Algunas ideas para el Liderazgo

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Para conocerse profesional y personalmente, haga una valoración honesta de sus fuerzas y debilidades. Observe si usted afecta positivamente a los que le rodean, su ambiente, e identifique cualquier cambio personal que usted pueda realizar para mejorar.

Escuche activamente, sin pensar todavía en su siguiente respuesta. Deje acabar a su interlocutor su exposición. La gente sabe cuándo lo está escuchando de verdad. Sepa irradiar calidades de líder.

Sepa buscar soluciones o acercamientos a cualquier problema, identificando problemas y desafíos. Demuestre su capacidad de hacer una contribución constructiva.

Avance en sus objetivos anticipándose. Pregunte cómo puede ayudar y consiga la ayuda para alcanzarlos. Conviértase en la persona que inicia proyectos y engancha otros a participar en los mismos. Asegúrese que estos proyectos agregan valor a la empresa o a sus clientes.

Aprenda a responder y no a reaccionar, dejando de lado emociones y comportamientos negativos. Intente ponerse en la posición de la otra persona para tomar su perspectiva.

Determine habilidades, comportamientos y estándares por los que usted desea ser conocido. Si aprecia distancia entre donde está y donde quiere estar, ¡Excelente! Eso significa que usted tiene sitio para crecer. Acuda a cursos, programas y actividades que le ayuden en su desarrollo profesional. Confíese al aprendizaje de por vida.

Utilice menos tiempo alrededor de la rutina y emplee más tiempo en asuntos de trascendencia para su empresa. Elimine lo más posible la pérdida de tiempo, las interrupciones y deje de buscar el perfeccionismo, que no existe. Sepa hacer la distinción entre lo importante y lo urgente.

Desarrolle un sistema de seguimiento y utilícelo. No lleve su “para hacer” en la cabeza. Anótelo y utilice el calendario para repartirlo adecuadamente, estableciendo su “importante” y ” metas no urgentes”.

Como ya hemos recomendado, evite el buscar el perfeccionismo. Es uno de los comedores más grandes de tiempo, puede obligarle a permanecer demasiado tiempo en un proyecto que no precisa realmente esa clase de atención.

Sepa delegar y pedir ayuda. No lleve la carga en solitario. Ganará el respeto de sus colegas, si sabe comunicar apropiadamente sus límites.

Sea un constructor de equipo y sepa que usted es el líder de la empresa y lo que hace y el cómo lo hace afecta los miembros de su equipo.

Cada miembro de su equipo debe poder exponer claramente cuáles son sus tareas y como éstas contribuyen a las de la empresa. Tienen diversas fuerzas y talentos y la ventaja está en saber incorporar a todos

¿El resultado? Los miembros de equipo se sienten más conectados el uno al otro y se crea un ambiente de confianza en el que se sienten cómodos hablando de cualquier asunto o preocupación. La confianza y la seguridad de poder hacerlo llevan a discutir animadamente, expresando todas las ideas y los diversos puntos de vista. Anime la participación y no espere nunca el cien por cien de acuerdo en todo.

Reconozca los avances y éxitos del equipo. Analice cómo se comportan. Chequee sus reacciones y procure entenderlas. Evite, en la medida de lo posible, personalizar el comportamiento en grupo. “Tome” a la persona en concreto y ofrézcale la posibilidad de regenerarse positivamente. Muéstrele las posibles soluciones a sus problemas de comportamiento.

¿Alguien es perpetuamente negativo? No intente cambiar su mente. No le va a ser posible. Suelen existir muchos problemas de todo tipo detrás de un comportamiento siempre enojado y sus emociones negativas intensas, que son difíciles de tratar para usted como empresario.

¿Son sus expectativas demasiado altas? Sostenga sus convicciones pero acepte la evidencia de los hechos. Aclare bien lo que quiere, sus metas y objetivos. Analice por otra parte el valor y posibilidades de su proyecto.

Sea estratégico. Programe siempre un buen rato para pensar. Analice si sus ideas pueden ser una solución a sus preocupaciones. Nunca ejerza presión para alcanzar un objetivo del que no esté plenamente convencido.

Comunique adecuadamente. Demuestre con ejemplos cómo sus ideas beneficiarán a su equipo, la productividad y la empresa en general. Vaya a por lo más importante y conceda, si es necesario, en algunos puntos pequeños.

Gane la maestría y la confianza en su capacidad de prosperar. Usted puede tener control sobre los esfuerzos que hace.

Alberto Aguelo

Ver más cerca para llegar más lejos

Aunque a veces parezcan invisibles, los empleados y sus familias son la mejor baza para crecer y superar las dificultades.

Las empresas que apuestan por una dirección de personas humanista y a largo plazo salen mejor paradas de las crisis, y además su inversión en capital humano y social favorece el desarrollo económico de la región en la que operan. En los últimos tiempos, las empresas están viendo lo mucho que cuesta mantener el compromiso de sus empleados cuando se han efectuado despidos masivos y otras políticas que dejan en segundo plano a las personas y sus entornos más directos. Desmotivación, fuga de talento, falta de compañerismo en los equipos, etc. Cambiar esas inercias llevará tiempo, aunque se puede conseguir a través de una dirección de personas humanista y a largo plazo.

Así lo ilustran empresas de éxito que operan en entornos permanentemente turbulentos, como algunos países de América Latina. Allí, las necesidades del propio contexto han hecho de la empresa una institución social que ha de estar más enfocada al desarrollo humano de su comunidad y la creación de infraestructura y talento para ser sostenible en el largo plazo. Cuando la sociedad no cuenta con gobiernos e instituciones estables como la seguridad social o el sistema educativo, las empresas juegan un papel determinante. En Colombia, por ejemplo, empresas como Indupalma y Hocol han sido las responsables de construir infraestructuras en regiones no desarrolladas y proveer educación a los trabajadores.

Estas compañías se han ganado la licencia para operar y han desarrollado mercados donde no los había, porque reconocen que sus empleados y su entorno directo (familias, comunidad y región) son sus grupos de interés más importantes. Aunque menos visibles que los accionistas, también ellos hacen posible que la empresa exista y perdure pese a las dificultades.

