¿El fin de la jubilación?

El propósito de este artículo es de explicar brevemente los cambios que están sucediendo en las jubilaciones de los países desarrollados.

En un reciente artículo publicado por The Economist, vaticina el regreso de los tiempos de Otto von Bismarck (quien en 1889), introdujo las primeras pensiones para los trabajadores prusianos de más de 70 años mientras la esperanza de vida en ese país solo alcanzaba a los 45 años.

Igualmente en 1935, cuando EE.UU. empezó con el sistema de seguridad social, la edad de jubilación se estableció en los 65 años, en tanto, la esperanza de vida del americano medio era de 62 años.

Sin embargo, han cambiado las cosas desde entonces, y cuanto. Si bien vivimos muchos años más que antes por los avances médicos, las tasas de natalidad han caído. Por consiguiente, se nota un progresivo envejecimiento de la sociedad en los países desarrollados.

En tal sentido, en los países de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), en el año 1950 había 7 personas de entre 20 y 64 años por cada una de más de 65. Hoy la proporción es de 4 a 1, y se pronostica que sea de 2 a 1 para el año 2050. En cuanto, al gasto promedio en pensiones públicas ya alcanza el 7% del PIB en los países de la OCDE y sigue subiendo.

De acuerdo al CSIS (Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales) que tiene una línea de investigación en el área de vejez denominada GAI (Iniciativa Global del Envejecimiento), sostiene que cuando llegue el año 2020, gran parte del mundo desarrollado entrará en una era de crisis fiscal, con un estancamiento real de largo plazo en su crecimiento económico.

Por tanto, habrá desagradables ofensivas por reducir los beneficios de las personas de edad avanzada. Así llegó la hora para que individuos, empresas y gobiernos comprendan que hay que adaptarse al cambio y poner foco en la acción.

Entonces, veamos algunos ejemplos empresariales, que se detallan a continuación:

• Hitachi, ha encontrado la forma para volver a contratar trabajadores más allá de su edad de jubilación.
• Wal-Mart, B&Q y McDonald’s, están contratando personal de edad avanzada ya que sus clientes encuentran más amables y dispuestos a ayudar que los empleados más jóvenes.

Respecto a los gobiernos, estos son los hechos que suceden en la actualidad:

• EE. UU., ha eliminado la edad obligatoria de jubilación en el sector privado y la edad para poder recibir una pensión pública se ha ido elevando a los 67 ó 68 años, según los estados.
• Dinamarca, ha ido un paso más allá decidiendo indexar la edad de jubilación (pensionable) a la esperanza de vida.

Por último, queda abierto el debate de lo que pueda llegar a suceder en Latinoamérica acerca de si se materializarán o no, las acciones empresariales y/o gubernamentales. ¿Se anima a dejar su opinión?

Rodolfo Salas

¡Si trabajamos más (pero no mejor)… cada vez estaremos peor!

En este interesante artículo escrito por Juan Carlos Valda , Especialista en Pymes, nos brinda las respuestas a dos preguntas fundamentales para los empresarios pymes: ¿Cree que por trabajar más está mejor? ¿Entiende que su empresa crece solamente porque factura más?

Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resumen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores. Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.

Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Pero el cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime: cómo puede ser.

Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo.

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar), sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación:

• Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible prever cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa.
• Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente).
• Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado.
• Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc.
• Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad.
• No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos.
• No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo).
• No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados).
• Es común que las pymes presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pymes, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Todo lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva, y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, como planteara Paul Allaire: “Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente.” Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…cada vez estamos peor.”


Juan Carlos Valda
jcvalda@gmail.com
http://jcvalda.wordpress.com/

Las PyME y el mercado chino: Obstáculos y recomendaciones para su acceso

Este artículo escrito por Javier Legnane está basado en el libro: “Negocios con China, un desafió posible para la PYME argentina” , Editorial Osmar D. Buyatti.

La necesidad de las PyME de incursionar en otros mercados se experimenta generalmente en aquellas que han alcanzado un cierto grado de desarrollo en el mercado interno y que, en muchos casos, perciben que no pueden crecer por causa de la saturación o la retracción de la plaza local. En otros casos, se emprende como forma de diversificación en diferentes mercados y de reducción del riesgo económico, para mantener la competitividad en el mercado local y lograr mayores economías de escala, para sustentar altos niveles de competitividad en innovación tecnológica y calidad o para abordar el proceso de exportación junto con sus grandes clientes.

Tradicionalmente, en América Latina esta salida se ha centrado en exportaciones hacia Europa y Estados Unidos, como respuesta al desconocimiento del mercado asiático y sus oportunidades de negocios. Aunque es conveniente que las PyME posean alguna experiencia exportadora a otros destinos más cercanos geográfica y culturalmente, la internacionalización a China es posible si el empresario emprende un serio proyecto exportador que comprenda las verdaderas posibilidades y los obstáculos que podrían dificultar su acceso.

Principales obstáculos identificados

Los principales impedimentos frente a los negocios en China no están fuera sino dentro de la propia PyME, en sus debilidades. Entre sus dificultades intrínsecas más comunes identificamos la inexperiencia en la operatoria del comercio exterior, la falta de personal capacitado, la insuficiente información acerca del mercado chino, la carencia de adecuación de su producto a los gustos y preferencias del mercado objetivo. Asimismo observamos numerosas dificultades para cubrir la logística en destino, ausencia de certificaciones de calidad y falta de créditos para financiar la oferta exportable desde el proceso productivo hasta el cobro del envío, que deriva en una baja economía de escala productiva como consecuencia de la deficitaria inversión tecnológica. Ya en China, a medida que se reducen los aranceles surgen otras medidas no arancelarias: normas técnicas (ISO, IRAM, API, etc.), reglamentaciones sanitarias, fitosanitarias e ictiosanitarias y administrativas en cuanto a rótulos, etiquetas, documentos y formalidades consulares y de origen (en algunas ocasiones de difícil cumplimiento para las pequeñas y medianas empresas). Por lo expuesto, la mayor dificultad estriba en la ausencia de un plan comercial de internacionalización acorde con el proyecto exportador orientado a China como el conocimiento de los factores culturales.

Recomendaciones para llegar a buen puerto

Para superar los obstáculos planteados la empresa deberá sortear una serie de etapas que conformarán su proyecto exportador; entre ellas, la elaboración de un autodiagnóstico de las distintas áreas que la conforman. Realizar un estudio de prefactibilidad, evaluando tanto la potencialidad del mercado como la posible rentabilidad estimada. Para ello será importante la segmentación adecuada del mercado chino; dado que este no es homogéneo, sino que presenta gran amplitud geográfica y diversidad de idiosincrasias y características regionales.

Posterior a ello y a partir de los resultados de las etapas precedentes, el directivo de la PyME deberá emprender el diseño de un plan de marketing que incluirá la estrategia de posicionamiento en el mercado chino. “Un factor clave en el proceso exportador es la adaptación del mix de marketing y en especial la de la variable: producto, a las restricciones culturales y regulaciones impuestas por el mercado objetivo.” Sin embargo, es tan importante la adaptación como su viabilidad; en otras palabras, que su costo le permita a su empresa continuar siendo competitiva en China. En cuanto a la distribución, es prácticamente imposible, que una PyME pueda manejar la distribución en la plaza china en forma directa. Por lo que será vital la elección de los intermediarios, socios o representantes que hagan llegar el producto al potencial consumidor.

Seguidamente, el empresario deberá implementar el diseño del plan comercial con asignación de tareas y recursos conteniendo el costo asignado para promoción. De ahí que será necesario decidir qué actividades de difusión emplearemos, cuáles serán las ferias, misiones comerciales y exposiciones en las que participaremos entre las distintas opciones.

