El reto de la innovación

En la actualidad, el mismo foco sobre las personas que está impulsando este tránsito de la gestión de Recursos a una gestión de los Humanos y que inspira esta atención súbita hacia aspectos como el bienestar, el conocimiento o el talento es el mismo que está determinando que la innovación ya no sea concebida como algo coyuntural y circunscrito a un ámbito concreto de la organización sino como un rasgo perenne de su cultura, global a toda su estructura y capaz de caracterizarla por estar en constante proceso de adaptación y cuestionamiento del valor que aporta a su entorno.

El reto de transitar de un modelo de “innovación circunstancial” a este nuevo modelo de “innovación cultural” tiene en el pensamiento positivista que venimos arrastrando desde el siglo XVII uno de sus principales obstáculos ya que este tipo de pensamiento es, muy probablemente, el responsable de que vayamos buscando fórmulas concretas y botones que pulsar para que, con sólo aplicarlo o hacerlo, se active el resorte de la innovación y que la colaboración, la iniciativa y un torrente de buenas ideas fluyan raudas y espontáneas desde cualquier punto de la organización.

Pero todos hemos podido comprobar que la innovación, como rasgo de cultura corporativa, rara vez se debe al simple hecho de que alguien lo haya decidido, al resultado directo e infalible del uso de una tecnología o de la aplicación de tal o cual metodología para fomentar el trabajo colaborativo; no nos cabe ninguna duda de que estos factores sirven de ayuda y siempre facilitan el proceso, pero no son en absoluto suficientes.

La innovación, tal y como se plantea en estos tiempos, esos “ecosistemas innovadores” de los que tanto se habla últimamente, sólo son posibles cuando se dan las condiciones de contexto determinadas para que se active en las personas el mecanismo cognitivo-emocional en el que germina la innovación.

Las conversaciones espontáneas, aquellas que mantenemos con nuestros amigos o conocidos en torno a una cerveza o un café, suelen ser fuente de ideas y proyectos, algunos posibles otros descabellados y la gran mayoría olvidados.

En el contexto de estas conversaciones, nuestro estado de ánimo, el bienestar y la confianza cálida que emana de la relación tienen mucho que ver con el aumento de nuestra capacidad para aprehender el momento, de arriesgar perspectivas temerarias, de ser más imaginativos, de empatizar, de contribuir al relato del otro y de agudizar nuestro ingenio hasta el punto de abandonarnos a fabulosas ideas que emergen divertidas y espontáneas animando la conversación.

Las buenas ideas, la capacidad para imaginar maneras diferentes de hacer las cosas o de hacer cosas distintas es el resultado de una situación, de un contexto, en el que un entorno concreto aúpa un estado de ánimo que activa a su vez una mecánica cognitiva atrevida y distante respecto los parámetros entre los que canalizamos nuestro discurrir rutinario y habitual.

Lo mismo sucede en una organización, la innovación no es un proceso o una metodología, ni tan sólo es la consecuencia de una cosa o la otra, la innovación es el resultado directo de una cultura corporativa determinada capaz de activar este tipo de conversaciones y en las que, sólo entonces, procesos y metodologías orientadas a concretar ideas cobran sentido y devienen útiles.

Así pues, el verdadero reto que tienen nuestras organizaciones hoy en día reside en transformar los pilares fundamentales de su cultura hasta convertirla en una cultura innovadora en la que se distingan nítidamente aquellas actuaciones que fomentan la iniciativa y la innovación entre los humanos, se hallen éstos donde se hallen:

•Favorecer e impulsar el contacto y las relaciones entre las personas y entre éstas y su entorno.

•Destituir el concepto de fracaso e incorporar el error al proceso de innovación.

•Reconocer y potenciar la diversidad de puntos de vista, de capacidades, de trayectorias vitales.

•Identificar a cada persona, resaltando su singularidad y evitando que se diluya en el colectivo.

•Corresponder clara y oportunamente al valor que se aporta.

Aspectos todos que conducen al desafío más importante al que se enfrentan la gran mayoría de las organizaciones para transitar hacia esa cultura de la innovación y que no es otro que el de sustituir la desconfianza basal en la que suelen hallarse inmersas por la confianza sincera en las capacidades y en los propósitos de las personas. Una confianza capaz de cobrar forma mediante el empoderamiento y la desactivación de los mecanismos de control tan propios y consustanciales a nuestras culturas corporativas, de ahí quizás la dificultad y la magnitud del reto.

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¿Qué decía la Ciudad sobre Uber hace un año?

Con la llegada oficial de la App a Buenos Aires, se abre el debate sobre si es o no competencia desleal contra taxis. ¿Qué pensaba Guillermo Dietrich, actual ministro de Transporte, sobre el tema hace un año?

A principios de marzo del año pasado el rumor de la llegada de Uber a la Argentina se hizo más fuerte que nunca. Pablo Fernández, periodista y coordinador de Innovación Editorial de Chequeado.com, lo confirmaba: el famoso servicio de transporte privado y online, nacido en San Francisco pero que ya había expandido sus tentáculos como un pulpo goloso a las ciudades más importantes del mundo, estaba buscando Country Manager en el país.

La respuesta no se hizo esperar. Como ya lo habían hecho sus pares en Barcelona, París y Londres, donde la llegada de Uber significó duras protestas y paros de servicio, las cuatro entidades patronales (Unión Propietarios de Taxis, Sociedad Propietarios de Taxis, Asociación de Taxistas Argentinos de Capital y la Cámara Empresaria de Autotaxis) y los representantes gremiales de los taxistas porteños se pusieron rápidamente en alerta para impedir la llegada del servicio a Buenos Aires.

"Vamos a exigir al Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires que no habilite el sistema Uber. Sería competencia desleal, no hay reglamentación en la Ciudad para que funcione la aplicación. La ordenanza de la ciudad 3.622 no permite el funcionamiento del sistema que intentan aplicar porque si se habilitara nos llevaría a preguntarnos qué hacemos con lo que tenemos", había dicho Enrique Celi, de Unión Propietarios de Taxis a la agencia de noticias Télam.

Finalmente lo lograron. Hubo paz. Pero fue una paz armada: el servicio nunca dejó de mirar con buenos ojos el mercado local. Y finalmente este fin de semana, lanzaron el servicio en Buenos Aires. Por ahora, solo para el registro de conductores. Una manera de ver cómo están las aguas para lanzar el servicio de manera definitiva.

Lo cierto es que la Ciudad de Buenos Aires siempre miró con desconfianza este servicio. El entonces Minisitro de Transporte de la CABA, Guillermo Dietrich (actual Minisitro nacional de la misma cartera) lo había adelantado en exclusiva para Mercado hace un año. Su actitud resultaba, al menos, contradictoria.  La Ciudad de Buenos Aires hizo del emprendedurismo tecnológico una de sus banderas, creando incluso un Ministerio de Modernización y, sin embargo, a la Sharing-Economy le bajó el pulgar.

