¿Cómo alcanzar un mejor rendimiento?

¿Está al tanto de las siguientes estadísticas? Son decepcionantes: sólo el 20% de los trabajadores cree que trabaja en un entorno en el que pueden dar lo mejor de sí mismos. Además, el estudio elaborado por The Ken Blanchard Companies demuestra que sólo un pequeño porcentaje de los empleados alcanza todo su potencial tras incorporarse a una empresa. De hecho, en las organizaciones que carecen de una sólida estrategia de desarrollo de dirección en vigor, la mayor parte de los empleados sólo alcanza el 65-70% de su productividad potencial, según se desprende de las autoevaluaciones efectuadas por los líderes de las empresas.

Para mejorar el rendimiento global de su organización, comience incrementando los resultados de los directores individuales y de los jefes de equipo en el seno de la empresa. Todos los empleados necesitan que les echen una mano para alcanzar sus metas y precisamente es tarea del director o de los jefes de equipo ofrecer la orientación y el apoyo que la gente requiere para lograrlas. La orientación y el apoyo que el jefe les ha de prestar dependerán del nivel de desarrollo del empleado en lo que concierne a la tarea en cuestión.

Existen cuatro niveles de desarrollo:

Principiante entusiasta: al iniciar una nueva tarea en la que cuentan con pocos conocimientos o experiencia previos, si es que así fuera, la mayoría de las personas se muestran entusiastas y dispuestas a aprender, pero con un nivel de capacidad escaso para realizar la tarea en cuestión. Dicho empleado deberá regirse por el estilo Directivo. Necesitan saber qué cabe esperar del asunto que tienen entre manos y cómo desempeñarlo.

Aprendiz desencantado: Según aumenta el nivel de desarrollo de un empleado, su capacidad y su compromiso fluctúan. Cuando la gente comienza a aprender una tarea, se dan cuenta de que resulta más difícil de lo que creían o menos interesante. Por este motivo, se sienten desilusionados, lo que hace que caiga su nivel de compromiso. Las personas desencantadas necesitan Coaching: una fuerte orientación para seguir trabajando sus aptitudes, así como un elevado nivel de apoyo para solucionar su escasa implicación.

Capaz, pero cauto: A medida que la capacidad sigue mejorando, la mayoría de las personas atraviesa una fase en la que dudan de sí mismas y donde se preguntan si de verdad están capacitados para ejercer dicha tarea solos. Sus jefes les dicen que son perfectamente competentes, pero ellos no están tan seguros. La alternancia de sensaciones que oscilan entre sentirse competentes y dudar indica un nivel de desarrollo superior. En este caso, el estilo más adecuado es el de Apoyo. Estas personas necesitan que les escuchen y les alienten sin que les orienten demasiado, ya que han demostrado que son perfectamente capaces de llevar a cabo la tarea en cuestión.

Ganador independiente: por último, los empleados demuestran unos niveles de capacidad y compromiso muy elevados. El estilo de dirección oportuno consiste en Delegar: dar al empleado cada vez más autonomía para que desempeñe el trabajo para el que ha demostrado capacidad y compromiso.

¿Cómo puede mejorar el rendimiento de su equipo?

Hay muchos directores que saben muy poco sobre dinámica de grupos. Dedican sus esfuerzos a dirigir a individuos en lugar de a crear equipos eficaces. Es un error, ya que la mayoría de ellos se pasa el 50-90% del tiempo efectuando algún tipo de actividad en grupo. Los grupos o equipos son la espina dorsal de las organizaciones. Sin embargo, pueden fracasar —y a menudo fracasan— si el director que organizó el grupo desconocía su función y su potencial o cómo dirigirlo de la mejor forma posible. Grupos y equipos, al igual que los individuos, también atraviesan fases de desarrollo. Roy B. Lacoursier, autor de The Life Cycle of Groups, ha llevado a cabo un exhaustivo estudio del comportamiento de los equipos y ha descubierto que, al igual que las personas progresan desde Principiante entusiasta hasta Ganador independiente, los equipos también experimentan todas estas fases de desarrollo:

1. En primer lugar, está el periodo de Orientación. Todo el mundo está emocionado y listo para avanzar.

2. A continuación, sigue la fase de Insatisfacción. En un primer momento, todos se muestran entusiasmados con el nuevo grupo hasta que se percatan de que hay algo que falla. El trabajo en equipo requiere una mayor cooperación de lo que suele preverse. En esta fase, los integrantes sienten que trabajar juntos por una meta común es una pérdida de tiempo.

3. La tercera fase es la de Determinación: los integrantes del equipo superan su insatisfacción y se juntan como un grupo unido.

4. El cuarto nivel es el que Lacoursier denomina etapa Productiva. En esta fase, en el equipo reina cierta armonía y comienza a dar sus frutos.

5. La quinta y última fase es el Fin. Llegado este punto, el grupo o el equipo se disuelve. Deberá haber un director listo para prever todas las etapas anteriores y enfrentarse a ellas. De lo contrario, el equipo no funcionará tan bien como podría, lo que se traduce en orientar sobre manera en las fases iniciales del desarrollo del equipo e ir pasando a un estilo de dirección basado más propenso a delegar a medida que el equipo demuestra que es capaz de auto-gestionarse.

Una mejor dirección para un mejor rendimiento

En los últimos veinte años, los estudios han demostrado que los líderes con éxito saben adaptar su estilo de dirección a las necesidades de cada situación. La clave para convertirse en un líder mejor reside en saber cuándo recurrir a cada estilo de dirección y en ser capaz de actuar de conformidad. Aquellos directores que quieran mejorar su capacidad de dirigir a la gente a unos niveles de rendimiento superiores deberán aprender a adaptar su estilo al nivel de desarrollo de las personas a las que dirigen. Con este enfoque de eficacia demostrada, los directores encontrarán un apoyo para obtener en todo momento el máximo potencial y el rendimiento óptimo de los individuos y equipos a su cargo, así como de su propia organización.

Fuente: hsmglobal.com

Cuando la imagen no es todo

La reputación es el resultado del comportamiento corporativo con los stakeholder y una dimensión imprescindible de la gestión de la empresa. Mientras los especialistas desarrollan formas de medirla y modificarla, no todas las compañías las aplican. McDonald's y Oxidental Petroleum, entre otros casos de buenas y malas prácticas.

Desde la antigüedad, la reputación es un valor muy apreciado. Se desea poseerla y se teme perderla. “Seré rico si puedo guardar mi reputación”, escribió el poeta romano Plauto. Pero guardarla no implica más que hacer las cosas bien.

Hoy la reputación es una dimensión imprescindible de la gestión empresarial. De acuerdo con los especialistas de negocios, es, quizás, el fenómeno de mayor trascendencia para el management moderno. Esto se debe a la convergencia de cuatro grandes causas en un corto lapso: la globalización de la economía, que exige un sólido respaldo corporativo a las actividades de las empresas en entornos diversos; la indiferenciación de los mercados a causa del exceso de la capacidad productiva y de la homogeneidad de la oferta de productos y servicios; las crisis empresariales producidas por la trasgresión de ciertos principios éticos en algunas corporaciones -sobre todo en Estados Unidos y Europa-; y los nuevos valores empresariales que están propiciando una evolución desde la lógica de la rentabilidad total para el accionista hacia otra lógica empresarial más equilibrada en cuanto a la responsabilidad social de las empresas, son algunas de las causas que explican esta emergencia de la reputación corporativa.

Entre las diferentes aproximaciones teóricas existentes en torno al concepto de reputación sobresalen dos ideas que provienen tanto del mundo académico como del de la consultoría: la primera es que la reputación es la consecuencia de una relación eficaz con los stakeholders de la empresa; la segunda identifica la reputación con un estadio de consolidación definitiva de la imagen corporativa de esa empresa.

Charles Fombrun, director del Reputation Institute y considerado el gurú mundial sobre este tema, define la reputación como “la unión racional que los stakeholders tienen con una compañía”. Para Ferry Tyrrel, presidente de Europa de Enterprise IG, la reputación es el resultado de una imagen positiva de la empresa, cuando ésta encierra valores como la autenticidad, la honestidad, la responsabilidad y la integridad; es decir, valores que apelan al compromiso de la compañía con sus stakeholders y al grado de cumplimiento de dichos compromisos.

Se puede concluir, entonces, que la reputación corporativa depende de una correcta relación de la empresa con sus públicos de interés. Reputación e imagen son nociones próximas dado que cuando una empresa mantiene durante mucho tiempo una imagen positiva ante sus stakeholders, dicha imagen deviene en reputación; sin embargo, existen también claras diferencias entre ambos conceptos, las más importantes son: “el carácter estructural y los efectos duraderos de la reputación frente a los más coyunturales y efímeros de la imagen; la reputación es el resultado del comportamiento corporativo y la imagen lo es más de las diferentes acciones de comunicación; la imagen se construye fuera de la organización mientras que la reputación se genera en el interior de ésta”, explica Michael Ritter socio de la consultora argentina Goldin, Ritter & Partners, y fundador del Círculo de DirComs.

Cuentas matemáticas

Tras una extensa investigación cualitativa en varios países, Charles Fombron descubrió que el concepto reputación más fácil de entender entre los distintos públicos es el que la define “como la medida en que una empresa es admirada y respetada”.

Su investigación también le permitió confeccionar un modelo en el que agrupaba los principales atributos, más de 20, en que se basa la reputación de las empresas en seis dimensiones: productos y servicios, atractivo emocional, entorno de trabajo, visión y liderazgo, resultados financieros y responsabilidad social. Luego, armó un ranking de empresas sobre la base de la puntuación en cada uno de los atributos por parte de una muestra de público general. A la puntuación total se le llamó “Reputation Quotient” (RQ, Cociente de Reputación), y es la medida más aceptada internacionalmente para la medición de la reputación.

