Mayores de 50: los excluidos invisibles del mercado de trabajo

“Tenemos experiencia. Tiempo. Ganas. Pero para el mercado laboral nada de esto basta después de los 50”. Quien escribió esto, Sandra, forma parte de la comunidad Ahora Nosotras que agrupa a mujeres "mayores". Lo hizo como respuesta a un post publicado el 5 de enero por la página que las agrupa en Facebook, que reflexionaba sobre las dificultades que encuentran las mujeres cuando buscan insertarse, reinsertarse o cambiar de trabajo después de los 50.

No fue la única en reaccionar. En pocas horas, otros 70 comentarios daban cuenta de una realidad poco visible: el mercado de trabajo tiende a expulsar a los mayores de 50 años. Según datos de la Encuesta Permanente de Hogares (EPH) del INDEC, el porcentaje de población ocupada en la franja entre 50 y 59 años baja 7 puntos con respecto a la de entre 30 y 39, el segmento de edad con mayor proporción de ocupados. Al mismo tiempo, la proporción de población “no económicamente activa” es casi 10 puntos más alta, a pesar de que muchos están todavía lejos de la edad jubilatoria.

Considerando que en la franja entre 20 y 30 se encuentra la mayor proporción de desocupados (personas sin trabajo pero que lo buscan activamente) y de "no económicamente activos" (que incluye a los que trabajan jornadas involuntariamente por debajo de lo normal, los ocupados en puestos por debajo de la remuneración mínima o los desocupados que han suspendido la búsqueda por falta de oportunidades visibles de empleo), las posibilidades de insertarse y desarrollar la carrera laboral se concentran en sólo 20 años de vida: los que van de los 30 a los 49. 

Ya entre los 50 y los 59, el porcentaje de personas económicamente activas baja, tanto en el caso de los ocupados (del 65,9% al 59,9% respecto de la década anterior) como de los desocupados (del 6,7% al 5,6%), mientras que la proporción de no activos alcanza el 34,3%. Entre los 60 y los 69, la población no económicamente activa representa el 67,9%.

"La verdad es que después de los 50 años, cuando mandás 50 CV y nadie te contesta, dejás de buscar empleo. Ya no tenés más ganas", dice Ana Gambaccini, consultora y co-fundadora de Ahora Nosotras.

La comunidad Ahora Nosotras, que reúne a mujeres mayores de 50, en un encuentro previo a la pandemia. "El imaginario es que somos 'señoras grandes', pero no nos sentimos así", dicen.

Esta situación contrasta con el progresivo crecimiento de la expectativa de vida a nivel global. En 1960, era de solo 53 años, mientras que en 2017 llegaba a 72 años globalmente y a 80 en los países de mayores ingresos, de acuerdo con datos del Banco Mundial. Un informe presentado por la consultora Mercer en Davos 2020 estimó que entre 2015 y 2030 habría más de 200 millones de personas mayores de 65 años que seguirán activos laboralmente".

Sin embargo, y a pesar de la preocupación de muchas empresas por la inclusión y la diversidad, el tema de la edad parece no estar en la agenda. De hecho, en la Argentina sólo 2 de cada 10 ofertas de empleo incluyen a personas de más de 45 años, cuando se estima que hay unas 800.000 en esa franja etaria que están buscando reinsertarse en el mercado laboral.

"El seniority se entiende necesario para los puestos de alta gerencia o de dirección. Es muy común que los hunters vayan a buscar este tipo de perfiles que por lo general rozan los 45/50 años o que en esos puestos haya gente de más edad que en el resto, por decantamiento de la experiencia vivida y la trayectoria profesional", explica Pablo Liotti, gerente de Marketing, Comunicación y Sustentabilidad del Grupo Adecco, que realizó el relevamiento del que surgieron los datos.

Lo cierto es que resulta difícil encontrar esas edades en otro tipo de puestos. "El tema es: una persona en una recepción o para ventas que no requieran mayor experiencia, ¿por qué no podría ser alguien de 50 o 60 años? En general, cuando no se busca trayectoria específica, se buscan jóvenes, y ese es el error", apunta Liotti. 

Las personas de mayor edad sólo se buscan para puestos altos. Cuando no se requiere trayectoria específica, los selectores sólo aceptan considerar CV de hasta 35 años.

Además, "que haya 2 ofertas de 10 que no estén sesgadas por el tema edad no quiere decir que luego se contraten personas de más de 45", observa. "El segundo escollo se presenta cuando la persona se postula porque va a competir con gente de 40 o de 30 y puede quedar eliminada".

Aún si las ofertas laborales se publican libres de sesgos, los prejuicios suelen persistir en los procesos de selección. No hay datos sobre esto en la Argentina, pero una encuesta de la American Association of Retired Persons (Asociación Americana de Personas Retiradas), organización sin fines de lucro que atiende necesidades e intereses de los mayores de 50, reveló que el 61% de los adultos mayores en Estados Unidos fueron testigos de discriminación en el empleo o la experimentaron ellos mismos.

En nuestro país, los especialistas consideran que puede ser incluso peor. "Acá se da en forma inversa respecto de otros países. Vamos a cualquier cadena de comida rápida y atienden jóvenes de entre 20 y 30 años promedio. En esas mismas cadenas, en Reino Unido, en Estados Unidos o en los países nórdicos, encontramos personas de 55 o 60 años", asegura Liotti.

Milagros Abud, coordinadora general de Diagonal, una asociación civil que se dedica a la reinserción laboral de personas mayores de 45 años, coincide en el diagnóstico: "Llega un momento en que el mercado se pone muy expulsivo con esta población. Nosotros los llamamos los excluidos invisibles. Tienen mucha experiencia de vida, laboral o académica, les quedan de 20 a 30 años por delante de vida laboral productiva. Pero si quedan desempleados o intentan reinsertarse por primera vez (por ejemplo, un ama de casa), no encuentran oportunidades", describe.

A tal punto que, en muchos casos, los formularios de las plataformas web de búsqueda de empleo no existe el año de nacimiento de esta franja etaria para ser seleccionado: no pueden ni siquiera completar un primer CV. "Hay muchos pruritos, muchos mitos y prejucios en relación a la edad. A veces las empresas ponen la edad como un filtro para que no les lluevan CV, y eso ni siquiera está cuestionado", plantea Abud. 

Prejuicios

Los empleados de más de 50 años conforman el segmento que la legislación laboral describe como fuerza de trabajo con experiencia. Pero, según el informe de Mercer, "esos parámetros deben revisarse dado el cambio en las dinámicas sociales y demográficas. Dentro del grupo de trabajadores con experiencia hay quienes siguen activos por el deseo de aprender nuevas habilidades y otros lo hacen para financiar el costo de sus vidas".

Muchos adultos mayores siguen activos por el deseo de aprender nuevas habilidades.

¿Por qué entonces se siguen publicando avisos que ponen un límite máximo de edad o las empresas se inclinan en los procesos de selección por los más jóvenes? La respuesta sencilla se relaciona con los prejuicios que reproduce la "cultura joven".

"Uno es la aversión a la digitalización. La idea de que la persona de más de 50 no está tan aggiornada, no cuenta con el manejo necesario ni con la facilidad para actualizarse", señala Gabriela Rendón, líder de Consultoría en Transición Laboral en NUMAN - Headhunter Industrial.

Otro es una presunta falta de flexibilidad para integrarse a las culturas más jóvenes. "Se asume que si alguien tiene más de 50 va a ser más rígido y no va a tener empatía con las nuevas generaciones", explica. También se suele pensar que "ya están cansados".

Sin embargo, ninguna de estas características se relaciona con la edad. "Lo que sucede es que, en lugar de poner el acento en las competencias, se lo pone en variables que prejuciosamente asociamos a determinado tipo de personas, como la flexibilidad o las ganas de crecer", señala Abud. Para la especialista, la "cultura joven" asocia las cualidades positivas a las personas jóvenes.

Según Liotti, lo que está demostrado es que cuando sube la edad bajan los niveles de rotación. "Además, muchos adultos ya tienen las habilidades blandas desarrolladas por la propia experiencia de vida. Han tenido que negociar, han asumido responsabilidades. Eso facilita la inclusión y la productividad", dice.

Lo importante, coinciden todos, es el talento: "No importa el color del pelo, el género, la orientación sexual, si tiene 60 años, o algún tipo de discapacidad", grafica Liotti.

En las empresas

El relevamiento de Adecco encontró que menos del 10% de las empresas tiene políticas activas orientadas a la inclusión por edad. Esto se debe, según Liotti "a que las personas de más de 45 años no son consideradas como grupo vulnerable para la búsqueda de empleo".

Mientras que muchas organizaciones han incluido programas para otros grupos, como personas con discapacidad, el colectivo LGBT, expatriados o migrantes, "son muy pocas las que identifican a este segmento etario como grupo vulnerable a la hora de buscar empleo".

