo, agrega el experto. "Yo, siendo el reclutador, estoy mirando en una pantalla cientos de curriculum, y en uno de ellos hallo una pestaña que indica: ‘recomendado por un empleado’ y seguramente preferiré revisar esa hoja de vida antes que las del resto, con lo cual será inevitable no establecer prioridades.”

Monica McGrath, profesora adjunta en la Universidad de Wharton, aboga por el método clásico. Una persona joven que busca un trabajo en una tienda al por menor, por ejemplo, debe ir a la tienda, hablar con los vendedores, preguntar a quién debe contactar para ofrecerse para el puesto y así sucesivamente. "La gente por la misma crisis que atraviesa está demasiado avergonzada como para hacer eso o creen que este sistema no les proporcionará un trabajo." Pero, en el cara a cara, los esfuerzos pueden ser eficaces", afirma McGrath.

Por último, Crispín lamenta que quien peor lo pasa es la juventud preparada en la actualidad, aunque confía en que cada vez más aprenden a adaptarse a los nuevos tiempos.

Otros, como Bersin, abogan porque la búsqueda de empleo en sí convierte a los seres humanos en personas más inteligentes y audaces, “ajustan sus expectativas y averiguan en que pueden trabajar”, dice. Sobre los currículum, Bersin añade que "no hay manera correcta o incorrecta de crearlos. Es una oportunidad de presentarse en la forma en que los trabajadores quieren ser vistos."

Optar por la tecnología o acudir a los métodos tradicionales puede ser el debate en momentos como estos, en los que la búsqueda de oportunidades de trabajo es una actividad que es practicada casi al unísono por cientos de personas a diario. No despreciar ninguna posibilidad y atender cualquier opción es otra posibilidad que, sin duda, puede conllevar a conseguir el propósito: volver a trabajar.

Iván Abreu Anaya

El fin de las empresas S.A. (Sin Alma)

Esto no es una crisis, es un cambio histórico hacia la Era Digital, nos dice Don Tapscott, para él el motor del cambio es internet que actúa y nos lleva hacía esa nueva Era. Lo cierto es que además de internet hay otros motores: un cambio de valores, pero sobre todo, un incremento de la complejidad, de la incertidumbre y la competitividad, por eso prefiero hablar de la Era de la Innovación.

Quizás tú cuando miras a tu organización debes pensar que un cambio profundo de la organización dónde estás es imposible. Pero lo que es imposible es que en la mayoría de nuestras organizaciones el status quo permanezca como lo conocemos. Y el status quo cambiará por que la innovación necesita de la libertad. Y los profesionales y directivos se verán obligados  a reconvertirse en líderes transformadores, en innovadores, porque si no serán, no sobrevivirán. Y las empresas serán diferentes serán empresas con Alma.

El Siglo XXI será el siglo del fin de las empresas Sin Alma (SA)

Decían que lo mejor que se le podía explicar a un licenciado recién incorporado a una empresa para que comprendiese la verdadera naturaleza de las organizaciones empresariales es que S.A. significaba: empresa Sin Alma.

En las empresas Sin Alma las personas eran lo que debía complementar lo que las máquinas y los ordenadores todavía no podían hacer. Ya que en realidad lo que se quería era una empresa perfecta donde sólo eran necesarios ingenieros que pusieran en marcha las máquinas y un financiero para calcular los beneficios. Las personas y sus emociones no contaban porque, a pesar del bonito discurso del Consejero Delegado en Navidad, las emociones no se podían recoger ni en la Cuenta de Resultados ni siquiera en el Balance.

Pero esto está cambiando y la Era de la Innovación que se caracteriza por la incertidumbre y la rapidez de los cambios necesita personas que sean capaces de cambiar con rapidez los sistemas existentes, lo que implica gestionar a las personas de una forma diferente.

En las nuevas empresas las personas deberán tener más voz, por que se necesita de la colaboración para la inteligencia colectiva, se necesita escuchar, se necesita de las ideas y aún más de las emociones de las personas.

Los profetas de la Era de la Innovación ya han anunciado el fin de las Sociedades sin Alma. Y será el fin y lo serán pero no por convicción sino por obligación.