Por último, no debe soslayarse una etapa de evaluación y control, que permitirá corregir desvíos en vista a futuros proyectos exportadores a la región. Básicamente, el abordaje del mercado chino no debe estar centrado en competir, sino en buscar un socio estratégico, en ofrecer un producto intermedio altamente diferenciado o en captar algún nicho de mercado que pueda ofrecer. Si bien el objetivo de la internacionalización a China puede considerarse como ilusorio o imposible. El gigante asiático y su notable crecimiento económico constituyen una posibilidad cierta e importante; además de commodities y productos básicos existen otros, manufacturados o con alto valor agregado (como derivados de la soja, carne, lácteos y frutas), en los que la PyME encontraría amplias posibilidades de inserción. Pero claro, sólo para aquellos empresarios PyME que acepten el desafío de replantear sus métodos de negociación inscribiéndolos en el marco de la interculturalidad.


Javier Legname
South Trade Corporation
southtrade@fibertel.com.ar
jlegname@fibertel.com.ar

Los retos de la Pyme son de gestión

En un reciente Congreso sobre Pymes que he asistido, se destacó la exposición realizada por el reconocido Especialista en Pymes, Juan Carlos Valda sobre: "Por qué no podemos aplicar ciertas técnicas de gestión en la Pyme?", Juan Carlos, es segunda generación de una mediana empresa familiar y su tesis doctoral, se basó en la problemática de la Pyme para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.

De la excelente disertación efectuada por Juan Carlos, estos son los temas salientes, los mismos se detallan a continuación:

Expectativas de la gente pyme

Los interesados en capacitarse para la gestión de pymes, tienen la expectativa de encontrar lo siguiente:

• Estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa.
• Aprender a saber qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos.
• Conocer porqué parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurús de la administración y de los negocios.

No existe una receta mágica

Siempre intentamos transmitir que no existe una receta mágica y que se debe enfocar la problemática de la pyme a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día.

Asimismo, la herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización o un sistema de información, es un medio hacia la acción para modificar y controlar el ámbito en el que trabajamos.

No obstante, sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo, es menester antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el porqué y el para qué y, es ahí adonde, se suele fallar en la mayoría de los casos.

Resistencia al cambio

Ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra situación profesional, utilizamos la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio.

Si intentamos caracterizar a la resistencia al cambio como aquella conducta que rechaza, impide y es incapaz de poder asimilar una realidad distinta, posiblemente nuestra formación profesional sea tan resistente o reacia como la cultura de la empresa a la que fracasamos en modificar.

De este modo, nuestra actitud profesional ante las reiteradas imposibilidades de llevar a cabo la realidad pyme al ambiente organizacional que plantean nuestros manuales de administración, hace que pensemos que no es posible aplicar en las pymes, las modernas herramientas de gestión, por ejemplo: planeamiento estratégico, un sistema de información, una organización por procesos, constituir verdaderos equipos de trabajo, etc.

Romper con el paradigma

El principal aporte que podemos proporcionarle a la gestión de pymes es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pyme.

Ahora bien, cada modelo que se implementa debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa sino que además debe estar acorde a la madurez y nivel de formación de los recursos humanos.

Este aspecto, que lamentablemente no estamos acostumbrados a evaluar ni incluir en nuestros análisis previos, porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.

Solo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de ver el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.

Por consiguiente, vivimos intentando solucionar los problemas, apagar incendios en el día a día porque únicamente atacamos los efectos nunca solucionamos las causas y, por tanto, no estamos en condiciones de poder brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.

Entonces, es el momento en que aparecen los dolores de crecimiento, que asemejamos a problemas cuando en realidad constituyen una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado, y el modelo de gestión que demanda un mercado donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso más que no este fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.

Conclusiones

Este es el momento, el empresario pyme debe de tomar una decisión crítica porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es crucial).

También, debe comprender que el modo de pensar que le permitió alcanzar el éxito en el pasado o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro y que para ello lo primero que debe cambiar es: su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.

Igualmente, podremos ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente solo cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión, y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pyme, comprendiendo la totalidad de las fuerzas que se mueven sobre y bajo su superficie, así estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y así podremos: desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción.

Un empresario pyme, sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta, si quiere mantener la competitividad de su empresa, Y advertimos que en esa condición o circunstancia, no hubo resistencia a invertir en la incorporación de la misma. Sin embargo, vemos muchas máquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados.

Entonces, porque no sucede lo mismo con un modelo de gestión. Quizás sea porque no hemos logrado profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión, son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal, y que invierte en ellas cada día.

Por último, el empresario pyme tiene que sentir y comprender que no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, el reto está dado en obtener resultados satisfactorios con esas herramientas a través de una gestión eficiente en sus procesos y en la administración de los recursos.


Rodolfo Salas

Consejos para ser competitivo en crisis

Hay quien ve en las crisis la mejor oportunidad para crecer, si tú quieres adelantarte a la competencia sin importar las circunstancias aquí van algunos consejos.

Rodolfo Salas es un columnista especializado en temas de administración, estas son sus claves para competir en épocas de dificultad, para demostrar que aun en los ciclos económicos poco favorables, se pueden encontrar ventajas competitivas para desarrollar nuevos negocios.

El experto acepta que si bien la falta de solvencia económica es el mayor problema a vencer, algunos recursos se vuelven más baratos, por ejemplo la renta de locales comerciales, hay más personas talentosas que están dispuestas a trabajar con un sueldo acorde a las posibilidades de una PyME, es más viable negociar créditos con los proveedores, y si lo que se tiene es una idea hay más posibilidades de encontrar interesados.

Aunque no son buenas noticias es muy común que en épocas de crisis desaparezcan negocios, es decir que al reducirse la competencia se puede conseguir una mayor participación de mercado. Claro que esto no se da por sí solo, habrá que dar una propuesta que genere valor al cliente, es decir, descubrir la forma de ayudar a los clientes a realizar una tarea que consideran importante.

Será necesario crear un plan de utilidades, calcular, el ingreso por ventas, el costo de los recursos, la cantidad necesaria en cada transacción para alcanzar las utilidades deseadas y la velocidad del uso de los inventarios, además de los recursos para obtener el volumen esperado.

De acuerdo con Salas la clave está en los recursos y procesos, activos como personas, tecnología, productos, instalaciones y equipos, que tienen la meta de generar la propuesta de valor. En cuanto a los procesos operacionales se cuenta la capacitación, desarrollo, manufactura, elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicios.

Para conocer más sobre lo qué puedes hacer para sobrellevar estos momentos de crisis, el próximo 30 de junio, la firma HH Consultores presenta la Magna Conferencia Motivacional “La crisis y la contingencia ya pasaron… ¿siguen en tu mente?”, dictada por Helios Herrera.

El objetivo del evento es recalcar que se puede hacer algo aun en tiempos económicos complicados y para ello recomiendan empezar por conocer y aplicar las claves de la real motivación para buscar resultados a corto plazo, sin descuidar la productividad a mediano y largo plazo.

Pymempresario tiene cinco pases dobles para los primeros 5 lectores interesados en asistir, sólo envía un correo electrónico a:

editor@pymempresario.com


Ariadna Cruz

Comentarios sobre el Informe Ola 2

Gonzalo D. Peña, es un reconocido especialista en investigación de mercados y Director de OH! PANEL Research Evolution Buenos Aires (Argentina), tuvo la gentileza Gonzalo de enviarnos OH! PERFILES Informe Ola 2, sobre el cual voy a formular unos breves comentarios sobre sus resultados.

El objetivo de este instrumento consiste que OH! PERFILES es el Tracking de OH! PANEL que refleja los usos otorgados a la red y el perfil de los usuarios de Internet. Una investigación online de alcance Latinoamericano que se constituye en una excelente herramienta para la toma de decisiones de marketing, comunicación y publicidad.

En cuanto a la metodología utilizada, se puntualiza a continuación:

• Tipo de estudio: Encuesta por muestreo.
• Definición de entrevistado: Hombres y Mujeres, 18 años y más, NSE BC1C2C3, Usuarios de Internet, miembros de la Comunidad OH!
• Instrumento de recolección: Cuestionario estructurado con preguntas cerradas de 15 minutos de extensión.
• Técnica de recolección: Entrevista online, utilizando la PLATAFORMA OH!
• Cobertura geográfica: AMBA. Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires.
• Muestra: OLA I: 1080 Casos (Octubre 2008) y OLA II: 1080 Casos (Marzo 2009).