En Adecco, las búsquedas no incluyen ni zona de residencia, ni género, ni rango etario. "Abrimos las búsquedas para que se postule cualquier persona que crea que tiene las capacidades", dicen.

En Adecco desarrollaron el programa "Talento sin etiquetas" que incluye a los adultos mayores. "En todos los procesos de búsqueda trabajamos sin ningún tipo de sesgo en cuanto a la descripción de la oferta. Ni rango etario, ni zona de residencia, ni género, abrimos las búsquedas para que se postule cualquier persona que crea que tiene las capacidades", cuenta Liotti. También hicieron una alianza con una ONG para que les derive CV de personas mayores de 45 años.

Además, realizaron talleres gratuitos para personas de este segmento "para que tengan de primera mano tendencias en RR.HH. cómo hacer un cv, cuál es la estrategia para buscar empleo, dónde buscarlo. Muchas gente cerca de los 50 viene de un parate laboral grande y necesitan actualizarse", explica el consultor. 

En Quilmes, como parte de sus políticas de diversidad, crearon un "Comité de Autenticidad" y definieron tres ejes transversales de trabajo: respeto, sin etiquetas y orgullo. "A partir de estos ejes, trabajamos en cuatro grupos foco: género, LGBTIQ+, discapacidad y edad", cuenta Erica Zamora, vicepresidenta de Gente de Cervecería y Maltería Quilmes.

"Encontramos que las personas +45 tenían los niveles más altos de engagement y al mismo tiempo los niveles de rotación más bajos", detalla. "A su vez, en selección, eliminamos todo tipo de requisitos (edad, universidad, nivel de inglés, entre otros) para poner en valor lo importante que son las competencias de cada persona. Para evitar cualquier sesgo inconsciente, eliminamos el CV tradicional de nuestro proceso de entrevistas. Cada candidato realiza previamente un test comportamental y esa es toda la información con la que cuenta nuestro equipo de selección y nuestros líderes", agrega.

También, en alianza con Diagonal, realizaron charlas de concientización en la temática para los 6.000 empleados de la compañía. "Creamos un grupo interno voluntario de colaboradores para trabajar en la temática", dice Zamora. De ahí surgió un programa para reconocer a las personas con más de 20 años de trabajo en la empresa que "son ejemplos por su pasión, colaboración, resiliencia y su capacidad para enseñar y formar equipos".

En Schneider Electric ya venían trabajando en temas de género y diversidad sexual, tanto con políticas específicas como en la cultura de la organización, para hacer visibles sesgos inconscientes.  

Desde el año pasado comenzaron a abordar el tema de la "diversidad generacional". En la Argentina, el promedio de edad de las casi 500 personas que trabajan en la empresa es 39,4. "El diagnóstico es que llega un momento en que las personas más grandes de la organización tienen los puestos más altos y esto representa un techo de cristal para los de hasta 35 años", señala Raúl Correa, director de RR.HH. para Argentina, Paraguay y Uruguay.

Esta situación plantea un dilema que es lo que, dice el directivo, están buscando resolver: "Necesitamos que los mayores de 50 dejen espacio, pero a su vez estamos en plena actividad (yo mismo tengo 54). No es como hace 40 años que ya estabas pensando en jubilarte. Es un dilema interesante para resolver que requieren una mirada integral", analiza.

Por un lado, para los jóvenes profesionales, habilitaron la posibilidad de que quienes no encuentran posiciones a nivel local puedan ser transferidos a nivel regional. Por el otro, "una de las cosas que aparece como posible solución para aprovechar seniority, sería habilitar, para aquellos que quieran, puestos de asesoría interno. Esto permitiría aprovechar conocimiento, interés, darle forma a un equipo, y se podrían liberar puestos y dar la posibilidad de que los jóvenes los ocupen", señala Correa.

Distinta es la situación en G&L Group, una empresa de tecnología y servicios de software donde el 29,5% de la nómina es mayor de 50, con una antigüedad promedio de 6 años. "En el último año incorporamos a 26 profesionales mayores de 50, esto es el 24% de nuestras incorporaciones", detalla María Laura Palacios, CEO de la empresa que tiene 330 empleados.

El Equipo Senior de G&L Group en Análisis, Desarrollo y Mantenimiento de aplicaciones de un banco uruguayo. "Con la demanda que hay de perfiles de tecnológicos, es imposible tener cualquier tipo de sesgo", señalan.

"Trabajamos con financieras y bancos donde el expertise de personas mayores es súper codiciado: tienen experiencia de negocios, y en tecnologías de grandes instituciones que no conocen tanto las nuevas generaciones", explica Palacios. "Hay toda una serie de servicios que los brindamos con gente que es cada vez mayor".

Por otra parte, "la concepción de un adulto mayor es totalmente distinta hoy: es activa y con muchos años para seguir desarrollando la profesión, si la persona tiene ganas", señala la CEO. Además, "con la demanda que hay de perfiles de tecnológicos, es imposible tener cualquier tipo de sesgo", agrega. De hecho, la empresa tiene más de 100 posiciones abiertas y activas para que la gente se postule. "No podemos darnos el lujo de decir tal o cual no. El único parámetro son las capacidades cognitivas y tecnológicas", enfatiza. 

Palacios coincide en que el mito más extendido, sobre todo entre las empresas clientes, es la poca flexibilidad o resistencia al cambio. A eso le opone una verdad contundente: "No hay mayor flexibilidad que la de una persona de 60 años que se postula a una nueva posición". 

 En primera persona

Rubén Parise tiene 54 años. En septiembre pasado se incorporó como gerente industrial en la empresa Diacrom. Pero antes había estado casi tres años buscando trabajo.

Luego de 20 en una empresa de bebidas en la que llegó a ser gerente de Planta, Parise se fue en 2012 a otra empresa del sector. Sin embargo, un proceso de desgaste en la relación con otra persona de la organización lo obligó a irse a fines de 2017. "Fue un camino difícil de recorrer", cuenta.

"Apenas salí tuve una oportunidad de trabajo, pero era muy complicada. Eso fue así hasta diciembre enero y febrero, meses muertes en cualquier búsqueda, en febrero empecé con mucho entusiasmo, pero en abril de 2018 estalló la crisis y el mercado dejó de moverse. No existían oportunidades", describe.

A la situación crítica del mercado se sumaba la edad. "Cuando hablás con los consultores y les decís tengo 52 años, te dicen que no es un problema, que con tu experiencia vas a tener mil oportunidades. Pero cuando empezás a tener ciertas entrevistas, cambia un poco", señala.

Rubén Parise (54) estuvo casi 3 años buscando trabajo. "Fue un camino difícil de recorrer", dice.

Vas a la entrevista, percibís que te va bien, pero después no tenés ningun contacto. La edad empieza a tener un peso en la selección porque sos un CV caro", asegura. Además "muchas veces se piensa 'Ya viene con todo un bagaje y eso lo hace menos dócil'".

La situación obligó a Parise a "desaprender o ver las cosas con un prisma diferente. Por ahí oportunidades que no mirarías, tenés que empezar a mirarlas, tenés que ofrecerte en rubros en los cuales son tenés experiencia, o en posiciones con cierta dificultad, como irte por unos meses a otro lado, sin estar confirmado en el trabajo. Hay un aprendizaje que tenés que vivir".

También le tocó pasar por todo tipo de entrevistas. Lo citaron a entrevistas de "búsquedas fantasmas", porque en realidad la búsqueda no existía. Tuvo entrevistas que avanzaron y luego retrocedieron porque finalmente la empresa decidió no cubrir el puesto, o no tenían continuidad y nunca volvían a llamar, "había que andar indagando", recuerda. Se presentó para toda clase de puestos, incluso para gerente de un barrio privado. 

Sin embargo, aconseja, "hay que mantener una visión positiva. Es difícil, pero hay que hacerlo porque finalmente tenés que convencer a quien te entrevista de que sos lo que necesita. Si vas molesto porque no estás consiguiendo trabajo, no sale bien".

Finalmente, se encontró en Linkedin con la búsqueda de Diacrom. Era un rubro que nunca había hecho, metalurgia, pero le gustó "lo que proponía como desafío". Ahora, "es otra historia de mi vida, nunca había trabajado en una pyme y la estoy transitando. Estoy aprendiendo todos los días".

En el caso de Carlos Bosch, de 52 años, hoy gerente de Planta y Operaciones en Grupo Moura, el proceso fue menos difícil ya que la búsqueda la realizó teniendo trabajo.

"Desde que decidí empezar a buscar, pasaron más o menos dos años", cuenta. "Lo que procesé en ese momento es que a mi edad y por el nivel profesional me iba a costar ubicarme. Pero lo cierto es que en ninguna entrevista sentí que la edad fuera un problema, ni me lo plantearon ni lo sentí. Pero sí tenés un condicionamiento mental que va a ser más difícil", sostiene.