¿Qué decía Dietrich?

"Si hablamos en términos de mercado, es verdad: la práctica de estos servicios afecta al sector de taxis ya que representa un caso de competencia desleal al ofrecer un servicio fuera de regla que es similar y paralelo y sin tarifas establecidas. Pero la discusión no es económica, el trasfondo es mucho más complejo: estamos hablando de un transporte público que le da movilidad a la gente. Prácticas como Uber vulneran la seguridad, tan sencillo como eso. Somos conscientes de que vivimos en una era digital y que el uso de herramientas, en este caso una aplicación móvil, facilita la prestación del servicio pero no estamos a favor de que lo hagan en perjuicio de la seguridad de quienes se mueven en la ciudad", comentaba.

En este contexto, Uber hace bien en pisar con cuidado el hipercompetitivo mercado local. Según datos oficiales la flota porteña es de las más grandes del mundo, con 37.000 taxis que rondan sus 202 kilómetros cuadrados todos los días. Para entenderlo: es más grande que la de Paris, Madrid, Roma y Berlín.

Uber ya ganó

Pero Dietrich no es original en su discurso: es el mismo que han tenido tantos otros políticos en el breve tiempo en el que Uber ha rodado sobre esta tierra. El servicio es controversial: mediante una aplicación con geolocalización, permite que los chóferes registrados con la empresa transporten a pasajeros en necesidad de llegar a alguna parte con una tarifa diferencial que depende de la oferta de autos y la demanda de ellos. Nada más laissez faire. Y sin embargo, este servicio alternativo de taxis no ha dejado de suscitar críticas: que la empresa solo se responsabiliza por el buen funcionamiento de la App, que cualquiera puede ser chofer, que no hay regulaciones ni tarifas oficiales por lo que el servicio puede ser considerado competencia desleal; que ya existen servicios que potencian lo móvil sin romper la ley.

"El problema de este tipo de servicios es que permiten que cualquier persona con un vehículo privado pueda transportar pasajeros, con la responsabilidad que esto significa. Estamos hablando de conductores que no cuentan con licencia profesional, que no fueron capacitados, que no han pasado por los controles correspondientes. Y no solo los conductores, también los vehículos. Un taxi habilitado debe pasar al menos una vez por un año por un control técnico en el que se verifican frenos, luces, dirección, neumáticos, pintura, cinturones de seguridad, asientos, emisión de gases de escape... todas condiciones de seguridad", explicó el secretario de Transporte de la Ciudad.

Como Dietrich, hace un año el Senado de Illinois --el estado que alberga una de las ciudades más importantes de Estados Unidos, Chicago- se propuso limitar el alcance de Uber con leyes ad hoc que regulasen su funcionamiento. Pretendían erradicar a los Uber-choferes de aeropuertos, por ejemplo, y poner un límite a la cantidad de horas que un chofer cualquiera podía pasar detrás del volante. Lo interesante de Uber, un jugador en el plano físico que además es un gigante tecnológico, es que no está acostumbrado a jugar con las mismas reglas de juego que sus competidores analógicos, es decir, los taxis organizados: en vez de doblegarse al sistema llamó a sus clientes, usuarios de la red 3.0, a protestar. 90.000 personas firmaron una petición que le pedía al Gobernador que vete las leyes presentadas por el Congreso local. Cuando lo logró, no se sentó en sus laureles: publicó información de contacto de los legisladores que estaban en contra del veto y logró intimidar a los demás a acatar sus órdenes. Es decir, no solo no se sumió a los dictámenes de la ley sino que la doblegó a su antojo; no solo no perdió poder sino que ganó la capacidad de dictar las reglas.

Temor y desconfianza

Quizás por este antecedente desalentador su avance arrollador suscita algo de temor. En sus cinco años de plena existencia, Uber ha desafiado las expectativas convirtiéndose en una compañía con una valuación de US$ 40.000 millones. Sus mayores adversarios, las patronales y sindicatos de taxis en todas partes del mundo, han sido creativos en sus estrategias para mitigar el impacto negativo del éxito de la aplicación. En casi todos los países europeos los paros han significado verdadera presión sobre políticos de todas las razas y colores para rechazar el servicio y, cuando la vía política produce pocos resultados, judicializar la controversia ha resultado beneficioso para los taxistas analógicos. Jueces de Francia y Alemania, por nombrar solo dos ejemplos, impusieron duras multas sobre el servicio y, en algunos casos, han logrado prohibirlo aunque sea temporalmente.

El auge de la sharing-economy

El triángulo amoroso entre Estados, patronales y sindicatos de taxis y empresas inherentemente tecnológicas como Uber abre una grieta entre las viejas formas y los nuevos modos de contratación o compra. Si es cierto que la tecnología móvil está aquí para quedarse y que las ciudades serán cada vez más inteligentes porque deben adaptarse a un consumidor más conectado, los actores analógicos ?instituciones y organismos; Gobiernos y sindicatos; empresas y emprendimientos? tendrán el buen tino de cambiar.

Pero cambiar no es fácil. El verdadero problema que suscita Uber, en definitiva, no es que trabaja en un marco de desregulación total sino que inaugura una categoría propia; una nueva manera de entender las necesidades del consumidor y de hacer negocios. Algunos la llaman "sharing economy", que en castellano se traduce como la economía del compartir. El término no es casual y alude a la buena voluntad de ambos lados de una transacción cualquiera: si alguien tiene un auto y tiempo libre, como plantea Uber, ¿por qué no vender el servicio que otros están buscando?

Quien habilita esta nueva lógica empresarial es la tecnología. Antes de Internet, alquilar la casa de un extraño para pasar unos días de vacaciones en Madrid hubiese sido posible pero complicado; contratar a una niñera confiable por hora, bastante más caro. Pero gracias a sitios como Airbnb o Urbansitter encontrar y contratar es más fácil utilizando un sistema sencillo de reputación que sirve para demandante y ofertante por igual y que permite, además, pagar por los servicios de manera fácil, legal y segura. En esta nueva economía en la que compartir es la máxima, las personas son dueñas de su tiempo y sus recursos y pueden venderlos al mejor postor. El sueño de la tercerización está entre nosotros: "lo mío es tuyo y lo tuyo es mío... por un precio". El triunfo del e-commerce tradicional también ayudó: que más personas estén cómodas comprando un objeto por Internet le da oxígeno a la buena nueva de contratar servicios.

Hay, incluso, buenos ejemplos locales. Hace poco menos de un año se lanzó en la Argentina el sitio Freelancer.com, un marketplace que permite que profesionales independientes cobren por diferentes trabajos que se ofertan en tiempo real. O, para los oficios, IguanaFix, una especie de PáginasAmarillas de plomeros, carpinteros o cerrajeros que funciona como puente entre ellos y el cliente que se beneficia financieramente, a fin de cuentas, porque puede comparar diferentes presupuestos en un mercado dominado por el "cuánto-le-voy-a-cobrar-doña".