Finalmente, se detallan los resultados clave de este estudio, seguidamente:

• Si bien habitualmente la gente utiliza Internet para buscar información, hacer consultas, conocer productos y para trabajar. Es la participación en comunidades virtuales, el cambio más destacado desde la Ola I. Así, Facebook aumenta en el período su nivel de conocimiento alejándose de la competencia y, también, Linkedin tiene un fuerte crecimiento.
• El pico semanal de uso de Internet se encuentra entre el viernes y el lunes, siendo la noche y la tarde: los dos momentos de mayor uso.
• El cable es el tipo de conexión de Internet que más ha crecido en los hogares. Asimismo, siguen con esa tendencia las notebooks como equipo poseído.
• Los productos que más se tienen en el hogar son: teléfono celular, TV por cable, reproductor de DVD, cámara fotográfica digital y reproductor de MP3 /MP4.
• Los servicios que más se tienen en el hogar son: tarjeta de débito, tarjeta de crédito, medicina pre-paga y blog personal.

Se invita a todos los interesados que quieran tener el informe completo, solicitarlo por vía email, mencionando el blog “Estrategias de Negocios”, a: Gonzalo D. Peña (gonzalopena@ohpanel.com), de este modo, el estudio será remitido sin cargo.


Rodolfo Salas

Se presenta el libro de Javier Legname: Negocios con China

El Centro de Estudios Chinos del Departamento de Asia y el Pacífico, Instituto de Relaciones Internacionales (IRI) UNLP, invita a la presentación del libro de Javier Legname: Negocios con China, el lunes 6 de julio.

La globalización de los mercados y la actual crisis financiera generalizada se presentan como serios obstáculos ante la intención de incursionar en nuevos destinos para las exportaciones. Europa y Estados Unidos, nuestros tradicionales mercados, se encuentran sumamente comprometidos con sus propias economías.

No obstante, consideramos que este es un momento propicio para que los pequeños y medianos productores abran nuevos mercados y encaren la búsqueda de alternativas. La más atractiva, sin duda, es el mercado asiático. En especial, China. La República Popular China, poblada por 1.330.044.544 habitantes, presenta una tasa de crecimiento sostenida del 9 % anual en los últimos veinte años, consume el 15 % de la energía mundial y produce el 5,5% del PBI global.

Negocios con China es un desafío posible para la pyme argentina en dónde se evalúa la situación real de las pyme de nuestro país en relación con sus posibilidades de exportación a China; con el fin de formular posibles vías de acceso al mercado chino con vistas a una exportación exitosa.

Los esperamos el lunes 6 de Julio a las 19 horas en la sede del Instituto de Relaciones Internacionales, de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la UNLP, Calle 48 Nº 582, 1er Piso de la Ciudad de La Plata.

Informes:

asiaunlp@gmail.com y cechinounlp@gmail.com


Rodolfo Salas

Como competir, crecer y ser rentable

La semana pasada estuve presente en el Congreso Internacional Pymes 2009, efectuado el 10 y 11 de Junio en Buenos Aires. Este evento se caracterizó por una excelente organización, por los valiosos aportes que brindaron los expositores y por los numerosos asistentes que participaron. Entre las disertaciones, se destacó la realizada por el gurú Phd Rubén Roberto Rico, cuya síntesis se detalla a continuación.

Para comenzar a generar los cambios, las pymes en general deben saber desde donde parten inicialmente. Su importancia es determinante en la economía argentina ya que son 425.000 pymes formales que funcionan, representando el 98% del total de empresas. Pero las pymes desperdician un 65% promedio de sus recursos porque tienen un bajo nivel de eficiencia en sus procesos y en la administración de los recursos.

¿Qué les hace falta en general a las pymes?

1. Pensar estratégicamente.
2. Saber implementar un modelo de negocio valorado.
3. Profesionalizar al personal.
4. Optimizar sus procesos y mejorar cierta tecnología.
5. Lograr eficiencia.
6. Buscar efectivo dentro de la empresa, administrando mejor el capital de trabajo.
7. Desarrollar sus marcas y gestionar de un modo ejemplar la relación con los clientes.
8. Transformarse para poder exportar. El mercado es el mundo.

Estudio de la red global de exportación en argentina sobre pymes exportadoras:

1. 60 % del personal de las empresas que son exportadoras, posee formación de nivel medio o superior.
2. Acceder a mercados internacionales exigió adaptar los productos y servicios en el 57% de los casos.
3. El acceso a dichos mercados implicó que el 54% de las empresas tuvieron que rediseñar su organización interna.
4. 58 % de las empresas exportadoras, sostienen relaciones con universidades y centros tecnológicos y científicos.
5. 8 de cada 10 pymes. Perciben como positivo el impacto de las Tics en la productividad.

¿Cómo deben competir las pymes?

No deben competir producto contra producto o servicio contra servicio sino deben competir:
1. Concepto de negocio contra concepto de negocio.
2. Modelo de negocio contra modelo de negocio.
3. Formas de crear y de innovar contra otras formas de crear y de innovar.
4. Formas de interactuar y relacionarse con los clientes contra otras formas de interactuar y relacionarse con los clientes.

Frente a una demanda diferente, las pymes deben segmentar la oferta, para ajustarla a cada grupo de consumidores. Pero, hay que crecer con orientación estratégica y en forma sana, sólida y rentable.

Crecer actualmente es más difícil

1. Muchas empresas que no actuaban en mercados globales, hace 5 ó 10 años, hoy ya actúan.
2. Otras crecieron integrándose horizontalmente, comprando participación de mercado.
3. Las que antes crecían al 10 % anual, hoy si lo hacen en el mejor de los casos lo hacen a un 3 % promedio.
4. El crecimiento basado en productos y servicios, esta llegando a su límite.

¿Entonces, como pueden crecer las empresas? ¿Qué exige?

Las empresas que crecieron como Taranto y Heladerías Persicco, como tantas otras, no crearon demandas a partir de productos y servicios, sino que crearon nuevas demandas y crecieron a partir de conceptos y modelos de negocios.

De este modo, las pymes pueden crear nuevos conceptos de negocios. Nuevos conceptos de negocio implican nuevos modos de servir al cliente y de organizar las actividades de la empresa. Esos nuevos modos de servir, presuponen identificar y crear oportunidades. Y esas oportunidades son impulsoras potenciales para el crecimiento. Esas oportunidades se definen realizando: pensamiento y anticipación estratégica y revisando todas las oportunidades, para crear el futuro. Lo cual exige internalizar que dicha necesidad de cambio implica: desaprender viejos hábitos, e hipótesis y aprender nuevos supuestos de trabajo y desarrollar mucha creatividad e innovación en toda la organización.

¿Cómo se hace para ser rentable?

• Cada organización deberá diseñar las distintas formas y modos de generarla, lo cual exige dos cosas:
1. Comprender los factores o fuentes clave que facilitan su logro.
2. Trabajar en los detalles.
• ¿Cuáles son los distintos modelos de rentabilidad que le permiten a su empresa la rentabilidad total deseada?

¿Qué es lo difícil de la rentabilidad?

1. No sólo saber cuáles son las mejores fuentes para obtenerla.
2. Sino, lo más complejo y difícil es mantenerla en el tiempo, sin que se deteriore.

Claves para el logro de rentabilidad

1. Identificar las distintas fuentes que configuraran la rentabilidad total.
2. Precisar cuáles son las pocas fuentes seleccionadas que generarán en gran medida la rentabilidad total.
3. Definir los modelos de rentabilidad.
4. Gerenciar, monitorear y trabajar dichos modelos muy cerca, alineando a cada unidad de negocio y funcional para incrementar y mejorar la rentabilidad cuando sea factible. Pensar que un gran desafío es sostenerla.
5. Cuando cambian las necesidades de los clientes el modelo de rentabilidad cambia; lo cual exige rediseñar el modelo y las estrategias.