Libertad no es un concepto empresarial, pero los resultados sí

¿Cómo afectará este cambio a las empresas? En un muy reciente estudio de Buzz un estudio realizado por la consultora Booz & Company el 52% de los directivos consultados no piensa que la estrategia de su compañía pueda conducirles al éxito. “El 81% de los encuestados opina que las iniciativas de crecimiento que han desarrollado sus empresas han sido una pérdida de tiempo” ¿A quién le extraña? La complejidad del entorno hace difícil determinar la estrategia. Pero si la estrategia es demasiado compleja para los directivos ¿Cómo deben actuar las empresas?

James Surowiecki en su libro de  Wisdom of Crowds nos dice  “Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía”. ¿Será la solución que muchas personas actúen de forma inteligente, que más personas tengan voz, que las pequeñas innovaciones ….?  Eso que se ha denominado “Inteligencia Colectiva”, probablemente, esta será una parte fundamental de la solución.

Para que haya innovación el rol de las personas dentro de las organizaciones está llamado a cambiar, pasará a tener más protagonismo, será más estratégico, el liderazgo estará más distribuido, las personas tendrán más libertad. Si se quiere traducir este concepto en términos empresariales: más autonomía, más empowerment, más capacidad de asumir riesgos,… más,.. más libertad. Y esto no se hará por una firme creencia humanista en las personas, se hará por qué será la forma más eficiente de innovar. Recordemos lo que aprendimos las empresas Sin Alma: sólo interesan los resultados empresariales. Sólo por ello darán más protagonismo a la voz de las personas.

La Cultura Innovadora: una nueva forma de comunicación

Se necesita una nueva Cultura empresarial, una Cultura más innovadora ¿Pero cómo conseguirla? Humberto Maturana defiende que la cultura es una red cerrada de conversaciones y que el cambio cultural ocurre cuando se produce un cambio de conversaciones en esa red.

Si, la Cultura es comunicación. La cultura depende de cómo se produce la comunicación y como se parametriza las “voces de las personas”. Por ello son tan importantes las herramientas 2.0. porque pueden facilitar, si se las deja, que las ideas y el conocimiento fluyan, que haya colaboración que haya más inteligencia colectiva de una forma más transparente, más transversal, de una forma diferente.. Por ello, encontrarás tantos escritos hablando de la comunicación 2.0. como el nuevo reto empresarial.

Las nuevas formas de comunicación, especialmente la comunicación 2.0.,  se están alineando con la nueva necesidad de las instituciones de cambiar, de innovar. Porque la innovación es cada vez más social. Y esta es la nueva prioridad de las empresas, y por tanto de sus profesionales, especialmente, de los directivos, que son los que crean, conservan el “status quo” y. si también, lo cambian. Pero ¿Estarán dispuestos a cambiar el “status quo”? ¿Estarán dispuestos a crear más diálogo transversal y transparente? ¿A tener más en cuenta la voz de las personas para que se produzca eso que denominamos inteligencia colectiva?

Antes llamábamos inconformistas a los que querían que las cosas se hicieran de la forma en que siempre se había hecho, si el cambio propuesto era profundo se les llamaba subversivos o revolucionarios. Pero en la nueva Era de la Innovación estos señores habrá que cambiarles el nombre. Sólo serán supervivientes en busca de resultados.

La revolución está en marcha y la mayoría de los profesionales y directivos ya han deducido que la defensa no la encontrarán mirando atrás ni en la dulce voz del pasado. Por ello la mayoría de los cambios se producirá por lo de siempre, para mantenerse en el poder o para seguir siendo profesionales, y esto hará que haya un nuevo tipo de empresas donde las personas serán “un poco” más personas, serán empresas “Con Alma”.

Tal vez con cierto escepticismo siempre he creído más en el poder de los que quieren sobrevivir que el de los revolucionarios. Ahora los profesionales y directivos tendrán que tomar el liderazgo del cambio, la mayoría  no por que quiera cambiar, quizás a la mayoría tampoco le importará demasiado si las empresas tienen alma, cambiarán  simplemente para sobrevivir. Porque el dilema es claro sobrevivir innovando o….

