Recientemente, una empresa consolidada y muy exitosa sorprendió al público inaugurando su tienda de compras virtual diez años después que el resto de sus competidores. ¿Qué la llevó a proceder así en un mercado tan competitivo? Los especialistas analizan si existen reglas infalibles o si hay que actuar según las conveniencias de la empresa.
En septiembre de este año, una famosa tienda textil española con puntos de venta en varios países del mundo puso un pie en el comercio electrónico al abrir su tienda virtual de compras. Una decisión que, a pesar de la magnitud de la firma, tomó años más tarde que sus principales competidores. Pese a lo llamativo del caso, los directivos de la compañía aseguraron que veían “adecuado” el momento por el éxito que tiene hoy el e-commerce y la madurez que han adquirido los usuarios. Esta medida fue motivo de debate y estudio entre los principales especialistas en management. Para analizar los movimientos de las empresas en la actualidad, expertos en liderazgo, estrategia y negocios aportan su visión sobre el panorama actual.
Cada cual atiende su juego
“Algunas compañías tienen la particularidad de romper con los modelos mentales que suelen observarse en la industria; por ejemplo, algunas adoptan el esquema de vender productos de temporadas anteriores o fabricar en mercados de mano de obra barata…”, explica durante la charla el licenciado en Sistemas Sebastián García - Dastugue, quien, además de poseer un master en Administración de Empresas del IAE (Instituto de Altos Estudios Empresariales), forma parte del quipo de investigación del Fisher College of Business de Ohio. “Al actuar distinto, logran un alto grado de innovación y flexibilidad para responder a los cambios. Ahora bien, lo que deberíamos conocer es cuál es el verdadero propósito de implementar un accionar distinto y tiempo después que el resto de las compañías”, agrega. En este punto, parece estar la clave de la cual se desprenden las múltiples variantes: la tienda virtual puede capturar a los compradores que no van a las tiendas reales, puede ser el canal principal de la marca para ofrecer productos de liquidación o de segunda selección, o quizá se perciba que la penetración de las nuevas tecnologías de comunicación vía celulares y dispositivos es cada vez mayor. “Algunas empresas actúan con prudencia a la hora de lanzar sus estrategias”, sostiene el master y licenciado en Administración de Empresas Rodolfo Salas, experto en liderazgo y estrategia, y profesor del Taller de liderazgo en diversas Escuelas de Negocios, y agrega: “Al principio, las ventas virtuales presentaban complejidades, algo que hoy no ocurre tanto, a tal punto que el canal on-line ganó más espacio”. Quien también brinda su aporte para esclarecer aún más cómo funcionan las estrategias en el mundo de los negocios es el asesor de empresas Gustavo Adamovsky, profesor de grado y posgrado en la UCES y la UTN en materias relacionadas con estrategia empresarial, plan de negocios y marketing: “Es común encontrarse con un lanzamiento tardío. Muchas empresas no saben ver el potencial negocio que se genera al producirse un quiebre. En un comienzo se considera que esta ‘amenaza’ es pasajera, sin potencial y distante del know-how de la compañía. Si bien es así al principio, al poco tiempo los nuevos diseños toman una pendiente positiva y terminan avanzando sobre los negocios vigentes”.
¿Las modas no incomodan?
El desembarco tardío a un nuevo medio o plataforma lleva a la empresa, en teoría, a perder posiciones con respecto a su competencia. Deja al descubierto un nicho en el cual el contrincante se queda sin rivales a la vista. Con este accionar, surge un interrogante: ¿es probable que las estrategias que se apliquen en el ámbito de los negocios pasen de moda? “Más que hablar de moda, deberíamos hablar de ‘ciclo de efectividad’ de modelos o herramientas”, explica Julio Sánchez Loppacher, ingeniero industrial con un doctorado en Gestión y máster en Dirección de Empresas que, además, es director del área de Operaciones y Tecnología del IAE. “No se puede hablar de un momento adecuado en la aplicación de un modelo de negocio. Sin embargo, si se considera que las economías y los sectores tienen ciclos de expansión y madurez, los modelos de negocios van perdiendo vigencia en el impacto de sus atributos y, por lo tanto, deben revitalizarse y adaptar su utilidad a las exigencias de los mercados y al entorno. En una palabra, lo que pasa al revitalizar modelos en el tiempo es que dos herramientas conceptual y tecnológicamente distintas y desfasadas temporalmente pueden potenciar la competencia organizacional”. Gustavo Adamovsky coincide con Sánchez Loppacher: “Es difícil hablar de moda cuando se habla de estrategias. Es verdad que en determinadas épocas suele haber corrientes que llevan a las empresas a girar en torno a ciertas panaceas, como fue el outsourcing o la reingeniería. No es que estos procesos estén mal, sino que se usaron indiscriminadamente, como si fuera la solución para cualquier tipo de empresa o problema. El verdadero estratega es quien puede ver más allá, lo cual le permite generar alternativas diferentes para cada caso en particular”.