De su experiencia aporta una recomendación: "que no se cansen de buscar. Es un proceso que es largo, hay muchos candidatos y gente muy buena en el mercado. Es un tema de insistencia hasta que salga". Pero reconoce que "es muy distinto buscar trabajo teniendo trabajo que sin tenerlo". 

Por partida doble

El caso de las mujeres mayores de 50 suele ser el más problemático. "Somos más de 6 millones de mujeres mayores de 50 en la Argentina. Un segmento etario en franco crecimiento: dentro de 20 años, seremos 9 millones", aporta Gambaccini. "El imaginario es que somos 'señoras grandes', pero no nos sentimos así. La mayoría de nosotras vive una nueva plenitud", agrega.

De su experiencia con la comunidad Ahora Nosotras, que tiene 38.000 seguidoras en Facebook, sintetiza lo que sienten las mujeres de este grupo etario cuando buscan empleo: "Que no importan tu perfil, podés enviar cientos de CV y nunca recibís un llamado. La sensación es que directamente te excluyen por la edad. Que el empleo formal con estabilidad no es una posibilidad. Y que la revolución tecnológica ayuda a que las personas +50 queden fuera de oportunidades laborales", detalla. 

Desde su punto de vista, "las mujeres de más de 50 estamos doblemente invisibilizadas: por sexo y por edadismo. No estamos suficientemente representadas en los espacios de poder, ni en los medios, ni en los avisos publicitarios, ni en las historias de ficción”.

Pero como la expectativa de vida ha aumentado, la señora que antes a los 60 “era una abuelita” ahora "es una persona que tiene ganas, salud y energía para desarrollar su potencial - además de abuela activa. Pero el imaginario social, el mundo laboral, no la acompañan", asegura Gambaccini. "En general, a la gente le cuesta vislumbrar la experiencia, el compromiso, la flexibilidad y la sabiduría que dan los años".

Fuente: Clarín

Economía senior: nuevos mercados, startups y la "hipótesis de las abuelas"

Jean Calment falleció en 1997 a los 122 años y 164 días.  Fuente: LA NACION - Crédito: archivo

La idea no es nueva: ya en un estudio académico de 1957 del ecólogo George Williams se mencionaba la "hipótesis de las abuelas", pero en los últimos años el concepto ganó volumen con modelos matemáticos evolutivos realizados por el equipo que lidera la antropóloga Kristen Hawkes en la Universidad de Utah. La hipótesis coloca en un lugar central, a la hora de explicar la longevidad de los humanos y el tamaño de nuestro cerebro, a heroínas impensadas: las abuelas.

Durante cientos de miles de años, su trabajo subsidió la posibilidad de que sus hijas pudieran tener a su vez una mayor cantidad de hijos en intervalos cortos de tiempo. A mayor cantidad de descendientes, más copias de sus genes en las siguientes generaciones. La "hipótesis de las abuelas" pone también en el centro de la escena a la menopausia: en el mundo de los mamíferos, solo dos tipos de ballenas tienen menopausia, y casi todas las especies -todos los primates por ejemplo- sobreviven muy poco tiempo a la edad reproductiva.

Con el camino pavimentado hacia una vida de más años y un cerebro más grande, la "hipótesis de las abuelas" se ubicó en un lugar bisagra en la evolución del homo-sapiens. La novedad es que ya no serán necesarios cientos de miles o millones de años (hay indicios de que la menopausia existía hace 1,8 millones de años, en estadios evolutivos anteriores al de los humanos actuales): toda una generación de científicos y empresas están atacando el envejecimiento por nuevos caminos promisorios. La categoría de "age-tech" (tecnología etaria) es una de la más exitosa y vertiginosa a nivel de valuaciones en la nueva economía.

Solo en América Latina, según la Cepal, en el último medio siglo la población ganó 17 años de promedio de vida adicional y, actualmente, se estima que hay 92 millones de personas de entre 55 y 75 años en la región (un 14% de la población), de las cuales unas 35 millones son económicamente activas en el ámbito urbano. En la Argentina se estima que hay siete millones de 60 años y más, y es el segmento de la población que más rápido aumenta.

Y aunque los titulares más impactantes en este campo son del estilo de "la persona que va a vivir 800 años (como el maestro Yoda, de Star Wars) ya nació", lo cierto es que aún estamos lejos de poder superar en forma masiva el récord de Jean Calment, la francesa que falleció en 1997 a la edad de 122 años y 164 días. Calment, que residía en la ciudad de Arles, superó a los otros 329 "supercentenarios" (personas de más de 110 años) indiscutiblemente verificados. Son casos muy raros: solo un 2% de las personas que superan los 100 años llegan a los 110. Lo relevante a nivel económico es contar con millones de personas de 80-90 años o más, que tienen capacidades físicas y cognitivas equivalentes a las que hace pocos años se daban para una edad menor. Ese es el verdadero impacto disruptivo, para un mercado senior estimado entre los 20 y los 30 billones (millones de millones) de dólares al año a nivel planetario.

Casi todas las empresas emergentes que atacan el envejecimiento -hay al menos 25 startups en este terreno- trabajan sobre los hombros de los descubrimientos que hicieron a principios del milenio el biólogo molecular Jan Van Deursen en la Clínica Mayo. Van Deursen logró atacar con herramientas de ingeniería genética en ratones a las células senescentes, responsables del envejecimiento.

Como si se tratara de una leyenda mítica, en el ámbito de bioemprendedores se conoce a los roedores originales de Van Deursen como "los ratones que hicieron zarpar mil barcos". Desde entonces, hay todo un trabajo de branding para promover estas nuevas drogas: senolíticos, senobloqueadores, senosupresores, senomoduladores, etcétera.

La más conocida de estas empresas es Unity Biotechnology, una de las primeras que picaron en punta con la estrategia de destruir células senescentes para mitigar los desafíos del envejecimiento. Tuvo en sus inicios inversores de la talla de Jeff Bezos y de Peter Thiel, y llegó a lograr una valuación de mercado de 700 millones de dólares.

Pero no todo el crecimiento es lineal en este rubro: las acciones de Unity se desplomaron un 60% cuando las pruebas en la FDA dieron mal. Un tercio del personal fue despedido y su remedio experimental UBX101, el primer senolítico en entrar en pruebas clínicas, fue abandonado. Otras empresas del campo age-tech se apuraron a decir que el fracaso de Unity no invalidaba todos los proyectos con senolíticos. Hay otras iniciativas que vienen muy bien, incluso en América Latina, como es el caso de la brasileña OneSkin, que lanzó un suplemento "seneto terapéutico" que posibilita extender la piel a nivel molecular.

"Tuvieron muy buena aceptación entre inversores y su producto se vendió completo, es un caso muy interesante", dice a la nacion Facundo Garretón, emprendedor e inversor que sigue de cerca el segmento de negocios emergentes para la categoría senior.

En OneSkin lanzaron su suplemento en octubre, y la compañía afirma que puede reducir hasta un 40% la proporción de células senescentes. Un proyecto que, en terminología de Nassim Taleb, "se juega la piel". En este caso, literalmente.

"La novedad más reciente e impactante que tuvimos fue publicada en Science, sobre investigadores que restauraron la visión perdida en ratones, ofreciendo pistas para revertir el envejecimiento", sigue Garretón.

Los científicos reprogramaron las neuronas que impactan en la vista de los ratones para hacerlas más resistentes al daño y para que fueran capaces de volver a crecer luego de una lesión. El estudio sugiere que las características del envejecimiento, y posiblemente las claves para revertirlo, se encuentran en el epigenoma, las proteínas y otros compuestos vinculados al ADN, e influyen en los genes que se activan o desactivan. En la investigación participaron científicos de la Universidad de Dresden y de Harvard.

Una de las disrupciones estrella en biotecnología en 2020 fue el "base editing" (y el subsiguiente prime editing), comentados en esta sección a mitad del año pasado, un paso posterior y más preciso que la herramienta de edición génica CRISPR. Hace dos semanas se anunció que se logró mediante esta técnica curar en un grupo de 64 ratones la progeria, una enfermedad que se caracteriza por el envejecimiento acelerado y que ataca a uno de cada 7 millones de seres humanos.

La hipótesis del robot

El sitio Thegerontechnologyst.com es un buen espacio para seguir de cerca novedades en ciencia y negocios de la economía senior.

Su directora es la gerontóloga Keren Etkin, quien también está detrás de varios proyectos para el mundo senior, que involucran inteligencia artificial y robótica.

La conversación en este terreno es bien amplia. Abarca desde los estudios antropológicos de “la hipótesis de las abuelas”, comentados en los primeros párrafos de esta nota, hasta la reciente discusión ética que se dio por el boom de robots sociales y de cuidado de personas en edad avanzada que se disparó con la pandemia.

En Japón, Estados Unidos, Dinamarca e Italia hasta hay programas estatales para facilitar robots a personas adultas. Los autómatas interactúan socialmente, recuerdan tomar los remedios o ayudan con movimientos y baño, entre otras funciones. Y, al contrario que sus pares humanos, no contagian Covid, ni se frustran ni se cansan.