Virginio Gallardo

¡No te creas nada de lo que digo!

En algunas tradiciones nativas americanas, tienen integrado un método que considero muy útil para los tiempos que corren. Se trata del “dancehammering” …[voz en off ”y ahora como lo traduzco?”] … Sería algo así como un método para testar cualquier información o conocimiento que nos llega, antes de decidir incorporarlo a nuestro propio conocimiento.

No tengo la menor idea del número de artículos que se comparten cada día en todas y cada una de las redes sociales. Imagino que muchos. Los leemos, los compartimos con celeridad y en muchas ocasiones pensando “¡qué bueno!”. Obviamente, si pensamos “¡Y este de qué va!”, entonces lo desestimamos. Tanto en los primeros como en los segundos, la lectura veloz nos lleva a incorporar o no, tal vez sin el necesario “testeo” de lo que nos ha llegado.

Por todo ello, y especialmente para este artículo, no te creas nada de lo que digo, simplemente porque lo diga. Recibe lo que comparto, exprímelo, critícalo, desmenúzalo… Después decide si lo quieres incorporar o no, si te sirve o no, y en qué medida. Aborda la lectura desde la perspectiva: “no me lo creo”.

Te invito a que “encares” el video Inteligencia Colectiva y Organización Descentralizada que puedes ver más abajo, desde esa perspectiva. De entrada, tal vez el título te rechine en tu sistema de paradigmas, “¿puede existir organización descentralizada? Si es descentralizada, entonces ¿no será auto-organización?”. Probablemente te salten más dudas o preguntas…

Mira el vídeo varias veces, si es necesario. Entonces, tal vez te venga aquello de “pero los humanos no somos animales”. Pregúntate si estas poniendo tus creencias entre la observación del video y el proceso de “dancehammering”. Si lo sientes así, puedes apartarlas.

Permítete estar presente para escuchar y recibir el mensaje. Después, critica, exprime, desmenuza, comparte…

Yo mismo he dejado pasar unos días. He hecho algunas conexiones y me han venido cuatro ideas que decido compartir, esperando que no te las creas, que las exprimas, las critiques, las desmenuces y que compartas tu respuesta.

Estas son las cuatro ideas:  

1.   Haz lo mejor que puedas y sepas, siempre, en tu nivel local, pensando en el bien común. Persigue aquello que sientas que es lo mejor para tu sistema, pero enfocado en tu acción local. Para ello, pregúntate constantemente, ¿qué se necesita aquí y ahora? y ¡házlo!

2.   Si cuando lo haces o lo quieres impulsar, nadie te sigue, ¡olvídate de ello! Seguramente aquello que crees que se necesita, en realidad no es lo que se necesita. O tal vez, sea muy pronto para que el sistema lo necesite. Pero sobre todo no intentes empujar tu idea o tu acción.

3.   Si estás en una posición “global”, ni se te ocurra liderar las acciones en el nivel local. Es demasiado complejo hacerlo, es imposible. Si insistes, pronto tendrás la tentación de estandarizarlo todo y a todos, por aquello de simplificar tu tarea. Si aún así insistes, te acabas de cargar la diversidad en tu organización y con ello la posibilidad de que se tomen decisiones más inteligentes.

4.   Si a pesar de seguir los puntos 1, 2 y 3, sigues sintiendo la tentación de imponer tu perspectiva, de empujar para que se haga lo que tú quieres, lo que tú necesitas, entonces vuelve al punto 1.

Liberto Pereda

10 personas tóxicas que puedes encontrar en tu empresa (Humor)

Casi todas las empresas, no importa lo grandes o pequeñas que sean, cuentan entre su plantilla con personas un tanto “incómodas” para sus compañeros, ya sea por su forma de trabajar, por sus opiniones, por las críticas gratuitas que vierten sobre los demás, etc.

Son personas que más que sumar para lograr un objetivo común, restan y pueden ser tanto nuestros superiores como compañeros o personas que “dependen” de nosotros. En un tono humorístico, la publicación “Startup Professionals Musings” nos “ayudan” identificar a estas personas tomando como partida lo que considera que son sus frases más típicas.

