¿Qué impide a los líderes tomar mejores decisiones?

Las empresas se encuentran en pleno proceso de cambio. De hecho, recientemente, Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent de ManpowerGroup, advertía a más de 60 líderes de empresas granadinas, durante un encuentro organizado junto a OnGranada Tech City, sobre la importancia de “afrontar la Transformación Digital desde la Transformación Cultural", dado que "el 100% de los empleos se verán impactados por la tecnología y que la tasa de desaparición de las compañías se ha quintuplicado en las últimas décadas". De ahí que el liderazgo se haya vuelto crítico para las compañías, pues en él recae la tarea de tomar las decisiones más adecuadas, a fin de alcanzar los objetivos marcados.

¿Cómo mejorar la toma de decisiones cuando las organizaciones se mueven en un entorno VUCA, plagado de incertidumbres, cambios y numerosos retos ligados a la escasez de talento? Un artículo publicado en Harvard Business Review (HBR) ha dado con las claves. Según asegura, “decidir es la herramienta más potente de la que disponen los managers para ejecutar su trabajo” y, mientras que “fijar objetivos representa una aspiración”, la toma de decisiones impulsa la acción.

En esta línea, Erik Larson, fundador y CEO de Cloverpop, una solución basada en la nube, afirma que es posible “tomar decisiones sistemáticamente mejores, al emplear prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento”. De hecho, según explica, tras analizar a 100 directivos, durante tres meses, se ha descubierto que aquellos que las adoptaron, lograron alcanzar los resultados deseados en un 90% de las ocasiones. Un porcentaje que desciende al 30% en el caso de los directivos que no aplicaron estas prácticas.

En este sentido, las razones para que, a pesar de los beneficios, los líderes no mejoren su toma de decisiones se debe, en parte, a que “los managers disponían de un acceso relativamente limitado a información concreta hasta hace poco”, lo que, por otro lado, explica el auge del Big Data en la actualidad y el interés cada vez mayor de las organizaciones por atraer talento analítico.

El siguiente motivo está relacionado con la psicología. “Los economistas del comportamiento han desvelado un abanico de atajos mentales y sesgos cognitivos que distorsionan la percepción y ocultan las mejores opciones”, explica el CEO. “La mayoría de las decisiones que se toman en los negocios son colaborativas, lo que implica trabajos de análisis en grupo y de consenso, que complican nuestros sesgos individuales”, añade. En este sentido, el estrés laboral es otro elemento que limita la oportunidad de tomar mejores decisiones, dando lugar a que muchos profesionales acaben basándolas en el “instinto e intuición para reducir la incomodidad mental”.

Finalmente, la tercera razón se vincula a la tecnología, a través de la cual se han automatizado muchas tareas de la gestión. La economía del comportamiento demuestra que, proporcionar información más compleja y ambigua, hace poco por ayudar a los managers y sus equipos con los principales retos a superar para tomar mejores decisiones”, señala Larson, que resume el camino hacia la solución en siete pasos.

1. Apuntar cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa a los que afectará la decisión.
2. Fijar varias alternativas realistas para incrementar las opciones.
3. Identificar cuál es esa información crítica que falta y que es importante tener en cuenta, antes de tomar una decisión.
4. Pensar sobre el efecto que tendrá la decisión dentro de un año e identificar escenarios parecidos para tener nuevas perspectivas.
5. Involucrar a un equipo de al menos dos personas, pero nunca más de seis, en el proceso, con el objetivo de adquirir más enfoques y reducir los sesgos.
6. Apuntar lo que se haya decidido, además de por qué y cuánto apoya la decisión el equipo, para así aumentar el compromiso y tener un punto de referencia para medir los resultados de la decisión.
7. Programar una revisión de los resultados obtenidos, para dentro de uno o dos meses.

Fuente: Equipos y Talento

Así será la Universidad del futuro que cambiará su trabajo

Costhanzo

Tres rectores de grandes universidades internacionales cuentan a EXPANSIÓN cómo será la educación superior de los próximos años y ofrecen pistas para acabar con la brecha entre el mundo académico y el mercado del empleo real, y sugerencias para adaptar las carreras a las nuevas exigencias de las profesiones que van apareciendo y de los modelos de trabajo que cambian nuestra vida profesional.

La Universidad -al menos en España- ha estado en las últimas semanas en el centro del debate público, en las portadas de los diarios, en las cabeceras de los informativos y en las conversaciones de la gente... Tesis dudosas, másteres sospechosos, alumnos célebres que reciben favores y títulos que no merecen... Este ha sido el centro de un debate que no ha tenido en cuenta algunas cuestiones fundamentales, como el abismo entre el mundo académico y la realidad de un mercado laboral cambiante; las verdaderas oportunidades que la formación universitaria ofrece a los futuros profesionales; la necesaria adaptación a las profesiones y empleos del futuro... Qué es hoy la Universidad y qué será mañana resulta una incógnita de la que depende la carrera de quienes llegan a la educación superior. Obtener respuestas sobre esto es tan complicado como conseguir consejo acerca de qué carrera estudiar, qué sector, qué empleo o profesión tendrá futuro en los próximos años.

Tres rectores de grandes universidades internacionales que participaron esta semana en una sesión especial sobre el futuro de la Universidad, organizada por la Universidad de Navarra con motivo de la inauguración de su nuevo campus en Madrid, responden a grandes cuestiones sobre la educación superior y cómo será ésta en los próximos años:

Reducir la brecha

El mundo académico y la realidad del mercado laboral viajan a diferentes velocidades, cuando no en sentido contrario. Bert van der Zwaan, rector de la Universidad de Utrecht y presidente de la Liga de Universidades de Investigación Europeas, cree que "las prácticas en la industria o en compañías relevantes ayudan a reducir la brecha entre el mundo académico y la realidad de la empresa. Ofrecen al estudiante la posibilidad de reunir conocimientos y habilidades en un campo de experiencia notable en el que éste desea trabajar en el futuro. Sobre todo en el Norte de Europa, la empleabilidad se toma muy en serio, y eso implica que la Universidad es corresponsable de esa empleabilidad".

Tan Eng Chye, presidente de la Universidad de Singapur, considera que "las empresas de todo el mundo se enfrentan a una crisis de habilidades más que a una crisis de empleo. Los empleadores detectan una brecha entre las capacidades que necesitan y lo que ven en los recién graduados. En Singapur, nuestras facultades revisan regularmente un riguroso plan de estudios junto con los líderes de la industria y asesores internacionales para garantizar que los cursos que se ofrecen siguen siendo relevantes para satisfacer las necesidades de la industria".