Sebastián Campanario

Función de avance rápido: las tecnologías que "adelantan la película"

 

La app Talkfaster! / Fuente: LA NACION

Recibir un mensaje de audio por Whatsapp de cuatro minutos y medio de una persona desconocida se volvió un clásico para contar, quejarse e ironizar en redes sociales. Hay quienes, hartos de lidiar con este tema, migraron a Telegram, que permite acelerar los mensajes de voz. Pero existe una solución para la red de mensajería más popular bajarse del PlayStore la aplicación Talkfaster!, que permite acelerar el audio, elimina los espacios de silencio y hasta lleva un contador con el tiempo ahorrado acumulado por usar esta modalidad.

Ariel "Hache" Merpert, uno de los organizadores de las charlas TED, está esperando que llegue esta aplicación al mundo iPhone, pero mientras tanto trabaja en la PC viendo presentaciones a una velocidad mayor que la real (YouTube y otras plataformas lo permiten). Lo mismo hace Gerry Garbulsky, el director del capítulo argentino de TED, con muchas de las charlas que le llegan del exterior y que tiene que visualizar para su trabajo. Sus hijos, cuenta Garbulsky, a veces ven las clases en la mitad del tiempo requerido usualmente. Maravillas de la "asincronía" que, según expertos en trabajo remoto como Chris Herd, es "el" gran avance en términos de productividad en el año pandémico.

Las plataformas audiovisuales ya tienen identificada a toda una tribu que, ya sea por falta de tiempo o porque se dispersan a la velocidad tradicional, consumen series, audiolibros y podcasts (podfasters) en promedio a un ritmo de 1,5X (un 50% más rápido): lo máximo que se pueda acelerar sin relegar comprensión y detalles del contenido.

La escucha de audios y otros formatos de manera rápida es un cuadro representativo de lo que está sucediendo con la velocidad del cambio en muchos otros vectores. Los progresos en distintas tecnologías (y sus respectivas combinaciones) son motores turbo-aceleradores de una transformación general que ya ganó velocidad en 2020, y que para muchos es apenas una punta del iceberg de lo que se viene.

Uno de los ensayos más influyentes en fondos de inversión en el año que pasó fue "Repensando la Humanidad", de Tony Seba (Stanford y RethinkX), comentado meses atrás en Álter Eco. En 89 páginas, Seba argumenta que la década que va entre 2020 y 2030 será la de mayores transformaciones en la historia de la Humanidad. Junto a su socio James Arbib postulan que la misma caída exponencial de costos que se dio en los últimos años en el precio de las comunicaciones y de algunos rubros de energía renovable se concretará en los próximos 10 años en alimentos, materiales y transporte. Combinados, estos cambios radicales en cinco sectores claves de la economía implicarán una ola disruptiva masiva.

Otro futurólogo y "conector de puntos" muy escuchado por inversores, Azeem Azhar, propuso dos semanas atrás una discusión sobre cuáles serán las tecnologías que lo cambiarán todo en la década de 2020 a 2030. Cuáles son las que potencialmente tienen un impacto más masivo, y cuáles las menos obvias. Fue una conversación de varios días entre los suscriptores de su espacio Exponential View.

Uno de los aspectos más interesantes del debate fue que muchos de los cambios previstos están apalancados en tecnologías que ya están disponibles. Es un punto que hace permanentemente el científico de datos y futurólogo argentino Marcelo Rinesi: la velocidad del cambio no está tan limitada por la disponibilidad de tecnología sino por temas de coordinación, incentivos, regulaciones y política en general. Las grandes avenidas de trasformaciones vienen por el lado de la computación (principalmente, la inteligencia artificial), biotecnología, energía (por el cambio climático) y otras (como blockchain).

La primera tecnología que se menciona por su poder transformador en 20-30 es la inteligencia artificial híbrida, que combina aspectos tradicionales simbólicos con nuevas herramientas de aprendizaje automático. GPT-3, el sistema de lenguaje natural lanzado el año pasado y comentado en tres columnas de este espacio, recién está comenzando a desplegarse y a mostrar su potencial.

Un sistema en su primavera

Glen Calvert, inglés y COO de Fnatic, una startup de gaming, cree que cuando GPT-3 "florezca" "nos hará reimaginar la esencia más profunda de la palabra escrita y le dará a la gente la chance (ojalá) de enfocarse en aspectos profundos de su trabajo, sin perder tiempo en cuestiones básicas de comunicación, resúmenes, etcétera". Esta primavera de GPT-3 ya comenzó y trae novedades todas las semanas. Un ejemplo divertido y reciente: la red DALL-E, entrenada con GPT-3 crea imágenes a partir de pequeños fragmentos de textos con resultados increíbles.

En el campo de la divulgación sobre agenda de futuro hay un sesgo a presentar novedades "desde el lado de la oferta": soluciones en busca de un problema. En materia de tecnologías revolucionarias en 20-30 relacionadas con las ciencias de la vida, Ashar cree que los mayores impactos se lograrán tironeados por la demanda (cura de enfermedades, extensión de vida, alimentación para diez mil millones de personas, prevención de pandemias, etcétera). En el campo de la alimentación, se verá un boom de granjas verticales, carne sintética y agricultura regenerativa, entre otros vectores. Las vacunas contra el Covid logradas en poco tiempo son un buen ejemplo de cómo, cuando la demanda tira, la velocidad de cambio se multiplica.

Y luego, están todos los avances para mitigar la crisis climática (baterías, combustibles alternativos, energía nuclear más segura, etcétera). Con decenas de países ya comprometidos a bajar la huella de carbono, cientos de empresas y fondos de inversión, el "motor climático" podría ser lo que representó la carrera espacial en los 60 y 70: una fábrica de innovaciones (y de trabajo coordinado) que derraman externalidades sobre otros sectores de la economía y de la vida cotidiana.

En el campo de las "carambolas a varias bandas", el debate de Exponential View hizo énfasis en una vida digital mucho más segura en la privacidad gracias a una combinación de tecnologías de IA, contratos inteligentes (vía blockchain), cripto-activos y 5G.

Y todo esto es solo lo que se puede imaginar a partir de tecnologías (en su mayoría) ya disponibles. Entre las que aún les falta madurar, sobre todo con desafíos ingenieriles que hacen que su despliegue sea más probable en la segunda mitad de la década, sobresale la computación cuántica, con una veintena de empresas consolidadas trabajando en hardware a partir de seis abordajes tecnológicos distintos.

Los pronósticos en materia de tecnología tienen un sinfín de dificultades y sesgos. Hay serios problemas para calibrar el timing de despliegue: el documental General Magic, estrenado en octubre pasado y multipremiado, cuenta la historia de la empresa homónima que en los 90 quiso crear un iPhone, pero fracasó por llegar antes de tiempo. La firma no logró su objetivo, pero se convirtió en una formidable cantera de talentos que protagonizaron la revolución de Silicon Valley en los años siguientes.

El teléfono de Apple es el producto más vendido de la historia del capitalismo y tuvo escépticos famosos en sus comienzos. Uno de los que pronosticó el fracaso del iPhone en sus inicios fue el fallecido Clayton Christensen, profesor de Harvard y uno de los teóricos más célebres en el terreno de la disrupción en economía y negocios.

Sebastián Campanario

Qué habilidades te piden hoy las empresas cuando buscás trabajo

En el contexto actual, no alcanza con las competencias técnicas. Cuáles son las habilidades blandas imprescindibles en los nuevos entornos laborales.

Las formas de trabajo están cambiando de manera acelerada. En el marco de la pandemia, se multiplicó el home office y se modificaron los procesos de producción, incluso en las actividades presenciales. Además, reina la incertidumbre sanitaria y económica.

Por eso, para afrontar los nuevos entornos laborales, no alcanza con haber asumido de manera rápida los desafíos técnicos que trajeron estos cambios. No se trata solamente de incorporar herramientas, aprender a usarlas, capacitarse para los nuevos procesos de trabajo. También se vuelve fundamental desarrollar las habilidades llamadas «blandas».

Las ya conocidas capacidades de comunicación, de trabajo en equipo y de flexibilidad se tornaron súbitamente críticas. A ellas se sumaron la resiliencia, la empatía, la apertura al aprendizaje y la capacidad de gestión de procesos y de autoorganización. En conjunto, conforman el set de «skills» que las empresas demandan hoya sus empleados actuales y que buscan en los empleados futuros.

 

La relevancia de las habilidades blandas en el mercado laboral es innegable. El 60% de los 3.000 líderes de empresas de América Latina que participaron en un estudio de PageGroup el año pasado, aseguró que uno de los motivos por los que no llegan a cubrir vacantes es que los postulantes no cuentan con ese tipo de habilidades para asumir el cargo.