Con esta convicción practican políticas humanistas que consiguen crear “círculos virtuosos” de onda expansiva: la inversión que hacen en capital humano y social favorece el desarrollo económico de la región, fomentando la creación de nuevas empresas y sectores que acabarán enriqueciendo la economía local. Además, se hacen con un intangible muy valioso a largo plazo: consolidan equipos formados y comprometidos, con tasas de rotación notablemente inferiores a la media de sus sectores.

¿Cómo se traduce esto en la gestión diaria?

En una combinación de prácticas de dirección del talento modernas (objetivos estratégicos explícitos, desplegados de forma efectiva y en cascada a través de la organización, y controlados a través de sistemas de gestión) y beneficios sociales que muestren preocupación por las personas que forman la empresa y su entorno inmediato. Por ejemplo, incluyendo un seguro médico familiar en contratos laborales o considerando las becas para estudios superiores de los hijos como parte de la remuneración. Se establece así un “contrato psicológico” de confianza mutua entre empleados y empresas, más sólido que el centrado sólo en el intercambio salario-producción. Este vínculo permite que, cuando llegan los malos tiempos, los empleados confíen en que la empresa hará todo lo posible por no despedirles, y que ésta, por su parte, podrá pedir un esfuerzo adicional a su plantilla para superar el bache. Además, gracias a esa relación, las empresas tienen flexibilidad para cambiar y ajustar sus prácticas hasta obtener resultados.

Algunos pensarán que estas prácticas sólo funcionan en tiempos de bonanza. Mis estudios y los de numerosos investigadores muestran que las empresas que mantienen su apuesta por las personas de su organización salen mejor paradas de las crisis.

Afortunadamente, algunas multinacionales de zonas más desarrolladas han descubierto también el potencial de esta forma de dirección a largo plazo y durante esta crisis están viendo sus buenos resultados. Es el caso de la norteamericana SAS, que en 2009 reafirmó su política de inversión en las personas y consiguió, pese a la crisis, cerrar el año con beneficios récord y el compromiso de sus empleados. Su director general, Jim Goodnight, lo resumía con estas palabras en una reciente entrevista: “Mis principales activos salen cada día por la puerta de la empresa. Mi trabajo consiste en asegurarme de que vuelven”. Y cada día surgen nuevas empresas, no necesariamente intensivas en conocimiento, que empiezan a ver más cerca para llegar más lejos.

“La apuesta por las personas genera compromiso y se refleja en los resultados”

Marta Elvira (Profesora del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones y directora adjunta del Programa Doctoral del IESE).

Liderazgo y Estrategia

Rodolfo Salas agradece la entrevista realizada por Juan Carlos Valda con motivo de la Actualización Agosto 2010 del libro: Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC. Asimismo, destaco la colaboración prestada por el editor: Andrés Silva y a todo el equipo de trabajo desde el empleado administrativo hasta Osmar D. Buyatti.

Ahora bien, pasemos a la entrevista realizada:

Prosiguiendo con la categoría que iniciamos hace unas semanas en la cual estamos entrevistando a colegas que están marcando rumbo en sus actividades, hoy es el turno de nuestro amigo y reconocido experto en liderazgo y estrategia, Rodolfo Salas, profesor en escuelas de negocios y speaker. Autor de numerosos libros sobre estrategias donde vuelca su amplia experiencia nacional e internacional.

En este caso, Rodolfo acaba de presentar una actualización de una de sus obras más exitosas y considero importante el momento como para que podamos reflexionar sobre su acertada visión sobre el Liderazgo, Innovación, Competitividad Empresarial y la Actualización Agosto 2010 (http://www.osmarbuyatti.com/Descarga/estrategia_de_negocios.html) que tan claramente expresa en su libro: Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC (http://www.tematika.com/libros/negocios_y_cs__economicas–10/administracion–1/marketing_y_ventas–3/estrategias_de_negocios–456059.htm)

Grandes Pymes: Rodolfo, ¿por qué no nos comentas sobre qué trata el libro que escribiste?

Rodolfo Salas: El texto se constituye en un manual de reflexión para las empresas, las cuales podrán chequear su estrategia de negocios, y descubrir nuevas ventajas competitivas que le permitirán alcanzar sus metas en un mundo empresarial tan competitivo dentro de una economía globalizada. Asimismo, resulta ser una obra de consulta tanto para estudiantes como para directivos por su sencillez y amplitud de enfoque, no obstante, se abordan aspectos estratégicos claves que afectan a cualquier empresa, acompañado de casos prácticos.

La actualización del libro, ha sido realizada a partir de los comentarios recibidos del libro, los mismos se sintetizan en estas tres percepciones, ellas son:

• Que es de lectura amena, con ejemplos y casos reales.

• Que los distintos temas están bien desarrollados y se refleja con acierto la problemática de la adaptación al cambio y de la orientación del negocio hacia el cliente.

• Que podemos esbozar los aspectos principales para trazar una hoja de ruta pero nos cuesta poner en acción las estrategias de negocios.

Este nuevo contenido gira en torno del desarrollo de tres conceptos fundamentales para competir en el ámbito de los negocios, ellos son: Nuevo contexto, Liderazgo y Clientes.

Grandes Pymes: En un entorno incierto. ¿Cómo percibes los retos para las empresas en el futuro?

El desafío más importante para las empresas en el futuro será saber encontrar la forma de retener el talento, en particular, que exista una relación de trabajo jefe/empleado muy satisfactoria, lo que posibilitará una menor rotación del personal. Como la velocidad del cambio es acelerada, habrá que liderar en la empresa no solo en el presente sino en el futuro pero con grupos de trabajo distintos en cuanto a su responsabilidad, unos en la parte operativa y los otros innovando a partir de las necesidades de los clientes nacionales e internacionales. Otro tema que me preocupa es la significativa brecha existente entre aprender y hacer, lo que lleva a que la distancia entre la ignorancia y el conocimiento sea cada vez mayor, por tanto, las empresas deben ser persistentes en el seguimiento de la capacitación.

Grandes Pymes: En el libro afirmas que desde el cliente se inicia el proceso de innovación. Entonces, ¿cómo se deben desarrollar las propuestas de valor?