En instituciones sólidas -como llamaba Zygmunt Bauman a aquellas organizaciones pesadas de principio de siglo, con una estructura que les impedía cambiar para adaptarse- el cambio cuesta más y las empresas dinámicas, propias de la Modernidad Líquida, generan miedo y desconfianza. Tanques todopoderosos como IBM han entendido esto de la manera más cruel: ser grande no siempre es ser mejor. La flexibilidad es la marca de los nuevos tiempos.

Las empresas que hacen suyo este modelo de negocios, con Uber a la cabeza, hacen suya aquella frase de Perón: donde hay una necesidad hay -no un derecho- sino un negocio. Y la tecnología es el mejor vehículo para que sea exitoso. Mientras tanto, los reguladores duermen; los sindicatos, protestan; las viejas empresas miran para otro lado.

Florencia Pulla

Los 10 mandamientos de la Transformación Digital

Es la hora de la digitalización. Ser analógico es sinónimo de extinción. Ha llegado el momento de que profesionales y empresas se transformen; y la supervivencia pasa por la transformación digital.

Afirmaciones y titulares semi-apocalípticos que cobran fuerza mientras alimentamos la tendencia de que la digitalización es el nuevo mantra del management.

En un mundo en el que la tecnología se inyecta en nuestro ADN por momentos, resulta sencillo pensar qué digitalizarse es estar a la última en cuanto a utilización de dispositivos individual y empresarialmente, se trata de convertirse en teky para redimirnos del pecado analógico.

Y así, hacemos una peligrosa simplificación de una realidad social y empresarial sustancialmente más compleja. Ataviarnos con todo tipo de gadgets de última generación, vivir a golpe de “App”, virtualizar nuestra identidad en diferentes redes sociales y liderar la cruzada en pos de la tecnología social dentro de nuestras empresas nos convierte en los más vanguardistas del lugar… y ¡sin más! ya somos digitales…

Muchas empresas y profesionales están cayendo en la peligrosa trampa de pensar que transformarse digitalmente consiste en incorporar masivamente la tecnología de vanguardia en su estilo de vida  individual y colectivo.

Sin embargo puede que la digitalización entrañe un proceso algo más sofisticado… un proceso de transformación mucho más laborioso que tiene lugar a golpe de atributos y comportamientos en los que el uso de la tecnología no es más que una herramienta al servicio de la evolución… y nunca un fin en sí mismo…

Nuestro mundo ha cambiado y sigue haciéndolo a una velocidad que hace unas décadas nos hubiese costado imaginar. Esta es una realidad innegable. Una realidad que genera un nuevo modelo social, y, por lo tanto, un nuevo modelo empresarial. Un modelo caracterizado por una serie de atributos que dan lugar a una nueva forma de entender el mundo y también la empresa.

Ahí radica la auténtica transformación digital… y estos podrían ser sus diez mandamientos:

1.Colaborarás por encima de todas las cosas. Colaborar sin esperar nada a cambio, ofreciendo siempre la mejor versión de nosotros mismos. Porque solo a través de comportamientos colaborativos seremos capaces de abordar una realidad cada vez más compleja.

2.No tomarás la Transparencia en vano. Transparencia en nuestra forma de ser y de expresarnos. Porque ocultar la información ya no es sinónimo de poder sino de ignorancia. Transparencia sin dobleces, sin máscaras, sin desempeñar ningún papel.

3.Participarás activamente para alcanzar los objetivos comunes. Participación activa para poner la inteligencia individual al servicio de la inteligencia colectiva. Las actitudes reactivas, esperar de brazos cruzados o mirar los toros desde la barrera son comportamientos estériles en un contexto de cambio permanente.

4.No consentirás la cerrazón mental. Es vital la apertura física, pero sobre todo a mental a una nueva realidad. Una organización abierta, necesita mentes abiertas. Abrirse a nuevos enfoques, a nuevas perspectivas, a lo diferente, a lo que no sabemos, a lo que nos incomoda. Una actitud abierta no es intercambiar tarjetas de visita, es estar dispuesto a desmontar nuestras creencias.

5.No estigmatizarás el error. En un contexto con escasez de certezas equivocarse sin penalizar el error es el mejor mecanismo para impulsar la innovación. Sin innovación, no es viable ningún proceso de transformación, por ello es necesario el error como mecanismo de evolución.

6.Honrarás la adaptabilidad. En un contexto dominado por la volatilidad, en el que todo es más efímero y menos sólido -una modernidad líquida citando a Bauman – adaptarse no es encajar en un molde para el que no hemos sido diseñados, sino construir con nuestras manos una nueva realidad.

7.Desearás el conocimiento del prójimo. Aprender de forma constante. Vivir en beta. Entender que lo que creemos saber ha de ser sistemáticamente revisado y renovado. Aprender a aprender de nuestra comunidad y a través de nuestra red en un mundo global e hiperconectado.

8.Conversarás por encima de todas las cosas. Conversaciones poderosas para generar valor. Conversar para ayudar a desarrollar a los demás. Conversar para ofrecer conocimiento y nuevos planteamientos. Conversar para evolucionar lo colectivo no para alimentar el ego.

9.Practicarás y permitirás la disrupción. Disrupción para rebelarse contra lo pre-establecido.. Ser disruptivo desde una perspectiva constructiva: criticar la falta de crítica y practicar la honestidad radical, decir la verdad, sin edulcorar la realidad es imprescindible para transformar.

10.Consentirás la autenticidad y la originalidad siendo uno mismo. Lo genuino cobra valor en un contexto que nos invita a estar en constante reinvención. Crear, imaginar y dar rienda suelta a toda nuestra imaginación, liberando nuestra autenticidad y nuestro yo más genuino.

La transformación digital requiere ante todo un cambio de enfoque, vivir en primera persona una serie de atributos, transformándolos incluso en mandamientos.

Es imprescindible entender que la utilización masiva y compulsiva de la tecnología no conseguirá per se la evolución de nuestras organizaciones y de sus profesionales, pero tampoco debemos olvidar que la tecnología es un vehículo imprescindible para transportar con mayor rapidez y dinamismo estos comportamientos.

La transformación digital de la que todo el mundo habla no está escrita en forma de tablas de la ley, tampoco se abrirán las aguas para atravesar el océano analógico y alcanzar la digitalización prometida. Se trata de un proceso colectivo, pero que empieza en cada uno de nosotros, entendiendo que el mundo ha cambiado y que, como dijo Mosiri Cabezas hace unas semanas en una reflexión en la que está inspirada esta entrada, Digital es sobre todo una actitud, una forma de entender y vivir en una sociedad diferente.