Más que a una crisis del empleo, las empresas de todo el mundo 

se enfrentan a una crisis de habilidades (Tan Eng Chye, presidente 

de la Universidad Nacional de Singapur)

Por su parte Alfonso Sánchez-Tabernero, rector de la Universidad de Navarra, cree que "se habla de la universidad como si todas fueran iguales, que en el fondo es como si todos los restaurantes del mundo lo fueran también, tanto el que cobra 200 euros por comer como el que cobra cinco. Hay universidades buenas, regulares y malas; las hay que están muy cerca de la vida empresarial y otras muy lejos... Deberíamos hablar de lo que debe hacer cada universidad en concreto, no el mundo académico. O partimos de la base de que las universidades son realidades muy diferentes o no acertaremos con el problema".

El rector de Utrecht explica que "el problema no es atraer a más estudiantes: la educación masiva es la norma en todos los países de la UE, y eso significa que ya hay demasiados estudiantes con educación académica, más de lo que el mercado laboral puede absorber. Las universidades están sobrecargadas, y si queremos aumentar el grado de participación en la educación superior (como quiere la UE), necesitamos más dinero para facilitar la enorme cantidad de estudiantes que ingresan a la universidad. Debemos invertir en la empleabilidad, dándoles las habilidades para desarrollar una carrera exitosa".

Van der Zwaan señala que el problema real no es la cantidad de estudiantes, sino la diversidad: "Cada vez más alumnos de clases sociales superiores tienen un acceso más fácil a la educación superior que aquellos con talento de clases sociales más bajas o de origen migrante. Esto llevará a una profunda división en la sociedad (que ya existe en Estados Unidos) y que podría ser problemática para Europa también en el futuro".

Tan Eng Chye añade que "las mejores universidades atraen a académicos de primer nivel, lo que abre oportunidades para los estudiantes e investigadores. Para la Universidad de Singapur, la reputación entre académicos y empleadores se fortalece con los rankings universitarios internacionales que aumentan nuestra visibilidad. Los estudiantes deberían elegir una universidad que destaque en un área en la que estén interesados, ya que abrirá oportunidades más especializadas. Esa elección de universidad también afectará a su vida intelectual, social y profesional".

Profesiones con éxito

¿Puede la Universidad adaptarse a la evolución del mercado laboral y a los cambios en las nuevas profesiones que surgen? Sánchez-Tabernero recuerda que "hace 25 años, la Universidad de Navarra proporcionaba sobre todo conocimientos útiles para la vida laboral. Entonces decíamos 'aquí tienes la geometría descriptiva, el derecho constitucional o la historia contemporánea que es necesaria para tu trabajo'. Pero el dinamismo ha hecho que los trabajos cambien muy deprisa y, por lo tanto, ahora, más que enseñar conocimientos, formamos a gente creativa, innovadora, culta, flexible, con capacidad de aprender, de trabajar en equipo, con curiosidad intelectual. Formamos en una serie de habilidades analíticas y en una actitud ante la vida profesional que permite una permanente adaptación. Y esto es más difícil que lo que hacíamos antes, pero resulta más necesario; constituye la base de la educación actual. La máxima capacidad de adaptación tiene que ver con la máxima formación cultural de las personas, puesto que la gente más culta es la que sabe entender qué pasa en el mundo que le toca vivir".

La Universidad no puede predecir cómo será el mercado laboral y los estudiantes 

no pueden estar preparados para el trabajo futuro (Bert Van Der Zwaan, rector Universidad Utrecht y Presidentte. Liga de Univ. de Investigación Europeas)

Tan Eng Chye apunta que un estudio realizado por McKinsey en 2017 estimaba que casi una cuarta parte de las actividades laborales en Singapur desaparecerán en 2030: "La Cuarta Revolución Industrial y los rápidos avances tecnológicos harán obsoletos muchos trabajos y crearán empleos que aún no existen y que pueden requerir conocimientos y habilidades que no están dentro de los planes de estudios universitarios actuales. Es necesario un cambio de mentalidad en las universidades sobre lo que implica la educación y cómo se imparten los conocimientos y habilidades". El rector de la Universidad de Singapur recuerda los planes de su universidad para introducir habilidades establecidas (estadísticas y programación) en todo el currículo, desarrollando así la conciencia de los estudiantes sobre el análisis de datos y el pensamiento computacional que prepare a los alumnos para tecnologías disruptivas en el lugar de trabajo.

Nuevas habilidades

Sobre las capacidades y habilidades profesionales que necesitan hoy los estudiantes, Sánchez-Tabernero opina que "una cuestión vital es evolucionar del estudiante pasivo -que recoge lo que recibe- al estudiante activo, protagonista de su proyecto de formación y que tiene que contestar preguntas básicas como 'para qué estoy en el mundo', 'para qué me quiero formar', 'cuál quiero que sea el impacto de mi trabajo en la sociedad', o 'qué tengo que saber para que realmente ese impacto se produzca'. La Universidad debe formar personas con criterio y buen juicio acerca de las cuestiones fundamentales, y que sepan adquirir hábitos como la laboriosidad para ser capaces de poner en práctica lo que quieren hacer en la vida".

Van der Zwaan otorga una gran relevancia a "las llamadas habilidades del siglo XX, incluidas las soft, como colaborar o expresarse adecuadamente". Pero también a las habilidades digitales. Y asegura que "los estudiantes han de ser entrenados más en términos de agilidad y creatividad: cómo resolver problemas es más importante que la absorción de conocimientos. El conocimiento estará omnipresente en el futuro usando archivos digitales, pero utilizándolo de una manera adecuada y creativa, y hacer las preguntas apropiadas es una habilidad que no todas las universidades pueden enseñar".

A todo esto el rector de Utrecht añade que "la Universidad nunca puede predecir cómo se desarrollará el mercado laboral. Los estudiantes nunca pueden estar adecuadamente preparados para el trabajo del futuro, pero está claro que el mercado laboral se volverá cada vez más volátil y requerirá más agilidad y adaptabilidad. Se acabó el empleo para siempre, y esto requerirá, además del conocimiento, más habilidades de resolución de problemas que las que tienen la mayoría de los estudiantes en este momento. También la capacidad de lidiar con situaciones inesperadas de una manera flexible. Más importante que el conocimiento en sí mismo es la capacidad de hacer buenas preguntas y resolver problemas de una manera creativa".

Emprender e investigar

El rector de Utrecht también insiste en la importancia de dar a los estudiantes la oportunidad de desarrollar habilidades empresariales: "Muchos no terminan en el mundo académico sino en el sector privado, y necesitan capacidades para crear sus propios negocios. Muchos académicos no están bien preparados para entrar en el mercado laboral".

Tan Eng Chye recuerda que su universidad comenzó la NUS Enterprise en 2001 para encender el espíritu emprendedor en el mundo académico: "Se trata de fomentar jóvenes talentos con una mentalidad empresarial y global, y promover la innovación y el espíritu innovador".