Es un tema muy amplio y depende del producto (categoría, marca y canal) pero a partir de las necesidades de los clientes, lo destaco porque es un error muy común en las empresas. De este modo, se deben desarrollar las ofertas de valor atractivas que persigan al mismo tiempo la diferenciación y el bajo costo. Así, estas propuestas de valor serán capaces de transformar los espacios de mercado existentes y de crear otros nuevos.

Grandes Pymes: ¿Podrías contarnos cómo se inserta la temática de las estrategias de negocios en los nuevos mercados internacionales?

En cuanto a acceder al mercado externo no es fácil, hay que pulsar la existencia de elementos que hacen posible tal gestión y, comprender que hay que ser más competitivos. Cuando las empresas deben de encarar una experiencia a nivel internacional, las decisiones a tomar son más complejas, que las efectivizadas en el mercado interno. Por tanto, para que la exportación sea viable y luego sostenida en el tiempo, es recomendable, efectuar una serie de estudios y análisis previos, ya que existen ciertas variables controlables desde la empresa (precio, producto, promoción, fuerza de ventas, cobertura de canales y servicios) y otros no controlables (competencia, mercado, legislación vigente, tecnología, factores culturales, entre otras).

Grandes Pymes: Acerca de las empresas que tienen en la actualidad una gran presencia en los mercados internacionales, ¿cuáles son los principales riesgos que deben de afrontar?

Al presente, los principales riesgos que las empresas deben de considerar, son: el cambio tecnológico y social, la excesiva regulación de los mercados, las turbulencias financieras y el progresivo envejecimiento de la población. Además, entre las amenazas a mediano plazo, especialmente, se destacan: la inflación, el desequilibrio de la economía China y de la India, la contaminación ambiental, el cambio climático, las inundaciones, los terremotos, los tsunamis, las sequías y las epidemias.

Grandes Pymes: Rodolfo, volviendo a tu libro, ¿qué repercusión tuvo en el ámbito de los negocios?

En cuanto a la repercusión que tuvo el libro en el ámbito de los negocios, la performance fue bastante satisfactoria, la pude evaluar a través de las opiniones recibidas. Y, también, en los diversos seminarios y conferencias que he dictado sobre la temática de: “Liderazgo y Estrategia”, como consecuencia de ello, he decidido escribir una actualización del libro sobre la base de las sugerencias y los comentarios recibidos. De este modo, los lectores podrán tener un mejor panorama para trazar una hoja de ruta, y poner en acción las estrategias de negocios. (http://www.cuspide.com/isbn/987114055X)

Grandes Pymes: Estimado Rodolfo, como siempre sucede cuando compartimos un café, ha sido un gusto enorme y una invitación al pensamiento y aprendizaje. Muchas gracias en el nombre de todos los lectores de Grandes Pymes y del mio propio.

Rodolfo Salas: gracias a vos, Juan Carlos y cuenta conmigo para continuar colaborando con tu labor.

Cultura Organizacional: ¿qué hacemos con las diferencias?

Éste título que podría perfectamente vincularse a cuestiones contables es, en nuestra actividad, la moneda corriente con la que nos encontramos trabajando ya que en todos los clientes hay un nivel de diversidad (diferencias) aceptado y otro rechazado.

Los temas sociales que, aún hoy, resuenan en los medios de comunicación, y refuerzan las cuestiones vinculadas con la aceptación o no del otro y el reconocimiento concreto de su valor en tanto nos acerca nuevos esquemas de pensamiento, posibilidad de innovación, ruptura de esquemas e idealmente propuesta de nuevas posibilidades.

Hace poco tuve ocasión de ver el corto Día y Noche de Pixar, el mismo también me recordó a For The Birds, también de Pixar.

Ambos vídeos, además de lo divertidos y claros que resultan, permiten, con la distancia que nos propone la animación, la reflexión acerca de qué nos pasa como individuos y como organización (grupo) con aquello diferente y cuáles pueden ser las consecuencias beneficiosas o perjudiciales de un buen o mal manejo de las mismas.

En nuestra opinión no se trata de unificar y pretender que tales diferencias no existen, más bien resulta útil considerar en términos personales y grupales ¿cuáles son las diferencias que permitimos? ¿Cuáles rechazamos? ¿Qué hacemos con ello?

Preguntárnoslo es el primer paso para visualizar aquellos patrones mentales que orientan nuestra opinión y si nos permitimos ese ejercicio, probablemente podamos tener mucha más claridad sobre los juicios que tenemos en relación a otras personas; también es posible que nos permita construir espacios de comunicación más sinceros e idealmente capitalizar la diversidad para beneficio de todo el grupo de trabajo y el negocio.

Fuente: Marino-Etchevers

Sin temor a equivocarse

Jack Welch, quien fuera CEO de General Electric desde los años 60 hasta los 80 y protagonista del mayor crecimiento de la compañía en toda su historia, fue el encargado de cerrar ExpoManagement 2010.

“A mi llegada a General Electric me di cuenta de lo mal que se evalúa a la gente”, señaló Jack Welch al iniciar su disertación. Ante un concurridísimo auditorio, el CEO más famoso del mundo se presentó acompañado por Suzy Welch, su esposa, colaboradora y coautora de Winning.

Al disponerse a describir cómo debería ser en la actualidad un buen líder, dijo que “hay mucho líder rodeado de tontos”. Explicó que, a su criterio, las características del líder seguían siendo las mismas de cuando asumió el mando de General Electric en 1960. Una regla básica es “saber siempre lo que está pasando e informar de ello”, buscando que los trabajadores tengan “toneladas de datos” y que, sobre todo, sepan exactamente qué hacer con ellos.

La información y la transparencia en la toma de decisiones son los puntos clave: “un líder que no informa, no es un líder”. No obstante, incluso un directivo que posea las características señaladas podría no llegar a desarrollar todo su potencial de líder si no está rodeado del equipo adecuado.

“Hay gente mezquina que no quiere el bien ajeno, que impide el desarrollo de las personas y que; en definitiva, no posee el gen de la generosidad”, dijo más adelante. Para evitar a estos individuos, recomendó aplicar sistemas de evaluación que operen como filtros entre los trabajadores capaces y los vagos, que constituyen “un gran peligro para las empresas”.