Mientras que la técnicas son capacidades medibles o cuantificables que permiten desarrollar determinadas tareas según el área o puesto de trabajo (como gestión de bases de datos, dominio de idiomas, análisis estadísticos, entre muchas otras), las competencias blandas «abarcan rasgos que le permiten a las personas relacionarse con los demás y realizar distintas actividades», señala el informe de Page. Por eso, a pesar de no ser medibles, juegan un rol fundamental en la vida laboral. 

El informe también muestra que las habilidades blandas que las empresas más valoran en sus colaboradores son trabajo en equipo (46%), resolución de conflictos (29%) y comunicación asertiva (25%). Específicamente, entre los encuestados argentinos, la habilidad considerada más relevante para un contexto post-Covid fue la de resolución de conflictos. Según el informe, para las empresas «es importante contar con perfiles que tengan la capacidad de afrontar y reaccionar ante la problemática que pueda surgir».

El estudio también consultó sobre la habilidad blanda más difícil de encontrar, y ahí la respuesta más frecuente fue la inteligencia emocional. Esta habilidad implica conocer y controlar las propias emociones, y entender las de los demás. «Se trata de no personalizar los conflictos, ni las situaciones de presión que vienen de los negocios o de la producción», explica Martín Gerding, gerente ejecutivo para Latinoamérica de PageGroup. «En términos sencillos sería ‘el que se enoja, pierde'», ilustra. 

Las habilidades blandas cobraron especial relevancia en el mundo laboral post-Covid. Ilustración: Hugo Horita.

«En el contexto actual, las personas cambiaron en sus tres roles: clientes, colaboradores y líderes», dice, por su parte, Gustavo Calveiro, socio de la consultora Paradigma que desarrolló la encuesta «Tendencias globales emergentes» en septiembre y octubre del año pasado, entre 607 trabajadores y estudiantes de América Latina (441 de ellos, argentinos). 

Según el consultor, «la encuesta muestra que la gente de todas las edades se subió y se adaptó muy bien a la nueva situación laboral». Sin embargo, en la «nueva realidad», uno de los desafíos en cuanto a habilidades es aprender a organizarse. «Si yo no me organizo no hay quien lo haga por mí, y esto se ve con las dificultades que trajo organizar la relación trabajo-vida», apunta Calveiro.

Por otro lado, «las habilidades de interrelación se van a poner más en juego, porque en mi cadena de valor hay un montón de agentes que no son mi empresa y porque no puedo utilizar el espacio vital compartido como un condicionante de la relación», especifica el consultor. Así, se trata de captar el interés de los demás en condiciones muy distintas a la presencia en espacios compartidos, lo que demanda muy buenas habilidades de comunicación.

Comunicación, justamente, encabezó la lista de habilidades «blandas» en un estudio de Manpower de fines de 2019. Esa lista continuaba con priorización, adaptabilidad, iniciativa, integridad, pensamiento analítico, construcción de relaciones, empatía, coaching y resiliencia.

A partir del Covid, «dos vertientes se exacerbaron», dice Gustavo Aguilera, director de Capital Humano de Manpower Argentina. Por un lado, el foco en las habilidades digitales y tecnológicas, por el otro «la aceleración de la demanda de habilidades blandas porque no es lo mismo gestionar en contextos de crisis». Para Aguilera, se destaca la capacidad de aprender cosas nuevas (o learnability). «Hoy eso se indaga en los perfiles de los candidatos y se prefieren los que tienen tendencia al autodesarrollo y la autocapacitación», describe.

«Los expertos en recursos humanos buscan candidatos que puedan acomodarse a distintas situaciones y puestos de trabajo, que sean flexibles y a la vez tengan el aplomo para afrontar con éxito cualquier desafío que se les presente, y todo esto se agudizó más con el trabajo remoto y la pandemia», aporta, por su parte, Alejandro Servide, director de Profesionales y RPO de Randstad Argentina. «La flexibilidad también se relaciona con la capacidad de integrarse de manera armónica en distintos equipos de trabajo y proyectos, con el hacer frente al trabajo a distancia, entre otros cambios que introdujo la pandemia», agrega.

Las capacidades de aprendizaje y adaptación son centrales para freelancers y empleados. Foto: Gentileza Workana.

Además, «la reconversión digital que debieron afrontar las organizaciones también repercutió en los colaboradores, que debieron mostrarse abiertos a aprender e incorporar conocimientos y nuevos formatos de trabajo», asegura Servide.

En el mismo sentido, un reporte de Workana, plataforma de conexión entre freelancers y empresas de América Latina, señala que cada vez más empresas «necesitarán tomar prestado del área de gestión de personas el concepto de Lifelong Learning, que significa una actualización continua en su propia área de especialización». 

Por otra parte, freelancers y empleados hacen referencia a la habilidad de adaptación. «Para los freelancers, adaptación orientada a generar estrategias que le permitan desarrollar proyectos; y para los empleados, adaptación orientada a la reorganización de las tareas», detalla el reporte.

En el caso de la lista de habilidades que la consultora Mercer considera «cruciales en el futuro», se cuentan la agilidad mental, la apertura al aprendizaje, la resiliencia, la colaboración, la inclusión, la innovación y la gestión del cambio. Pero estas habilidades cognitivas y conductuales no serán suficientes si no se cuenta con un mínimo de conocimiento digital.

Además, aseguran desde esa consultora en un informe, el Covid-19 mostró que la empatía es una capacidad organizacional distintiva. Esto afecta particularmente al tipo de liderazgo necesario para el contexto actual. «La empatía y la inteligencia emocional son relevantes porque los líderes que son empáticos y genuinos son los que crean un ambiente que parece hasta utópico», señala Juliana Rodríguez, líder de Talento de América Latina de Mercer.

«Hoy tenés que liderar una fuerza de trabajo que tiene otras características. Hay que tomar decisiones con coraje, sin toda la información a mano y poder balancear las necesidades personales y de negocios. Para eso hay que crear un entorno de confianza», amplía.

Otras habilidades blandas que Rodríguez destaca como relevantes son la adaptabilidad, la capacidad de «navegar la complejidad», la resiliencia y la curiosidad.

Para Martín Pando, director de Recursos Humanos de Kimberly-Clark para Latinoamérica Sur, la transformación de los negocios, acelerada por la pandemia, produjo cambios en los ambientes, las rutinas y los modos de socialización, que se dan de forma digital. «Esto demanda una rápida adaptabilidad a diferentes contextos por parte de los talentos y trae aparejado un alto nivel de resiliencia, rasgo importante para atravesar momentos de incertidumbre», observa.

Otra característica relacionada es, para Pando, «la creatividad para poder encontrar nuevas formas de seguir estando cerca de los consumidores, brindándoles soluciones esenciales adaptadas a sus necesidades».

En cuanto a los líderes, «consideramos de manera fundamental la cercanía y la empatía con los equipos. Ser más humanos y tener flexibilidad para afrontar los posibles escenarios son de las cualidades más importantes en un líder. Es clave seguir focalizándonos en tener líderes positivos que transmitan mensajes claros, que puedan gestionar a sus equipos de forma digital, haciéndoles sentir que estamos cerca a pesar de las distancias físicas», dice Pando.

Adecco Argentina, filial de la empresa global de consultoría en Recursos Humanos, elaboró en septiembre pasado un listado de 9 habilidades laborales (técnicas y blandas) que «seguramente cuenten con una gran demanda en un mundo posterior al coronavirus».

Entre las blandas, la lista incluyó adaptabilidad y flexibilidad, creatividad e innovación, pensamiento crítico, liderazgo, inteligencia emocional y aprendizaje continuo. El informe destacaba que «según el Foro Económico Mundial, en solo cinco años el 35% de las habilidades que hoy se consideran esenciales cambiarán. Solo hay una manera de seguir siendo relevante en la era post COVID-19: comprometerse con una vida de aprendizaje».

La consultora Olivia, en su estudio de proyecciones organizacionales post-Covid entre 118 ejecutivos de empresa, incluyó la pregunta por las competencias críticas a desarrollar de manera transversal en la organización. La mayor parte de los consultados señaló  «Colaboración» (69%) y «Comunicación efectiva y agilidad» (68%).

También fueron elegidas por la mayoría «Trabajo por objetivos» (60%), «Flexibilidad» (58%) y «Autoliderazgo» (54%). 

Gabriela Samela. Fuente: Clarín

Consejos para cumplir los propósitos de Año Nuevo

 

¿De dónde vienen los propósitos? ¿Por qué nos los hacemos? El profesor de psicología y neurociencia de la UOC Diego Redolar, director del programa de investigación de Neurociencia cognitiva y tecnologías de la información (CNIT), explica que en la formulación de nuevos propósitos intervienen dos partes del cerebro: la primera es la parte frontal ventromedial, profundamente vinculada a las emociones, y la segunda, la parte dorsolateral, mucho más vinculada al razonamiento y a la conciencia.