No hay Universidad sin investigación; un verdadero profesor universitario 

no repite en clase lo que dijo el año anterior (Alfonso Sánchez-Tabernero, 

rector de la Universidad de Navarra)

Sánchez-Tabernero explica que "para la Universidad de Navarra el emprendimiento resulta vital y, de hecho, se ha concretado en la iniciativa Innovation Factory, que tiene como finalidad introducir y promover el espíritu emprendedor entre los alumnos, graduados e investigadores. Estamos en una sociedad que ha mitificado la idea del trabajo fijo, que no se sostiene en el tiempo porque las empresas van a mutar. Que haya personas emprendedoras implica que son capaces de crear compañías que generan empleo".

El rector de Navarra asegura que "no hay verdadera Universidad sin investigación. Esta es necesaria porque un auténtico profesor universitario no repite en clase lo que dijo el año anterior, sino que está en la frontera del conocimiento en su ámbito concreto, y esa es la materia de su docencia. Sin investigación no hay buena docencia y no hay buen aprendizaje. Además, la investigación tiene que ver con otra gran misión de la Universidad, además de formar a los estudiantes: avanzar en los distintos ámbitos científicos: médico, tecnológico, humanístico, jurídico... produciendo nuevo conocimiento. Y si la docencia es cara, la investigación también lo es. Que esta sea buena implica una cierta capacidad para conseguir recursos, participar en proyectos competitivos nacionales, europeos e internacionales, obtener recursos haciendo investigación aplicada para empresas, mediante fundraising o con la gestión del endowment del patrimonio, e invertirlos bien en investigación interdisciplinar de grupos con masa crítica suficiente para propiciar avances significativos en cada ámbito científico".

El rector de la Universidad Nacional de Singapur destaca la importancia de "que las universidades sean altamente innovadoras y creen valor distintivo a nivel global, contribuyendo con impacto y convirtiendo la investigación de vanguardia en importantes beneficios económicos, de salud y sociales".

Van der Zwaan añade que "la investigación fundamental y aplicada es extremadamente importante para las innovaciones que impulsan la economía. Las universidades de investigación contribuyen enormemente a ello. En Europa hay fondos suficientes de los gobiernos locales y nacionales, y de la UE, que invierten profundamente en innovación de alto nivel. El problema es que Europa está rezagada respecto de las inversiones en este ámbito de la industria privada: en Estados Unidos, las inversiones privadas son mucho más altas y, por lo tanto, la cantidad total de fondos disponibles para la investigación también es mayor".

Palabra de rector

¿Cuáles son las carreras estrella de su universidad?

Bert van der Zwaan: Ciencias biomédicas. Ciencias de la computación y ciencia de datos. Ciencias.

Tan Eng Chye: La naturaleza del trabajo está cambiando rápidamente, y se caracteriza por una rápida digitalización, automatización y tecnologías cada vez más complejas y disruptivas. Hoy se pone mucho énfasis en el 'big data', la inteligencia artificial y la innovación. Se demandan graduados con títulos en informática y análisis de datos.

¿En qué materias se pueden ofrecer los estudios más competitivos del futuro?

Bert van der Zwaan: Ciencias biomédicas. Sostenibilidad. Desarrollo de la juventud. Instituciones para un mundo libre / Formas de gobierno del futuro.

Tan Eng Chye: Hemos incrementado el número de plazas para cursos relacionados con la computación y se han introducido nuevas especializaciones en áreas como tecnología financiera e innovación digital, así como nuevos módulos en informática, sistemas de información y 'business analytics'.

¿Qué carrera le recomendaría a sus nietos?

Bert van der Zwaan: Siga su propio interés y haga lo que más le gusta.

Tan Eng Chye: Los empleos de hoy pueden cambiar enormemente en la próxima generación. Yo recomendaría a las generaciones más jóvenes que persigan audazmente sus pasiones o lo que más les interesa, y que hagan todo lo posible para contribuir a la sociedad. Deben ser adaptables y ágiles, ser capaces de aprender y volver a aprender, y estar preparados para cambiar de carrera varias veces en su vida. Que conozcan sus fortalezas y capacidades, y encuentren carreras que coincidan con su interés. Sólo la pasión no es suficiente.

Tino Fernández 

El Liderazgo Rebelde

Francesca Gino en “Rebel talent. Why it pays to break the rules at work and in life”, plantea que en todas las organizaciones existen normas que hay que seguir y que si no se siguen pueden ocasionar problemas o hasta el caos. Por esta razón los profesionales “rebeldes” son sólo tolerados o llegado el caso expulsados. Pero con frecuencia el rebelde siente una gran pasión por su trabajo y si esta rebeldía se gestiona adecuadamente puede ser muy útil y ayudarnos a progresar. 

La autora en sus investigaciones ha identificado 5 elementos centrales de lo que llama el “talento rebelde”. Éstos son:

a).- La novedad. La búsqueda de nuevos retos y de lo nuevo.

b).- La curiosidad. No perder el impulso que teníamos de pequeños de preguntar “por qué” constantemente.

c).- La perspectiva. La habilidad de ampliar continuamente la visión del mundo y de verlo como lo ven los demás.

d).- La diversidad entendida como la tendencia a desafiar los roles sociales predeterminados y llegar a aquellos que pueden parecer diferentes.

e).- La autenticidad. Los rebeldes la incorporan a todo lo que hacen, manteniéndose abiertos y vulnerables para poder conectar con los demás y aprender con ellos.

Gino en sus estudios ha observado que los comportamientos inconformistas como puede ser, por ejemplo, el expresar nuestras verdaderas preferencias en los círculos sociales en lugar de seguir la opinión de la mayoría, mejora el grado de felicidad de los que los muestran en las relaciones cotidianas. Sus investigaciones sugieren que podemos introducir un mayor gozo en nuestras vidas si somos rebeldes y actuamos de forma que desafiemos la conformidad. 

Normalmente asociamos a los piratas con violencia, robos y desorden, lo cual es cierto, pero la vida en sus veleros presenta algunas sorpresas instructivas. En mar abierto los barcos mercantes eran dictaduras flotantes, en las que con las bendiciones del dueño, el capitán trataba a su tripulación como quería y con frecuencia los marineros no recibían suficiente comida, eran golpeados, trabajaban un número de horas excesivo y estaban mal pagados. Como consecuencia la moral entre ellos era baja y las disensiones se castigaban como si fuesen motines. Por el contrario los piratas practicaban una forma especial de democracia. Para que todo en el barco funcionase adecuadamente durante los largos meses de estancia en el mar y para evitar la posibilidad de rebeliones los piratas elegían s u jefe de forma democrática, limitaban su poder y concedían a cada individuo la posibilidad de opinar sobre los asuntos del barco. También seleccionaban al contramaestre que además de sus tareas principales, entre las que estaban resolver, las pequeñas disputas y la distribución de los suministros y el dinero, servían como barrera a la autoridad del capitán. Excepto en el fragor de la batalla en el que el capitán tenía el control absoluto, ningún hombre podía mandar a los demás. El capitán y su tripulación votaban todo: acordaban adonde ir, a quién robar y atacar, cómo hacerlo y el destino de los prisioneros, entre otras cosas. Con los votos suficientes la tripulación podía destituir al capitán. Le podían dejar abandonado en una isla o lanzarle al mar. 