Al estilo TEG
“Estratega”, dijo el licenciado Adamovsky. Una palabra que viene como anillo al dedo para que el experto en liderazgo y estrategia Rodolfo Salas brinde su propia definición en un terreno donde se siente como pez en el agua: “Se entiende por estrategia el camino que debe recorrer una empresa, a través de una serie de acciones que se llevan a cabo, para alcanzar sus metas y objetivos”. Acto seguido revela que la palabra “estrategia” proviene de dos términos griegos: stratos (ejército) y agein (conductor, guía). De este modo, el concepto se traduce como el arte de dirigir las operaciones militares, definición que mucho tiene que ver con el famoso juego de mesa argentino TEG o Plan táctico y estratégico de la guerra (tal su nombre completo), ambientado en la Guerra Fría, donde seis superpotencias se disputan el control del mundo con el objetivo de ocupar países y destruir ejércitos. Hecho el paralelismo, y volviendo al plano gerencial, el término “estrategia” se convirtió en una herramienta imprescindible en el campo del management en 1962, cuando Alfred Chandler y Kenneth Andrews lo definieron como la determinación conjunta de los objetivos de la empresa y las líneas de acción para alcanzarlas. En la actualidad y con tanto nivel competitivo en todos los órdenes del ámbito empresarial, las estrategias deben pensarse y desarrollarse con la finalidad de lograr ventajas competitivas. Además, hay que estar muy atento a los movimientos que hace la competencia y, a la vez, tener una actitud abierta hacia la innovación en los procesos, productos o servicios. “A la hora de plantear estrategias de negocios –comenta Salas–, se deben considerar el contexto y el liderazgo. Vivimos en un contexto de alta incertidumbre y de cambio continuo en materia económica, tecnológica, política y social, y también en cuanto al medio ambiente. El otro aspecto es el liderazgo; los empresarios se encuentran bajo mucha presión y deben tomar decisiones estratégicas que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad”. De este modo, el liderazgo es más que hacer cumplir las tareas; no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, sino que esta habilidad debe ir acompañada de una perspectiva para que la empresa logre sus objetivos y construya las bases para crecer a largo plazo. De todos modos, es importante destacar que un líder debe inspirar, y esa inspiración no significa pronunciar los discursos más sofisticados, sino dar el ejemplo, y colocar a los empleados en una posición apropiada para que tengan éxito. Esto implica que los líderes deben ser buenos administradores y ayudar a sus empleados a cumplir sus metas, pero también deben convertirse en un sustento para que la organización pueda confiar. Ahora bien, ¿qué modelo de negocio se debería adoptar para asegurar el éxito de una compañía? Quien responde a la inquietud es Adamovsky: “No existen modelos al hablar de estrategia de negocios. Justamente en la creatividad implementada se verá reflejada la diferenciación competitiva. Muchos años atrás las innovaciones en productos y servicios eran más lentas y, aun con esos cambios, los modelos de negocios tenían cierta estabilidad. Hoy vemos cómo los modelos cambian, dejando en el camino a empresas que han tenido un peso relevante en el pasado”. Entonces, no se pueden establecer modelos de negocios exitosos, pero restaría averiguar por dónde pasa la ventaja competitiva en el mercado actual. “Siempre hay una sola respuesta subyacente: la ventaja competitiva pasa por la capacidad de ejecución de una organización –dice García-Dastugue–. Las ventajas que están arraigadas en la capacidad de una organización para ejecutar sus actividades son las ventajas más difíciles de replicar”. Para explicarlo mejor, nada más apropiado que hacer una analogía con el deporte: una persona puede comprarse un juego de palos de golf de última generación, pero eso no mejorará ni cambiará la capacidad de practicar ese deporte. De igual manera, una empresa puede comprar la mejor tecnología, pero no podrá comprar la capacidad de ejecución.
¿Te copiaste?
En la actualidad, el principal desafío de una empresa es la competencia y su política de acción se debate entre seguir su propio camino o imitar a su competidor inmediato. En el caso puntual de la tienda española, queda comprobado que arribó a la venta on-line diez años después que sus competidores directos, algo que podría traducirse en que siguió su propio rumbo más allá de las decisiones que tomaron las otras empresas del sector años atrás. “Lo más importante es saber por qué se hacen las cosas; si creemos que hacer algo tiene sentido (es bueno para el negocio), tenemos que experimentar y llevarlo a cabo. Mirar a la competencia es sano, pero hacer cosas solo para imitar a la competencia es una mala idea –afirma García-Dastugue–. En teoría, es más fácil mirar al competidor en lugar de pensar, analizar y experimentar qué es bueno para el propio negocio. Si las empresas siguen a la competencia, terminan siendo todas iguales; por eso, la mejor actitud es seguir un rumbo propio”. Una de las claves de éxito de cualquier modelo es la adecuación a la realidad de la empresa. Esto hace que según el ciclo de madurez (tecnológica, de management, de cultura directiva, etc.) y de su grado de consolidación en el sector (nivel de participación y/o liderazgo en ese sector), una misma herramienta puede tener beneficios diferentes durante su aplicación en distintas empresas. “Claro que si una empresa no aplica un determinado modelo de negocio que su competencia directa suele usar con éxito, deberá buscar otras formas de estrategias alternativas para poder compensar y no quedar rezagada en las ventajas competitivas que ese modelo brinda”, concluye Sánchez Loppacher.
Anita Pando (analiapando@hotmail.com)
Fuente: Nueva. La revista del interior