Son partes diferenciadas, pero en la toma de decisiones y en la formulación de nuevos propósitos trabajan interconectados. Eso sí, no siempre en armonía: “lo que suele ocurrir es que cuando empieza un año o un curso escolar estamos muy motivados, más de la cuenta, y la parte emocional del cerebro prevalece sobre la parte racional a la hora de hacernos propósitos, lo que descontextualiza nuestro propósito de la realidad en la que vivimos y nos impide valorar la casuística de nuestro contexto, lo que hace que, a la hora de la verdad, nos cueste mucho cumplirlo”, explica Redolar.

Para Francesc Núñez, sociólogo y profesor de los Estudios de Artes y Humanidades de la UOC, estudioso desde hace años de las emociones humanas desde la óptica sociológica, “tendemos a creernos nuestra propia propaganda sencillamente porque es una práctica terapéutica, porque imaginar produce placer, aunque luego no logremos cumplir nuestro propósito en su totalidad”.

El principal peligro, dice, es la frustración que aparece cuando, año tras año, fracasamos. Esta frustración periódica, sin embargo, se puede combatir mediante técnicas sencillas que, además, en consecuencia, propician grados de cumplimiento más elevados de nuestros propósitos.

Técnicas para cumplir los propósitos que nos hacemos

Desde el ámbito de la neurociencia, Redolar explica que toda técnica destinada a mejorar el grado de cumplimiento de un objetivo o propósito que nos hemos fijado para un año nuevo debe intentar compensar la desventaja de la que suele partir la parte racional del cerebro:

“A la hora de hacerse un nuevo propósito, hay que forzar nuestra mente para que valore de forma racional las especificidades del momento, los recursos reales y el tiempo que tenemos para cumplir lo que nos exigimos; hay que tratar de no confundir lo que razonadamente queremos y que puede ser a largo plazo, con lo que emocionalmente nos apetece en un instante concreto, como fumar un cigarrillo a pesar de que en realidad lo que queremos sea dejar de fumar”.

Núñez, en la misma línea, propone algunos trucos prácticos: “escribir en un papel los propósitos y definirlos en acciones concretas y en el tiempo es una manera de racionalizarlos; pasamos de la imaginación a un primer nivel de los hechos y las acciones”.

El segundo truco va un paso más allá: “comunicarlo a amigos y conocidos, decirlo; de esta manera sabemos que, si no cumplimos lo que decimos, tendremos que soportar una cierta vergüenza social, porque todo el mundo quiere mantener la credibilidad y nadie quiere sentirse traidor; el mero hecho de escribirlo y decirlo nos obliga a añadir dosis de realidad y responsabilidad al propósito y, por tanto, nos facilita el cumplimiento y nos aleja de la frustración”.

Núñez también apunta otro fenómeno muy común en los arranques de año y que hay que evitar si lo que queremos es cumplir los propósitos: la procrastinación, es decir, la práctica de posponer o aplazar el comienzo de un cambio de hábitos.

“Es una manera de no afrontar el problema: decido que tal día dejaré de fumar, pero mientras tanto voy haciéndolo. Lo mejor, si realmente creo que lo puedo hacer, es empezar a entrenar ahora mismo con un plan para fumar menos cada día de modo que, cuando llegue el día señalado, pueda dejar de fumar del todo; y si, además, lo he escrito en un papel y se lo he dicho a todos mis conocidos, las probabilidades de éxito son más altas”.

Otros consejos, elaborados por los Estudios de Artes y Humanidades de la UOC, son los siguientes:

• Preguntarnos qué queremos conseguir en el año 2021 y realizar una lista con nuestras respuestas.
• Apuntar por qué hemos escogido estos propósitos y responder qué nos aportan.
• Observarlos con ilusión y escoger tres que sean nuestra prioridad.
• Preguntarnos cómo conseguiremos hacerlos realidad. Concretar y organizarnos: qué, quién, cómo y cuándo.
• Poner la lista en un lugar visible: en la pantalla del ordenador o, después de imprimirla, en un espacio habitual.

Fuente: Equipos y Talento

Prejuicio, el sesgo "de mi lado" que abre mil interrogantes

 

Sherlock Holmes llega a saber, a través de valoraciones subjetivas, cuál fue el pasado de Watson / Fuente: LA NACION

Los sesgos cognitivos, esa especie de fallos que caracterizan nuestras decisiones, van constituyendo una madeja más y más enredada. Al día de la fecha Wikipedia lista 175, distribuidos en categorías no siempre excluyentes, con duplicados y sesgos contradictorios.

Este lío abre preguntas lícitas sobre nuestra capacidad de cognición. ¿Cuán racionales somos? ¿Cómo sobrevivimos a tantos errores? ¿Cómo hacemos en todo caso para corregirlos?

Una forma de resolver este intríngulis es negar de plano la etiqueta "sesgo". Quizá la conducta que en ciertos contextos aparece como un error, en otros es una bendición. Gerd Gigerenzer ha defendido esta postura durante toda su carrera. El psicólogo alemán señala que los fallos no son más que conductas adaptativas dotadas por la evolución que funcionan bien en la mayoría de las circunstancias. Las anécdotas sobre sesgos son populares porque suelen provocar burla, como aquella vez que un meteorólogo anunció que dado que la probabilidad de lluvias el sábado era del 50% y la del domingo también, era seguro que llovería el fin de semana. Gigerenzer reconocería que el razonamiento es falaz, pero también señalaría que la "equivocación" de llevar un paraguas al salir de picnic no parece después de todo una mala alternativa: es poco costosa y evitará eventualmente arruinar la ropa y la comida.

Otra posibilidad para organizar este embrollo, explorada por Keith Stanovich, es encontrar relaciones entre los sesgos, con el fin de reducirlos a un grupo identificable. A este psicólogo de la Universidad de Toronto le interesaba uno en particular, el sesgo de confirmación o prejuicio, que se define como la tendencia a evaluar solamente la evidencia y las pruebas que confirman las propias creencias, opiniones y actitudes. Stanovich lo rebautizó el "sesgo de mi lado" (myside bias) y lo analizó en detalle en su libro The Bias that Divides Us (El sesgo que nos divide). Su hallazgo más importante fue paralizante: se trata del único sesgo que no puede ser derivado a partir de las características individuales. No importa cuán inteligentes, abiertas de mente o educadas sean las personas; todas muestran el mismo grado de "sesgo de mi lado".

Una idea inquietante

La idea luce inquietante, porque sugiere que no hay aprendizaje posible que aleje los fantasmas de nuestros prejuicios. En la misma tónica de Gigerenzer, podríamos preguntarnos qué capricho de la naturaleza nos hizo así, y si esto tiene algo que ver con la supervivencia humana. Y así es. Por extraño que parezca, el proceso de honrar nuestro conocimiento previo no solo es perfectamente razonable, sino que forma parte de la lógica del conocimiento científico. De hecho, es posible encontrar el "sesgo de mi lado" en el razonamiento del personaje más inteligente de la historia: Sherlock Holmes.

Arthur Conan Doyle presenta a su famoso detective en la novela Estudio en Escarlata. En el segundo capítulo, titulado "La ciencia de la deducción", Holmes le explica a su ayudante Watson cómo supo de inmediato y sin conocerlo que había trabajado como médico en Afganistán: 'Hay delante de mí un individuo con aspecto de médico y militar... Acaba de llegar del trópico, porque la tez de su cara es oscura y no es su color natural, como se ve por la piel de sus muñecas. Según lo pregona su macilento rostro ha experimentado sufrimientos y enfermedades. Le han herido en el brazo izquierdo. Lo mantiene rígido y de manera forzada... ¿en qué lugar del trópico es posible que haya sufrido un médico militar semejantes contrariedades, recibiendo, además, una herida en el brazo? Evidentemente, en Afganistán'. Por "deductiva" que parezca, esta concatenación de pensamientos asume que cada paso es verdadero. Pero en realidad son valoraciones subjetivas, no hechos. Y cuanto más se aleja en el argumento, agregando nuevas premisas dudosas, menos probable es que la conclusión de Holmes sea verdadera.

Holmes no usa la lógica, pero su accionar igual debe considerarse racional. Su técnica consiste en recolectar agudas observaciones que usa (y de las que a veces abusa) para avanzar en su conocimiento. Aunque en distinto grado, esto es básicamente lo que hacen todos los humanos. El límite son esas premisas que son tan falsas que nos conducen a argumentos absurdos.

El gran interrogante, entonces, es de dónde sacamos los a priori que fundamentan nuestras creencias. Stanovich tiene un indicio y lo expresa así: nosotros no adoptamos las creencias, sino que las creencias nos adoptan a nosotros. Stanovich asocia esta idea con el modelo que el psicólogo Jonathan Haidt utiliza para explicar el desarrollo de la moral humana.