Cualquier pirata podía expresar sus quejas o preocupaciones sin miedo a sufrir represalias ya que los miembros de la tripulación estaban protegidos por una especie de constitución redactada para cada barco. Los artículos que incluía se decidían de forma democrática y requerían del acuerdo unánime antes de que la expedición partiese. Determinaban los derechos y obligaciones de la tripulación, reglas para gestionar las disputas y los incentivos que iban a asegurar su valor en la batalla. También se estipulaban las compensaciones que podían recibir los piratas heridos en sus incursiones. Después de capturar un barco solían preguntar a sus prisioneros si querían unirse a ellos y con frecuencia éstos aprovechaban la oportunidad ya que, como hemos visto, las condiciones de trabajo eran mejores en los barcos piratas. Al final, como surcaban todos los mares, la tripulación se caracterizaba por su diversidad tanto de etnias como de religiones y razas. Por ejemplo las normas que imperaban en el barco de Barbanegra eran más democráticas de las que existían en la Norteamérica de su tiempo. Otro detalle sorprendente sobre Barbanegra era que a pesar de su imagen de salvaje, inmisericorde e implacable que cultivaba no mató a nadie durante su carrera en el mar. Capturaba a los marineros pero no les quitaba la vida.

En todo el mundo los grupos y organizaciones se apoyan en alguna forma de jerarquía social para introducir orden y eficiencia. Adoptan la forma de una pirámide con menos personas en lo alto que en la base y si tratan de suprimir la jerarquía normalmente fracasan. Las jerarquías presentan algunos beneficios ya que satisfacen la necesidad psicológica de orden, facilitan el aprendizaje de los profesionales entre sí y funcionan bien cuando la coordinación es necesaria para producir un servicio o producto. Pero tienen importantes consecuencias, que pueden no ser buenas, ya que, por ejemplo, los recursos y el poder tienden a ser distribuidos de forma inequitativa entre los miembros de la organización en función del rol que desempeñan en la misma, se sobreestima el desempeño de los profesionales de mayor estatus.

Las jerarquías, por tanto, pueden ser costosas e ineficientes. Parte del problema radica en que los grupos con frecuencia no conceden el estatus basándose en el mérito y las personas equivocadas terminan en lo alto de la organización lo que conduce a la adopción de malas decisiones y  deficiente rendimiento. Las jerarquías muy empinadas se han ligado a baja satisfacción de los trabajadores, a una disminución de la moral y de la motivación, a la reducción del compromiso y a mayor estrés y ansiedad entre los profesionales. Las “organizaciones rebeldes”,  sean un barco pirata o un restaurante innovador como la “Osteria Francescana” evitan las trampas de la rutina y complacencia y son más eficaces. El “liderazgo rebelde” implica que preferimos trabajar en una “organización rebelde” y que apoyamos a ésta en esa misión, que luchamos contra las tendencias naturales humanas que nos impulsan hacia lo familiar y confortable, que estamos dispuestos a cuestionar el estatus quo, a mostrar nuestra disconformidad con las opiniones de los  demás, a procurar no caer en prejuicios inconscientes como los estereotipos y que somos conscientes de nuestras limitaciones en estos aspectos pero que no tenemos que dejar que nos dominen e incapaciten. 

La autora cree que, como los piratas, los rebeldes siguen sus propios “artículos” a los que llama los 8 Principios del Liderazgo Rebelde. Éstos son:

1.- SIEMPRE BUSCAR LO NUEVO

El rebelde es voraz con respecto a sus intereses que abarcan múltiples temas. Un nuevo interés no necesita una justificación cuando surge ya que puede llevar a nuevas perspectivas que pueden ser útiles en momentos posteriores. Hasta las situaciones que hemos experimentado en el pasado o rutas que parecen familiares pueden convertirse en novedades si nos acercamos a ellas centrándonos en los aspectos que parecen nuevos.

2.- ESTIMULAR LAS DISENSIONES CONSTRUCTIVAS

Uno de los detalles más significativos en la gestión del presidente Kennedy de la crisis de los misiles cubana en 1962 fue que lo que buscaba de sus consejeros fue el desacuerdo. Año y medio antes había apoyado el fiasco de Bahía Cochinos, fruto del cual había ordenado la revisión de los procesos de toma de decisiones  lo que había conducido a la introducción de una serie de cambios. Primero cada miembro debía adoptar el rol de generalista escéptico abordando cada problema en su totalidad en lugar a desde la perspectiva de su departamento. Segundo, para fomentar la conversación abierta y sin filtros los consejeros se debían reunir en entornos libre de toda formalidad, sin una agenda definida. En tercer lugar el equipo se subdividiría en subgrupos que trabajarían cada uno de ellos en distintas opciones para luego juntarse todos para discutirlas. Finalmente Kennedy, en ocasiones favorecía el que sus ayudantes se reuniesen sin él para evitar que simplemente se manifestasen de acuerdo con sus ideas. Kennedy confiaba en que estas modificaciones estimulasen el debate, cuestionasen las creencias y aclarasen el camino para que el mejor plan emergiese a través de sus méritos. Todas estas medidas estaban dirigidas a derrotar al pensamiento grupal. 

Utilizando esta estrategia condujo a la retirada de los misiles y a la prevención de una crisis nuclear. Robert Kennedy comentó: “No existía el rango, en realidad no teníamos ni un director de reuniones, las conversaciones fueron totalmente desinhibidas y sin ninguna restricción”. 

Alfred Sloan, presidente de  General Motors desde 1937 a 1956 concluyó una reunión con los altos ejecutivos de su compañía en la que se discutía una decisión crítica diciendo: “Entiendo que todos estamos de acuerdo con la decisión a tomar. Por tanto propongo que pospongamos las discusiones hasta la siguiente reunión para que tengamos tiempo de pensar en desacuerdos y quizás entender mejor la decisión.” Esto es actuar con talento rebelde.

3.- ABRIR LAS CONVERSACIONES, NO CERRARLAS

El Rebelde mantiene una mente abierta, entendiendo que la comunicación lleva al entendimiento y comprensión y que las conversaciones cerradas generalmente fallan. Las disensiones son bienvenidas pero siempre que exista un respeto compartido y que todos sientan que forman parte del mismo equipo. Muchos factores pueden cerrar una conversación como por ejemplo la indolencia, las distracciones, el monopolio de la conversación por una persona o la no intervención en el debate, un comentario cortante o la hipocresía, pero el rebelde los resiste a todos. El Rebelde solicita feedback honesto y conocimiento abriendo nuevas conversaciones, hasta las complicadas y manteniéndolas abiertas aunque resulte difícil.