Para gestionar la reputación hay que medir las percepciones que tienen los “stakeholders” en cada una de las variables del modelo y compararlas con los indicadores de realidad de la compañía. Cuando para una determinada variable se tenga una buena realidad y una mala percepción, se estará ante una oportunidad de comunicación; si por el contrario se tiene una mala realidad y una buena percepción, se estará ante un riesgo reputacional que deberá ser corregido desde la realidad de la empresa para evitar una posible crisis de reputación.

Para Ceen Van Riel, cofundador del Reputation Institute, las empresas con buena reputación generalmente son visibles, se destacan, son auténticas, transparentes y consistentes. “De estas cinco cualidades, la autenticidad y la transparencia son las que no se pueden comprar, forman parte del ADN de la compañía. Las otras con inversión y estrategias se resuelven”, explica Van Riel en su libro Fama y Fortuna, donde desarrolla la relación entre reputación y suceso financiero.

El autor detalla que por décadas las empresas medían su eficiencia en la comunicación por el índice “top of mind”, cuando en realidad sólo se limitaban a medir la eficiencia de la comunicación publicitaria y no englobaban otros aspectos importantes. Para Ritter tener una marca de gran desempeño debe ser solo parte de una estrategia más amplia. “Estar en la mente de las personas cuando se habla de un producto puede impulsar las ventas, pero no es suficiente. Hay atributos que tienen un rol mucho más importante que la recordación espontánea”, analiza el consultor y explica que la mayoría de las compañías argentinas “no dio el gran paso y se quedó en este punto de la recordación de imagen”. Asimismo, Fombrun opina que “en muchas empresas las personas del área de comunicaciones son apagadores de incendio. Están allí para resolver situaciones fuera de control, cuando lo que se propone es que a partir de indicadores mensurables pueda tener herramientas para adelantarse a determinadas situaciones y poder mensurar el trabajo que realizan”. Sin embargo, la mayoría de los expertos coinciden en que dicha área no logra obtener un presupuesto acorde a las necesidades por parte del directorio y que muchas veces se debe a que no saben mensurar el trabajo que realizan como las áreas de marketing o finanzas.

Van Riel afirma que la reputación se alimenta de la comunicación interna que una compañía tenga. Es esta comunicación la que permite que las personas consigan anticiparse al comportamiento del mercado y evitar un desastre. "Es preciso que todo el personal de la empresa este informado y motivado para trabajar de acuerdo a la estrategia que diseñe la compañía, sino irá irremediablemente al fracaso", afirma el holandés Roger Vergin, representante del Corporate Reputation and the Stock Market, coincide con Van Riel y destaca tres razones por las cuales la reputación mejora la oferta comercial de las empresas: la capacidad de diferenciación que aporta la reputación a cualquier producto o servicio, el factor multiplicador que tiene la reputación corporativa sobre el valor de las marcas y los procesos de identificación emocional entre las empresas y los consumidores que produce la reputación.

Valor incalculable

Consultores y académicos coinciden en que aún no es posible hablar del capital reputacional de una compañía -al menos no lo es en un sentido contable- pese a que existen metodologías muy contrastadas que permiten evaluar económicamente el valor de algunos de sus activos intangibles como, por ejemplo, las marcas. Existen numerosas fuentes de valor asociadas a la reputación: favorece las inversiones y eleva el valor bursátil, mejora la oferta comercial de las empresas, atrae y retiene el talento de las organizaciones, supone un eficaz escudo contra las crisis, constituye un factor clave de liderazgo empresarial.

Un ejemplo de esto es la empresa Coca Cola Corporation que tiene actualmente un valor de mercado -market cap- de U$ 395.489 millones y se lo compara con el de su marca valuada en U$ 62.527 millones, según el estudio 2008 sobre las marcas globales más valorizadas realizado por Interbrand (www.interbrand.com), esta representa el 15,8 por ciento del total de la compañía. En el caso de General Electric la proporción es de 13,5, mientras que en el de Microsoft es de 21,6 por ciento.

Roger Virgen asegura que vencer al virus de la indiferenciación es una clara oportunidad en la carrera de cualquier empresa hacia su competitividad. Desde la década de los ochenta -y la globalización ha acuciado este fenómeno-, el exceso de la capacidad productiva de las empresas, la homogeneización de la oferta y la rapidez en la transferencia tecnológica que elimina la diferenciación tangible de la oferta comercial, se trate de productos de consumo masivo, bienes duraderos o servicios, ha producido un efecto de indiferenciación que sólo se puede combatir a través de factores de diferenciación intangibles como la marca y la reputación corporativa.

Los procesos de identificación emocional entre empresas y consumidores constituyen el tercer hecho antes mencionado que demuestra por qué la reputación revaloriza la oferta comercial de una empresa. “En este sentido, las variables clásicas del marketing, precio, producto, distribución y promoción son cada vez menos determinantes en muchos actos de consumo, en los cuales la elección de compra se basa en factores no racionales sino emocionales”, explica Ritter, Para él un producto ya no se compra sólo por su valor funcional, sino por el valor emocional y de autoexpresión que tiene para el consumidor, y es ahí donde la reputación de la empresa que lo produce, o su ausencia, juega un papel determinante como factor condicionante en la elección del consumidor.

Una encuesta realizada por Harris Interative y el Reputation Institute, en 2008 a 20.000 consumidores estadounidenses, reveló que el 70 por ciento de los encuestados calificó la reputación de los negocios de su país como “no buenos” o “terribles”. La mayoría de las industrias tales como las farmacéuticas, las de energía, automotrices y aerolíneas perdieron terreno, mientras que las tecnológicas se ubicaron en el extremo opuesto recibiendo calificaciones positivas de más del 70 por ciento. Google, calificado como “indispensable” y “sin precio” ocupó el primer puesto de las empresas líderes en reputación. También mejoraron en el ranking Sony, Microsoft e Intel, quienes se encuentran dentro del top ten. Proctel & Gamble cayó hasta el puesto 13, cuando años anteriores ocupó el cuarto lugar. Los participantes le recriminaron al gigantes de los bienes de consumo que “no tenía suficiente responsabilidad social”, según informó el Reputation Intitute (www.reputationinstitute.com).

Para Fombrun, profesor emérito de management en la Stern School of Business, otra demostración de este poder de fidelización, y un aspecto no menos decisivo de la reputación corporativa como fuente de valor para las empresas, es su capacidad para atraer y mantener el talento de las organizaciones. “ Lo mismo que ocurre con los consumidores a la hora de ejecutar un acto de compra sucede con los potenciales elevados de las organizaciones cuando han de elegir una empresa para trabajar siendo cada vez más decisivos los factores emocionales en esa elección”, explica este profesor universitario.

Sin embargo, para Fombrun no se puede hablar de un contravalor de oportunidad que mida la fidelización que la reputación produce en los profesionales más capaces y mejor formados -el auténtico objetivo estratégico de las políticas de RR HH de las grandes corporaciones-, pero la influencia que tienen en las grandes compañías de Estados Unidos los numerosos monitores existentes, que miden la atracción emocional de las empresas para sus posibles empleados, demuestra el efecto de la reputación corporativa sobre la fidelización profesional.

Un ejemplo de esto es la campaña que lanzó McDonald’s que intenta desembarazarse de su imagen de empleador barato, extendida desde hace quince años. Desde 1991 muchos consumidores del mundo se han familiarizado con la expresión McJob, una forma despectiva de referirse a la metodología de empleo que utiliza la cadena de comida rápida de bajos sueldos y escasas prestaciones, según manifiestan sus detractores. Para contrarestar su imagen la cadena americana eligió tres avisos gráficos que muestran la política de empleo que tiene la cadena en materia de salud, horarios flexibles y perspectivas de pago y promoción con el propósito de que sus clientes piensen más detenidamente y, finalmente rechacen, el término McJob.

Uno de los avisos titulado McValued, pone de relieve la condicón de “Inversores en gente”, que según la publicidad tendría la compañía. Otro llamado McBenefit, muestra en detalle la tarjeta de salud que entrega Mc Donald’s a sus empleados. Y el último, McRespected, apunta a que la cadena figura entre los principales empleadores del mundo de estudiantes graduados. De esta forma se crearon 18 posters publicitarios para apoyar esta campaña y deshacerse de la imagen de empleador barato.

Fuente: visionsustentable.com.ar

La empresa urge un nuevo modelo de formación

Las materias impartidas no encajan con las necesidades de las compañías.

Los nuevos planes de formación para 2011, dirigidos especialmente a los desempleados, no contribuirán a mejorar la competitividad de las empresas, según un estudio de la consultora de formación Adecco Training. El informe, difundido recientemente, señala que el sistema de formación para el empleo necesita un cambio de modelo que sea "más eficaz y menos burocrático", ya que existe un desfase entre los retos competitivos de las empresas y las materias en las que forman a sus empleados.

Según la encuesta Tendencias en la formación para el empleo realizada al 25% de las patronales españolas con representación nacional, una de cada cuatro organizaciones empresariales advierte de que sus planes formativos son "generalistas" y no están enfocados hacia la innovación. Indican que la incorporación de las nuevas tecnologías en los procesos de negocio, la innovación y la internacionalización serían sus "principales oportunidades de negocio".

Como respuesta para salir de esta coyuntura vislumbran un nuevo modelo formativo más competitivo y sostenible, donde el gasto público en formación se conciba como una "inversión" y no como una "subvención". El estudio de Adecco Training advierte de que el actual modelo de formación "empuja" a las empresas a priorizar el cumplimiento de complicados y exhaustivos requisitos y controles administrativos para garantizar la utilización de los recursos y relega a un segundo plano otros criterios como la eficacia. "De este modo se favorecen formaciones factibles en lugar de formaciones pertinentes y útiles", subraya. Además, lamenta la menor disposición de recursos públicos por la crisis para la formación de trabajadores activos y la modificación de los criterios de distribución de esos fondos entre ocupados y desempleados.