“Las empresas con las que trabajo despiden al 10, el 20 o el 30 por ciento de la plantilla”, admitió Jack Welch. Uno de los hitos de su gestión en General Electric fue la reducción de la plantilla de 412.000 trabajadores a 217.000, en poco más de cinco años, un hecho que le dio fama de líder excesivamente riguroso y frío. Sin embargo, durante la conferencia afirmó que son precisamente los despidos los momentos más difíciles: “Cuando se despide a alguien es fácil decirlo pero no hacerlo. Tú le has contratado, y por lo tanto es tu responsabilidad hacer que llegue al siguiente trabajo con buena cara.”

Welch destacó la importancia de probar y fracasar: “Si quieres que la gente se arriesgue, no puedes tener miedo de cometer errores. Debes premiar a los empleados que se arriesgan.” Como para demostrarlo, reconoció haber causado él mismo la explosión de una fábrica en un alarde temerario. “Si yo, que soy el presidente, puedo cometer errores de ese calibre y sobrevivir, imaginaos lo que podéis hacer vosotros.”

Welch dijo no tener motivos para quejarse de su vida y aseguró haber disfrutado de cada minuto de ella. “Fui a una universidad de 50 dólares el semestre y 20 años después estaba en una empresa grandiosa”, resumió este líder que, según su propia definición, nunca abandonó sus esfuerzos por ser más generoso y más sabio.

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El límite del estrés laboral

Quienes trabajan en áreas de servicios son los más vulnerables al burn out. Para prevenirlo hay que identificar los primeros síntomas del estrés, no relegar la vida personal ni anular los deseos personales y reacomodar las prioridades.

Según la definición de la Real Academia Española, el estrés es la tensión provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves.

El coordinador general del departamento de Cardiología de FLENI, doctor Mario Russo, lo define “como el conjunto de presiones ambientales y psicológicas excesivas que quiebran el equilibrio homeostático (de autorregulación) de un individuo”. Y explica que “el sistema de estrés coordina las respuestas del organismo a las amenazas del medio. Frente a la agresión aguda, existe una respuesta de lucha o huida, asociada a una serie de procesos estereotipados de respuestas neuroendocrinas e inflamatorias. Esta respuesta, necesaria y positiva en el individuo, puede tener en determinadas circunstancias efectos nocivos para el organismo”.

El doctor Diego Santamaría aclara que aunque “la gente llama estrés a la sensación negativa de esta respuesta ante muchas demandas (por las que se siente sobrepasado), en realidad se llama mal estrés o disestrés”. Y agrega que “la sumatoria en el tiempo - de esa sensación abrumadora - da cronicidad”.

Atención a los primeros síntomas

Clínicamente, las manifestaciones son múltiples y pueden presentarse en forma individual o en conjunto. Russo señala que las más frecuentes son “depresión o ansiedad, dolores de cabeza, insomnio, fatiga, palpitaciones, nerviosismo, problemas sexuales, malestar estomacal, gastritis, contractura de nuca y espalda, constipación o diarrea, alteración en relaciones interpersonales, trastornos en el peso, erupciones cutáneas”.

En el plano psicológico, “la ansiedad es uno de los primeros síntomas que se presenta. Un sujeto que busca adaptarse y reajustarse a las presiones internas y externas siente ansiedad y tensiones en el cuerpo, que luego lo pueden llevar incluso a angustiarse. La angustia sería un factor donde el grado de estrés es muy superior”, señala la licenciada en Psicología Rosina Duarte.

A los síntomas mencionados, Duarte agrega que “entre los indicios psicológicos se encuentran la alteración del estado de ánimo y la irritabilidad, que producen una mala relación con el entorno”. Y diferencia dos tipos de estrés: “el agudo, que responde a las presiones del pasado inmediato anticipándose a las demandas futuras y suele ser estimulante y excitante en pequeñas dosis pero es pasajero, agotador y fuerte en el plano emocional; y el crónico, que se prolonga durante meses o años y produce enfermedades de carácter permanente, de mayor gravedad”.

Santamaría comenta que cuando la persona tiene “dolor de estómago, resfríos o dolores de cabeza repetidos, tiene que ir al médico. Esa repetición da la pauta. Y la gente, abrumada, suele percibirlo. Tiene la sensación de que algo no está bien y ahí es cuando busca ayuda”.

Los más expuestos

Si bien “el estrés puede aparecer a cualquier edad, incluso en chicos”, Santamaría señala que se presenta más entre los 20 y los 50 años. Y no deja dudas: los más expuestos son “quienes trabajan en servicios: telemarketers, gente de bancos, salud y educación”. ¿Por qué?, porque “tienen que dejar de ser ellos para beneficiar al cliente y se sienten hiperdemandados”.

Duarte remarca que “la actitud personal de cada uno influye en el estrés porque dependiendo de cómo cada quién reaccione frente a las situaciones diarias, tendrá un grado de estrés bajo o alto”. “Todos, en alguna medida, tenemos estrés, pero hay ciertos sujetos que tienen más dificultades para poder controlar situaciones o se ven excedidos en determinados momentos y entonces sienten frustración y ansiedad” y eso produce un estrés más alto, agrega.

Una “personalidad altamente competitiva, ambiciosa y agresiva, con rasgos de carácter como enojo, hostilidad, cinismo, desconfianza y ansiedad, tiene a vivir las emociones en forma negativa”, subraya Russo, quien destaca que “la exposición al estrés (también) depende de situaciones de conflicto que se presenten en forma repetitiva, tanto laborales, maritales como sociales”.

Síndrome del quemado o burn out

“El estrés continuo puede producir una disminución de la capacidad de respuesta del organismo. Un ejemplo es el síndrome de desgaste profesional o burn out. Se manifiesta por la incapacidad de responder a las exigencias cuando éstas son persistentes, llevando a un estado de desánimo y apatía”, comenta el coordinador del Fleni. Y coincide en que este síndrome “es propio de las profesiones de servicio en las que el trabajador está en contacto directo con quien recibe el servicio (médicos, asistentes sociales, enfermeros, trabajadores del servicio penitenciario, etc.)”.