4.- ADOPTAR UNA ACTITUD SINCERA

Los rebeldes comprenden el poder de mostrarse tal como son y de conocerse a sí mismos. No esconden quiénes son ni pretenden ser alguien que no son. Animan a los demás a encontrar y mostrar sus fortalezas. Piensan que es mejor centrarse en éstas y no en las debilidades. Tenemos tendencia a criticar a un compañero si mete la pata y no le alabamos cuando realiza bien su trabajo. En demasiadas ocasiones ponemos el foco en los aspectos en los que los demás están fallando en lugar de en sus éxitos. La mayor parte de las organizaciones caen en la misma trampa.

5.- APRENDER TODO Y DESPUÉS OLVIDAR TODO

Los rebeldes son conscientes de cuáles son los límites de su conocimiento y de que dominar lo básico es un proyecto que dura toda la vida. Pero un rebelde no es un esclavo de las reglas. En ocasiones retorna a los fundamentos para descubrir una estrategia que es muy diferente y mejor. Por ejemplo Leila Janah, directora y fundadora de Samasource dedicó muchos años a aprender todo lo que pudo sobre cómo facilitar ayuda al mundo en desarrollo y trabajando para organizaciones como el Banco Mundial, que tienen este objetivo. Con el tiempo comenzó a preguntarse si la ayuda que se suele dar en forma de comida, dinero, ropa era la más adecuada para reducir la pobreza. Llegó a la conclusión de que no era el medio más eficaz y ha creado una compañía que ayuda a los pobres dándoles trabajo en lugar de ayuda en especies. Massimo Bottura, dueño de la Osteria Francescana, dice con frecuencia: “Si quieres innovar, tienes que saber todo y luego olvidar todo”, de esta forma mantendremos una mente fresca y abierta.

6.- ENCONTRAR LA LIBERTAD VENCIENDO LAS RESTRICCIONES

Los rebeldes son capaces de trabajar a través de las constricciones para llegar a la libertad. La naturaleza humana nos somete a una serie de retos a vencer tales como los prejuicios o la preferencia por el estatus quo. Los rebeldes son conscientes de estas limitaciones y luchan contra ellas. Diversas investigaciones muestran que cuando nos encontramos con restricciones dedicamos nuestra energía mental a actuar con más persistencia e ingenio y conseguimos sobrepasar las expectativas. Pueden, por tanto abrir nuestras mentes y movilizar a la creatividad. La escasez, en ocasiones, puede estimular la innovación. Si pedimos, por ejemplo, a un equipo que diseñe y construya un producto obtendremos un puñado de buenas ideas pero si hacemos la misma petición y añadimos que el presupuesto es restringido normalmente los resultados serán más creativos. 

7.- LIDERAR DESDE LAS TRINCHERAS

Los rebeldes saben dónde está la acción y allí es donde quieren estar, no recluidos en una torre de marfil. El rebelde sabe que la mejor forma de liderar es desde las trincheras. Los líderes rebeldes son camaradas, amigos y compañeros entusiastas. Por ejemplo a los oficiales en la marina estadounidense se les enseña a liderar por el ejemplo en todo lo que hacen. En una encuesta realizada por la autora entre más de 700 profesionales se ponía de manifiesto que los líderes más respetados eran aquellos dispuestos a “ensuciarse las manos”. Bottura comparte las comidas con sus empleados, juega al fútbol con ellos por las tardes y está en contacto con ellos cuando viaja. 

8.- FAVORECER LAS RELACIONES ENTRE LOS PROFESIONALES

Los líderes rebeldes creen en espacios y equipos que estimulen la “polinización cruzada”.

La autora, en rebeltalents.org ofrece la posibilidad de realizar un test para conocer qué tipo de líder rebelde somos.

Isabel Carrasco 

Las pymes miran al futuro con la realidad aumentada

Augusto Costanzo

Esta tecnología rompedora, en la que las start up son las grandes protagonistas, promete revolucionar el plano empresarial. Conscientes de ello, las grandes compañías han sacado la chequera en EEUU y podrían hacerlo en España.

Un operario de Thyssenkrupp recibe la llamada de su jefe. Tiene que reparar uno de los pasillos rodantes del aeropuerto. El problema es que este sistema, en apariencia sencillo, tiene detrás una compleja maquinaria en la que resulta muy difícil localizar la pieza averiada. Sin embargo, el operario saca el móvil y abre una app de realidad aumentada desarrollada por Neosentec, una start up asturiana. La aplicación le permite visualizar la máquina que tiene enfrente y, con este telón de fondo, superpone varias imágenes que le señalan dónde está exactamente la avería y cómo solucionarla.

Este es un ejemplo real de las múltiples aplicaciones que tiene la realidad aumentada, una de las tecnologías más rompedoras en la actualidad. Este sector, en el que las pymes son las grandes protagonistas, promete revolucionar el mundo empresarial, desde la industria 4.0 hasta el marketing en punto de venta.

La caza virtual

En realidad, esta innovación de tintes futuristas no se basa en una sola tecnología, sino que engloba varias (como el machine learning, la geolocalización y la visión artificial, entre otras) con el objetivo de superponer elementos virtuales sobre el mundo real. El ejemplo por antonomasia es el de Pokemon Go, una app que hizo furor hace un par de años (llegó a obtener más de 800 millones de descargas). El juego consiste en cazar criaturas virtuales que se esconden en el mundo real y que sólo se pueden visualizar a través del móvil.

El fenómeno perdió fuelle al cabo de los seis primeros meses, pero sirvió para acercar el concepto de realidad aumentada al gran público. Las grandes compañías tomaron nota de su potencial y en 2017 comenzaron a poner toda la carne en el asador. De este modo, gigantes como Apple, Microsoft, Facebook y Google han pagado cuantías millonarias para hacerse con las start up más punteras en este ámbito, como Oculus Rift, Eyefluence, Metaio, SensoMotoric Instruments y Flyby Media.

Una de las operaciones más sonadas ha sido la de Magic Leap. La compañía, con sede en Florida (EEUU), ha recabado la friolera de 2.300 millones de dólares, por lo que se ha alzado con el título de la start up más financiada de la historia.

Y el boom inversor en este tipo de empresas no ha hecho más que empezar. Según estimaciones de Deloitte, la inversión en el sector se multiplicará por 20 entre 2017 y 2022 y el 50% de las grandes empresas europeas tendrá una estrategia específica en este ámbito en 2020.

¿Es desmesurado el interés de la comunidad inversora? Los expertos creen que no. Digi-Capital pronostica que la realidad aumentada generará unos ingresos de 85.000 a 90.000 millones de dólares en 2022. Y es que este tipo de tecnología permite aplicaciones absolutamente variadas en todo tipo de sectores, desde el turismo y la industria del entretenimiento, hasta la cirugía de precisión, el manejo y reparación de maquinaria industrial, el sector educativo e incluso la decoración de interiores. De hecho, Ikea acaba de lanzar una aplicación de realidad aumentada para que el cliente pueda visualizar cómo quedarían los muebles en el salón de su casa.