Andrés Ortega Martínez

Los 7 rasgos que los auténticos líderes tienen en común

La cultura de trabajo y la transparencia son pilares de un liderazgo auténtico.

Atribuirse el concepto de ‘líder’ por el mero hecho de dirigir un equipo es muy fácil. Lo realmente complicado está en saber desempeñar las funciones de tal cargo de manera correcta y auténtica. Y en la palabra ‘auténtico’ reside la importancia del artículo de hoy.

El crecimiento de un negocio será más propenso que se dé cuando internamente se desempeñe un liderazgo auténtico. Esto es debido, principalmente, a que el desarrollo del mismo tiene unas características concretas: es transparente y promueve una mentalidad de crecimiento en lugar de una mentalidad estática, asimismo se desarrolla a partir de la autenticidad y fomenta una cultura de trabajo basada en el crecimiento personal, la responsabilidad y la innovación.

Así pues, podemos describir siete características que comparten los auténticos líderes de las organizaciones:

1. Saben lo que son y lo que representan

Es imposible desarrollar las 6 características siguientes, si antes no se tiene claro quién es y qué representa. Es el punto de partida de toda la construcción del liderazgo. En este sentido, un auténtico líder no tiene miedo de mostrarse a sí mismo y dejar que sus valores sean conocidos por el resto del equipo.

2. Son transparentes cuando interactúan con los demás

Las personas que le rodean saben a qué atenerse cuando hablan con este líder, pues le definen su carácter abierto y honesto. Este liderazgo se caracteriza por no hacer o decir las cosas únicamente para complacer a los demás o para mantener un estatus, sino que la claridad pasa por delante de todo.

3. Siguen su instinto

Partiendo del primer punto, al tener claro quién es y a qué representa, estos líderes están en sintonía con su instinto. Por lo tanto, son capaces de escuchar lo que les dicta su instinto, pero a su vez, pueden absorber los comentarios y las opiniones de los demás para encajarlos a la hora de tomar decisiones importantes.

4. Se adhieren a un código ético

La autenticidad de estos líderes va directamente vinculada al seguimiento de una ética de negocio. Este código puede que ya esté creado, como es el caso de profesiones vinculadas al derecho o a la medicina, y en el caso de no existir como tal, estos líderes adoptan una ética propia para actuar correctamente dentro de la empresa.

5. Orientan sus logros a la comunidad

Su interés personal y su pasión impulsan sus propósitos laborales. Van más allá de meras cifras e intentan mejorar la vida de sus empleados, así como crear beneficios en su comunidad inmediata. Con sus decisiones lo que intentan es crear un mundo mejor.

6. Humildad

Son suficientemente humildes como para admitir que se han equivocado o han cometido un error. También son capaces de pedir perdón cuando es necesario y tomar medidas para corregir y hacer bien las cosas.

7. Encarnan las 3 C’s: compasión, curiosidad y coraje

Los auténticos líderes tienen también estas tres características:

◾La compasión. No sólo hacia los demás, sino también hacia uno mismo. Es decir, cuando se enfrenta uno a sus propios defectos como líder debe ser capaz de ser amable consigo mismo para hacer frente a estos momentos.

◾La curiosidad. Participa de las opiniones de los demás a través de la curiosidad. Cuando su opinión difiera con la de un compañero, trata de ser curioso entendiendo el porqué de su punto de vista, en lugar de juzgar.

◾El coraje. La compasión y la curiosidad es lo que le permiten a uno ser valiente, pues antes de actuar impulsivamente hay un periodo de reflexión y de razonamiento que permiten actuar con decisión.

Estas tres características no tienden a exhibirse todas al mismo tiempo, pues el liderazgo auténtico implica desarrollar, en primer lugar, tolerancia hacia los demás y hacia los propios defectos.

El auténtico liderazgo es un viaje y un compromiso constante con el propio crecimiento y, también, con lo que va más allá de uno mismo.

Fuente: Equipos y Talento

Cómo adaptarse hoy al trabajo de la próxima década

'Ir a trabajar' sonará extraño en 2025. Para entonces los profesionales serán los dueños de su conocimiento y las empresas tendrán que competir por atraer a los mejores.

Puestos bajo demanda, trabajar sin ir al trabajo, colaboración entre humanos e inteligencia artificial en una nueva relación laboral; una flexibilidad nunca vista que implica consecuencias profesionales y personales a las que tendremos que adaptarnos; trabajo por proyectos y fórmulas de empleo independientes; nuevas profesiones que ni imaginamos y otras que hoy tienen éxito y ofrecen empleo y que pronto quedarán obsoletas; convivencia definitiva de varias generaciones en las empresas; nuevas fórmulas de reclutamiento; cambios demográficos... Son algunos de los factores determinantes que EY señala en su análisis Tax for business leaders publicado recientemente en Financial Times, y que hablan de cómo trabajaremos en 2025.

Conociendo cómo será el trabajo en la próxima década cabe preguntarse si hoy es posible adaptarse a lo que vendrá en el futuro:

TRABAJAR SIN IR A LA OFICINA

¿Será posible que cada vez más profesionales dejen de estar en la sede de la compañía en la que trabajan para desarrollar su actividad diaria? Este "trabajar sin ir al trabajo" tiene mucho que ver con una nueva relación laboral que se orienta básicamente a prestar servicios antes que al contrato tradicional por horas. Con esta nueva relación laboral desaparece la ubicación física en la empresa, el cargo, y la necesidad de que haya un jefe, o sea necesaria la supervisión.

Un reciente encuentro de la London Business School's Global Leadership Summit, concluía que en 2020, el 50% de los profesionales no irá a la oficina para desarrollar su trabajo.

Eso implica, entre otras cosas, acostumbrarse a trabajar para varios jefes, y relacionarse con ellos de una forma muy diferente; y también unos modelos de reconocimiento y de carrera profesional que nada tienen que ver con los de hoy. Por supuesto, habrá otras maneras de valorar nuestro rendimiento y eficacia; y las normas por las que se regirá nuestra práctica profesional serán también distintas y afectarán a nuestra carrera.

El compromiso con la organización será asimismo difícil de gestionar, ya que la dedicación plena no existirá, y así la difuminación de fronteras implicará algunas consecuencias jurídicas, ya que habrá que contar con nuevos modelos e indicadores para medir el rendimiento y la productividad.

La tendencia de trabajar sin ir al trabajo será posible, pero con algunos matices: sólo podrá darse en determinados sectores y funciones, y habrá que tener en cuenta que ni todos los empleados son susceptibles de realizar esta clase de trabajo en esas condiciones, ni tampoco de hacerlo todo el tiempo. Y tampoco puede implementarse como una política de café para todos. Ha de ser el resultado de una cultura de trabajo por proyectos, en estructuras menos jerárquicas y más matriciales.