En un cambio, lo que cambia es:

1. El modo de ver al mercado, al mundo, al negocio y a los clientes.
2. Las necesidades, expectativas, exigencias y soluciones que necesitan los clientes.
3. El estilo de dirección y conducción y muy posiblemente el modo de trabajar.
4. Los patrones de pensamiento.
5. La cultura, los hábitos y costumbres.
6. Los comportamientos.

Lo que no cambia:

Es la esencia, tanto personal y organizacional. Pero la esencia, es decir, la fuerza interior aunque no cambie, nos impulsa continuamente a cambiar y a renovarnos. Por eso el cambio es posible.

Una atractiva serie de sugerencias propuestas por el gurú Phd Rubén Roberto Rico para que las pymes puedan competir, crecer y ser rentables.


Rodolfo Salas

Las claves competitivas del Nano

Al presente, surge una nueva industria automotriz a pesar de la crisis internacional que ha hecho descender notablemente la venta de vehículos. En la India, el presidente de Tata Motors, Ratan Tata, ha anunciado que su empresa está dispuesta a vender en India el Nano solo por encargo a un precio de 1500 euros (modelo básico), actualmente hay 250.000 unidades reservadas (el 80% corresponden a la versión más equipada de este modelo). Así, en el proceso de venta por encargo, se gestionarán las solicitudes en concesionarios, sucursales bancarias y otros establecimientos autorizados, distribuidos en unos 1.000 municipios de la India.

También Ratan afirmó que era necesario lanzar el Nano debido a las grandes expectativas generadas y una demora mayor habría sido contraproducente. Y, precisó que la empresa lanza al mercado el Nano para que sea una nueva forma de transporte, nunca fue concebido como el coche más barato del mundo sino como un vehículo para el pueblo de la India, y que pretende ser asequible para las familias. Junto al vehículo, la firma lanzará una línea de accesorios Nano que incluyen teléfono, reloj y camisetas.

Otra opinión valedera es la de Dilip Chenoy, director general de la Sociedad de Fabricantes Indios de Automóviles, dijo que el Nano abrirá un nicho en el mercado y calculó en 14 millones las familias que podrán adquirirlo.

Ahora bien, veamos los factores clave que se presentan en este modelo de negocios innovador, ellos son: la propuesta de valor, la fórmula de utilidades y los recursos y procesos.

La propuesta de valor

La propuesta clara de valor para el cliente comienza con un hecho bastante simple: suponga que usted está pasando bajo la lluvia en una calle de Mumbai. Luego, se observa a una gran cantidad de motos scooter que se deslizan peligrosamente entre los autos pero que la mayoría de ellas transportan familias completas, ambos padres y varios niños.

Entonces, se podría pensar esto es una locura, o bien, en los países en desarrollo, la gente se las arregla lo mejor que puede. Así Ratan Tata, se dio cuenta que había que dar una opción más segura a las familias que circulan en scooter. También él sabía que el auto más barato en India fácilmente costaba más de cinco veces de lo que sale un scooter, y que muchas de esas familias no podían pagarlo.

De tal manera, se ofrece una alternativa accesible que protegiera del viento y la lluvia a las familias que utilizaban el scooter, era una poderosa propuesta de valor que podía llegar a millones de personas que todavía no formaban parte del mercado de compradores de automóviles.

La fórmula de utilidades

La única manera de sacar a las familias de los scooter para que se subieran a un auto, era romper la barrera de la riqueza bajando drásticamente el precio del auto. Entonces se preguntó Ratan:

¿Qué pasaría si cambio el juego y fabrico un auto en un precio cercano a 1500 euros?

Por cierto, esto requería de una reducción significativa de los márgenes brutos y una reducción radical de muchos elementos de la estructura de costos. No obstante, él sabía que aún así podía ganar dinero si aumentaba fuertemente el volumen de ventas porque la base de consumidores objetivo era potencialmente enorme. Pero la sorpresa fue que la mayoría de los pedidos de venta del Nano provenían de las versiones más caras con extras como el aire acondicionado, lo que significan mayores márgenes para Tata.

Los recursos y procesos

Después de haber relacionado la propuesta de valor para el cliente y para el negocio, se debe pasar a considerar los recursos y procesos necesarios para entregar ese valor. No son los recursos y procesos individuales los que hacen la diferencia, sino su relación mutua, así se necesita integrar los recursos y procesos clave de una manera única que resulte en una tarea perfecta para un conjunto de clientes. Y cuando se logra, se crea una ventaja competitiva.

Para hacer el Nano, Tata Motors tuvo que repensar cómo se diseña, se fabrica y se distribuye un auto. De tal forma, se preparó un pequeño equipo de ingenieros bastantes jóvenes que a diferencia de los ingenieros más experimentados de la empresa, no serían influenciados ni limitados en su pensamiento por las fórmulas de utilidades existentes en la empresa fabricante de autos. Cabe destacar, que este equipo hizo una amplia reducción en el número de partes del vehículo, lo que resultó ser un ahorro de costos significativo.

También, se reformuló la estrategia de proveedores, tercerizando el 85 % de los componentes del Nano. Y disminuyó en casi un 60 % el número de proveedores que lo habitual con el fin de reducir los costos de transacción y lograr mejores economías de escala. Si pasamos al otro extremo de la línea de fabricación, Tata está proyectando una manera completamente nueva de ensamblar y distribuir sus autos.

La etapa final del plan es despachar los componentes modulares de los vehículos a una red combinada de plantas de ensamblaje de propiedad de la empresa y emprendedores independientes, que fabricarán los autos según pedidos.

De este modo, el Nano será diseñado, fabricado, distribuido y vendido de una forma completamente distinta, una que no sería posible de lograr sin un nuevo modelo de negocios.

La marca anticrisis

En Europa, Tata Motors ha presentado recientemente en Barcelona la versión adaptada al mercado europeo del coche Nano, pero que en el mercado español no se venderá hasta el año 2011 con un precio cercano a los 4.000 euros.

El Salón del Automóvil de Barcelona, ha sido el escenario elegido por el fabricante hindú de vehículos para presentar como primicia en España este revolucionario modelo urbano y para consolidarse como la marca de coches anticrisis por sus precios bajos y ajustadas prestaciones. Cabe destacar, que el modelo se adapta a todas las exigencias europeas de seguridad, y cumple la normativa europea de emisiones Euro5.

Rodolfo Salas

Estrategias para negociar en China

Es un enorme placer presentar en esta entrada el artículo escrito por Javier Legname acerca de las estrategias para negociar en China. Cabe destacar que Javier es un especialista en el tema y autor de: “Negocios con China, un desafío posible para la PYME argentina” (2009) - Editorial Osmar D. Buyatti, un libro de lectura obligatoria en tiempos de crisis.

Mientras en el mundo continúa la desaceleración de las principales economías, producto de la crisis financiera internacional, exportar a los mercados tradicionales como Estados unidos y Europa, se hace cada vez más difícil.

Aquellos países que concentran sus exportaciones a estos destinos se ven afectados y para alcanzar su recuperación dependen de sus políticas económicas. Según el Banco Mundial esto no se evidencia en los países de Brasil, Argentina y Chile dado que tienen mercados más diversificados para sus exportaciones, destacándose entre ellos, China.

Como consecuencia, consideramos que este es un momento propicio para que los empresarios encaren un proyecto exportador a este destino. Indudablemente para llevar a cabo negocios exitosos en China no basta con de realizar una buena investigación de mercado (barreras arancelarias, derechos de importación, exigencias de calidad y de etiquetado), hay que conocer su cultura y saber cómo comportarse con los negociadores chinos.

Teniendo en cuenta que la negociación en China es un proceso continuo que va desde la prenegociación y continúa con la posnegociación, el contrato comercial representa solo el comienzo de la relación de negocios, para el chino las decisiones que se tomen en esta etapa formal no son más importantes que las que se acuerden en la etapa anterior o posterior al cierre formal del contrato.