Este síndrome, dice Duarte, hace referencia a “un agotamiento físico y emocional grave causado por el estrés en su máxima expresión y relacionado directamente con un cansancio psíquico que se produce en las interacciones sociales y frente a las rutinas laborales”.

Russo destaca que “las discrepancias entre los ideales iniciales al comenzar la tarea contrastados con la realidad en general llevan a un desgaste que en el tiempo conducen al burn out, especialmente en profesionales jóvenes”. El cuadro se acompaña de despersonalización, agotamiento emocional y baja realización personal.

Evidentemente, este deterioro en la calidad de vida del empleado se traduce en inconvenientes en la organización y en el servicio ofrecido.

Prevención y cuidados

Como este síndrome es el grado superior del “estrés laboral”, Russo subraya como acción preventiva que desde la empresa “se fomenten una buena atmósfera laboral y espacios de dispersión comunes”. También llama a limitar la agenda diaria, minimizar la burocracia, marcar objetivos compartidos y ofrecer asesoramiento psicológico, entre otros. En el plano personal “la familia, los amigos, el descanso, los deportes y la recreación son grandes protectores contra el burn out”.

“La prevención - dice Duarte - se basa en evitar las rutinas y establecer límites entre el trabajo y la vida personal: hay que evitar relegar intereses personales a favor de laborales”. A la persona estresada hay que ayudarla a “reorganizar los planos de su vida, intereses y actividades de ocio, brindando un espacio para el cuidado del ‘sí mismo’, fundamental para salir de esta situación”. También es central establecer prioridades y evitar compromisos y actividades no deseadas, estar más atentos a las señales corporales (cansancio, sueño, relajación, etc.) y hacer ejercicio físico. Y si el nivel de estrés es elevado, por supuesto, “recurrir a un profesional idóneo”.

Santamaría sostiene que “en el estrés, no importa tanto lo que sucede sino lo que uno interpreta que le sucede”. Destaca que hay que tratar de no llegar a “la fase de agotamiento” y señala que una buena forma es intentar “pararse en otro lado” para analizar la situación, “reinterpretar las cosas, modificar conductas, y vincularse con lo que da satisfacción en la vida”.

Andrea Miranda

Estrategias disruptivas

La ponencia de Roberto Serra en el último Congreso de SLADE Internacional:

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La estrategia empresarial

“Hay que reinvertir en lo que nos hace diferentes”, asegura Michael Porter. El economista estadounidense, profesor de la escuela de negocios de Harvard, destaca la importancia de tener una buena estrategia, en especial cuando el panorama económico es incierto y amenazante. “La estrategia debe focalizarse en ser único, ofrecer algo único al cliente, un valor que sea único y que permita cubrir una necesidad que nadie más pueda cubrir”, aseguró Porter en ExpoManagement 2010. Y añadió: “no debemos competir para ser los mejores. El mejor no existe, es algo subjetivo. Debemos competir para ser únicos”. En definitiva, subrayó la diferencia entre eficiencia operativa (hacer lo mismo que los demás, pero mejor) y la estrategia (ser único). Como ejemplo, puso a la firma sueca Ikea, que “tiene muy claro su modelo de negocio, su público objetivo y las preferencias de sus clientes. De esta forma, hace un producto que la convierte en única”.

Propuesta de valor único

Porter apuntó varias preguntas que es necesario plantearse antes de elaborar una estrategia de valor único:

• ¿A qué clientes queremos dirigirnos?

• ¿Qué necesidades específicas queremos cubrir?

• ¿Qué precio le pondremos al producto?

Además, la propuesta debe ser diferente de la de nuestro competidor, y para ello hay que valerse de todos los aspectos de la cadena de valor (materiales, producción, ventas, distribución) con el propósito de “ser diferentes”, destacó el economista. Por otra parte, una vez definida la estrategia de valor único, es fundamental aportarle continuidad. “Hay que mantener la estrategia como mínimo tres años - explicó Porter -, con el objetivo de que haya tiempo suficiente para que funcione, se consolide entre los clientes objetivos, y sea posible obtener rentabilidad del esfuerzo y la inversión realizados.” Además, advirtió que la estrategia adquiere una importancia aún mayor en tiempos de crisis. “Aunque se hagan recortes en algunos sectores, no hay que hacerlos en el desarrollo y la puesta en práctica de la estrategia. Es vital reinvertir en lo que nos hace diferentes”. Al comentar que en España muchas empresas están recortando gastos por la crisis, puso el acento en que es muy peligroso meter la tijera en aquello que las hace diferentes. “Hay que tener mucho cuidado – añadió -, porque la poda puede terminar con lo que hace única a la compañía.”

RSC: un valor también único

Por último, Porter se refirió a la Responsabilidad Social corporativa como un valor que también diferencia a las empresas, siempre y cuando se lleven adelante acciones que contribuyan a hacerlas únicas. “En los negocios hemos perdido de vista lo que es bueno para la sociedad - apuntó -. Por lo tanto, incorporar ciertos valores no sólo beneficia a la empresa en términos de competitividad, sino que además mejora las condiciones sociales y económicas de la comunidad en la que actúa.” Al mismo tiempo, hizo hincapié en que, cada vez más, sobre todo la gente joven, tiene en cuenta las acciones de responsabilidad Social corporativa de las empresas, en ámbitos como el medio ambiente, la igualdad de género, la protección infantil o el salario justo.

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La Formación, un proceso que conduce al aumento de la competitividad de las Pequeñas Empresas

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Nos referiremos al desarrollo de los recursos humanos como el proceso de aumentar los conocimientos, las habilidades y las capacidades de todas las personas que forman la empresa. Su importancia es evidente si se tiene en cuenta que en toda actividad económica es el recurso humano quien dirige, organiza, controla y mejora los factores de producción. La calidad de las personas apropiadas para el nivel y la complejidad de la actividad determinan como se realizan las tareas.

La inversión en educación y formación es la clave para el progreso económico, tanto a nivel de país como de empresa. Ahora sabemos bien que la fuente de la riqueza es fundamentalmente el conocimiento que es algo específicamente humano. El conocimiento y su aplicación como factor determinante de la competitividad.