Además, la realidad aumentada supone una poderosa herramienta para el marketing, ya que permite crear experiencias inmersivas en puntos de venta y todo tipo de eventos corporativos.

El sector en España

Las grandes compañías aún no han sacado la chequera en España, pero los expertos creen que es cuestión de tiempo. "Todavía no han entrado en el capital de las start up pero sí son sus clientes y todo el desarrollo futuro del sector seguro que desembocará en adquisiciones en la medida en que los servicios que se desarrollen a través de realidad aumentada cobren importancia para las marcas", señala Nacho de Pinedo, CEO de la escuela de negocio digital ISDI.

En opinión de este experto, las start up españolas no tienen nada que envidiar a sus homólogas en otros países. "Se trata de compañías que trabajan con la realidad aumentada para clientes de todos los sectores, sin una especialización concreta, abiertas a las necesidades de las empresas. Están creciendo muy deprisa y son muy valoradas en otros países donde somos un referente de creatividad", comenta De Pinedo.

Uno de los aspectos que han propiciado el auge de esta tecnología en nuestro país es la evolución de los smartphones. "La realidad aumentada tiene una ventaja frente a la realidad virtual y es que tecnológicamente su expansión está ligada a la del móvil, que es un elemento de elevada penetración en España. En cambio, la realidad virtual requiere todavía del abaratamiento de los dispositivos de visualización para que pueda popularizarse", comenta Antonio Saborido, director de Wayra, la aceleradora de proyectos tecnológicos de Telefónica.

Detrás de este tipo de empresas se encuentran emprendedores con un marcado perfil tecnológico (habitualmente licenciados en ingeniería o informática) y que en muchos casos apenas superan la treintena.

Éstos fueron los pioneros, pero aún queda nicho de mercado por explotar. "Se esperan 100 millones de usuarios y la creación de 150.000 puestos de trabajo en los próximos años, lo que lo convierte en uno de los segmentos para emprender más atractivos", afirma De Pinedo.

Centros comerciales que hablan

¿Se imagina entrar en el Club del Gourmet de El Corte Inglés y que un 'holograma' aparezca para darle la bienvenida? Aunque suene a ciencia ficción, esta tecnología será una realidad a partir de este otoño y ha sido desarrollada por una 'start up' sevillana, Adwalk. "Transformamos los espacios con soluciones de realidad aumentada que los usuarios pueden visualizar sin necesidad de utilizar ningún dispositivo", comenta Tomás López, CEO de la empresa.

Esta tecnología, patentada en 2015, es capaz de captar rasgos del cliente como la edad y el sexo, lo que permite realizar campañas de publicidad segmentadas. Además, es capaz de detectar movimientos básicos del usuario (por ejemplo, cuando levanta un brazo), de modo que puede interactuar con las imágenes.

Como explica López, este sistema se puede usar para mejorar la experiencia del cliente en centros turísticos y culturales. Y, por otra parte, abre todo un campo de posibilidades para los anunciantes en centros comerciales o establecimientos como restaurantes y discotecas.

La empresa ha levantado 460.000 euros en sus dos primeras rondas de financiación. Cuenta con clientes en España, Francia y Reino Unido y planea abrir mercado en EEUU.

El 'Android' de la realidad aumentada

Aunque se fundó hace apenas cuatro años, Neosentec es una de las pioneras en el campo de la realidad aumentada en nuestro país. "Al principio tocaba explicar qué era y en qué se diferenciaba de la realidad virtual, pero ya no", recuerda Pedro Javier Sáez, uno de los socios fundadores.

La empresa ha desarrollado proyectos de marketing experiencial e industria 4.0. Como botón de muestra, sus contenidos han permitido amenizar la estancia de los niños hospitalizados en la Cruz Roja y también han ayudado a los operarios de Thyssenkrupp a localizar piezas averiadas en los entresijos de una máquina.

Además, en los últimos años estos tres ingenieros informáticos han desarrollado una herramienta propia, Onirix, que permite crear proyectos para clientes de forma rápida y sencilla. La idea es comercializar esta herramienta entre otras empresas de 'software'. "No nos preocupa crear competencia. Nuestro objetivo es situarnos un paso por encima en la cadena de proveedores. Ser como el Android de la realidad aumentada", dice Sáez.

La 'start up' asturiana ha reunido 400.000 euros de financiación entre inversores privados y ayudas públicas. De cara a 2019 planea dar el salto internacional.

Simuladores para alumnos de medicina

Nada más acabar la carrera de ingeniería informática, Santiago González obtuvo una beca con la que pudo poner en marcha su proyecto empresarial. "Tenía claro que la realidad aumentada era un sector que no existía, pero que iba a crecer", comenta. Cinco años más tarde ha conseguido empalmar esta beca con diversas ayudas y premios, lo que le ha permitido financiar al 100% la actividad de su empresa, Arsoft, sin necesidad de recurrir a inversores privados.

La especialidad de la compañía salmantina es la creación de dispositivos de realidad aumentada y realidad virtual tanto para la industria 4.0 como en el ámbito médico. En este sentido, la 'start up' ha desarrollado un simulador quirúrgico para alumnos de medicina en colaboración con VisualMed System, un grupo de investigación de la Universidad de Salamanca.

Actualmente, Arsoft cuenta con siete empleados aunque prevé duplicar la plantilla a final de año con la realización de "un proyecto que llevará la realidad aumentada y la virtual al día a día del ámbito médico", anticipa González.

A partir de ese momento, la empresa, que cuenta con clientes en el exterior, sobre todo en Sudámérica, no descarta realizar su primera ronda de financiación.

La alta tecnología entra en las aulas

Augmented Class es un ejemplo de intraemprendimiento en el seno de una 'start up'. El proyecto nació en 2014 bajo el paraguas de una compañía de realidad aumentada y realidad virtual, CreativiTIC, que había sido fundada apenas tres años antes. El foco de Augmented Class, liderado por una ingeniera de telecomunicaciones, Enara Artetxe, y un informático, Jorge R. López, se centra en el mundo educativo. "Queríamos crear una plataforma de realidad aumentada aplicada al mundo educativo y que permitiera adaptar los contenidos muy fácilmente, como si fuera un Powerpoint", explica López. "Lo que había hasta el momento eran herramientas que permitían crear contenidos, pero eran complejas y hacía falta tener ciertos conocimientos informáticos. La nuestra la pueden manejar tanto profesores como alumnos", aclara.

Además, esta tecnología tiene una particularidad y es que a diferencia de otras 'apps', no necesita 'wifi'. Para probar su herramienta, los dos emprendedores llegaron a un acuerdo con la Universidad de la Rioja, que les permitió poner su tecnología a disposición de los alumnos de último curso en el grado de Educación Primaria. Desde entonces, se ha aplicado con éxito en la Universidad del País Vasco, la Universitat Oberta de Catalunya y varios centros de formación profesional del Gobierno de la Rioja.