De hecho, la fase de prenegociación y la posterior a la firma del contrato son para ellos más relevantes; porque es en esas instancias cuando se construye la relación de negocios, para él lo importante es lo que hay detrás del contrato: las personas y la confianza mutua que se genere.

A diferencia de ellos el empresario occidental no contempla una etapa de posnegociación, se basa en relaciones impersonales y busca alcanzar un resultado específico: la firma de un contrato legal, el cuál será revisado ítem por ítem con el objetivo de en caso de incumplimiento litigar en juicio. Esto difiere del pensamiento chino dado que las disputas se resuelven negociando y fuera de las cortes judiciales (a menos que el recurso de la ley se haga necesario).

Ya en la mesa de negociación, el chino es un buen estratega, dado que tiene una visión más amplia de la negociación, involucra mayor cantidad de personas en la etapa de prenegociación y sólo un pequeño grupo continúa hasta el cierre de los negocios. Hay que tener en cuenta que este primer grupo no tiene poder para la toma de decisiones y que su tarea principal es, a menudo, recopilar información. Por lo tanto, será muy importante descubrir quién detenta el poder para decidir.

Entre las principales estrategias más empleadas a la hora de negociar, se utilizan:

• Actuar como locales: es común, la insistencia por llevar a cabo las negociaciones en China y aprovechar así algunas debilidades de su oponente que se sentirá vulnerable en otro contexto cultural.
• Retardar el tiempo del negociador occidental en su favor retrasando la negociación hasta el día próximo a su partida para que éste sienta más presión.
• Verificar toda la información suministrada por la contraparte.

Entre las sugerencias para el negociador occidental, deberá tener en cuenta que en China una negociación puede tardar meses o años, de ahí que es importante:

• Anotar los puntos más relevantes de cada reunión: tanto las concesiones ofrecidas como los logros alcanzados. Y, considerando la negativa percepción china del contrato legal, podrá enviarse un resumen con los términos acordados y solicitar su firma como prueba de confianza mutua.
• Planificar la negociación mediante una estrategia que le permita avanzar paulatinamente, a partir de la preparación de una agenda con los puntos más importantes que desee obtener en la negociación.
• Evitar manifestar excesiva emotividad (enojo, frustración) porque puede molestar al negociador chino; dado que en su cultura ciertas efusiones son consideradas antisociales.
• Tratar de escuchar atentamente y reconocer lo que dicen. Recordar que en el caso de que la negociación no llegue a buen puerto ser lo más diplomático posible de manera de poder obtener una buena recomendación. Indudablemente para aquellos que aún no posean la experiencia necesaria para negociar con esta plaza será conveniente buscar una consultora especializada, de manera de establecer contactos previos al viaje.
• Poseer una buena cadena de relaciones, (Guanxi) facilita el desarrollo de los buenos negocios sin tanto esfuerzo como requiere hacerlo de forma aislada. Claro que tener un buen guanxi no es cuestión de rapidez sino, como menciona un lema chino; de “paciencia y perseverancia.”


Javier Legname
southtrade@fibertel.com.ar

Congreso Internacional PYMES 2009

Organiza

TOTAL QUALITY GROUP ARGENTINA

Gestión de las Pequeñas y Medianas Empresas
Paseo La Plaza, Buenos Aires, Argentina, 10 y 11 de junio de 2009
2 días que serán determinantes para el éxito de su empresa

Oradores

Carlos Kaplun “Cómo armar una arquitectura financiera para el retiro de los dueños y la incorporación generacional”

Rubén Rico “Como competir, crecer y ser rentable”

David Bruce - EE.UU. “Qué oportunidades de negocio puede tener mi PyME en el mundo”

Hugo Brunetta “Cómo desarrollar la relación con los clientes y mis marcas”

Lorena Díaz Quijano “El impacto de Internet en el mundo Pyme”

Gonzalo Diego Peña “El impacto de Internet en el mundo Pyme”

Daniel Díaz Diesel “Cómo hago para evolucionar en cada etapa del Ciclo de Vida de mi PyME y crecer”

Evaristo Doria - EE.UU. “Cómo innovar en mi negocio y/o emprender uno nuevo”

Marcelo Arecco “Cómo liderar y conducir eficazmente mi pyme”

Rafael Ibañez “Soluciones a la Carta”

Juan Pablo Manzuoli “Cómo armo un plan de gestión del negocio que sea práctico en mi PyME”

Alicia Rey “Cómo manejar los estados económicos y financieros en forma práctica para tomar decisiones en mi PyME”

Héctor Suero “Cómo transformar de modo eficaz mi comercio. Casos Librerías Grabbatto y Tinta Amarilla”

Miguel Ángel Vicente “Comprensión del escenario actual de la Argentina para la búsqueda de oportunidades para la PYME”

Claudio Alonzo “Cómo poder desarrollar al personal para que mi PyME crezca”

Costo por participante

El costo por los dos días del congreso hasta el 22 de mayo:
$ 580 + IVA

Desde el 23 de mayo:
$ 630 + IVA

Descuento del 20% a socios de entidades que apoyan el evento. Pases corporativos, 3 o más personas de una misma empresa, 20% de descuento.

Inscripciones

Telefónicamente al (0054-11) 4325-1861

Por Internet: Hacer click aquí

Forma de pago

Efectivo. Cheques. Tarjetas de crédito. Transferencia bancaria

Datos adicionales

Fecha: 10 y 11 de junio de 2009, Lugar: Paseo La Plaza, Sala Pablo Picasso, Avda. Corrientes 1660, Buenos Aires, Argentina, Horario: de 09:00 a 18:00 hs., Acreditación: 8.30 hs.

Si usted desea obtener mayor información sobre este Congreso, puede contactarnos por e-mail a info@congresopymes.com o por teléfono a (0054-11) 4325-1861 de lunes a viernes de 10.00 hs a 17.00 hs.

El precio justo

No sólo se trata de cubrir costes y asegurar ganancias. Hay que tener en cuenta varios factores más, como la oferta de la competencia o la época del año, para determinar a cuánto vender un producto.

“El precio es el mensaje más importante que la compañía transmite sobre su producto o servicio”, asegura el experto internacional en estrategias de precios, John Harrison. Por eso, decidirlo no es tarea fácil. Hay que intentar que el precio que se fije consiga cubrir los costes de fabricación y distribución, que el producto se venda y que los rendimientos de la inversión sean acordes a los esfuerzos y riesgos que se han corrido.

¿Cuándo, dónde, por qué...? La decisión final sobre el coste que una compañía asigna a su producto depende de los más variados factores:

- Si es único en el mercado o existen artículos similares.
- La época del año se va a vender: Navidad o rebajas de enero...
- Los objetivos que se persiguen.
- El dinero que los consumidores están dispuestos a pagar por él...

Además, hay que decidir si el precio va a ser un indicador de calidad, distinción o viene respaldado por una marca con prestigio social. Este es el caso de firmas como Audi, BMW, Mercedes o Bang & Olufsen.

A la hora fijar el precio de venta al público, hay que considerar la psicología de los posibles consumidores:

- Si un producto es único en el mercado, el cliente será menos sensible al precio y pagará lo que sea por él.
- Si se trata de productos de marca blanca o del propio establecimiento, como Plus Superdescuento, Carrefour, Supersol, el cliente espera pagar un precio más bajo.

Aunque no siempre se cumple. En casos concretos como, por ejemplo, los productos propios de El Corte Inglés, se mantienen los precios por encima de la media como un factor estratégico para diferenciarse de la competencia.

Otro de los factores a considerar es el país donde se va a vender el producto. “Las empresas deben ajustar sus precios de acuerdo a la zona geográfica. La cantidad que se pague por el artículo variará según el país”, señala Rodolfo Salas, experto internacional en temas de estrategia, modelos de negocio, precios y costos empresariales, en su artículo La dificultosa tarea de fijar los precios con éxito. “Otra forma de adaptarlos es a través de los descuentos, ya sea por volumen, función o estación del año”, añade Salas.