Las convicciones morales a menudo provienen de ideologías políticas, y cada vez más investigaciones indican que la ideología política y los valores muestran una considerable heredabilidad, que están asociadas a dimensiones de la personalidad que también se transmiten biológicamente, y que aparecen a muy temprana edad. O sea que la ideología nos atrapa para inocularnos el "sesgo de mi lado".

Impacto asimétrico

Es interesante notar que el impacto de este sesgo no es simétrico. Las posturas extremas, como el terraplanismo, pueden corregirse cuando se trata de una persona poco educada, si se le transmite el conocimiento correspondiente con paciencia. En cambio, quienes cuentan con credenciales estarán más confiados en sus a prioris (y en su ideología) y descartarán con mayor seguridad la evidencia en su contra. Esto, plantea Stanovich, es un problema en las universidades de los Estados Unidos, donde el predominio demócrata por sobre el republicano puede llevar a la conclusión de que los conservadores (casi la mitad del país) están "moralmente equivocados".

En economía existe un debate de larga data sobre el rol de la ideología. La corriente principal, la economía basada en principios liberales, contrasta con la visión intervencionista, muchas veces asociada con la "heterodoxia". En una época se reconocía la influencia de la ideología como inevitable.

Irving Fisher, Joseph Schumpeter y George Stigler, entre otros, argumentaron sobre esta posición. Sin embargo, el cambio en la naturaleza del discurso económico, el creciente uso de las matemáticas y las estadísticas, y el dominio positivista representada por la Metodología de la Economía Positiva, de Milton Friedman, produjeron la ilusión de que el sesgo ideológico en la economía había sido superado.

El año pasado el economista coreano Ha-Joon Chang, experto en temas de desarrollo, decidió indagar mediante un experimento acerca del rol de la ideología en la profesión. Se pidió a un grupo de economistas que evaluaran declaraciones de economistas destacados sobre diferentes temas. Pero la autoría de cada frase se asignó al azar y sin que los participantes lo supieran. Chang encontró que cambiar las fuentes de la corriente liberal a otra menos ortodoxa reducía significativamente el acuerdo que los economistas declaraban tener con las afirmaciones. Esto contradice la imagen que los economistas tienen de sí mismos, ya que el 82% de los participantes habían informado antes del experimento que al evaluar una declaración solo prestaban atención a su contenido. El "sesgo de mi lado" en acción.

Pablo Mira

7 consejos imprescindibles para emprender

 

El 63% de los emprendedores se ha lanzado a crear un negocio durante la pandemia. En su mayoría, son personas que ya habían emprendido anteriormente, según datos del Mapa del Emprendimiento 2020 elaborado por Spain Startup-South Summit.

Este estudio también señala que con un solo proyecto a las espaldas el índice de fracaso es del 56%, con tres lanzamientos desciende al 12%, y al 8% con cuatro o más startups lanzadas.

Para aquellos que tienen en mente comenzar su propio negocio, IEBS Business School, la escuela de negocios digital especializada en formación online, señala las 7 claves imprescindibles para hacerlo exitosamente.

1. Ofrecer la solución a un problema

Las empresas nacen con el objetivo de responder a necesidades. Es decir, existe un problema y las organizaciones ofrecen productos o servicios para hacerle frente. Esa solución que se propone para resolver ese problema será la idea de negocio.

La clave de este punto no es pensar solo en el retorno económico. Hay que buscar un tema que uno domine y que le apasione.

2. Aprender a emprender

Se pueden tener muy buenas ideas pero, sin los conocimientos adecuados, no podrán salir bien. Formarse es fundamental para saber a lo que se va a enfrentar uno, a cómo funciona el mercado y al difícil camino y a las distintas etapas de las que se compone lanzar un proyecto nuevo.

3. Pruebas y estudios de mercado

La única forma de saber si un negocio tiene sentido es poniéndolo en marcha a través de pequeñas pruebas. Estas pueden ser desde crear una simple página web a promocionar y vender un prototipo del producto para ver las reacciones del público.

4. Formaliza la propuesta

Una vez validadas las hipótesis más arriesgadas en el paso anterior, es hora de formalizar toda la información y de crear pitch decks.

Es fundamental elaborar una buena presentación de ventas para mostrar el proyecto a potenciales inversores o clientes. La habilidad de venta es esencial en el mundo del emprendimiento.

5. Creación de Branding

Cada día estamos sometidos a una gran cantidad de estímulos. Por eso, para alcanzar el éxito una empresa debe llamar la atención y destacar sobre el resto.

Darle forma al branding deberá hacerse independientemente de qué estrategia de diferenciación se quiera seguir, ya sea la de precios bajos, propuesta de valor, exclusividad, etc.

6. Establecer una estructura legal

Si se han validado las hipótesis necesarias para comenzar un negocio, o incluso habiendo generado ya las primeras ventas, es el momento de formalizar una estructura legal. Tener una forma jurídica ayudará al emprendedor a separar su responsabilidad legal de la responsabilidad de la empresa.

7. En busca de financiación externa

Ha llegado el momento de crecer y de escalar en las operaciones. Hay modelos de negocio que requieren de una gran inversión inicial y necesitan capital de terceros, como las empresas de hardware o "hard tech".

Sin embargo, este paso es siempre mejor evitarlo, ya que lo ideal es poder autofinanciarse con las ventas para conseguir un crecimiento sano y sostenido.

"Emprender, innovar y formarse van de la mano. El sector de la empresa evoluciona a pasos agigantados y el aprendizaje es la materia prima del emprendedor. Más allá del campo en el que se quiera desarrollar un negocio, hacen falta una base de conocimientos técnicos y unas habilidades personales que hay que adquirir para poder emprender con éxito", explica Óscar Fuente, Director y fundador de IEBS.

En este sentido, la escuela de negocios cuenta con un programa adaptado a estas características, el MBA en Emprendimiento Digital, diseñado para ayudar a aquellas personas que están emprendiendo o desean hacerlo, y quieran aprender los fundamentos de la gestión de la empresa de la mano de grandes profesionales del sector.

Fuente: Equipos y Talento

Claves para Liderar un Cambio

 

Elsbeth Johnson en strategy+business del pasado 10 de diciembre plantea que los fracasos en las transformaciones estratégicas se atribuyen con frecuencia a los mandos intermedios cuando los verdaderos culpables son los altos ejecutivos.

En los últimos años una narrativa ha surgido sobre las razones por las que tantos esfuerzos de cambio fallan, o al menos son más complicados de lo que deberían ser. La historia suele ser la siguiente: un líder heroico trata valientemente transformar su organización pero se encuentra con la resistencia de los mandos intermedios, que son vitales para el éxito del  cambio al tener que trasladar la nueva estrategia a proyectos y planes de trabajo, que no están respondiendo con la suficiente rapidez o están consiguiendo hacer lo necesario.

La autora, en sus investigaciones, ha encontrado una historia diferente. Cuando los esfuerzos para el cambio fracasan los culpables no suelen ser los mandos intermedios indolentes sino los líderes vagos. Entendiendo por vagos no el hecho de que no trabajen nada sino que no están haciendo el trabajo adecuado que sería el de pensar y tomar las decisiones que constituyan la base de un cambio exitoso que puedan gestionar los directivos que están a sus órdenes. El trabajo que los líderes no están haciendo, según Johnson, es:

1.- Ser claros sobre los objetivos

Una nueva estrategia debe especificar cuál es el resultado diana, como por ejemplo los cambios que los líderes esperan que éste produzca. Idealmente el objetivo diana debe tener tres características:

a).- Centrarse en el resultado y no en las actividades.

b).- Contar con un objetivo económico, como por ejemplo mejorar los márgenes operativos en un 20%.

c).- Ser lo suficientemente ambiciosos, dentro de unos márgenes de tiempo adecuados, para generar un cambio fundamental y no solo cosmético.

De esta forma los mandos intermedios podrán identificar los proyectos, las iniciativas y los flujos de trabajo que deben ser abordados en los distintos niveles para poder obtener los resultados deseados.

La trampa en la que suelen caer los líderes es su deseo de especificar actividades en lugar de los resultados que están deben ofrecer. Prefieren seleccionar proyectos para trabajar en ellos que hacer lo que deben hacer que es ser claros sobre las expectativas y “vender” el cambio.

Si los líderes dedican su tiempo principalmente a elegir actividades están negando a los mandos intermedios, las personas más cercanas a las operaciones y a los clientes la oportunidad de elegir cómo se va a desarrollar la estrategia sino que significa que los líderes no van a tener tiempo para convencer sobre la necesidad del cambio y aclarar sus causas, que es lo que solo ellos pueden hacer.

2.- Ser realistas sobre el tiempo que tiene que durar la ejecución o sobre su coste

Una de las quejas principales que manifiestan los mandos intermedios ante una estrategia de cambio es que los líderes no son realistas, ya que esperan mucho y muy pronto. Se centran en lo que se ha conseguido hasta el momento y no aprenden las lecciones que lo alcanzado ha revelado sobre lo que la organización puede hacer y sobre lo que no puede hacer bien. Esta impaciencia por obtener resultados muestra que lo que les importa sobre todo el resultado a corto plazo y que existe poca tolerancia hacia las iteraciones que los nuevos procesos inevitablemente producen. Este patrón reduce las oportunidades de que se ofrezca una gran mejora.