Marketing visual y 'gamificación'

Cuando el ingeniero Héctor Paz y el diseñador Pedro Lozano decidieron unir fuerzas y fundar Imascono apenas superaba la veintena. "Él tenía una marca de camisetas y yo de realidad aumentada, así que unimos ambos proyectos", comenta Paz. Así desarrollaron el que fuera su primer trabajo de marketing visual, una 'app' que, cuando se apuntaba con el móvil a la camiseta, permitía ver información ligada a las ilustraciones.

Unos años más tarde se pusieron a desarrollar 'apps' para terceros, siempre con el componente de marketing y de 'gamificación'. Entre los proyectos que llevaron a cabo destaca Chromville, un juego educativo de realidad aumentada. Con él ganaron un concurso para 'start up' y viajaron a Silicon Valley para ampliar su formación.

Desde entonces han realizado proyectos para grandes compañías, como Telefónica, Disney y Coca Cola. Entre sus líneas de negocio también se incluyen trabajos ligados al márketing en punto de venta. Por ejemplo, la creación de un 'photocall' con un espejo que incorpora realidad aumentada.

La empresa, que factura 500.000 euros y cuenta con 10 empleados, también se dirige al sector industrial con la elaboración de sistemas de 'training' virtual.

LAS 3 DIFERENCIAS

Realidad aumentada (RA) y realidad virtual (RV) suelen ir de la mano, pero en realidad son tecnologías distintas.

• Visión. La realidad aumentada transforma el entorno del usuario, mientras que la virtual le traslada a otro escenario.
• Dispositivo. Para acceder a la RA basta un móvil o una tablet, mientras que la RV requiere de un visor específico.
• Finalidad. El negocio de la RV se basa en la venta de dispositivos, mientras que la RA tiene todo tipo de aplicaciones, ya que parte de la interacción con el usuario.

Clarisa Sekulits 

El mundo actual exige un nuevo liderazgo

Fuente: Newsletter CAMEeducativ@ | Octubre 2018

El motivo de este artículo es mostrarte cómo debe ser el líder en la actualidad y en el futuro.  

“Sin pasión y propósito somos como veleros sin timón”

En tiempos de gran incertidumbre y cambio, la atracción es un elemento muy poderoso y como líderes si queremos motivar a nuestro equipo para introducir cambios debemos sentir primero una atracción positiva hacia nosotros y, segundo, debemos conseguir ser atractivos para el equipo.

Entonces, la idea base es la creación de valor en las empresas. No solo para los propietarios, sino para todos: clientes, empleados, proveedores, inversores, para la sociedad y el medio ambiente.

De este modo, estas son las cuatro claves que pueden ayudar a las organizaciones Pymes y a sus líderes a trabajar en ese sentido:

1.- Objetivo superior

El propósito nos activa y nos motiva. Nos mueve a levantarnos a la mañana, nos sostiene cuando los tiempos se ponen difíciles y sirve como una estrella guía cuando nos desviamos del rumbo. Las empresas conscientes nos proporcionan este sentido de significado y propósito.

Al centrarse en su objetivo más profundo, un negocio consciente inspira, involucra y energiza a sus partes interesadas.

Contar con un propósito significativo, más allá de conseguir beneficios o dominar el mercado. Si es convincente, puede generar un gran compromiso en todos los grupos de interés y una gran energía en toda la organización.

2.- Orientación de las partes interesadas

A diferencia de algunas empresas que creen que solo existen para maximizar el retorno de la inversión, aquellas conscientes se enfocan en todo su ecosistema empresarial, creando y optimizando el valor. Reconocen una clara orientación hacia todos los grupos de interés para crear valor, es decir que, sin empleados, clientes, proveedores, financiadores, comunidades de apoyo y un ecosistema que mantiene la vida, no hay negocio.

3.- Liderazgo consciente

Ejercer un liderazgo consciente que se enfoque en "nosotros" y no en el "yo". Así, inspiran, fomentan la transformación y sacan lo mejor de quienes los rodean. En cuanto a los directivos, se movilizan para el servicio del propósito y para proveer valor a todos los grupos de interés.

4.- Cultura consciente

La cultura son los valores, los principios y las prácticas empresariales de una organización, que impregnan sus acciones y conectan a las partes interesadas entre sí. Y, con el propósito, las personas y los procesos de la empresa.

Una cultura consciente es una fuerza energizante y unificadora que realmente genera confianza entre los miembros del equipo de la empresa y todas las demás partes interesadas. 

Finalmente, comunicar al resto de la compañía resultados positivos alcanzados es de vital importancia porque toda la organización Pyme debe ser consciente de que un determinado proyecto ha tenido éxito como consecuencia de una nueva forma de actuar en la empresa.

Nota elaborada por el Magíster Rodolfo Salas. Docente de CAMEeducativ@

Claves para Vencer Bloqueos en el Aprendizaje

Jesse Sostrin en strategy+business del pasado 18 de septiembre plantea que una de las capacidades de liderazgo que debemos desarrollar es la habilidad para diagnosticar de forma objetiva nuestras tendencias y preferencias que pueden ser contraproducentes, especialmente aquellas que nos aíslan  del aprendizaje que nos ayuda a mantener nuestra relevancia.

Si prestamos atención a las personas que nos rodean rápidamente seremos capaces de observar quienes no parecen tener interés por aprender o incluso bloquean cualquier intento. Son los que en las reuniones no encuentran nada interesante que aprender o con lo que contribuir. Se muestran satisfechos con lo que ya conocen y evitan leer o explorar sobre nuevos temas. Puede ser que identifiquemos alguno de estos comportamientos en nosotros mismos o estemos bloqueando posibles formas de aprendizaje de manera sutil. Para detectarlo Sostrin recomienda reflexionar para analizar si estamos utilizando alguna de estas conductas  de bloqueo del aprendizaje:

1.- Mantenimiento del status quo,  conectando nuevos problemas a antiguas soluciones. En casos poco complicados puede ser una alternativa válida pero en una situación complicada o nueva el apoyarnos en éxitos pasados puede bloquear la agilidad en el aprendizaje. No debemos olvidar que:

a).- Cuando nos enfrentamos a un terreno desconocido o poco familiar no debemos adoptar un enfoque de vamos allá sin reflexionar, ya que de estas forma solo estaremos reforzando nuestras creencias preconcebidas sobre el problema y su solución.

b).- En lugar de ello debemos paralizar nuestros juicios sobre el problema y su posible solución y dediquemos tiempo a escuchar a aquellos que nos rodean. Hacer muchas preguntas para intentar exponer toda la información disponible para entender mejor  lo que está pasando.

c).- También debemos resistir a la tentación de conformarnos con la solución más familiar dedicando tiempo a explorar que es lo que posiblemente esté sucediendo, centrándonos en lo que es más significativo, especial y diferenciador de la circunstancia e intentar contemplarla desde un enfoque más amplio.