Pocos cambios

Alerta de que el plan de formación de este año, en el que aparecen los parados como nuevo colectivo destinatario de los cursos, por requerimiento de la convocatoria, "tampoco contribuirá a hacer más competitivos a los empleados de las empresas". El estudio puntualiza que a ello se suma que hay "pocos cambios" en cuanto a los contenidos formativos respecto a los de 2010 y se siguen priorizando las acciones dedicadas a la formación de técnicos, de comerciales y de prevención de riesgos laborales. El año pasado, el 62% de los cursos se dedicaron a formar técnicos, el 55% a la informática, el 51% a los idiomas y el 47% a habilidades directivas y comerciales.

Fuente: cincodias.com

Transformación competitiva de los procesos de comunicación empresarial

En poco tiempo los avances tecnológicos han hecho que cambie bastante nuestra forma de relacionarnos y comunicarnos pero el sector empresarial no termina de adaptarse a estos nuevos procesos de comunicación.

En poco menos de cincuenta años, el cambio que se ha dado en la sociedad ha sido bastante notable. Ya poco queda de esos años de transición y mucha culpa de ello, la tiene el gran desarrollo y evolución al que hemos asistido desde hace un tiempo en el ámbito tecnológico.

El avance tecnológico que se ha ido dando en nuestra sociedad ha hecho que en muy pocos años de diferencia, nuestro modo de vida y, nuestra forma de relacionarnos y comunicarnos, cambie de manera considerable. Hasta hace bien poco, poder comunicarse de manera instantánea a través de un ordenador resultaba algo imposible de imaginar, es más, en poco tiempo, se ha pasado de quedar con los amigos en la calle, a quedar cada uno desde su casa para jugar en red o chatear. La sociedad se ha ido reeducando y ha ido adaptando sus procesos de comunicación.

Pero todo esto, no ha ocurrido solo a nivel ciudadano. La forma de organizar la sociedad, la administración, así como el ámbito empresarial, también se han visto influidos por este tipo de avances tecnológicos. Sin necesidad de remontarnos a lo que la aparición del teléfono móvil supuso para el mundo de los negocios; pensar en el desarrollo de Internet o más concretamente en los aumentos de la banda, son un claro ejemplo de las posibilidades y ahorro tanto de esfuerzo como de gastos que todo esto ha supuesto para las empresas.

Sin embargo, mientras que la sociedad parece que tiene claro el camino a seguir, el sector empresarial no parece terminar de adaptarse a los nuevos procesos de comunicación que van surgiendo gracias a la revolución de las tecnologías de la información. Es bien sabido que en los tiempos que corren el sector empresarial no se encuentra en uno de sus mejores momentos. Crisis, despidos, recortes, los últimos años están siendo muy difíciles para la economía mundial y hay que hacer un gran esfuerzo para salir adelante cada día.

Si bien parece que por el hecho de estar viviendo este crítico periodo las empresas deben alejarse de todo tipo de revolución tecnológica y centrarse en lo "malo conocido", nada queda más lejos de la realidad. Al contrario de lo que pueda parecer, muchas veces, la solución es más tecnológica que empresarial. Buscar herramientas, programas, o procesos que permitan llevar a cabo la actividad empresarial de una forma más eficaz, es en muchas ocasiones, la mejor manera no sólo de reducir costes sino de aumentar la productividad y la competitividad de nuestra empresa. Optimizar el equipamiento tecnológico que algunas compañías ya poseen o mejorar los servicios en favor de la eficacia y eficiencia son algunas de las claves para conseguir los mejores resultados con los menores recursos posibles. En los últimos años, los sistemas de videoconferencia, por ejemplo, están reduciendo la cuenta de gastos de grandes empresas en un treinta por ciento.

En el caso de los servicios que se ofrecen a través de la red se optimizan los recursos al tiempo que se reducen los costes. Las soluciones de videoconferencia o la telepresencia, suponen una auténtica evolución de la comunicación que, en tiempo real, permite tomar decisiones de forma más rápida y eficaz, con interlocutores que físicamente pueden encontrarse a largas distancias unos de otros, en un entorno de lo más cuidado. Estos nuevos espacios virtuales son el escenario de las reuniones on line de alta definición, un nuevo tipo de reuniones que suponen un gran avance y aumento de las posibilidades empresariales.

¿Por qué seguir con el modelo de negocio tradicional si puedo optimizar mis relaciones empresariales a la par que mejoro su calidad y ahorro?

En tiempos de austeridad económica es muy importante lo que esta forma de comunicación supone para la empresa. Tanto las grandes como las pequeñas, tanto las que tienen reuniones diarias como esporádicas, pueden aprovecharse de esta auténtica revolución de las tecnologías de la información para sus relaciones de negocio. Además de ahorrar en gastos en viajes, dietas y alojamientos; la empresa contribuye a reducir emisiones de CO2 gracias al ahorro de combustibles fósiles en el transporte. Además, el empleado ahorra tiempo en desplazamientos, y esto repercute en su conciliación con la vida familiar y personal mejorando su rendimiento. Al igual que los procesos de comunicación han cambiado en la sociedad, el entorno empresarial necesita una transformación competitiva de sus procesos de comunicación; ¿Por qué incurrir en gastos innecesarios y negarse a avanzar, si una inversión a tiempo en este tipo de soluciones ayuda notablemente a la reducción de costes, al aumento drástico de la productividad y, por tanto, a la supervivencia de nuestra empresa? En estos tiempos "lo malo conocido no es mejor que lo bueno por conocer".

Fuente: burgosempresarial.com

Eduard Arnau. Director Comercial de Techno Trenes

Las empresas valoran más la iniciativa que la técnica

Un joven necesita saber idiomas y demostrar sus habilidades sociales para encontrar trabajo. Las multinacionales prefieren licenciados sin experiencia para darles su formación.

El desempleo juvenil, que ha sido uno de los desencadenantes de estallidos sociales en Grecia y Túnez, se ha convertido en un síntoma de los tiempos desde que comenzara la crisis. La Organización Mundial del Trabajo estima que la mitad de los desempleados del mundo son menores de 24 años de edad y que la tasa de paro entre jóvenes dobla al mismo índice entre adultos. El Instituto de Empresa considera que la única opción para un recién licenciado a la hora de buscar empleo es diferenciarse del resto mediante sus habilidades sociales.

Las empresas valoran la inteligencia emocional, la facilidad para trabajar en equipo y el espíritu de sacrificio por encima de los conocimientos técnicos de los recién licenciados, según se recoge en un informe elaborado por el IE University y la consultora de comunicación Kreab Gavin Anderson sobre una muestra de 38 empresas procedentes del IBEX 35, del ranking Best places to work y Merco empresas 2010. "A las grandes compañías les importa más formar a personas que a técnicos", afirma Francisco Mata, coordinador del informe y decano de estudios de grado de IE University. "Se observa un cambio de tendencia hacia las exigencias de la empresa estadounidese, donde lo que cuenta es la propia personalidad del candidato". El decano de la IE University anuncia el fin de la era de los oficinistas grises: "El empresario quiere gente nueva, que aporte ideas frescas desde el primer día y que se comprometa con el proyecto".

Esta actitud proactiva es una de las debilidades del candidato español, que según la encuesta tiene como asignaturas pendientes la autoexigencia, movilidad geográfica y capacidad de sacrificio. Sin embargo, ganamos la carrera a los anglosajones en aptitudes como la puntualidad, la sinceridad y la capacidad de aprendizaje. Precisamente este último punto es uno de los elementos claves en el cambio de mentalidad del contratante. Las multinacionales buscan un perfil interdisciplinario porque estiman que un licenciado que se ha interesado por distintas áreas de su profesión aprende más rápido y se adapta mejor a los cambios.

El 51% de los encuestados prefiere contratar a un titulado sin experiencia en otras compañías, una tabula rasa. De esta manera, su especialización provendría casi exclusivamente de los cursos que imparte la compañía y los nuevos trabajadores se modelarían a su medida. En cuanto a su formación anterior, el 94% de las empresas afirman que no toman en cuenta si la universidad de los recién licenciados es pública o privada, pero les importa el prestigio del centro. "La empresa considera que una buena universidad extrema los filtros para la selección de sus estudiantes y eso les garantiza un mejor candidato", explica Mata.

España, la puerta de Europa a Iberoamérica

Los idiomas siguen siendo un punto fuerte en el currículum de cualquier candidato, pero no es suficiente con hablar inglés, francés y portugués [las lenguas más demandadas en España]. Hay que tener un perfil internacional.

"Muchas de las compañías que operan aquí, consideran España como la puerta que conecta Europa con Iberoamérica. Necesitan empleados dispuestos a dar el salto. Alguien que se sienta cómodo en un ambiente internacional, que pueda sacar provecho a las posibilidades que ofrece otro entorno y que sepa tratar con gente de culturas diferentes", señala el decano de la IE University. "Un estudiante que haya cursado una beca Erasmus o Leonardo saldrá privilegiado con respecto al resto".

El mercado demanda titulados en Administración de empresas, ingenieros, licenciados en Finanzas y Derecho, pero no les ofrece oportunidades de oro. En los últimos tres años, la beca y el contrato en prácticas han sido los regímenes de contratación más habituales y se prevé que continuará siendo así durante el próximo lustro.