UNA NUEVA FLEXIBILIDAD

Parece evidente que una línea mucho más difusa entre la vida profesional y personal tiene que ver con el cambio que se produce en ciertas reglas laborales o de relación entre empleado y empleador. Antes el trabajo era un lugar al que se iba a realizar una determinada tarea durante un tiempo, pero la economía de servicios lo convierte en un estado, en una actividad o una acción.

No es una novedad que el trabajo como hoy lo conocemos tiende a desaparecer, y esto supone rediseñar el concepto de empleado, que es un profesional con mayor autonomía para el que resulta indiferente dónde se esté físicamente.

Las relaciones laborales estarán más orientadas a la prestación de servicios que al contrato tradicional por horas, y los presupuestos tradicionales sobre la conciliación de la vida laboral y la personal estarán obsoletos. Así, tenderemos a hablar de integración más que de conciliación, porque la disponibilidad de 24 horas y la injerencia de las compañías en nuestra esfera privada será algo cotidiano. Atender a esta exigencia será (ya lo es) una decisión personal que tendremos que gestionar adecuadamente.

QUIÉN GESTIONA EL CAMBIO

Los cambios radicales en el mercado laboral, que pasan por la forma en la que se trabaja, por los modelos de búsqueda de empleo, o por las capacidades inéditas que exigen las compañías, provocan una gran incertidumbre entre quienes buscan trabajo o pretenden reinventar su carrera profesional. Pero además plantean la duda acerca de quién mandará en el mercado de la selección del futuro y quién estará al frente de la gestión de personas en este escenario laboral de la próxima década.

Llegan nuevos agentes al mercado del reclutamiento, surgen las recomendaciones de particulares; las ofertas invisibles (los contactos personales, mucho más que el currículo, influyen en la posibilidad de encontrar o cambiar de empleo)... La cuestión es quién va a estar al frente de las recomendaciones, de la selección y adecuación de los nuevos perfiles profesionales que se exijan.

Las compañías serán cada vez más autosuficientes en términos de selección, y los agentes que se muevan en este mercado tendrán que ofrecer soluciones en las que entrarán en juego nuevos factores. Será necesario conocer cómo funciona el mundo 2.0 en todo lo que se refiere a la identificación, evaluación y desarrollo de los candidatos.

Para empezar, los departamentos de recursos humanos estarán cada vez más cercanos al negocio, actuando como business partners. La transformación digital de las compañías implica retos definitivos para el área de recursos humanos: liderar este cambio, las redes sociales corporativas, la relación con los candidatos, el digital employer branding, la búsqueda de perfiles digitales, o los programas de referrals. Además, tendrá que entender y gestionar la movilidad de los profesionales; deberá alinear la comunicación cuando el equipo está repartido por el mundo, con diferentes formas de colaboración, aportando su talento único al grupo. Y en ese escenario cambiante e incierto será necesario gestionar la transformación dentro de la propia organización.

ADIÓS CONTRATOS...

En el futuro, los trabajadores serán los dueños de su conocimiento y cada vez serán más los que trabajen por su cuenta. Alexis de Bretteville, CEO de Hudson Europa y con una experiencia de más dos décadas en gestión de personas, anticipa que en una década el 50% de las personas trabajará sin contrato laboral. Junto son los autónomos y los freelance convivirán otras especies como los knowmads -nómadas del conocimiento, su razón de ser- y los e-nomads -sin un territorio fijo para trabajar hiperconectados-. A ellos se unen los denominados golden workers, un colectivo más que numeroso al que cada año se suman los primeros Baby Boomers, profesionales que han superado la edad de la jubilación pero que desean seguir trabajando.

Todos ellos son reclamados por las organizaciones -sobre todo estos últimos por su experiencia y una mayor disponibilidad-, que tienen la obligación de establecer una relación laboral que garantice el compromiso de estos profesionales. Las start up ya están acostumbradas a trabajar con estos perfiles. Casi siempre con la intención de evitar gastos fijos, optaron por contratarlos por proyecto.

Estos profesionales también se decantan por una relación más flexible que les permite cierta libertad para diversificar sus clientes y, de esta manera, nutrirse de la experiencia de trabajar para varios proyectos marcados por la innovación tecnológica. Las grandes organizaciones se plantean ahora aprender de las start up. Las corporaciones carecen de la flexibilidad para adaptarse a estos perfiles movidos por la rapidez y la eficacia. Empresas como Google han tratado de solucionarlo creando equipos de trabajo más pequeños que permitan esos entornos que estos profesionales demandan.

OTRA RETRIBUCIÓN

¿Cuánto cuesta la creatividad? ¿Y la independencia? Cómo se paga a este colectivo independiente es la gran incógnita. ¿Están preparadas las organizaciones para pagar más a quien realmente más aporta? La retribución tiene que adaptarse a este panorama en el que los contratos mercantiles serán la tónica dominante. Parece evidente que cuanto más único sea el conocimiento, más estarán dispuestas a pagar las empresas por el mismo, sobre todo si se trata de quitárselo a la competencia. Germán Nicolás, director general para el sur de Europa de Korn Ferry / Hay Group, explica que ya se están adoptando algunas prácticas para fidelizar a los independientes: "En determinados trabajos autónomos no sólo se paga por el trabajo realizado, sino que además existe un premio vinculado al trabajo que se consigue". Recompensar a aquellos que más aportan, al margen de la relación laboral que establezcan la empresa, es un desafío que, hoy aún tiene un largo recorrido.

Otra de las propuestas para atraer a este talento específico, y que cada vez más a menudo hay que localizar fuera de la compañía, es diseñar un modelo que permita beneficiarse de las políticas de bienestar que las organizaciones tienen para su personal en plantilla. Por ejemplo, durante el tiempo que desarrollen determinado proyecto, ofrecerle un plan de incentivos. El gran dilema es cómo conjugar a estos trabajadores muy cualificados con los que están en plantilla que, a diferencia de los primeros, disfrutan de los derechos laborales que otorga un contrato.

¿PROFESIONES SOSTENIBLES?

Quizá los trabajos con éxito -la mayoría de ellos hoy no existen- no sean sostenibles en el tiempo. Es posible que muchos no logren perdurar y dejen empantanados a miles de profesionales en lo que hoy se denominan nuevos perfiles. Hay quien se siente seguro tras las denominaciones novedosas de los customer success, brand evangelist, scrum master, o growth hacker, pero estos puestos que surgen para satisfacer las demandas del mercado de trabajo y de las empresas tal vez no sean la solución definitiva a la búsqueda de trabajo.

Es posible que nos encontremos ante una burbuja de profesiones, y que en el futuro también sea muy difícil aconsejar a alguien que tome el camino de esas nuevas ocupaciones.