Vender a bajo precio...Es recomendable decidirse por un precio más bajo cuando:

- La compañía tiene problemas por exceso de stock.- La competencia tiene una oferta más tentadora.
- Los consumidores han perdido el interés en el producto.
- Si la empresa quiere incrementar su participación o estrenarse en el mercado, también es buena idea fijar los precios a la baja.
- Se quiere evitar que otros productos similares penetren en el sector o para igualarse a la competencia....

Y a precio más alto:

Hay que tener en cuenta que cuanto más concretos sean los objetivos de mercado de una empresa, más fácil le resultará asignar el precio de sus productos o servicios. Gran número de marcas escogen aplicar precios elevados como estrategia para diferenciarse de la competencia. Son compañías que saben que muchos consumidores están dispuestos a pagar más dinero por sus productos que les confieren un prestigio social añadido.

Un claro ejemplo son las firmas lujosas de ropa, perfumes y complementos. Otras veces, el precio elevado se debe a que la marca lidera el mercado. Este es el caso de los chicles Trident. Se lleva el gato al agua en el mercado de chicles sin azúcar en stick. Su precio oscila entre los 60 y los 90 céntimos y, aunque son más caros que los de la competencia, se venden más: de cada diez cajas de Trident, los consumidores eligen sólo tres de otras marcas. En caso de que la compañía desee un producto de la más alta calidad, se deberán fijar precios elevados para cubrir los costos de producción, investigación y desarrollo.

Recomendaciones al manejar los precios:

- Se han de asignar precios que no dependan sólo de los costes.
- Es recomendable revisarlos con bastante frecuencia.
- Deben reflejan los cambios del sector en todo momento.
- Tienen que estar en consonancia con el conjunto de la estrategia de mercado.


Esmeralda Mardomingo

Las claves competitivas de Toyota

El propósito de esta entrega es de explicar cómo ha llegado Toyota a ser el número uno en la industria automotriz.

1. Introducción
Después de 77 años a la cabeza de las ventas mundiales de automóviles, General Motors tiene que ceder su trono a la japonesa Toyota, que por fin ha conseguido situarse en la primera posición. GM vendió 8,35 millones de vehículos en 2008, un 11% menos que el año anterior. Pese a que las ventas de Toyota cayeron el año pasado un 4%, consiguió distribuir 8,92 millones de coches.

Toyota se alza con la corona tras una dura y larga faena ya que ha impulsado sus ventas un 70% desde 1999 gracias al incremento de la demanda de los coches híbridos y eficientes en consumo.

Ahora bien, Toyota se convirtió en el fabricante de autos más grande del mundo a través de la rápida expansión para satisfacer la demanda, la lucha por mantenerse al día con el cambio tecnológico, sus grandes retos y su afamado Estilo Toyota.

Igualmente, la estrategia de largo plazo de Toyota involucra desarrollar autos globales y regionales para competir en todo el mundo con una línea completa de productos. Se lograrán las metas con una combinación de kaizen (mejoramiento continuo) y kakushin (innovación radical), y la visión para el futuro es el auto de ensueño, un vehículo que: limpia el aire, evita accidentes, promueva la salud, genera entusiasmo y de menor consumo.

2. La realidad actual

Toyota se está esforzando por mantener el ritmo de la rápida expansión de la empresa y de los cambios tecnológicos, estas presiones son ejercidas por: satisfacer la demanda, expandir las ambiciones y el aumento de la tasa de cambio tecnológico.

Para poder satisfacer la demanda, Toyota cuenta con la capacidad de producir tres millones de automóviles más en los próximos dos años, quizás es el único fabricante de automóviles que jamás haya incrementado la producción con tanta rapidez, según los expertos del sector, fue Ford Motor Company, bajo el liderazgo de Henry Ford a comienzos del siglo 20.

Se han expandido las ambiciones de Toyota en forma interesante:

• La empresa quiere transformar a Lexus en una gran marca de lujo en Europa, acometiendo de este modo, a la mayor fuente de utilidades de los fabricante europeos.
• Aumentar las ventas de su camioneta pick up de gran tamaño, Tundra, en EE.UU., lo que significa golpear al último reducto de los fabricantes estadounidenses.
• Desarrollar una nueva generación de vehículos para los mercados emergentes como China e India.

Existe una tasa de cambio tecnológico sin precedentes tanto en los procesos de manufactura como en los productos. Por ejemplo, la visión de Toyota es desarrollar automóviles de ensueño que sean revolucionarios en cuanto a la seguridad y la salud medioambiental.

3. El Estilo Toyota

Tiene dos pilares principales: el mejoramiento continuo y el respeto por las personas, cuando mencionamos el término de personas, nos referimos a los empleados, socios, proveedores y clientes.

Uno de los principios básicos de la empresa es el cliente primero, no solo decimos del cliente final sino que en la línea de montaje, la persona en la próxima línea también es su cliente. Al adoptarse este principio se genera trabajo en equipo, lo que permite analizar en forma permanente para ver si se están haciendo bien las cosas sin crear problemas para su cliente. Igualmente, se fomenta la habilidad para identificar problemas y si se observa las cosas de cerca, se logrará el Kaizen (el mejoramiento continuo).

La raíz del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo, se deberá preguntarse en todo momento: ¿Por qué hacemos esto? Así, las personas de todo el mundo pueden aplicar estos conceptos, aunque lo que habría que preguntarse es cuanto tiempo se requiere para capacitar a las personas para que desarrollen la mentalidad Toyota.

Para desarrollar personas en Toyota se necesita que sean capacitadas mientras trabajan y no en el aula. Recién cuando comienzan a trabajar en la empresa, los empleados aprenden de sus superiores qué valores y destrezas requieren para poder hacer su trabajo. En la mayoría de las plantas afuera de Japón, se han establecidos estas exigencias en los últimos diez años, por lo cual los empleados de nivel superior en el extranjero tienen relativamente poca experiencia con el EstiloToyota.

Toyota desarrolla personas tipo T, la línea vertical de la T representa el hecho que los empleados deben intensificar o profundizar en lo que hacen y la línea horizontal señala que deben aprender otras tareas. Crear personal del tipo T es un proceso que requiere de mucho tiempo, sin embargo, en muchos países fuera de Japón es difícil contratar a las personas para el largo plazo ya que al inicio de las operaciones, se comienza con la rotación de empleados, por tanto, la meta es la de aprender a retener a las personas.

4. Los factores clave

Estas son las claves para construir cimientos más fuertes pero que deben enfocarse todas al mismo tiempo:

• Mejorar la calidad del producto, reducir los costos y desarrollar recursos humanos.
• Optimizar cada etapa de la cadena de suministro, desde el desarrollo de productos hasta el servicio post-venta.
• Ser los primeros en ofrecer los productos a los clientes, fabricarlos al precio más bajo y venderlos a través de las mejores redes de servicios.

Si bien GM compite con una línea completa en todos los mercados, la estrategia ha resultado ser más una desventaja que una oportunidad. Por tanto, Toyota ha creado una línea completa de productos adecuados para cada región del mundo ofreciendo modelos globales y también desarrollando modelos regionales.

Con modelos globales como el Lexus, el Camry y el Corolla y modelos regionales como el Crown (Asia) y el Tundra (Norteamérica) Toyota ofrecerá una línea completa de vehículos apropiados en todos los mercados del mundo. Por tanto, se debe mantener la participación de mercado en Japón, mediante el lanzamiento de nuevos productos que creen nuevos segmentos de mercado y renovando los canales de ventas.

En cuanto a Norteamérica, se ha ingresado al segmento de las camionetas pick-up de gran tamaño con la Tundra rediseñada y, asimismo, se intenta relacionarse muchos más con clientes de la Generación por medio de marcas como el Scion.

Sin embargo, en Europa, se expandirá la variedad comercializando vehículos híbridos y con motores diesel, y se construirán vehículos donde los vendemos, por lo cual se incrementará la capacidad de producción en otros países.