Las empresas que reconocen la necesidad del desarrollo de los recursos humanos, son capaces de pasar por diferentes etapas de industrialización haciendo verdaderos “saltos”, dada la disponibilidad de acceso al conocimiento y la tecnología e impulsando con ello la competitividad.

La tecnología de la información está mejorando los servicios y los productos que se adaptan cada vez más a las necesidades del cliente, así como los procesos de producción y la competitividad se basa fundamentalmente en el uso productivo de los conocimientos y la información.

Algunas empresas alegan que los beneficios de la tecnología no logran alcanzar el coste de la inversión en ella, pero puede que sea porque la tecnología no es la adecuada o no se ha usado productivamente. La tecnología no añade valor a menos que se sepa utilizar y, a veces, parte de los beneficios de la tecnología no se muestran en reducción de coste, sino de mejoras en la calidad, que producen una mayor elección por parte de los usuarios de los productos de la empresa.

El desarrollo de los conocimientos, destrezas y habilidades de las personas ayudan a las empresas a crecer a través de la producción y suministro de productos y servicios comercializables y que son atractivos también para los inversores.

El ritmo en la aplicación de sistemas de formación para transmitir conocimientos teóricos y prácticos, afecta directamente al ritmo de desarrollo de una empresa. La Formación debe contribuir al desarrollo de una mano de obra con habilidades, para trabajos con capacidad intelectual en el futuro.

Los trabajadores también tienen que hacer esfuerzos en su autodesarrollo y tienen por lo tanto que aprovechar cada oportunidad para aprender y cubrir la demanda creciente para los cualificados. Junto con los empresarios necesitan estar implicados en la formación, según las necesidades de la empresa.

Por otra parte, se debe hacer accesible a los estudiantes el entorno empresarial y proporcionar consejo a los graduados evaluando los sistemas de la educación y formación, en colaboración con otras organizaciones tales como Cámaras de Comercio y asociaciones. Los empresarios están en la mejor posición para identificar las habilidades necesarias para el crecimiento y el desarrollo de los negocios.

Los empresarios deberían desempeñar un papel en la formulación de sistemas y contenido de los curso de aprendizaje, capaces de abastecer a las demandas del mercado de trabajo.

El desarrollo de empleados se debe ver como parte integrante de una estrategia de la gerencia de recursos humanos de las empresas. La estrategia debe ligarse a la selección y reclutamiento de empleados, para mejorar las habilidades y poder proporcionar la seguridad del empleo.

Los empresarios deben también mejoran las habilidades de los nuevos incorporados porque las tecnologías cambian y se necesitan los trabajadores de múltiples talentos. Las habilidades más específicas, se deben aprender en la empresa.

De todas formas, las pequeñas empresas no tienen a menudo los medios ni el tiempo para invertir en proporcionar formación. Los negocios familiares particularmente tienden a carecer de una política de entrenamiento. Estos problemas en las pequeñas empresas necesitan mucha ayuda para ser solucionados e identificar y tratar esta prioridad.

La formación pues es muy importante para la competitividad. Es verdad que parte de los sistemas educativos están siendo adaptados para satisfacer las necesidades de las empresas, pero hay que hacer mucho más mejorando contenidos, donde prime la capacidad para resolver problemas y adaptarse al cambio. Debido a los cambios tecnológicos y su constante progreso, los conocimientos teóricos y prácticos requieren constante actualización.

Existe un vínculo directo entre la capacitación y la productividad y, uno de los componentes esenciales del crecimiento económico de la empresa, depende de la mejora en el nivel medio de la formación de sus empleados, adaptada a las necesidades de su dinámica industrial y de servicios.

Esto significa la capacitación en mejores prácticas para la gestión de la producción, la comercialización, la logística y distribución, y la gestión de la calidad, algunas de las áreas cruciales para la competitividad y el crecimiento.

Alberto Aguelo

Ideas para aumentar nuestra inteligencia cultural

Los líderes de hoy en día se enfrentan al reto de realizar sus tareas en un lugar de trabajo complejo y diverso. Para ser realmente efectivos, necesitan cultivar la “inteligencia cultural”. Esto es lo que afirman Mireia las Heras (IESE), Laura Santana y Jina Mao en “Developing Leaders With Cultural Intelligence: Exploring the Cultural Dimension of Leadership” (La formación de líderes con inteligencia cultural: una incursión en la dimensión cultural del liderazgo), un capítulo incluido en el libro Extraordinary Leadership: Addressing the Gaps in Senior Executive Development (Liderazgo extraordinario: cómo llenar los vacíos existentes en el desarrollo de los altos directivos).

La inteligencia cultural es la capacidad de distanciarse de las propias opiniones para analizarlas. Esta capacidad cobra más importancia si se tiene en cuenta que los estilos de liderazgo son cada vez más colectivos.

Durante las dos últimas décadas, los grandes cambios producidos en el lugar de trabajo han aumentado la necesidad de dirigir grupos de culturas diferentes. Se ha experimentado una afluencia de mujeres e inmigrantes muy preparados académicamente. La nueva generación tiene valores muy diferentes a los de las generaciones anteriores: quieren disponer de más tiempo para dedicar a la familia, un medio ambiente mejor y justicia social. Además, la globalización de los negocios empuja a cruzar fronteras, incluso cuando no es necesario viajar, y a menudo se trabaja con clientes de otras regiones.

Considera las asunciones imperceptibles

Los empleados de distintos entornos aportan valores diferentes al trabajo. Los líderes deben ser concientes de que las culturas están ligadas a unas asunciones básicas que, con frecuencia, se dan por sentadas. Comprenderlas resulta crucial.

Un pequeño ejemplo: el término “fecha límite” significa “una fecha de entrega acordada” en los EE.UU.; en cambio, significa “dentro del plazo estimado” en América Latina. Este tipo de matices plantean un reto a los líderes que dirigen grupos diversos, tanto si se trata de equipos dispersados geográficamente o si dirigen operaciones que se realizan en diferentes países.

La necesidad de disponer de líderes globales que puedan de dirigir culturas distintas de manera efectiva, sumado a la escasez de personas con esta capacidad, es uno de los retos a los se enfrentan las empresas que emprenden estrategias de globalización.