Hoy no resulta fácil distinguir entre lo que es y será una nueva profesión y lo que tan sólo es una función o una tarea temporal a la que obliga la tecnología que está vigente en un momento determinado. Una profesión no es algo que necesariamente se estudia, sino que es una especialidad reconocida por la que el mercado te busca y está dispuesto a contratar tus servicios.

Montse Mateos y Tino Fernández

El país robotizable: empleos, de cara al riesgo

Un informe del Banco Mundial dice que la Argentina es, en un listado de 40 países, el lugar en el que más puestos podrían reemplazarse por máquinas; la educación será el factor clave.

"El de Buenos Aires debe ser el único subte del mundo que tuvo máquinas expendedoras de pasajes y ya no", tuiteó un periodista la semana pasada, con el hashtag "#ludismo", en alusión al movimiento que durante la Revolución Industrial se opuso a las máquinas que restaban empleos. El tuit generó comentarios risueños en la red social. Ese día, un informe elaborado por economistas del Banco Mundial tocó el mismo tema, pero en un tono más dramático: de un total de 40 países de desarrollo intermedio analizados, la Argentina resultó ser el que tiene más riesgo de que sus empleos sean reemplazados por robots e inteligencia artificial en el corto plazo.

"Desde un punto de vista tecnológico, las dos terceras partes de los empleos del mundo en desarrollo pueden automatizarse", sostiene un apartado del informe Los dividendos digitales del BM, que luego aclara que este proceso demorará más que en los países ricos, porque la base tecnológica para la adopción de avances disruptivos está más atrasada, y porque los salarios bajos producen incentivos para que muchas de las ocupaciones sigan siendo realizadas por humanos durante un tiempo. En el análisis del organismo, la Argentina supera por lejos en potencial de automatización (de más del 60% de su estructura de empleo) a otros países como la India, Sudáfrica, Uruguay, China y el promedio de todas las naciones de la OCDE.

"Tomamos la metodología de varios autores internacionales, que determinaron para cada ocupación cuál es el nivel de «rutinización» (asociada a la probabilidad de reemplazo por máquinas), y luego se lo ajusta a la estructura de empleo de cada país", cuenta a LA NACION una de las autoras del informe, Indhira Santos, economista senior de Protección y Empleo del Banco Mundial.

En octubre pasado, un trabajo de economistas y físicos de la firma Accenture llegó a un porcentaje potencial de automatización del 49% en los próximos 15 años para la Argentina, un índice grave, pero algo menos dramático que el del BM. Aquel estudio reveló que las mujeres están mejor preparadas para los cambios que se vienen: "El cambio tecnológico operará como «fuerza igualadora»: un 16% más de mujeres (con respecto a los hombres) tienen trabajos que son altamente potenciables en la era digital, en tanto que un 15% menos de mujeres se desenvuelven en empleos que tienen probabilidades de ser automatizados", concluyó el relevamiento.

A nivel internacional, el debate por el futuro del empleo está al rojo vivo entre los economistas, con un bando (el de los pesimistas) que viene ganando volumen sobre el de los optimistas, a partir de novedades muy recientes sobre inteligencia artificial y otras tecnologías exponenciales. En la Argentina, en lo que va del año, la alta inflación y la negociación con los holdouts "tapó" lo que probablemente sea la mayor debilidad estructural de la macro: su incapacidad de generar empleos, lo cual vuelve a la polémica por la automatización muy relevante para la agenda pública. Según el economista Eduardo Levy Yeyati, "en la Argentina, en un contexto de estancamiento, con motores de crecimiento de baja demanda relativa de empleo, la inevitable apertura tecnológica puede profundizar la caída de la participación laboral y la concentración de ingresos y riqueza".

El estudio del BM advierte que la respuesta de políticas públicas al dilema pasa por dar educación de mayor calidad y más ajustada a las necesidades, "en un ámbito donde las reformas tardan muchos años en dar frutos". Tiempo, justamente, es lo que no sobra.

Dos semanas atrás se conoció una noticia que, por sus implicancias, podría cambiar el mercado laboral para siempre. El programa de inteligencia artificial Alpha Go derrotó en 4 de 5 partidas a Lee Se-dol, tal vez el mejor jugador. "Por sus características es un logro completamente distinto al de la victoria de Deep Blue en ajedrez contra Garry Kasparov, o en el juego de preguntas y respuestas Jeopardy!", cuenta a LA NACION José Luis Cordeiro, ingeniero, uno de los fundadores de Singularity University, quien dio la semana pasada en Buenos Aires una charla organizada por Aeropuertos Argentina 2000.

"Para empezar, el Go es más complejo, en varios órdenes de magnitud, que el ajedrez o las damas. Se suele decir que tiene tantas combinaciones de movimientos como átomos hay en el universo, pero la verdad es que el número se queda corto. Tal problema no se puede atacar con «fuerza bruta» computacional (como se hizo con Deep Blue), sino que se logró mediante un proceso revolucionario, el deep learning (aprendizaje profundo), con el cual el programa «juega» millones de partidas y va aprendiendo, en muchos sentidos como aprendemos los seres humanos", sigue Cordeiro. El ingeniero venezolano se reunió con el ministro de Trabajo, Jorge Triaca, y le dijo que "el futuro del trabajo... es que no habrá trabajo".

En rigor, en dos de las cuatro categorías en las que se puede dividir el empleo ya se viene perdiendo la batalla contra la automatización desde hace más de dos décadas: las "rutinarias manuales" y las "rutinarias cognitivas". Lo que el "aprendizaje profundo" puede afectar son los otros dos motores del empleo que hasta ahora permanecían a salvo: los trabajos "no rutinarios" (manuales y cognitivos). El poder de esta revolución reside en que alimentando a las computadoras con cantidades masivas de datos (big data), éstas pueden aprender sin recibir instrucciones precisas de funcionamiento.

Desde la preparación de hamburguesas (que, dicho sea de paso, para Cordeiro serán hechas en laboratorios de acá a no más de tres años, eliminando por completo la necesidad de un sector ganadero para producirlas) hasta la atención en salud, la cantidad de tareas que están pasando a ser realizadas por robots crece día a día. Uno de los ejemplos más recientes y resonantes fue el del programa Amelia, creado por IPsoft, que reemplaza empleados de los call centers, habla 20 idiomas y va aprendiendo sobre la marcha. En la primera semana implementado en una empresa realiza el 10% de los contactos telefónicos correctamente. En la segunda, el 60%. Por esta propiedad se estima que Amelia (su nombre desató protestas de activistas de género, porque las firmas de tecnología eligen nombres de mujer para los programas-asistentes) tiene el potencial de reemplazar 250 millones de empleos a nivel global.