Y para aumentar la eficacia, Toyota cuenta con un sistema global de producción conectada, ya que gracias a las tecnologías innovadoras de las plantas en Japón, se puede transferir rápidamente la producción de distintos modelos entre ellas. Por cuanto, se conectan algunas plantas de Japón con otras plantas en distintos países. Así, con este sistema se puede equilibrar la demanda en otros mercados porque las plantas en Japón sirven como amortiguadores, razón por la cual, la estrategia línea completa para todas las regiones funciona eficazmente.

Con respecto a las BRIC (Brasil, Rusia, India y China), estos mercados totalmente nuevos van a llegar a ser mercados importantes para Toyota. A medida que esas economías crezcan, hay que determinar qué tipo de planta de producción se debería construir y qué tipo de productos se deberían vender. Se introducirán modelos globales y regionales, y se incrementarán plantas de producción en esos países porque son mercados en crecimiento y seguirán creciendo.

Es primordial pensar en los mercados emergentes no como una sola entidad. Además, Brasil es distinto de China, que no es igual a India, y así sucesivamente. Como ejemplo: en Brasil, el Corolla se vende bien. En cambio, el Lexus se vende muy bien en Rusia. Aunque muchos de sus clientes quieren automóviles de bajo costo.

Al incorporar Toyota las tecnologías en los vehículos, se necesita estudiar cada región y combinar el desarrollo de productos con las tendencias de cada mercado. En Brasil, los consumidores pueden usar etanol como combustible porque el país produce caña de azúcar. Sin embargo, EE.UU. está muy preocupado en el medioambiente y la seguridad y, también, se necesita inventar vehículos que utilicen tecnologías de sistemas de transporte inteligente para satisfacer los requisitos de los consumidores. En China, la energía, el medioambiente y la seguridad deberán ser considerados en todos los vehículos que lance Toyota en China.

Finalmente, para desarrollar el automóvil adecuado, en el momento adecuado para el lugar adecuado, se debería seleccionar el combustible, la tecnología y los sistemas de suministro y producción apropiados. Toyota quiere producir los mejores automóviles que el mundo jamás haya visto, lo que resulta ser una clave de suma importancia para el futuro de la empresa.

De este modo, el éxito de Toyota existe porque las personas avanzan en la dirección adecuada, se está haciendo lo mismo que se ha hecho siempre, no hay un genio detrás de la empresa. Simplemente se hace lo que se considera correcto y se intenta cada día mejorar hasta el último detalle, sea pequeño o de gran movimiento.


Rodolfo Salas

Ideas sobre como competir en tiempos de crisis

Michael Porter, máximo referente internacional en estrategia competitiva, asegura que en tiempos de crisis la estrategia debe ser la base y la guía de toda organización. Estas son sus recomendaciones para enfrentarse a la recesión:

1.- Tenga una agenda positiva

Proponga metas y objetivos que haya que cumplir en lugar de una lista de cosas que no va a hacer. Es importante darle a la gente un enfoque positivo orientado al futuro.

2.- Enfóquese en la estrategia

Es crucial para mantener el éxito de la compañía a largo plazo. En períodos de crecimiento es más fácil explorar nuevos caminos y tendencias; ahora es tiempo de reenfocarse en la estrategia y deshacerse de todas las distracciones.

3.- No pierda de vista los fundamentos económicos

Tenga claro cuales son las partes del negocio más rentables y qué acciones le llevarán al éxito. Muchas veces las empresas no saben realmente cómo diferenciarse. Es necesario poner en práctica nuevas formas de finanzas, no las tradicionales.

4.- No reaccione de manera exagerada

En momentos de crisis el consumidor cambia y trata de aprovecharse del mercado. Sea práctico y conserve su propuesta de valor que lo distingue y que lo hace único.

5.- Racionalice sin resignar su estrategia

Habrá recortes y control de costes, pero asegúrese de hacerlo en función a su estrategia. Tenga claro cuales son las áreas que quiere reforzar y cuales no. Parece justo querer recortar todas las áreas por partes iguales, pero es un error.

6.- Posiciónese para el rendimiento económico a largo plazo

El precio de las acciones está desconectado del rendimiento real de las empresas. Es muy importante enfocarse en el rendimiento y en las cosas que hay que hacer, y no en el precio de las acciones que se ajustará solo con el tiempo.

7.- Evalúe potenciales oportunidades

Adquisiciones y asociaciones que parecían lejanas, ahora pueden ser viables. Es crítico en el pensamiento estratégico de estos tiempos estar abierto y preparado para perseguir oportunidades que no serían posibles en tiempos normales.

Fuente: HSM


Rodolfo Salas

La innovación abierta como ventaja competitiva

Alguien de afuera de su organización puede identificar oportunidades y resolver problemas mejor que su empresa misma: compre ideas valiosas. Todo cambia todo el tiempo. Entonces, ¿por qué no va a cambiar la forma de gestionar la innovación? Analicemos lo que sucede y qué modelos conceptuales y actitudinales debemos cambiar.

Durante siglos las organizaciones se desarrollaron como organismos autónomos, y fue útil, pero hoy no lo es tanto. Los departamentos de investigación de mercado, actuando como activos estratégicos pero con modelos cerrados, observan que ese modo de acción les genera un costo muy alto e inevitable por ser autónomo. Pero más importante aún: perciben notoriamente que el 96% promedio de las innovaciones en productos y servicios no alcanza el retorno de la inversión esperado.

De tal modo, las empresas ven que para crecer con mayor rapidez y competir mejor necesitan cambiar drásticamente el modelo de innovación, pasando de un modelo totalmente cerrado a uno abierto.

La innovación abierta, open innovation, asume inteligentemente que el conocimiento en tiempos de globalización está distribuido en el mundo. Las empresas, si pretenden crecer rentablemente en forma más acelerada y ser más competitivas, cualquiera sea el tamaño y la industria, tienen que asumir en su modelo de pensamiento y acción que las ideas no sólo deben provenir de adentro, sino también de afuera como por ejemplo de universidades, centros de investigación, investigadores independientes y de toda y cualquier empresa del planeta que agregue valor con sus ideas.

Veremos varios ejemplos, pero uno de ellos son los laboratorios de medicamentos comercializados en Estados Unidos, donde la tercera parte de los productos son licenciados por universidades o laboratorios de biotecnología. La innovación abierta también representa una oportunidad para las empresas que, por su estructura y diseño, no pueden implementar un modelo empresario eficiente y eficaz sino realizan asociaciones o colaboraciones intensas con terceros.

Apple, Novartis, Lilly, Dupont, Boing, IBM y Procter & Gamble, entre otras empresas, son las que significativamente trabajan el concepto y el modelo de innovación abierta. Apple utilizó la experiencia de varias empresas del Valle de Silicio, de importantes conglomerados de Asia y de investigadores independientes para diseñar productos innovadores como Iphone y el Ipod.

Procter & Gamble, líder en consumo masivo con 300 marcas, impulsó fuertemente la innovación abierta; tanto es así que el 45% de sus productos -llegará al 52% en diciembre de 2007- contiene elementos originados fuera de la empresa, lo que le permitirá crecer el 6%, como desean los accionistas. Para alcanzar su objetivo de crecer un 6% sobre lo que actualmente factura - aproximadamente 76 billones de dólares -, P&G precisa innovar y lanzar nuevos productos por cerca de 5 billones de dólares, lo cual implica poseer un ejército de miles de investigadores altamente productivos, algo por cierto inviable si no lo maneja a través de una red de investigadores de alto nivel, producto de la globalización.

La vinculación con redes externas se puede realizar simultáneamente de tres modos:

1. La empresa informa en su site sus necesidades técnicas y científicas y espera respuestas.
2. La empresa efectúa un pedido anónimo en más de un site de innovación abierta, como InnoCentive.com o NineSigma.com, y ofrece recompensas en dinero a los investigadores del mundo a través de la red.
3. La empresa innova a través de su propia red de proveedores, los cuales actúan como socios simbólicos por el desarrollo de las nuevas ideas que estos propongan.