Fuente: elpais.com

Como combatir la resistencia al cambio en la Pyme

Los seres humanos tenemos una tendencia innata a acomodarnos. En casi cualquier faceta de nuestras vidas, personal o trabajo, por ejemplo, todos acabamos encontrando un punto de equilibrio en el que nos sentimos a gusto y desde el que apenas se pueden encontrar cosas nos motivarían a salir de él y asumir otra posición diferente.

Un cambio de empleo, la adopción de nuevas maneras de realizar nuestro trabajo (más aún cuando nos dice un tercero cómo lo tenemos que hacer), el traslado de un lugar a otro, un nuevo jefe,… Todas estas situaciones requieren una adecuada planificación del cambio para atajar un curioso efecto que se produce en todas las organizaciones, independientemente de su tamaño: la resistencia al cambio.

Principales causas de la resistencia al cambio

Todos somos susceptibles de rechazar en mayor o menor medida un cambio por alguno de estos motivos:

• Comodidad con lo conocido: lo conocido nos hace sentirnos cómodos, sobre todo si es algo bueno o neutro. Sin una motivación clara o forzosa para cambiar, mucha gente se quedar totalmente inmóvil y no hace otra cosa que dejar pasar el tiempo

• Miedo a lo desconocido: lo desconocido causa miedo a muchas personas: Miedo a perder el empleo, miedo a estar en una situación peor, a una nueva tecnología que no domino,… En el mundo del fútbol hay una frase que dice que un pase hacia atrás puede ser bueno, en la vida profesional, también.

• Carencia de motivación: si una persona carece de motivación, ofrecerá una resistencia al cambio importante, más que nada porque no pondrá mucho de su parte para asimilar nuevos conceptos o procesos.

• Falta de confianza: si no se confía en la cabeza visible que promueve los cambios o en quien tiene la misión de implementarlos, difícilmente se podrá convencer a nadie de que se está dando un paso en el camino correcto.

• Posición “a la contra”: Hay gente que siempre tiene un criterio para todo y no es otro que el contrario al de los demás. Es un caso digno de estudio por parte de una ciencia como la psicología, ya que estoy seguro de que todos conocemos a alguien que siempre va a la contra de lo que digamos.

Todo lo anterior, combinado con factores más personales como el arraigo geográfico, personal o familiar, puede provocar que alguna gente eche el ancla y mostrarse reacia a cambiar. El ansia de algunas personas por no romper tradiciones o por el continuismo puro y duro a veces lleva a que no se muevan de su ciudad, de determinada empresa o departamento, sin plantearse jamás, ni durante un sólo minuto de su vida, si son felices en su trabajo o si podrían aportar más valor en otro diferente.

Algunas soluciones contra la resistencia al cambio

Ante la adversidad y los problemas, siempre hay una solución posible. Además de una adecuada planificación del cambio, podemos tratar las situaciones anteriormente mencionadas individualmente:

• Comodidad con lo conocido: Ante la comodidad, no hay nada como poner una chincheta en la silla para que nos haga saltar de ella y sentirnos incómodos. Si lo piensas, hay muchas maneras en la vida de salir de la zona cómoda y asumir un cambio para progresar.

• Miedo a lo desconocido: En mi opinión, lo desconocido hay que afrontarlo siempre con optimismo. Como dice la frase popular, “lo que no mata engorda”. Pues eso.

• Carencia de motivación: Hay muchas formas de motivar a la gente y allanar el camino para que asimilen nuevos conceptos o procesos y técnicas de trabajo. La formación es una de ellas, quizás de las más importantes.

• Falta de confianza: si no se confía en la cabeza visible que promueve los cambios o en quien tiene la misión de implementarlos, difícilmente se podrá convencer a nadie de que se está dando un paso en el camino correcto.

• Posición “a la contra”: La solución contra estos personajes es fácil, consiste en decirles que hagan justamente lo que no queremos que hagan (aún a costa de que piensen que ganan). Un consejo: no trates de discutir con este tipo de gente, no merece la pena.

Conclusiones

Somos humanos, por tanto tenemos una “componente animal” y otra “racional”. A veces usamos más la primera que la segunda, de ahí que se produzcan situaciones de auténtica resistencia titánica al cambio. No hay que perder la paciencia nunca, todo tiene un motivo y es cuestión de averiguar el origen para atajarlo.

Al hablar de este tema, siempre es un buen momento para recordar una frase popular atribuida a John Fitzgerald Kennedy, el cambio es ley de vida y quienes sólo se fijan en el pasado o el presente, se perderán el futuro.

Pablo Herrero

World Business Forum 2011

Se realizó en el Hotel Hilton de Buenos Aires ante más de 1500 asistentes, a fines de Junio, el evento más esperado para aquellos líderes a los que les importa conseguir los resultados que buscan.

Los destacados oradores brindaron una plataforma para ideas y tendencias delineando el futuro de los negocios dentro de un mundo cada día más globalizado, veamos entonces el detalle a continuación:

Innovar, traer el futuro al hoy

Vijay Govindarajan, Profesor de la Tuck School of Business, acercó la innovación al día de hoy. El presente fue comentado como la búsqueda de eficiencia y el futuro, plasmado por la innovación. “Hay que pensar en las próximas prácticas y no en las mejores prácticas, la innovación de futuro es pensar en la brecha de oportunidad que se tendrá si se trae ese pensamiento de futuro al hoy” afirmó.

Asimismo, VG hizo una referencia a la Argentina “en este país deberían concentrarse en su población para poder resolver todos sus problemas y de allí en más poder rearmar una estrategia”, sentenció. La finalidad debe estar pensada en la innovación y no en el control que se ejerce, hay que pensar más en lo que vamos a hacer, que en control por el desempeño.

Para cerrar y antes de las preguntas y respuestas de rigor, VG subrayó “el futuro es ahora, deberíamos pensar de esta forma, y el momento es hoy, no es mañana”.

Minimizar el riesgo

Nassim Taleb es un académico reconocido por su publicación de 2007, El Cisne Negro y por ser profesor en la London Business School y miembro del Instituto de Matemáticas de la Universidad de Nueva York, entre otros. La frecuencia de los hechos brindan experiencia de respuesta y repetición, este es el concepto del Cisne Negro llevado a la sociedad, donde se puede dar este paralelismo al azar de la excepción.

Taleb, conocido por introducir desde una idea simple algo de gran impacto, difícil de predecir y que sobrepasa las expectativas aceptadas; brindó para finalizar unas reglas para dilucidar cómo vivir en un mundo donde hay que convivir con cisnes negros; el aplicar consejos negativos para salir adelante, sabiduría versus cualquier modelo ya estructurado, opción y opcionalidad, la redundancia de lo seguro y por último el tamaño y la concentración.

Entre estas reglas, Taleb para finalizar aclaró “las empresas duraderas tienen su ego puesto en la empresa y no en otra cosa, buscan saber más, y no se debilitan pensando en una sola opción”.

El foco en la fortaleza

Ganando al público con un primer comentario gracioso ¿qué tal, Tal? Tal Ben-Shahar, quien dirigió el curso más grande sobre Psicología Positiva en Harvard, focalizado en la felicidad como puntapié inicial para generar buenos negocios, prosiguió su presentación con más y más sonrisas entre los asistentes.

Ante una primera y positiva frase “lo esencial es focalizarse en lo que funciona para lograr cosas extraordinarias” Shahar brindó, bien a su modo, una visión más que clara y contundente sobre la necesidad de convencerse que el éxito no es el que logra la felicidad sino que ésta el canal para llegar al éxito.

“Si no nos focalizamos en lo que funciona, como empresa, individuo, pareja, padre o lo que fuere, estamos limitándonos como persona” declaró Shahar, después de hacer un ejercicio con el auditorio. Cosas sencillas como focalizarse en lo positivo y preguntarse en qué le va bien, o qué es lo que mejor hace, fueron consejos que se desprendieron de la conferencia.

Para concluir, resumió en algunos consejos devenidos en tips su lograda participación en este World Business Forum 2011. A los directivos y ejecutivos aconsejó ampliar sus horizontes con visión de altas expectativas en el otro, siempre tener un pensamiento y crecimiento positivo; asumir la responsabilidad de hacerlo, ser duro y respetuoso y como último punto focalizarse en la fortaleza de cada uno.

El poder de la mente

Un extrovertido Martin Lindstrom, referente actual del Neuromarketing en búsqueda constante por descubrir la verdadera ciencia detrás de los actos y hábitos que impulsan a la compra.

Comentó que la idea de gratificaciones instantáneas se ha depositado en la mente del consumidor, cada día más ávido y en la coyuntura de la globalidad en temas de comunicación.

Los estudios realizados por Lindstrom no fueron en vano; logró entender la importancia que lleva a una marca a ser algo trascendente y a posteriori entender que los sentidos son importantes para llevar al éxito a la misma.

La búsqueda del posicionamiento y diferenciación son lo más valioso que una marca posee, es por ello que necesita tener elementos únicos. “Destrozando la marca, se debe dejar secuela de entender de quién estamos hablando” aseguró.

Asimismo, la necesidad de asegurarse de estos componentes en caso de destrozar una marca, aseguran la sostenibilidad de la misma en el tiempo, un color, un ritual, un sabor son los necesarios para logar tener siempre presente a una marca en la mente del consumidor.

La mente en números:

- Sólo el 83% de las marcas apela sólo al sentido de la vista.

- El ser humano está el 51% de su día hablando de marcas.

- El incorporar música a otro sentido a un producto o servicio, se estaría aumentando un 29% la factibilidad de acercarse a la marca.

- El 85% de lo que hacemos durante el día es no conciente. Ahí es donde uno debe hacer foco para construir una marca que sea sólida, y con visión a futuro.