Cocina de autor

En el debate por el futuro del empleo hay un autor fetiche para los economistas: el estadounidense David Autor es, para el economista argentino y director del Cedlas Guillermo Cruces, "quien mejor viene estudiando esta área temática". Autor defiende una hipótesis de "polarización del empleo": los trabajos que más están cediendo a favor de la automatización son los "intermedios" en la distribución de habilidades. Esta es una de las explicaciones para que la Argentina ocupe el primer puesto en redundancia de empleo del Banco Mundial: nuestra estructura laboral está muy concentrada en el medio: proporcionalmente, alta incidencia de personas con secundario completo. En este segmento entra buena parte del empleo público, trabajo administrativo, telemarketing, bancario, de seguros, etcétera. Ésta parece ser la parte más frágil de la cadena, aunque en los Estados Unidos y Europa, advirtió Autor, desde hace un par de años el tsunami de destrucción tecnológica de empleos también llegó a las categorías menos calificadas.

"Sin exagerar el optimismo, hace siglos (¿milenios?) que enfrentamos revoluciones tecnológicas que afectan el trabajo y la productividad, desde la rueda, el arado y la domesticación de animales hasta la imprenta, la máquina de vapor y la electricidad. Tal vez por cierto y natural narcisismo generacional sentimos que la amenaza que se cierne sobre nosotros, esta vez sí, cambiará todo", explica Cruces. Y agrega: "Pero lo que aprendimos en milenios de modernidad es que eventualmente nos reconvertimos y nos adaptamos a la nueva realidad tecnológica, y en la mayoría de las ocasiones esto sucede incrementando nuestro nivel de vida como sociedad por el salto en productividad que implican estos cambios".

Para el economista del Cedlas, "si bien este escenario (el que describe el Banco Mundial) no es la antesala de una distopía de desempleo tecnológico masivo en la Argentina en el largo plazo, la evidencia presentada es un insumo clave para quienes piensan e implementan políticas de desarrollo y transformación productiva. Este insumo debería ayudarnos a identificar las áreas con mayor potencial de crecimiento, y a la vez, las áreas en que más bajas se producirán, para ayudar a reconvertir y compensar a los trabajadores desplazados. Asimismo es fundamental repensar las políticas de protección social, reduciendo la dependencia en la seguridad social contributiva de la era prerrobótica y adaptándola a las nuevas realidades del empleo, que venimos experimentando hace más de dos décadas, sin que haya existido una invasión de robots. En este aspecto, por lo menos, el futuro llegó hace rato y la adaptación de la protección social a la nueva realidad del empleo no avanzó a la par de estos cambios".

Mientras tanto, los tiempos pasan. Una semana antes del inicio del match que ganó Alpha Go, los expertos en el juego predecían que el campeón europeo no tenía chances de perder una sola partida. Se esperaba que un programa pudiera derrotar a un humano en estas lides para 2020. Pocas metáforas tan poderosas para describir la singularidad.

Mientras en el debate gana protagonismo la idea de lidiar con mayores tasas de desempleo mediante un ingreso universal (era un concepto "romántico" hace seis meses, ahora hay al menos media docena de premios Nobel de Economía que se pronunciaron a favor), el informe del Banco Mundial llama a la cautela con los pronósticos: ya se equivocaron especialistas de la talla de John Maynard Keynes, que en la década del 30 predijo que para fines del siglo XX la jornada laboral sería de quince horas semanales.

Días atrás, en el Instituto Baikal se abrió una discusión sobre cómo será el "maestro mayor de obras" de la nueva era laboral. En otras palabras, se sabe que habrá demanda de científicos de datos, pero eso es un segmento muy pequeño de la población. El desafío es, en un muy corto plazo, diseñar programas que den herramientas de interacción con la inteligencia artificial y que puedan ser aplicadas a los segmentos que tradicionalmente generaron más mano de obra. En el Baikal son igualmente escépticos con los pronósticos y suelen repetir una frase del inversor Warren Buffett al respecto: "Las predicciones dicen más sobre el predictor que sobre el futuro".

Sebastián Campanario

Productividad: 5 mitos que la ciencia tira abajo

Hay muchas cosas que se dicen sobre cómo ser más productivo: más horas de trabajo, más orden en el escritorio, etcétera. La ciencia y el sentido común se ponen de acuerdo para desmentir algunos.

Mito 1: Más horas equivalen a más trabajo. No es así, por lo general, trabajar más horas lleva a lograr peores resultados, menor productividad y una vida menos feliz y menos saludable. Lo demostró la International Labour Organization luego de una amplia investigación entre productividad y horas trabajadas. La conclusión simple y corta: más horas de trabajo no nos hacen más productivos y en realidad pueden tener el efecto contrario, se hace menos y lo que se nace nunca es de la mejor calidad.

Mito 2. Hoy es necesario hacer varias cosas a la vez. Casi todas las descripciones de trabajo en la actualidad exigen tener la capacidad de manejar diferentes responsabilidad en forma simultánea, o sea, hacer malabarismos con varias cosas a la vez, Según un estudio realizado en la Proceedings of the National Academy of Sciences, cuando alguien dice que es bueno haciendo muchas cosas a la vez, en realidad no lo es. El investigador David Meyer de la universidad de Michigan viene advirtiendo desde hace años que el famoso "multitasking" nos desacelera y nos hace cometer errores.

Mito 3. Postergar es el enemigo. En esta cultura impulsada por la productividad, la postergación es vista como algo que hay que combatir. El tiempo sin hacer nada es considerado una pérdida de tiempo. Claro que pasarse todo el día mirando el techo lo es y que patear cosas para adelante puede hacernos perder tiempo precioso y hacer que la lista de cosas para hacer no se acorte nunca. Con todo, hay un lado oscuro en esta forma de pensar. Si vamos a suprimir totalmente el tiempo de inactividad también suprimimos los únicos momentos que tiene el cerebro para recargar las pilas. Un poco de distracción y de aburrimiento, son esenciales para la salud mental.

Mito 4. Hay que ser pulcro para ser organizado o creativo. Mucha gente dice, especialmente la que es organizada, que para lograr terminar un trabajo el escritorio debe estar despejado, ordenado y con todo en su lugar. Nada de eso es necesario para ser productivo. Es conveniente, pero no es un requisito. Un estudio publicado en el Journal of Consumer Research concluyó que, aunque los investigadores comenzaron el estudio con la premisa de que el desorden era una condición negativa que conduciría a menos eficiencia, sus experimentos mostraron en realidad que en algunas personas, algo de desorden los hacía más eficientes, los ayudaba a tomar mejores decisiones y los hacía sentir más creativos. No son los únicos en implicar que un escritorio desordenado no equivale necesariamente a una mente desordenada.

Mito 5. La productividad consiste en sacar del medio mucho trabajo. La meta de la productividad no es despachar pilas de tareas lo más rápido posible. "Puede" serlo, si así lo concibe uno, pero la meta última de la "productividad" es dedicar menos tiempo a las cosas que uno "tiene" que hacer para tener más tiempo para las cosas que uno "quiere" hacer.