Las autoras sugieren algunas herramientas estratégicas que las organizaciones podrían aplicar para fomentar el desarrollo y la efectividad del liderazgo: la formación de la conciencia cultural y la internacionalización.

Programas de formación intercultural

La formación de la conciencia cultural puede ayudar a los líderes a adoptar el comportamiento adecuado según la cultura. Este conocimiento se adquiere, por ejemplo, a través de la formación del lenguaje, libros y formación personal. Sin embargo, la tarea de formar líderes verdaderamente capacitados para adaptarse a diferentes culturas requiere pasos adicionales.

Una técnica consiste en el “asimilador cultural”, una actividad que proporciona a los participantes “incidentes críticos” en los que participan diferentes culturas; por ejemplo, un visitante americano se reúne con un residente local en un país extranjero. Cada evento va acompañado de una cuestión y de varias interpretaciones alternativas sobre el comportamiento de la persona local. Los alumnos escogen una interpretación y, posteriormente, reciben la valoración de su respuesta. Cada incidente crítico se ha creado para resaltar conceptos culturales específicos. El objetivo final de este tipo de ejercicios es formar a los participantes para que puedan responder e interpretar hechos de forma similar a la manera en que lo harían los individuos de la cultura de llegada.

Nada como la experiencia

Aunque estas actividades proporcionan una base para poder comprender una cultura, se necesita algo más para aumentar de verdad la disposición mental de una persona y adquirir conciencia cultural. Es en este ámbito donde los programas basados en la experiencia entran en juego. En ellos, participantes de la misma o de diferentes culturas se reúnen y se exponen a distintas, pero igual de válidas, perspectivas de diversas visiones del mundo. Comparten historias, mejores métodos y retos.

Los programas basados en la experiencia destacan la importante diferencia que existe entre aprendizaje y desarrollo. Una cosa es aprender sobre las diferencias. Otra muy diferente es cultivar comportamientos que acepten o, aún mejor, valoren estilos de personalidad o visiones del mundo diferentes, de manera que se lleguen a apreciar las diferencias y considerar puntos de vista alternativos.

Llevar a cabo un programa de concientización explícito puede servir para que las personas se conozcan a sí mismas, hecho que se consigue exponiéndolas a una serie de personas y puntos de vista diferentes a los propios. La realización de voluntariados en ONG (como los que se ocupan de las personas sin techo) o la participación en deportes de aventura en los que se fomenta el espíritu de equipo (como la escalada) son algunos de los métodos que pueden ayudar a abrir la mente.

Los test de autoevaluación que se usan para formar a los emigrantes también pueden emplearse para que todos los trabajadores puedan desarrollar su capacidad de adaptación a valores culturales diferentes. Ciertos rasgos, como ser responsable y motivador, son mejores indicadores de inteligencia cultural que otros, pero incluso aquellas personas solitarias o menos colaborativas tienen la capacidad de mejorar sus habilidades. Así pues, las empresas pueden adaptar los programas de formación según sea necesario.

Las empresas también deberían sospesar la experiencia personal. El estudio muestra que los individuos que ya cuentan con la experiencia de haber cruzado fronteras y que han aprendido a valorar las diferencias y la adaptación suelen tener más éxito a la hora de trabajar en otros países. Un hecho a tener en cuenta, incluso si el trabajador no se mueve de su país pero tiene que realizar tareas empresariales interculturales con regularidad. Algunas multinacionales transfieren rutinariamente personal directivo profesional a otros países, precisamente con la intención de adquirir habilidades para trabajar con otras culturas.

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El Modelo Delta

Este es un extracto de la ponencia de Arnoldo Hax en el último Congreso de SLADE Internacional:

Los peligros de la definición tradicional de la estrategia: la estrategia como rivalidad

Hasta ahora, la visión dominante, compartida por la mayor parte de gerentes y académicos, ha sido definir el objetivo de la estrategia como el alcance de una ventaja competitiva sostenible. La mayoría, si no todos, de los marcos más respetados y conocidos que guían el proceso de desarrollo de la estrategia están anclados en este concepto. Esta es una rentabilidad que causará serios problemas para avanzar.

En primer lugar, pone a los competidores en el centro de nuestro proceso de gestión. Los competidores se convierten en nuestra fuerza impulsora, nuestro marco de referencia relevante. Para que podamos prosperar, debemos derrotar a alguien. La estrategia es destructiva; la estrategia es la guerra. Como la historia reciente ha confirmado, una vez más, las guerras no tienen vencedores. Las guerras sólo producen devastación y pérdida. Lord Wellington, después de derrotar a Napoleón en Waterloo, donde decenas de miles de soldados yacían muertos en el campo de batalla, afirmó: “Sólo puedo imaginar algo peor que ganar la guerra: perderla”. No fue un comentario muy alentador ni una estrategia prometedora.

En segundo lugar, utilizar a los competidores como forma de definir nuestras acciones nos deja en el pasado. Este es un enfoque que parece ser contraproducente en un tiempo de cambio revolucionario cuando queremos crear discontinuidad, en lugar de reafirmar viejas prácticas. ¿Es esto lo que buscamos en el entorno turbulento actual, cuando el cambio es casi obligatorio? Debemos desafiar nuestro estado comercial previo. Debemos tener la capacidad de ser creativos y separarnos de la manada, para encontrar una nueva forma de hacer negocios. A menudo, las empresas parecen obsesionarse con la competencia, estudiando y analizándola de manera intensa para detectar todo lo que pueda mostrar una manera de operar de forma más efectiva. Éste método puede ser una forma insensata de gerenciar. Yo les digo a mis alumnos, “Estudien a su competencia de forma detallada, pero no la imiten”. Creo en esto fervientemente. Es un desafío significativo. Para separarnos de nuestros competidores, debemos ofrecer a los clientes algo que sea realmente distinto y singular. ¿Cómo hacemos eso?

En tercer lugar, la preocupación excesiva por nuestros competidores nos puede llevar, de forma consciente o inconsciente, a imitar su comportamiento. Nuestros productos comienzan a asumir características similares a las de los líderes. El desarrollo de nuestros productos se ciñe al estándar dominante de la industria, los canales de distribución que acceden a nuestra base de clientes son inconfundibles; en otras palabras, la industria empieza a converger en una serie de normas y estándares bien establecidos. El resultado de esta coherencia conduce a la comoditización de nuestro negocio, que es el peor resultado para todos los actores.