Claro como el agua

“Nuestro pensamiento sobre el futuro es tecnológico porque es fácil y sencillo de extrapolar”. Así comenzó la conferencia Peter Senge de cara a contrarrestar el ángulo erróneo que se tiene de la que sí es verdadera problemática del nuevo orden mundial.

Antes de dar comienzo al núcleo de lo expuesto, realizó la introducción que se basó en hacer la introspección que debe hacer cada ser humano, asegurando que “hay un nivel de cambios más profundo que el mero hecho tecnológico”.

Ciertamente, y tal como dijera, no hay que ser un visionario ni un avanzado iluminado para darse cuenta y visualizar que el futuro será cambiado y no continuará igual.

Las preguntas evocadoras a las que Senge hizo hincapié, se las preguntó al público asistente, quienes tuvieron unos minutos para realmente pensar bien sobre los temas que disparó. La primera pregunta tiene una respuesta terminante mientras que la segunda será un vehículo hacia lo que se viene.

• ¿Qué no continuará?

• ¿Qué está surgiendo en el mundo?

Para la primera de ellas, si bien hubo respuestas de todo tipo la que más resonó entre el público fue el agua “si no hay fuentes de agua potable, no hay futuro” advirtió.

Todos los consumos requieren agua, las plantas requieren agua, el comer carne necesita de una vaca que haya bebido agua, el hacer una gaseosa requiere de muchísima agua, no sólo del producto final en si mismo sino del azúcar, materia prima, que también necesita de mucha agua. Sin lugar a dudas la dieta alimenticia irá cambiando.

En la segunda pregunta, Senge enfatizó la responsabilidad de visión a futuro de las empresas de ver cómo pueden mejorar estos aspectos aprovechando que el temor es un motivador poderoso para generar soluciones creativas a problemas actuales. Entre lo destacable, mencionó cómo una ONG que lucha contra el hambre y la pobreza y una de las empresas más destacables en el sector alimenticio se encuentran trabajando juntas, para llevar a cabo, en este orden, una respuesta a lo que está surgiendo hoy en el mundo.

Todo lo grande empezó por algo pequeño

B.J. Fogg es un estudioso de la persuasión y la tecnología que utiliza para visualizar, de forma tan sencilla como se pueda, los comportamientos de los consumidores. “Mi objetivo es usar la tecnología para que el mundo sea un mejor lugar para vivir” fue la primera frase antes de brindar de forma clara y muy entretenida los cinco secretos que llevan al cambio de comportamiento de los consumidores.

- El secreto que inicia la charla es saber sobre los patrones. ¿Qué hay que hacer? Actuar en función a los patrones que ya existen y funcionan. ¿Cuál es un patrón que funciona en todo momento? El hacer todo simple, social y divertido. Cuanto más fácil mejor.

- El segundo de los secretos tiene que ver con los pasos que hay que tener en cuenta para lograr nuevos hábitos. El poder hacer algo bien pequeño ayuda a la propia motivación porque será fácil de hacer, luego necesitaré un destino en dónde haré eso, y por último entrenar este ciclo.

- El tercero está relacionado al 3 en 1, con un gráfico explicó el modelo de comportamiento que él mismo bautizó con el nombre de Fogg. En él cohabitan tres puntos en los cuáles está el logro del modelo, el disparador, la capacidad relacionada a la facilidad de hacer o no algo y por último a la motivación en términos de alta o baja.

- El cuarto de los secreto es el dedo gatillo, “¿vieron cuando a uno le llega un mail diciendo, te etiquetaron y uno hace click para entrar a esa página y de repente está navegando allí habiendo dejado de hacer lo que estaban haciendo antes? A eso es que denomino dedo gatillo”, agrega y simplifica en una frase, que según propias palabras de B.J. se tatuaría “poner gatillos inmediatos en el camino de gente motivada” esa sería la solución, exclamó.

- Para finalizar y como último punto hizo referencia a que la Capacidad de hacer o no es mayor que la Motivación, obviamente que sea fácil va a ser mejor y cuánto más hábito se logre mucho más simple será hacer.

Como reflexión final aportó una frase motivadora: “todo lo grande empieza pequeño, nunca en la historia nada grande y complejo ha funcionado bien”.

La cadena de co-creación

Francis Gouillart, este consultor y profesor recorre el mundo promoviendo sus principios de la co-creación. Conocido por todo el mundo del management, Michael Porter creó un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. Para la mirada de Gouilliart, no necesariamente ese valor proviene tal como Porter mencionaba, sino que tal como dijera él mismo “el valor de la empresa viene de la mano de la experiencia de la creación humana”.

En una muy ilustrada exposición brindó, con algunos ejemplos simples de comprender, la importancia del factor humano en todo el quehacer de cualquier empresa e industria para generar valor.

“No existe el proceso, sólo hay interacciones esperando suceder” o tal como dijera y parafraseando a Mike Tyson “todos tienen un proceso que funciona para ganar una pelea, hasta que alguien te derriba por primera vez”.

A sabiendas de lo que estaba hablando, Francis siguió interpelando la relación que mentalmente se tiene de la cadena de valor tal cual se conoce, con esta idea de co-crearla, sacando más de una sonrisa en el público a su pregunta “¿cuál es la cadena de valor de facebook?”.

La co-creación hay que visualizarla como si fuera un árbol, sus raíces son las redes o el networking de donde nace la idea de co-crear, para pasar a lo más importante que es la plataforma de participación, pasando por la interacción y las experiencias, transformadas en ramas y brotes de hojas para así tener la conformación del todo, del valor.

Ya sea que comience desde los directivos o que comience por los empleados en la co-creación lo más importante es el feedback que luego se traslada en el valor total.

Sobreviviré

Nando Parrado, un auténtico líder natural, protagonista de uno de los mayores accidentes aéreos de la historia, brindó la charla que cerró este World Business Forum 2011.

Si de Crisis Management se habla, quién mejor que Nando para dar una opinión justa y certera de todo lo que se relaciona a toma de decisiones.

La conferencia comenzó con un emotivo “pónganse en mi piel, por dos meses y medio estuve en un lugar donde estuvieron los mismísimos alpinistas especializados de National Geographic”.

En todos estos casos la suerte juega un papel preponderante, la elección simple de un número de asiento en un vuelo puede ser vital.

El camino está lleno de acciones de suerte que marcan el destino de cada uno. En primera persona Nando dijo “todo el mundo dice, cuánto coraje tuvieron, y yo les respondo, no señores para nada, fue miedo”. El instinto de supervivencia fue superior en todo momento, en un paralelismo a lo que hablan todas las escuelas de negocios del mundo, fue lo más acertado y parecido a la excelencia, lo que los hizo grandes.

Entre lágrimas de los asistentes, por lo conmovedora de la historia y el realismo contado por su propio protagonista, Parrado cerró la conferencia con un video evocando no sólo los recuerdos de fotos que lo llevaron a ser reconocido en el mundo, sino lo más importante para él, las fotos de su padre, esposa e hijas, todos unidos, mostrando que la búsqueda del éxito es importante pero no aferrarse a él porque lo primordial para todo ser humano es la unión de la familia.

Fuente: HSM

España, a la conquista de su imagen en China

Expertos y jóvenes emprendedores analizan las perspectivas de las relaciones entre los dos países.

La crisis económica, la saturación de los mercados europeos y el paro están llevando a muchos profesionales españoles a buscar nuevos horizontes y el gigante asiático despierta cada día más interés. "China supone para Telefónica un posicionamiento estratégico en un mercado global porque ofrece no sólo grandes expectativas de consumo sino también proveedores fabricantes", afirma Margaret Chen, directora corporativa de Telefónica, empresa que acaba de nombrar al mejor pianista del mundo, el chino Lang Lang, embajador de su marca durante los próximos tres años.

Chen ha sido una de las participantes en el seminario organizado -con el respaldo de la escuela de negocios del Instituto de Empresa- por Itínere Prestige, una compañía formada en abril por cuatro jóvenes emprendedores -dos españoles y dos chinas-. "Nuestro objetivo es satisfacer el deseo chino de productos de lujo españoles", señala Miriam Gozalo, de 27 años y una de las fundadoras.

María Eugenia Girón, experta en la industria de lujo y responsable de la expansión de Loewe en Asia, destacó que el consumidor chino de productos de lujo tiene menos de 45 años, mientras que en Europa y Estados Unidos, ese consumidor es 15 años mayor. Ello se debe principalmente a que, ante el cambio frenético que vive la sociedad china, hay "una necesidad urgente de comunicar a los demás que se ha tenido éxito y se ha hecho dinero. Los artículos de lujo ayudan en este empeño", señaló.

Alrededor del 10% de los 1.350 millones de chinos tiene una capacidad adquisitiva similar a la media europea, lo que quiere decir que hay al menos 135 millones de personas dispuestas a hacer turismo, comprar e invertir. Y, como pusieron de manifiesto los siete millones de chinos que visitaron el pabellón español en la Exposición Universal de Shanghai 2010, en China hay una gran expectativa sobre España.

Los empresarios españoles, por tradición, se han centrado más en los mercados europeos y latinoamericanos y han descuidado las oportunidades que brinda el continente asiático, con una media de crecimiento económico muy superior. Tras destacar que China y España comparten la adaptabilidad de sus gentes, Chen advirtió que "se necesita un mayor conocimiento mutuo". "Hay sectores", dijo, "en los que es muy difícil entrar en China si no se tiene un socio chino".

Telefónica realizó una inversión de 3.500 millones de dólares dólares (2.430 millones de euros) en China Unicom, una de las mayores operadores del país asiático, que ahora ha invertido en Telefónica 1.500 millones de dólares. En contra de quienes critican que España siempre acude tarde, Chen afirma: "Nosotros llegamos en un momento bueno (2006), cuando China, después de muchos años fijándose en Estados Unidos y Japón, quería una mayor diversificación".