“Sabía que esto iba a pasar”

Este sabelotodo siempre tiene una respuesta para cualquier cosa. Y no sólo eso, sino que está orgulloso de hacértelo saber. Evidentemente siempre te lo dice cuando la circunstancia ya se ha producido, por lo cual su capacidad de anticipación tiende más bien a cero.

“No te vas a creer lo que he conseguido”

Para el bocachancla, la palabra “discreción” no tiene significado alguno. Sus conversaciones al teléfono, sus reuniones, lo que ha desayunado esa mañana o lo bien que le ha ido esa nueva dieta, son de dominio público. Quiere hacerse notar por todos y lo consigue, aunque en muchas ocasiones los motivos no sean los mejores.

“Estoy tan enfadado que podría gritar”

Las personas que no son capaces de controlar su temperamento, y que chillan a sus empleados o a sus compañeros a la primera de cambio, no hacen ningún bien a los demás. Es más, perjudican seriamente el ambiente laboral y desde luego, no mejoran el rendimiento de la persona a la que están chillando.

“Saben aquel que diu…”

Todas las oficinas del mundo tienen a su propio bromista, ese chistoso que consigue que nuestra jornada laboral sea un poco más amena. El problema deriva de esas otras personas que intentan suplantar al bromista. Personas que creyéndose graciosos, no solamente no lo son, sino que además, pueden resultar ofensivos para muchas otras personas. Suelen ser personas inseguras y que normalmente se “ceban” con los que consideran que son los más débiles del grupo.

“Estoy tan ocupado…No tengo tiempo”

El quejica de la oficina siempre se lamenta de que tiene mucho más trabajo que los demás. Como no sabe (o quiere) organizarse bien, vive en un caos constante del que le cuesta salir. Se queja de que pasa muchas más horas en la oficina que los demás, se queja de todas las llamadas que tiene que hacer o informes que redactar, pero lo peor de todo es que lo hace pesar. De esta guisa, nunca está dispuesto a ayudar a los demás.

“No tengo vida”

Es la evolución natural del quejica. No sólo les afecta todo lo que ocurre dentro del trabajo, sino también todo lo que pasa fuera de él. Siempre parecen tener problemas con su pareja (y nos lo hacen saber), no se hablan con su familia (y nos lo hacen saber), son odiados por sus amigos (lo cual tiene sentido) y en general viven en una amargura continua que puede acabar contagiando al resto de la oficina.

“¡Estoy tan preocupado por el proyecto!”

Siempre se ponen en lo peor. Cualquier pequeña incidencia es percibida como gravísima y como consecuencia, consiguen estresar al resto de los miembros de su equipo de trabajo. Revisan una y otra vez el trabajo de los demás, pero se preocupan poco por la calidad del suyo propio.

“Necesito robarte un poco de tu tiempo”

En general, todos estamos dispuestos a ayudar a un compañero que nos pide ayuda o que necesita hacernos una consulta. El problema es que hay determinadas personas que necesitan ayuda 24 horas al día, los cinco días de la semana laboral. Interrumpen constantemente el trabajo de los demás, adoran las reuniones y en general, convierten en asuntos de vida o muerte las cosas más triviales.

“Estoy rodeado por idiotas e incompetentes”

El ego de estas personas es monstruoso. Se creen tan por encima de los demás que no son capaces de aceptar ninguna crítica, ningún consejo. Por otro lado, miran por encima del hombro a sus compañeros y desprecian su trabajo. Es una de las personalidades más tóxicas que podemos encontrar y deberíamos huir de ellos como de la peste.

“No es justo”

El mundo es un lugar hostil, cruel y desalmado. La vida no es justa y todos lo sabemos. Sin embargo, no nos pasamos todo el día quejándonos, sino que nos acostumbramos y lo llevamos lo mejor que podemos. Pero la persona “No es justo” y la persona “¿Por qué a mí?” no acaba de entenderlo y piensa que existe una especie de complot conspirativo internacional que actúa en su contra.

Rodolfo de Juana