Rubén Roberto Rico

Las claves competitivas de Dell

En 1983, Michael Dell empezó a realizar negocios desde su habitación en la residencia de estudiantes de la Universidad de Texas, vendiendo accesorios y computadoras personales sobre pedido. Un año más tarde, con un capital inicial de mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la empresa Dell es un gigante, ahora bien, observemos como ha logrado tener éxito en un mercado tan competitivo, a través de los siguientes factores:

1. El modelo de negocios

Se basa en la venta directa utilizando únicamente Internet como canal. Esto le otorga una gran ventaja frente a sus competidores, pues al no contar con intermediarios, Dell puede ofertar sus productos a un menor precio que la competencia, convirtiéndose en una de sus mayores ventajas competitivas.

En cuanto a la información, tiene clasificadas sus ventas en tres tipos: clientes individuales, negocios privados y negocios públicos. Además, la base de datos de mercado está organizada de acuerdo a las ventas, y adicionalmente, se cuenta con los datos por países, por producto. Dell provee a sus clientes la posibilidad de configurar el hardware y software que incorporará su computadora de forma personalizada.

Una vez realizada la venta por Internet se inicia el proceso de fabricación de la PC. Dell cuenta con fábricas propias distribuidas en EE.UU., China, Malasia, Brasil e Irlanda. No tiene stock de productos en almacén, de esta manera puede introducir nuevos modelos y actualizaciones a las PCs rápidamente. Sus competidores, al depender de sus canales de venta, dependen también que estos vendan todas las PCs de su stock para poder introducir las novedades tecnológicas.

La cadena de valor de Dell está integrada en su totalidad, desde el contacto con el cliente hasta la cadena de abastecimiento, logrando que cuando el cliente realice un pedido, el proveedor esté informado, desglose el pedido electrónicamente en una lista de componentes necesarios para construir la computadora, y a su vez, las compras de estos componentes sean realizadas mediante un sistema just in time.

2. La gestión

Dell creció descubriendo fallas en la forma en que operaba el sector, así fue necesario definir un conjunto de principios de gestión para articular los principios estratégicos del modelo de negocios para los clientes, empleados e inversionistas.

A modo de ejemplo, no tener inventarios es mucho mejor que tenerlos. La mala calidad cuesta cara. Y demasiado tiempo en el ciclo desde la orden de pedido hasta el despacho cuesta dinero. Entonces, se comenzó a medir rigurosamente los DVI (los días de venta en inventario). Justamente, se logró que la gente apreciara por sí misma cómo mejoraban los negocios cuando no tenían inventario.

Otro tema que se implementó, fue cómo contener los gastos operacionales al tiempo de aumentar los márgenes y el crecimiento. Si bien, esta tarea parece simple la mayoría de las empresas no pueden hacerlo de manera simultánea.

Existe un modelo Dell de toma de decisiones, pero no está perfectamente articulado, la primera regla es tomar una decisión rápida aunque no se tenga toda la información pero hay que conseguir la mejor información que se pueda, teniendo en cuenta, que demorar una decisión mientras se sobre analiza, no es bueno. También, la organización es plana, de tal forma, la información puede fluir con libertad y rapidez. Al no haber muchos escalafones, las aprobaciones y las reuniones sólo demoran las cosas.

En el negocio de Dell, es factible ser envuelto por el entusiasmo del último desarrollo tecnológico. Por eso, hay que ser enemigo del riesgo, así que toda oportunidad debe ser demostrada, y si no convence, no se sigue adelante. Así, se toman menos malas decisiones porque se evita entrar en áreas donde no hay posibilidad de ser exitoso.

3. La Cultura

En el año 2000, el sector pasó por una importante caída y el crecimiento de la empresa se estancó por un par de años. La gente comenzó a preocuparse, lo que fue reflejado en una encuesta voluntaria: Tell Dell, realizada a los empleados. El sondeo Tell Dell (participa el 92 % del personal), indicó que el 50% de la gente habría estado dispuesta a dejar la empresa por un trabajo similar en otra parte.

También, un grupo muy visible de empleados se había enriquecido con opciones de acciones, y se podrían ir cuando ellos quisieran. Así, se estableció una cultura del precio de las acciones, lo que perjudicaba a Dell, hubo que reencender el espíritu de la empresa.

Sobre la base de lo aprendido con la encuesta Tell Dell, se creó la iniciativa Winning Culture (Cultura Ganadora), que se ha convertido en una prioridad operativa en Dell. Efectivamente, la oferta de Dell gira en torno al llamado Soul of Dell (Alma de Dell): foco en el cliente, ser abiertos y directos en las comunicaciones, ser un buen ciudadano global y divertirse en ganar. Estos elementos formaban parte de la cultura, pero nunca habían sido articulados.

Con Winning Culture, se dio un paso importante en las iniciativas estratégicas ya que fue unos de los pilares del éxito de Dell, ayudando a la empresa en lo esencial: estar enfocada en el cliente, liderazgo de productos y globalización.

En cuanto al desarrollo del liderazgo, la estructura es similar a la de General Electric, ellos tienen tres niveles en su programa Session C. Hasta ahora, Dell cuenta con un solo nivel pero se incorporaría, próximamente, un programa de graduados que siga la pista de los empleados de alto potencial a lo largo de sus carreras.

4. Los retos de Dell en tiempos de crisis

Después que Kevin Rollings renunciara, Michael Dell vuelve a estar al frente de la compañía y, en la actualidad, la empresa está librando una dura batalla en el mercado para recuperar el puesto de número uno en ventas de PC que perdió durante los últimos dos años.

De este modo, Dell presentó una suntuosa PC portátil llamada Adamo, bautizada como la más delgada del mundo y que se posiciona como una nueva marca de alta gama para competir con el MacBook Air de Apple que lidera en este mercado. También venden portátiles ultradelgados: Lenovo, Hewlett Packard y Sony, en cuanto al lanzamiento de Adamo, es para resaltar la marca Dell en esa categoría de ultraportátiles, además, está dirigido a los clientes que tienen un gusto diferente y, desde ya, que están dispuestos a pagar más por ello.

Igualmente, en el año 2009, Dell prepara un desembarco en la telefonía móvil lanzando varios modelos multifuncionales, según el Wall Street Journal (WSJ). Cabe mencionar que los ingenieros de Dell, se encuentran trabajando desde el año pasado sobre diversos prototipos de teléfonos smartphones, basados en el sistema operativo de Google, Android, y el de Microsoft, Windows Mobile.

5. De empresa de producto a integrador de soluciones

A fines del año 2009, se perciben en Dell signos positivos en la economía que junto con el esperado nuevo ciclo de reemplazo de equipos de hardware y el lanzamiento del nuevo sistema operativo Windows 7 puede dinamizar, por fin, las ventas. Si bien es una empresa esencialmente orientada a los grandes clientes (empresas grandes, pymes y gobiernos que representan casi el 80% de su línea de negocio), la caída de la inversión por parte de esos clientes ha sido un duro golpe.

De este modo, Dell no se ha quedado atrás, trabajando en algo prioritario para su futuro, que son los servicios, un negocio de 6.000 millones de dólares que va a seguir creciendo. Es un segmento muy atractivo para enfocarse en soluciones ya que es una demanda de los clientes que necesitan una solución para mejorar su cadena de proveedores y sus relaciones con los clientes.

Dell está evolucionando para pasar de ser una empresa de producto a ser integrador de soluciones, este avance ya fue adoptado por sus competidores HP e IBM. Se estima, que la mayor parte de la inversión volverá a partir del año 2010, en forma gradual, porque hay muchos equipos antiguos que necesitan ser reemplazados para conseguir tener la productividad que las organizaciones necesitan. Y los lanzamientos de Microsoft (Windows 7 y Office 2010) serán un motivo para hacer crecer las ventas, dado que muchos negocios aún operan con XP, un sistema operativo de hace ocho años. También, la evolución de países emergentes será otra de las oportunidades para tener en cuenta.

Rodolfo Salas