La posibilidad de que copien los productos y el conocimiento para fabricarlos es uno de los mayores miedos de la pequeña y mediana empresa a la hora de decidirse a explorar China. De ahí que, Minkang Zhou, director de la fundación del instituto Confucio de Barcelona, considere que la venta directa con tiendas propias "tiene más éxito". Como es el caso, de Zara, Mango, Desigual y otras marcas españolas dirigidas a un sector más competitivo.

"La venta indirecta con distribuidores entraña mucho riesgo por la capacidad para copiar la idea esencial del producto", añade Zhou, tras recordar que Chupa-Chups se hundió en China pero su idea de su producto triunfó.

Al entendimiento mutuo ayudará, sin duda, el fuerte incremento en el intercambio de estudiantes. En la actualidad hay 5.000 chinos que estudian en España y otros mil universitarios y postgraduados españoles que amplían sus estudios en la República Popular. Además, hay un interés creciente por los idiomas los dos países, que alientan tanto los cuatro institutos Confucio que hay en España como los dos Cervantes, en China.

Anxo Pérez, de 35 años, es uno de los fundadores de 8.belts.com, un método para aprender chino por Internet que, "con una dedicación diaria de 30 minutos, permite en cinco meses manejarse en la lengua de los mandarines". Perez sostiene que durante cuatro años han realizado un mapeo del idioma chino, lo han jerarquizado y buscado lo más importante para "orientar el habla, de manera que se consigue autonomía muy pronto".

Según destaca el decano de los empresarios españoles en China, Marcelo Muñoz, que llegó a eses país 1978, desde entonces "el comercio bilateral entre China y España se ha multiplicado por 18", cifra que deja de ser seductora si se la compara con la totalidad del comercio chino, que se ha multiplicado por 100. Pero Muñoz, autor de 'El enigma chino' y 'China 2050', afirma que lo importante es entender de una vez que "China es el mercado y no un mercado".

La dificultad para que los chinos accedan a un visado español, tanto de turismo como de negocios, por las distintas trabas de seguridad y burocráticas, es uno de los mayores obstáculos que los expertos encuentran en el camino de la expansión del comercio y las relaciones bilaterales.

Fuente: elpais.com

Clima laboral: una percepción o una realidad

El clima laboral no es la encuesta que lo mide, es mucho más. El hecho de estudiarlo debería servir para tomar decisiones desde dirección, teniendo en cuenta la percepción de los trabajadores en cuanto a satisfacción y motivación.

Cuando alguien habla de clima laboral rápidamente todo el mundo identifica o piensa en esa encuesta que una o más veces, desde Recursos Humanos le han hecho contestar. Sin embargo el clima laboral es una realidad presente en las organizaciones que con encuesta o sin encuesta, analizado o no, marca muchas de las actitudes y motivaciones de las personas de una organización.

Por tanto aceptado que el Clima Laboral está presente, parece "obligado estudiarlo" para poder tomar decisiones acordes a la filosofía de la empresa. No puede haber una buena gestión sin tener en cuenta estos factores y como ya dice el modelo EFQM en su subcriterio 7a, hemos de tomar medidas de la percepción de los trabajadores en cuanto a satisfacción y motivación de los mismos para tener una gestión excelente. Pero eso sí, seremos excelentes si utilizamos los resultados y hacemos algo.

De aquí surge la pregunta: si hablamos de gestión excelente, gestión global: ¿por qué es el departamento de Recursos Humanos quien lidera este proceso de diagnóstico (que muchas veces solo es análisis) cuando en muchas organizaciones Recursos Humanos ni siquiera es miembro del comité de dirección de la empresa? ¿Por qué no lo lidera la propia Dirección? Simplemente porque abordamos el Clima Laboral de una manera parcial sin comprometernos a tomar decisiones, a mejorar la situación... Nos limitamos a tener la foto de la situación.

El diagnóstico del clima laboral

El diagnóstico del Clima Laboral es una potente herramienta en diferentes sentidos, puede ayudarnos a:

Aproximar al trabajador a la Dirección. Se abre una forma de comunicación directa bidireccional.

Mostrar que las opiniones valen. Ya no sólo es una frase en nuestra misión o visión de empresa sino un hecho constatado y que promueve resultados.

Aproximar a Recursos Humanos al resto del equipo. Porque son los que más cerca, han de estar y se convierte en una gran fórmula de marketing interno para ese "departamento desconocido".

Convertirse en una herramienta de mejora continua. Todos somos conscientes de que los procesos de cualquier organización no funcionan sin las personas y que cuanto más satisfechas y motivadas están, mejor funcionan y mayor mejora existe.

En mi experiencia son pocos los que realmente se comprometen con la mejora continua y por ende no buscan un diagnóstico como fuente de toma de decisiones. Simplemente miran como están las cosas, tantean las percepciones por si puede causarles problemas pero no aprovechan todo su potencial y el resultado final siempre es el mismo: ¡Desconfianza!

Sin embargo, otras organizaciones se comprometen, delegan la responsabilidad de Dirección General en Recursos Humanos, y éste, sensible a estos temas lo trabaja con esmero, se compromete con el trabajador, transmite el diagnóstico a Dirección ayudándole en su toma de decisiones, transmite estas decisiones a los trabajadores, les implica en la mejora continua y ejerce de canal de comunicación bidireccional.

La clave del Clima Laboral no está en cómo perciben la empresa los trabajadores, sino en cómo podemos aprovechar esa percepción para potenciarla aun más. No es cuestión de estética sino de salud. No es cuestión de análisis sino de toma de decisiones para crecer más fuertes.

Es una realidad, basada en percepciones eso sí, pero las percepciones que conforman la realidad de todos aquellos que de una u otra forma contribuyen al éxito o fracaso de la empresa. Del clima laboral participamos todos. ¿Cuál es el papel que juegas?

Fuente: burgosempresarial.com

Iñaki Sucunza Aramburu. Human Management Systems

¿Cómo atraer clientes a través de los medios sociales?

Adaptado de su último libro Engage! The Complete Guide for Brands and Businesses to Build, Cultivate, and Measure Success in the New Web, (Engage! La Guía Completa de Marcas y Empresas para Construir, Cultivar y Medir el Éxito en la Nueva Web) Brian Solis sienta las bases para el quién, qué, dónde y porque en la estrategia de los medios sociales para las empresas.

Conozca sus 7 estrategias:

1. Quién: Personalidad e identidad de la marca

Las redes sociales están pensadas para que la gente se conecte, y brindan a una marca la oportunidad de humanizarse. Sin embargo, antes de que una empresa pueda comunicarse con precisión a través de los medios de comunicación social, debe tener una comprensión profunda de la identidad que desea reflejar.

2. Qué: Escuche lo que ya se dice sobre su empresa

Utilice motores de búsqueda tradicionales y las redes sociales para comprender mejor lo que se dice sobre su marca y sus competidores. Esta información lo ayudará a desarrollar más adelante su propia estrategia, reforzando lo que ya se dijo, o corrigiendo errores de comunicación.

3. Cuándo: Aprenda a detectar cuando se presentan oportunidades

Si es consciente de lo que se dice sobre su empresa en línea, cuando y con qué palabras clave, podrá identificar la oportunidad adecuada para un compromiso positivo.

4. Dónde: Sepa dónde están teniendo lugar las conversaciones

Si es parte interactiva de las redes sociales, descubrirá donde se conectan los clientes, los clientes potenciales y los medios. A partir de esta información, su marca podrá armar un plan de acción sobre cómo ser parte de esas conversaciones, construir relaciones en línea, y afianzar la lealtad del cliente.

5. Cómo: Integrarse para ser parte de la comunidad

Dentro de esas redes, preste atención a cómo las personas interactúan y al tipo de conversaciones que existen dentro de los sitios de redes sociales que son relevantes para su empresa. El seguimiento de estas conversaciones muestra cómo usted puede contribuir a la conversación de una manera eficaz, no disruptiva.

6. Por qué: Descubra qué lo convierte a usted en una parte importante de las conversaciones

Preste atención a las conversaciones recurrentes, los problemas o lo que falta de la interacción de los medios sociales. De allí en más podrá iniciar la conversación y tomar conciencia de las formas posibles de innovar y crear con esa información.

7. En qué medida: ¿Quiénes son las personas que tienen influencia?

Dentro de las redes sociales, algunas personas han adquirido autoridad, cuyos seguidores se ven influidos por sus ideas y opiniones. Descubra quiénes son, utilizando los mismos pasos anteriores, y descubra cómo usted puede formar parte de sus conversaciones.

Fuente: HSM

Brian Solis. Director de FutureWorks

Ante cambios inevitables, ¿evolución o ruptura?

Los cambios en el entorno ponen a prueba a los primeros ejecutivos, cuyo cometido primordial es evaluar la situación de la empresa y asegurar su viabilidad. El directivo competente debe ser capaz de calibrar incluso si la estructura de propiedad o el gobierno de la compañía tienen que cambiar. Y no le debe temblar el pulso a la hora de instigar las reformas.

Sin embargo, a la hora tomar este tipo de decisiones muchos ejecutivos topan con un círculo vicioso en el que se ven inmersos propietarios y directivos: para mantener su parcela de poder los primeros no adoptan las medidas necesarias, mientras que los segundos se abstienen de impulsar cambios en la propiedad. A su vez, como la propiedad continúa en las mismas manos, tampoco se cambia a los que ejercen el poder.

Los autores de esta investigación han realizado un análisis inductivo de las decisiones tomadas por los órganos de gobierno y consultores presentes durante los procesos de reestructuración de más de 50 empresas de distinto tamaño, sector y antigüedad. A partir de los datos obtenidos, se han identificado dos líneas de cambio básicas en la propiedad y la dirección de las empresas: la evolución y la ruptura.