Rechace la comoditización: la esencia de la estrategia es alcanzar el vínculo con el cliente

Es alarmante ver cómo gran cantidad de firmas están en una situación en el que un alto porcentaje de su negocio se ha vuelto un commodity. El objetivo fundamental de toda empresa en general y del negocio individual de la empresa es alcanzar desempeño financiero superior y sostenible, medido por rentabilidad a largo plazo. Para alcanzar este resultado, debemos diferenciarnos mediante el liderazgo y una sensación de que nuestro negocio es singular, que es lo opuesto de un commodity. Los commodities, por naturaleza, son ordinarios y no se distinguen entre sí. No es realista esperar que un negocio comoditizado pudiera generar rendimiento superior, y menos que pueda sostenerlo. La comoditización de una industria tiende a erosionar la rentabilidad de todos, porque exacerba la rivalidad entre los competidores al reducir precios para los productos estandarizados.

Para que el rendimiento financiero superior sea sostenible, no sólo el negocio debe apuntar a alcanzar una posición de liderazgo sólida, sino también esta posición debe ser duradera y poder tolerar los cambios inevitables que el entorno generará. Esto requiere una adaptación flexible a las nuevas circunstancias, y la voluntad y la capacidad de transformar la organización de forma continua.

Este cambio de paradigma constituye una gran transformación que puede producir una relación constructiva y de larga data con el cliente y culminar en el vínculo con el cliente, un compromiso mutuo basado en la confianza y transparencia inquebrantable. Con esta forma diferente de abordar la relación con los clientes, la esencia de la estrategia se trata de no lograr la ventaja competitiva sostenible con los competidores como marco de referencia, sino establecer un vínculo con los clientes, y que ellos sean la fuerza impulsora.

Gerenciar en las pequeñas y grandes empresas: la empresa extendida y el cliente individualizado

Nos aproximamos a lo que parece ser una paradoja inherente: el deseo de crear una empresa extendida con clientes individualizados. Para poder lograr este resultado, debemos gerenciar de forma simultánea con el alcance lo más amplio posible, y poder ofrecer todas las capacidades de todos los actores de la red, y llegar a todos los clientes. Esto es posible sólo por las capacidades tecnológicas importantes de Internet. Seamos claros.

Gerenciar en gran medida significa que uno no puede jugar sólo. Independientemente de cuántos recursos maneje, siempre necesitará un apoyo externo si quiere administrar su negocio de manera inteligente. Esto implica reconocer lo que llamamos empresa extendida, que incluye a usted, sus clientes, sus proveedores, y los actores complementarios: esas organizaciones que proporcionan productos y servicios que complementan y fortalecen sus ofertas. Gran cantidad de empresas han comprendido bien la lección y la han convertido en la piedra angular de su estrategia. Pensemos en Wal-Mart y Dell, dos empresas excelentes que han adoptado el concepto de la empresa extendida como una forma extraordinaria de brindar valor apropiado a sus clientes. Estas dos empresas han desarrollado “organizaciones virtuales” al conectarse en forma virtual con sus clientes y proveedores, y tienen una red de interacciones que genera un valor significativo. Wal-Mart conoce, en tiempo real, toda transacción que ocurre en cada uno de sus negocios, y comunica esa información a todos los proveedores para que sepan cómo reponer sus inventarios de forma óptima. Dell fabrica cada computadora de acuerdo con las especificaciones de los clientes y las envía en forma simultánea y gestiona los pedidos con todos los proveedores relevantes.

Gerenciar empresas pequeñas, por otro lado, significa que debemos tratar a cada cliente de forma individual y brindar una solución específica y singular para satisfacer las necesidades de los clientes. Buenos ejemplos son: los casos de Amazon y iTunes.

La selección de una estrategia y la identificación de las competencias requeridas: un panorama del Modelo Delta

Uno de los aspectos más destacados del Delta Model es que brinda asesoramiento sobre cómo elegir el posicionamiento estratégico de su negocio y brindarle las herramientas analíticas de cómo alcanzarlo. Esta es una característica que no está disponible en cualquier otro modelo de negocio.

¿Cómo comenzamos a crear una estrategia basada en la comprensión de las necesidades individuales de los clientes? Como hemos afirmado, el objetivo estratégico fundamental es establecer una relación con el cliente, es decir, atraer, satisfacer y conservar al cliente. El modelo Delta le ofrece tres opciones diferentes para alcanzar ese objetivo que pueden aplicarse, si quiere, con un cliente por vez:

• En la opción de mejor producto, el cliente se acerca por la superioridad de su oferta de precio - debido a su infraestructura de bajo costo - o por algún otro aspecto relacionado con la funcionalidad del producto, marca o apariencia que lo diferencie de las ofertas de la competencia.

• En la opción de soluciones totales para el cliente, el cliente se siente atraído, debido a que usted le está ofreciendo algo más allá del producto en sí, que implica transferir conocimiento y servicios que satisfacen las necesidades apremiantes que tiene el cliente.

• En la opción captura del sistema, usted ha alcanzado un dominio tan fuerte en el mercado que el cliente no tiene mejor opción que elegirlo a usted.

Asimismo, las opciones estratégicas y competencias, estas dos perspectivas hacen que el modelo Delta sea una herramienta útil para que guíe su pensamiento estratégico. Es decir: la segmentación con el cliente y proposición de valor para el cliente y las competencias existentes y deseadas de la firma.

Concluyendo:

• Si usted no trabaja alegre, no puede trabajar con gente.

• Estudiar el “competidor” para no imitarlo.

• Si la competencia no está en el centro, ¿Quién?

• El cliente es quien está en el centro de la empresa.

• Customer bonding: razón de ser de la estrategia significa “amor”.

• Customer data base.

• Rentabilidad de cada cliente.

• Ofrecer una “propuesta de valor” que sea única.

• Desarrollar “alianzas” que permitan proyectar mi producto en forma sostenida.

• Modelo Delta: atraer, satisfacer y retener los clientes.

Arnoldo Hax, es Profesor de Management Emérito del MIT.