2.- Búsqueda del camino más fácil, intentando encontrar la vía que ofrece menos complicaciones. Aunque, a corto plazo, pueda parecer que es la alternativa más eficiente no lo es necesariamente.

El autor sugiere que tengamos estas recomendaciones en  mente: 

a).- No debemos centrarnos en lo que es cómodo y familiar. En lugar de ello practicar para llegar a estar cómodos sintiéndonos un poco incómodos.

b).- Los esfuerzos para mantenernos en nuestra zona de confort sólo nos llevarán de vuelta al camino fácil, por lo que, por ejemplo si nos interesan fundamentalmente las cifras podemos empezar a centrarnos, también en las grandes ideas o las personas.

c).-Al definir una nueva cuestión evitar utilizar una jerga familiar o una terminología profesional que enmascaren los matices de lo que está sucediendo. En lugar de eso debemos utilizar lenguaje sencillo para describir lo que sucede.

3.- Búsqueda de excusas para evitar hacer aquello que sabemos que tenemos que hacer pero culpamos a alguien o a algo para evadirnos. Por ejemplo podemos decir: “Mi jefe me dijo que lo tenía que hacer ya por lo que no he tenido tiempo para pensar en mejores enfoques” o “Creo que podía ser más creativo pero me parece que aquí a nadie le interesa la innovación por lo que no me voy a molestar”.

Sostrin recomienda para evitar este tipo de barreras/bloqueos no olvidemos que:

a).- Los líderes transformadores no analizan su desbordante lista de responsabilidades y piensan cuáles son los cortocircuitos, sino que se plantean cómo pueden aprender para obtener mejores resultados. Por tanto no debemos dejar que la carga de trabajo cotidiana nos justifique para no seguir aprendiendo.

b).- Si tenemos una buena idea debemos compartirla, evitando racionalizar que puede suponer una pérdida de tiempo para los demás o que el trabajo se va a enlentecer. Las grandes ideas son un catalizador del aprendizaje pero sólo cuando se airean.

c).- No tenemos que esperar a que nos inviten a aprender, debemos tomar la iniciativa independientemente de que  nuestros líderes nos lo pidan o no lo hagan de forma formal. 

Isabel Carrasco 

¿Qué habilidades son claves para las empresas?

En un momento en el que la relación de la política y la universidad se ha puesto entredicho a raíz del ‘escándalo de los masters’, las instituciones educativas han alzado la voz para reivindicar la importancia de la formación en España y la fiabilidad del sistema educativo español. No obstante, frente a este posicionamiento, cada vez más expertos se muestran a favor de la incorporación de profesionales con habilidades críticas en la actualidad, y no tanto por sus currículums.

Si algo está demostrando la escasez de talento que manifiestan encontrar las empresas a la hora de cubrir determinadas posiciones, es que la brecha de habilidades que las organizaciones necesitan y las que los candidatos obtienen a través de la formación es cada vez más grande.

Hasta ahora, una titulación permitía a las compañías acceder a grupos de talentos especializados, que posibilitaban garantizar la competitividad de la organización. Sin embargo, con la llegada de la era digital y la incertidumbre que los cambios que generan, hacen necesaria la adquisición de nuevas habilidades y el fortalecimiento de otras que, en los últimos años, han ido ganando posiciones en las empresas, como es el caso de la curiosidad, la creatividad o la empatía.

En este sentido, desde Up SPAIN, empresa especializada en la gestión de beneficios sociales para empleados, han desvelado cuáles son esas habilidades claves para las compañías y que los profesionales deben trabajar para así ampliar sus opciones de empleabilidad.

• Pensamiento analítico y resolución de problemas

La complejidad de los retos que las organizaciones enfrentan en la actualidad, ha hecho que los líderes deban tomar mejores decisiones, en un plazo más corto. Si bien la tecnología está ayudando a que, durante este proceso, se tomen en cuenta más variables y datos, son las personas las que tienen la última palabra, teniendo en consideración otros parámetros más vinculados a las emociones, como el impacto que ese cambio que se desea introducir, generará en la fuerza de trabajo y las medidas a adoptar para que la resistencia y efectos negativos sean mínimos.

• Creatividad e innovación a favor de la competitividad

Por otro lado, en la misma medida en que el desarrollo tecnológico avanza, se necesitan personas con un alto grado de curiosidad, que sepan ver el negocio desde un prisma distinto. Solo a través de la exploración de caminos poco transitados se podrá identificar nuevos nichos de mercado en un contexto empresarial global y saturado.

• Comunicación y empatía, claves en la era digital

Asimismo, las personas necesitan del contacto humano para reforzar su confianza en un producto y servicio, especialmente ahora que las ventas son cada vez más online y la relación empresa-cliente circulan en un mundo virtual. Por ello, áreas como las de atención al cliente, donde la fluidez conversacional y la empatía juegan un papel clave, son difíciles de automatizar.

En este sentido, los expertos de Up SPAIN apuntan hacia la importancia de saber entender las nuevas dinámicas del mercado, los problemas que en él se generan y de comunicar las posibles soluciones del mismo. Unas clave que, asimismo, son aplicables al área de recursos humanos, donde el talento busca un mayor contacto con los líderes y los profesionales con la empresa, lo cual pone de relieve el peso que está ganando la cuarta habilidad más demandada: el trabajo en equipo.

• Colaboración y trabajo en equipo, tanto presencial como virtual

Si algo está transformando la tecnología es el escenario de trabajo, dando lugar a nuevas fórmulas como el trabajo flexible. Por ello, saber colaborar con otros profesionales, ya sea en el mismo espacio físico como de forma online, empieza a ser vital. Especialmente porque estudios como los llevados a cabo por Gallup estiman un avance de la economía Gig, la cual se asienta sobre profesionales que trabajan por proyectos.

• Dedicación, confianza y deseo de aprender

Finalmente, la formación –reglada o no- se está volviendo clave en la misma medida en las empresas se transforman. La voluntad por aprender de forma permanente será necesaria para enfrentar los retos que la automatización, la inteligencia artificial y el Big Data traerán consigo, una vez que su implementación se haga efectiva y su uso sea imprescindible.

De hecho, los expertos apuntan hacia una reconversión de algunos puestos de trabajo y de determinadas funciones como garantía para asegurar el sistema laboral de los países, que deben proporcionar el mayor número de oportunidades de empleo posible a sus ciudadanos, aun cuando la sombra de la tecnología planea sobre ellos. Pese a ello, son muchos los estudios que apuntan a que el número de empleos que surgirán a partir de este desarrollo tecnológico, será mayor al que la automatización de las empresas destruirá.

Fuente: Equipos y Talento