Caminos de evolución

Cuando una empresa se enfrenta a transformaciones en su sector o en la posición competitiva sus procesos de gobierno y dirección pueden evolucionar en tres direcciones posibles:

a) Pérdida de valor. Se produce cuando las empresas no reaccionan ante la erosión de sus fortalezas, debido a la inercia del círculo que forman propiedad y poder. Aquí las personas que detentan el poder formal no actúan o se empeñan en acometer evoluciones inadecuadas. Los directivos que llevan sus empresas por este camino se suelen escudar en los buenos resultados económicos del momento, una cómoda estructura del pasivo o en sus activos inmobiliarios.

b) Perfeccionamiento en el ejercicio del poder. Hay compañías en las que el poder recae en personas con una gran capacidad para el gobierno de la empresa, que generan valor de forma continuada. Este virtuosismo les lleva a ir introduciendo los cambios necesarios en las estructuras de poder y en la estrategia, rompiendo el círculo formado por propiedad y poder si es necesario.

c) Progresión en el ejercicio del poder. Es el camino intermedio entre las dos opciones anteriores, ya que en él se es consciente de los riesgos que entraña el primero, aunque no se puede avanzar al ritmo que exige el segundo. Implica una serie de evoluciones que no solo mantienen e incrementan el valor, sino que contemplan la posibilidad de una eventual ruptura del círculo de propiedad y poder.

Caminos de ruptura

La ruptura implica cambios importantes en la estructura de la propiedad, con sus consecuentes alteraciones en la estructura de poder.

Los cambios drásticos en la estructura de propietarios y directivos son necesarios cuando la empresa no cumple con su función social, hay desunión y falta de compromiso o la gobernabilidad se hace imposible. Las rupturas pueden ser de tres tipos:

a) Ruptura sinérgica. Da origen a la incorporación de personas con cualidades más adecuadas para el ejercicio del poder y a sinergias con otras empresas e instituciones que añaden recursos económicos y otras fortalezas.

b) Ruptura especulativa. La llevan a cabo instituciones especializadas en la reestructuración de empresas a través de la ordenación de sus recursos, incorporación de personas capacitadas, etc. A menudo, estas instituciones toman posiciones influyentes en la estructura de poder y llevan a cabo una ruptura con la intención especulativa de vender la compañía a un tercero.

c) Ruptura caprichosa. Se produce por la ambición de poder de personas con pocas capacidades para ejercerlo, el deseo de enriquecerse rápidamente y con poco esfuerzo, etc. Se trata de personas con poder de decisión pero sin suficiente capacidad profesional para gobernar la empresa. Acostumbran a introducirla en la senda de la pérdida de valor hasta terminar con su existencia.

En busca de decisiones racionales

En casi todas las compañías el poder corresponde a los propietarios del capital social, que teóricamente deciden en base a unos criterios de racionalidad económica. Pero la realidad es que la toma de decisiones se ve afectada por la falta de información o previsibilidad, la ausencia de ciertos conocimientos técnicos y otros motivos relacionados con sus intereses particulares.

Para tomar decisiones racionales, las empresas deberían aunar el poder de decisión formal (potestas) y la autoridad moral que se desprende de la capacidad profesional (auctoritas). A veces, esto supone relevar a ciertas personas que, aunque ejercen su poder, ya han perdido su autoridad.

Africa Ariño Martín, Miguel Angel Gallo Laguna de Rins, Jaume Llopis Casellas y L. Quadros da Paixao

¿Goza su empresa de buena salud?

Entrevista a Mario Alonso Puig que forma parte del panel de conferenciantes de HSM Talents (incluye la mejor selección de ponentes españoles de primer nivel). Es Fellow en Cirugía por la Universidad de Harvard, miembro de la New York Academy of Sciences y de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, imparte conferencias para múltiples empresas e instituciones como el M.D Anderson Cancer Center y el Global Leader-Ship Centre de INSEAD. Autor de Vivir es un asunto urgente, Madera de líder y Reinventarse, ha dedicado gran parte de su vida al estudio de las Funciones Superiores del Cerebro. Para uno de los expertos más demandados de nuestro país, la inspiración, el entusiasmo y la confianza, son sinónimos de buen liderazgo.

Ahora bien, pasemos a la entrevista:

¿Está sana la gestión empresarial?

Es necesario precisar sobre qué es lo que entendemos acerca de buena salud, ya que para algunas personas tener una buena salud significa no padecer ninguna enfermedad. En mi opinión, la salud es algo muy diferente y que se ajusta a la declaración por parte de la Organización Mundial de la Salud sobre lo que verdaderamente implica estar sano. Según la OMS, la salud no es sólo la ausencia de enfermedad, sino también el bienestar físico, psicológico, emocional y social de la persona. Creo que la gestión empresarial no puede estar ni más sana, ni más enferma que las personas que la están aplicando. Cuando las personas que aplican la gestión están equilibradas, tratan con respeto a los demás y les ayudan a sentirse ilusionados y comprometidos con los proyectos en los que participan. A medida que la separación del punto de equilibrio se acentúa, vemos menos a las personas como personas y mucho más como medios para conseguir los resultados que queremos.

En tiempos de incertidumbre surgen tensiones. ¿Qué le recomendaría a los directivos para gestionarlas?

La misión del directivo, por una parte es la de ayudar a las personas a que generen una actitud de aceptación y de celebración ante la oportunidad de crecer y evolucionar que la incertidumbre representa, y por otra, acompañar en este proceso donde todos nos sentimos especialmente vulnerables. Este acompañamiento tiene dos dimensiones: mostrar continuamente que se confía en la persona y en su capacidad para adaptarse, y ser especialmente comprensivo con los errores facilitando a quien los ha cometido, sacar el aprendizaje necesario, sin llegar a hundirse en la culpa o en la vergüenza.

¿En qué consiste el entrenamiento de la mente?

La mente es una red de información excepcionalmente compleja que ha de servir de instrumento a la consciencia. El entrenamiento de la mente consiste en ser conscientes de cuando nuestras decisiones se están basando en suposiciones, de cuando estamos emitiendo juicios sin haber hecho una mínima exploración y de cómo nuestras evaluaciones están creando nuestras experiencias. El entrenamiento mental también consiste en aprender a parar los pensamientos automáticos que irrumpen sin nuestro permiso en nuestra consciencia y nublan nuestra capacidad de ver lo que hay ante nuestros ojos. Entrenar la mente también es buscar periodos de silencio y reflexión para penetrar en nuestro interior y observar las cosas desde una perspectiva más profunda.

¿Podemos modificar nuestros hábitos de pensamiento?

Sí podemos, siempre que tengamos un verdadero compromiso y una marcada determinación que nos haga inasequibles al desaliento. El precio de la libertad en el pensamiento es la eterna vigilancia para descubrir cuándo se están infiltrando sutilmente esos hábitos que han estado presentes tantos años de nuestra vida.

¿Cómo se puede contagiar la motivación en una organización?

Hay dos formas de motivación, la extrínseca o incentivación y la intrínseca. Las personas tenemos nuestras ilusiones, sueños, preocupaciones y luchas internas. Encontrar un sentido en lo que hacemos y movernos en la dirección que nos apasiona, abre la creatividad, la inteligencia y la capacidad de aprender. Las personas acabamos dominando aquello que de verdad amamos. Toda persona que tenga a cargo equipos puede desarrollar esta sensibilidad de saber qué es lo que de verdad valora su gente y tenerlo en cuenta a la hora de encargarles proyectos. Por otro lado, la motivación extrínseca, es importante para que la gente sepa que se valora su trabajo, sin embargo, no beneficia la creatividad porque lo único que potencia es la rapidez con la que se hacen los trabajos conocidos.

¿De qué trata la Psiconeuroinmunobiología y cómo podemos trasladarla al mundo de la empresa?

La Psiconeuroinmunología es la ciencia que nos explica como los procesos mentales están conectados con el cuerpo y especialmente con el sistema de defensa de éste, a través de nuestro cerebro. Nuestra forma de pensar afecta al funcionamiento de nuestro cerebro y potencia o inhibe al sistema inmunitario. Las personas que no paran de tener pensamientos negativos, que les llenan de sensación de culpa, vergüenza, impotencia o desesperanza, experimentan con frecuencia una reducción en su capacidad de hacer frente a los virus, las bacterias y los tumores. Trasladada la Psiconeuroinmunología a una organización, podríamos decir que el estado de ánimo que existe en una empresa, afecta a la manera en la que las personas despliegan sus recursos y esto tiene un impacto en cómo hacen frente a los problemas y a las dificultades.

¿Es posible aumentar la confianza en nosotros mismos?

Sí es posible y en un grado sorprendentemente alto. La clave para desarrollar confianza es desarrollar la motivación interna, el entusiasmo, la pasión por algo. Sócrates, el maestro de Platón ya lo dijo: “No hay nadie que no pueda convertirse en héroe por amor”.

¿Cómo podemos desarrollar nuestro potencial creativo?

El potencial creativo es un atributo natural del ser humano, lo que ocurre es que muchas veces está más en potencia que en acto. El potencial creativo es como la encina que está contenida dentro de la bellota.

La creatividad se desarrolla haciendo estas cosas:

1) Estudiando, analizando y reflexionando sobre el asunto de nuestro interés.

2) Apasionándonos por eso que estudiamos. La creatividad se activa con la motivación interna, es hija de la pasión.

3) Desarrollando una mente más dada a explorar que a juzgar, una mente abierta, que no se aferre a reglas establecidas, una mente humilde que no dé todo por sabido. Sócrates decía “sólo sé que no sé nada y aún así sé más que aquellos que ni siquiera saben esto”. Resulta increíblemente inspirador que uno de los hombres más sabios que han existido en toda la historia de la humanidad, estuviera tan abierto al aprendizaje.