La impaciencia se agrava cuando los líderes no asignan los suficientes recursos humanos y financieros al cambio. Conseguir obtener el tiempo y los recursos necesarios para la nueva estrategia supone un trabajo ya que puede implicar el detener algunas iniciativas ya en curso para liberar recursos económicos y explicar las razones por las que se hace, así como buscar y construir coaliciones para que todos los departamentos afectados, como por ejemplo: recursos humanos, financieros, etc., se comprometan con el cambio. También significa la necesidad de crear y “vender” un argumento atractivo sobre las posibilidades de que la organización sea capaz de abordar y alcanzar un cambio a largo plazo, por lo que sus inversores le deben otorgar un margen de tiempo generoso.

3.- Mandar señales consistentes sobre lo que realmente es importante

Cuando los mandos intermedios reciben señales inconsistentes les resulta difícil averiguar cuál es la prioridad real. Las señales dudosas pueden comenzar desde el principio como por ejemplo cuando un líder dice que quiere una mejora determinada pero no asigna ningún indicador o recompensa que s epoda relacionar con ese cambio deseado.

La inconsistencia puede surgir, también, con el tiempo. Esto ocurre cuando los líderes no son lo suficientemente disciplinados al hablar de la “nueva” estrategia y se olvidan de transmitir mensajes reiterando su importancia.

Isabel Carballo

2020 pandémico: el año del "gran laboratorio" para la economía académica

 

La sensación de estar "encerrado como una rata" en un departamento se volvió habitual desde el inicio de la pandemia y se extenderá para muchos hasta que se masifique la vacuna. Ahora bien: la figura de "conejillo de indias" dejó de representar solo una metáfora abstracta y se volvió realidad, al menos para muchos estudios de economía académica y de ciencias sociales en general.

Los cambios bruscos que se vivieron en 2020 fueron aprovechados para establecer "experimentos naturales" y sacar conclusiones sobre economía empírica en un abanico que va desde la salud hasta temas fiscales y monetarios, pasando por economía del crimen, deporte, sueño, género, atención y comportamiento en general. El Nobel de economía James Heckman sostuvo semanas atrás que no hay que desperdiciar la crisis, en términos científicos: "Estamos obteniendo nueva información. Y es información muy valiosa", dijo Heckman.

Además de los cambios radicales que permiten evaluar impactos sobre distintas variables, hubo otra tendencia fundamental en 2020 que facilitó el trabajo de los economistas experimentalistas: la aceleración de la digitalización abrió compuertas a nuevos datos, mediciones y posibilidades de análisis.

Uno de los proyectos más comentados en el ámbito de la economía académica en este sentido es el dirigido por Raj Chetti, una estrella en el campo de estudios empíricos sobre políticas públicas. Chetti es profesor de Harvard y en 2013 ganó la medalla Clark, que se otorga al mejor economista estadounidense de menos de 40 años. Con su equipo lanzó la iniciativa de "Opportunity Insights", que está siguiendo miles de variables en tiempo real, anónimas y de compañías privadas, que abren la posibilidad de un análisis granular en gran detalle sin tener que esperar los tiempos de las estadísticas tradicionales.

De esta manera pudieron construir un mapa de impacto real del Covid-19 en la economía que permite adelantar decisiones de políticas públicas y de compañías privadas. Para muchos colegas, Chetti es número puesto para ganar el Nobel en los próximos años, tal vez cuando se despegue un poco en tiempo del que le dieron en 2019 a otra experimentalista estrella, Esther Duflo.

"Hubo una avalancha de papers de economía sobre el Covid, muchísimos", dice a la nacion el economista argentino Nicolás Ajzenman, actualmente en la Universidad de San Pablo. Junto a sus colegas Tiago Cavalcanti (Cambridge) y Daniel da Mata (San Pablo) realizaron en menos de un mes una primera versión del muy comentado estudio "Más que palabras: discurso de líderes y comportamiento de riesgo durante la pandemia", que ganó el premio al mejor trabajo de micro aplicada de la Sociedad Brasileña de Econometría, y que documentó cómo las medidas precautorias de distanciamiento social se relajaron luego de que el presidente Jair Bolsonaro las desestimara públicamente, en particular en aquellas localidades donde el mandatario es más fuerte a nivel político.

"Todos los datos que usamos se produjeron en tiempo real: información de movilidad, datos diarios (por municipio) de compras con tarjeta de crédito, y hasta usamos info de Twitter que volcábamos al toque en el paper. En otro contexto probablemente todo hubiera demorado más", cuenta Ajzenman para este artículo.

A pesar de la profusión de estudios, hay académicos que alertan sobre las dificultades y el "ruido" que se genera en un contexto en donde prácticamente no hay actividad que no haya sido impactada por la pandemia. Un experimento natural ideal es aquel en el que por factores externos un determinado grupo de personas vive una modificación muy específica, y otro conjunto (contra el cual se compara) no. Con el Covid está todo mezclado y es muy difícil establecer causalidades limpias.

Un ejemplo: en el mes de abril varios gobiernos estatales de los Estados Unidos, dado que el desastre sanitario era particularmente muy difícil de controlar en las cárceles, decidieron liberar con controles hasta un 20% de los presos menos peligrosos y con más riesgo por el Covid. Economistas de la Universidad de Carnegie Mellon estudiaron qué pasó con el crimen en esos lugares en los meses siguientes. El resultado fue que algunos delitos subieron y otros no, pero es muy difícil atribuírselo a esa medida gubernamental, porque en paralelo aumentó el desempleo, se desplomó la actividad y el consumo y otras variables que suelen estar altamente correlacionadas con el crimen.

¿Qué otros campos económicos aprovecharon el año pandémico para sacar conclusiones? la nacion consultó al respecto a los economistas Andrés López (UBA), Daniela Olstein (Tandem), Florencia López Boo (BID), Martín Tetaz (UNLP), Ajzenman (San Pablo), Walter Sosa Escudero (Udesa), Andrés Borenstein (UTDT) yHugo Acciarri, de la Universidad Nacional del Sur. Además de los ya mencionados, estos son algunos trabajos destacados:

Arbitros relajados. Jugar partidos de futbol sin la hinchada presente redujo el "sesgo de los referís", muy estudiado en economía del comportamiento, que tiende a favorecer a los equipos locales. De acuerdo con un paper de James Reade, Dominik Screver y Carl Singleton los equipos grandes fueron los que más sintieron esta corrección de sesgo en 2020.

Cuidado y género. El cierre de escuelas, guarderías y centros de cuidado provocó un masivo experimento natural hogareño, en el cual millones de parejas tuvieron que repartirse las nuevas tareas. Como se dice en Twitter: "El resultado no te sorprenderá". En una muestra de 300 parejas con ambos miembros profesionales, un 87% de las nuevas tareas fueron asumidas por la mujer. De acuerdo con un estudio de Bridget Armstrong, especialista en salud de la Universidad de Georgia, a pesar de esta desigualdad en la distribución de tiempo, a los hombres no les fue mejor que a las mujeres en sus carreras durante 2020.

Multitudes. Durante el velatorio de Diego Maradona en la Casa Rosada circularon entre economistas locales trabajos econométricos de los Estados Unidos que buscaron establecer conexiones entre las manifestaciones (con casi nulo cuidado y distanciamiento) a partir del asesinato de George Floyd por parte de la policía, y tasas posteriores de contagio. En su estudio Protestas del Black Lives Matters, distancia social y Covid 19, Dhaval Dave y cinco colegas investigaron la relación para 315 ciudades. Los resultados fueron "mixtos", como se dice en economía cuando no se sabe muy bien lo que pasa. Al igual que los estudios de crimen, con los efectos de las protestas hay mucho ruido estadístico como para sacar conclusiones limpias.

Dormir más y peor. Uno de los campos emergentes con más actividad en 2020 fue el de "economía del sueño". Aquí sí hubo un experimento natural masivo y bastante claro con las cuarentenas, que modificaron el "jet lag social" de la obligación a levantarse temprano para ir al trabajo o al colegio.

En Álter Eco se comentó en agosto uno que llevaron a cabo Juliana Leone, Diego Golombek y Mariano Sigman sobre una muestra de 25.000 casos en la Argentina. Hubo casi una hora más de sueño en promedio, pero con una calidad muy deteriorada por el estrés y la incertidumbre. La Argentina es un país con alto déficit de sueño, y este mal dormir no es un dato trivial: para media docena de países de Europa y Norteamérica se estimó que el costo anual de no descansar lo suficiente representa entre un 1,5% y un 2,5% del PBI.

Sebastián Campanario