4) Transformando nuestra actitud frente al error. Los errores son sencillamente intentos insuficientes para lograr algo. Si permitimos que la culpa o la vergüenza nos anulen cuando cometemos un error, jamás podremos aprender de ellos. El error nos enseña si le dejamos que nos enseñe.

5) Aguantando la tensión que se produce dentro de nosotros cuando nos sentimos incapaces de resolver un problema. Esta tensión mantenida es lo que abre la puerta de la creatividad.

6) Creando entornos donde la gente se sienta valiosa, no amenazada y comprenda que su contribución es importante.

Háblenos de los beneficios ocultos que en las situaciones adversas no somos capaces de ver…

El que una situación sea aparentemente adversa no quiere decir que sea negativa. Es el factor tiempo, el transcurrir de los años, el que nos dirá si aquello que nos pasó y que tanto nos afectó fue en realidad algo de lo que ahora nos alegramos. Hay sin embargo situaciones muy difíciles, como son las pérdidas de seres queridos, que cuesta mucho asimilar y pueden ser necesarios años para pasar el proceso de duelo. A pesar de ello, muchas veces son esa pérdidas las que nos han ayudado a comprender cosas esenciales sobre la vida, tales como que las personas que ya no viven físicamente, si perviven en nuestro recuerdo y esta pervivencia nos ayuda a ser mejores personas.

¿Es posible transformar nuestro diálogo interior? ¿Cómo?

Es completamente posible, ahora bien, precisa de una gran resolución, evitar juzgarse y culparse ante los errores cometidos, y recuperar la libertad de elegir quién quiero ser en cada momento. Tras superarse a si mismo una y otra vez y seguir adelante a pesar de las caídas, el ser humano transforma su diálogo interior disfuncional por un diálogo mucho más saludable.

¿Alguna recomendación para convertirnos en mejores profesionales?

Convertirnos en personas más auténticas, más humildes, más integras, más respetuosas, más amables, más valientes y más generosas. El camino a la felicidad es el cultivo de las virtudes, del ethos del que hablaban los filósofos griegos, del carácter que forja un destino. Si somos mejores, más justos como personas, estoy convencido de que también seremos mucho mejores profesionales.

En su opinión, ¿está tomando el liderazgo la dirección correcta?

Liderar es inspirar, es entusiasmar ante lo que se puede lograr. Liderar es transmitir confianza en nuestras capacidades y recursos para salir adelante ante la dificultad. Liderar es servir para crear un mundo con un mayor nivel de concordia y con más justicia. Liderar es amar a las personas y considerar que su felicidad es algo que nos atañe. Liderar es dejar al propio ego fuera de la ecuación. Observemos a aquellos que se llaman a sí mismos líderes y veamos si sus obras se ajustan a sus palabras.

Fuente: hsmglobal.com

La vocación: ¿Nace o se hace?

Durante muchos años pensé que no tenía vocación, como si fuera una carencia genética de mi ADN, un don que el creador hubiera olvidado asignarme o un capricho del azar.

En realidad, mi infancia transcurrió entre preguntas extrañas, propias de la inocencia, de una imaginación un tanto desbordada y quizá, por qué no decirlo, de una lógica extraña. Me preguntaba: ¿Quién pintará las líneas de la carretera? A ver si los veo un día… ¿Cómo acabarán los caminos? ¿Será en forma de precipicio? ¿Por qué el huevo al freírlo siempre cae del lado plano? Y observaba a mi madre echarlo en la sartén, intentando captarlo al vuelo… ¿Me acostumbraré a respirar el aire que despiden los coches? Si no fuera bueno, lo prohibirían… y así iba creciendo, rodeada de preguntas que nada tenían que envidiar a la célebre ¿a qué huelen las nubes?

Con el tiempo, mi lógica fue mejorando, quizá porque tuve la “suerte” de que se me dieran las matemáticas, o quizá fuera la “no suerte”… porque me aferré a ellas y cada vez fui tomando mis decisiones de manera más mental. Y así, elegí la carrera por “descarte”, aunque más me hubiera valido hacerlo por “Descartes”, utilizando su método científico, quiero decir. O quizá dejando fluir mis inquietudes, pero ¿cómo se hacía eso? El zen era algo muy apartado de lo que había aprendido por entonces…

Lo del zen no ha cambiado demasiado, me parece, y por eso ahora, cuando me viene a ver algún estudiante despistado sin ninguna idea de su vocación, preguntándome que puede estudiar o hacer, yo siempre le digo lo mismo: aprovecha para prepararte si puedes en algo que te guste, o que te parece que te puede gustar. Estudia o fórmate y si lo tienes claro, empieza a experimentarlo. Si te equivocas no dudes en corregir, lo sabrás porque no te lo pasas bien, ese es el mejor indicador. No importa si sigues sin saber lo que quieres, vuelve a intentarlo con otra cosa. Como decíamos los de ciencias: prueba-error y aproximaciones sucesivas. Y al final el talento aflorará.

Con los adultos, la detección del talento es mucho más fácil porque, aunque no sean conscientes de ello, llevan mucho más camino recorrido y están mucho más cerca de su hallazgo. En mi caso, tardé mucho tiempo en descubrirlo y tuve que hacer un cambio radical de profesión para ejercerlo, pero eso me permitió diferenciarme bien. En otros casos, no es necesario cambiar tanto, porque la distancia a recorrer no es tan grande.

Personalmente pienso que la vocación, nace y se hace, un poco de cada. Tenemos aptitudes, gustos y preferencias, y marcan distintos senderos para constituir un talento que, por ese mismo motivo es único. Ese que puesto al servicio de los demás, nos permite aportar algo diferente.

Y tú ¿has descubierto ya tu Vocación? Decía Timothy Ferriss: “La pregunta que debes hacerte no es ¿Qué quiero? o ¿Cuáles son mis objetivos?, sino ¿Qué me hace ilusión?”

María-José Dunjó

Las empresas españolas invaden EEUU

Las recientes compras de BBVA, ACS y OHL en Estados Unidos son sólo tres ejemplos del boom que vive la inversión empresarial española en el país, que ya es el principal destino de negocios fuera de la UE.

Absorbe el 25% de la producción global, el 16% del total de las importaciones mundiales y ofrece 300 millones de consumidores con una renta per cápita de 45.600 dólares (32.160 euros). La privilegiada carta de presentación de EEUU cada vez gana más puntos entre las empresas de España. Tanto que es ya el primer destino de inversión fuera de la UE.

La visita oficial este mes del secretario de Transportes de Estados Unidos, Ray LaHood, a Madrid para animar a las compañías españolas a que construyan las líneas de alta velocidad norteamericanas escribe un futuro para el amplio conglomerado de inversiones en la primera potencia mundial. Transporte, infraestructuras, alimentación, abogacía, telecomunicaciones, textil, energía... Son muchos los sectores que se han apresurado a tomar posiciones, como muestra el mapa que recopila los amplios directorios de compañías que hacen las Américas.

Reunir esa presencia no es fácil, pero el resultado de la labor ofrece una radiografía con la que entender por qué “España se ha convertido en los últimos años en uno de los países más activos en la adquisición de empresas en todo el mundo. Su dinamismo es mayor al que le correspondería según su posición como potencia económica”, concluía el reciente Estudio sobre las mejores prácticas de adquisiciones realizadas por empresas españolas en EEUU. Promovido por AGC Spain y elaborado por el IESE, Closa M&A y Garrigues, señala que la inversión mínima para rentabilizar los costes de la transacción ascienden a 13 millones. Esto explica que la mayor parte de empresas presentes en EEUU tengan marcas reconocidas, y capaces también de contar con un respaldo que salve el gran obstáculo de la diferencia de sistemas jurídicos entre ambas potencias, uno de los aspectos que más dudas suscita entre los empresarios españoles.

En ese esfuerzo, también ha sido crucial el Plan Made in/by Spain del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. En sus dos años de vigencia, las empresas españolas ganaron 90 licitaciones por más de 10.000 millones.

El esfuerzo continúa y “EEUU es un puerto seguro para la inversión cuando la incertidumbre crece”, aseguran desde la Casa Blanca. Por ahora, los últimos datos dicen que el capital directo que llega al país creció un 49% en 2020, hasta 228.500 millones, según los datos publicados esta misma semana. Aunque aún queda mucho para llegar a los 319.700 millones de 2008, un reto para el que EEUU cuenta con España.

Casos de éxito

*En los dos años de vigencia del Plan Made in/by Spain en Estados Unidos, 66 empresas han realizado inversiones en el país. Es el caso, por ejemplo, de BBVA, que en agosto de 2009 adquirió Guaranty Bank, en Texas. O de ACS, que compró John P.Picone de Nueva York en enero de 2010. También OHL se hizo con una participación mayoritaria en la constructora Judlau Contracting. Otros ejemplos son Zara, que abrió dos tiendas en los Ángeles, y Sol Meliá, que entró en el mercado comprando Renaissance Atlanta Downtown Hotel. En este grupo se encuentran también Grifols USA, Ingeteam, Abengoa Solar, Isofotón, Gamesa, Acciona Energía o Banco Sabadell.

*Bajo el paraguas de este Plan, otras han obtenido contratos, como Indra, con el sistema de ticketing de la red de metro ligero y autobuses en Missouri o ACS con un contrato para la ampliación del metro de Nueva York. Del mismo modo, Acciona logró un contrato para construir –junto a ACS– y luego gestionar y llevar el mantenimiento de una gran autopista entre Canadá y EEUU. Y Gamesa, para el suministro de aerogeneradores para un parque eólico de Arizona.

Fuente: expansion.com