Este mito no ha sido descalificado científicamente pero es uno que sigue la lógica que se desprende de los anteriores. Es también algo que, una vez que se entiende, hace la vida más liviana o más pesada según la postura que se adopte.

Fuente: Mercado

Aernnova, ¿dónde aterrizar?

¿El futuro está en China o en México? Esta es la pregunta a la que debía responder el fabricante de aeroestructuras Aernnova en 2007.

La compañía, fuertemente asentada en España, se acababa de escindir de Gamesa. Para lograr que fuera competitiva, el equipo directivo estaba convencido de que debía globalizar sus procesos de fabricación y abrir una planta en el extranjero. La pregunta era dónde hacerlo.

Un caso del profesor del IESE Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada examina el dilema al que se enfrentó Aernnova, así como las fuerzas económicas, culturales y prácticas que influyeron en su decisión.

Avanzar y despegar

La fabricación de aeronaves se había convertido en un negocio sin margen para el error. Pero a principios de los noventa el Gobierno vasco había identificado el sector aeroespacial como una de las tres áreas estratégicas para compensar el declive de la industria siderúrgica, así que decidió impulsar un clúster aeroespacial liderado por Gamesa.

En aquel momento, Gamesa era un conglomerado de veinte empresas, con menos de diez empleados cada una, que operaban en una amplia gama de sectores. Con el respaldo del Gobierno vasco, Gamesa Aeronáutica se centró en identificar oportunidades globales.

Entonces se abrieron un par de puertas en América. Embraer, una empresa brasileña al borde de la quiebra, estaba apostándolo todo al éxito de un nuevo modelo de reactor, el ERJ 145. La segunda gran oportunidad vino de Sikorsky, filial del gigante estadounidense Lockheed Martin, que quería desarrollar un nuevo helicóptero.

El proyecto norteamericano aún tardaría algunos años en activarse y Embraer no era en absoluto una apuesta segura. Pero Gamesa asumió el riesgo y el reactor resultó ser un gran éxito, hasta el punto de que se llegó a decir que las alas del ERJ 145 eran "las alas con más éxito de la historia". Se alcanzó el punto de equilibrio cuando se llevaban 200 unidades vendidas y en 2007 ya se habían despachado más de mil.

Irónicamente, este éxito generó algunos de los problemas que posteriormente conducirían a decidir entre China y México.

Aquí, allí y en todas partes

Uno de los desafíos era la naturaleza fragmentada de la empresa. Si bien Gamesa ya era un conglomerado de empresas de diferentes sectores, la dispersión dentro de su unidad de negocio dedicada a la aeronáutica todavía era mayor.

Los cuellos de botella llevaron a la dirección a establecer una segunda planta de producción a pocos kilómetros de la primera. Cuando Gamesa fue contratada por uno de los competidores de Embraer para fabricar piezas, se decidió atender a estas empresas rivales en diferentes plantas. Al poco tiempo Gamesa Aeronáutica contaba con cinco plantas en España y una en Brasil para facilitar la relación con Embraer.

Si la situación ya era complicada, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos dificultaron mucho más el panorama, ya que se congelaron las inversiones, subió el petróleo y hubo despidos a gran escala en la industria.

Gamesa Aeronáutica se convirtió en una unidad de bajo rendimiento y se puso a la venta por 140 millones de euros. Finalmente, fue adquirida por el anterior CEO de Gamesa, Iñaki López Gandásegui, por tan solo 45 millones de euros y pasó a denominarse Aernnova.

¿Intereses locales o internacionalización?

El equipo de dirección de Aernnova estaba formado en gran parte por los directivos vascos que habían participado en Gamesa Aeronáutica durante años y deseaba mantener la producción en el País Vasco tanto como fuera posible.

Sin embargo, mantener cinco plantas en España era ineficiente, ya que la competitividad de los costes era mucho peor que en otros países. Además, el sector aeroespacial todavía se estaba recuperando y Gamesa veía cómo un dólar fuerte afectaba a sus márgenes al no haber dolarizado sus actividades de aprovisionamiento y fabricación.

Por otro lado, el ERJ 145 estaba envejeciendo y cada vez recibía menos encargos, así que el exceso de capacidad se convirtió en un problema. Con múltiples plantas funcionando de manera independiente en diferentes partes del país, las operaciones eran vulnerables a la volatilidad, provocada por las cambiantes demandas de Embraer y otros clientes.

Parecía inevitable que Aernnova tuviera que consolidar sus plantas en España, aunque la gestión de cada planta como una empresa independiente había permitido a la compañía servir a diferentes clientes y mantener un perfil bajo respecto a los sindicatos.

Aunque el equipo directivo deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad.

Pero ¿adónde tenían que ir? A partir de una lista de veinte países, Javier Pérez Alcaide, director de Desarrollo de Negocio, condujo durante varios meses un estudio comparativo para reducirlos a solo cuatro: India, con los costes laborales más bajos y un alto potencial en el mercado aeroespacial; México, situado cerca del mercado estadounidense, pero con una industria aeronáutica poco desarrollada; China, conocida por sus bajos costes salariales, aunque estos no eran tan bajos en las regiones costeras, donde la infraestructura necesaria ya estaba desarrollada; y Marruecos, que se beneficiaba de las inversiones industriales del Gobierno francés y está situado cerca de España.

Primero descartaron India, puesto que el mercado aún tardaría una década en desarrollarse. Después Marruecos, dado que la incertidumbre política en Francia podría socavar el apoyo financiero.

Esto dejó solo China y México. Javier Pérez Alcaide se encontró discutiendo con el presidente de Aernnova, Iñaki López Gandásegui, y la mayor parte de la cúpula directiva cuál sería el mejor destino.

El presidente se decantaba por China, la opción preferida para la mayor parte de compañías del sector. Pero la investigación de Pérez Alcaide sugería que México era una mejor opción por su logística e impuestos más simples, la proximidad a los principales mercados de Aernnova y su afinidad cultural con España.

La elección tendría efectos significativos sobre el éxito y el desarrollo de Aernnova en los siguientes años. También giraba en torno a una pregunta aparentemente simple: ¿la decisión debería guiarse por los costes o por el mercado?

Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada

La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

El principal protagonista del proceso de cambio que se produce en nuestras organizaciones es el talento humano, por esto es necesario asegurar que entendemos que el principal freno y motor de la innovación pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. Pero especialmente que entendemos que no está preparado para el cambio que vivimos.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñado para vivir en entornos estables, no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos de cambio constante que se exige a los líderes y a los profesionales de nuestra era de la innovación.

La seguridad que nos da el hábito, la energía cerebral que ahorramos por no replantearnos las cosas que hacemos, las emociones, convierte nuestro cerebro en generadores de resistencia organizativa, el principal escollo de los procesos de innovación.

Pero, no se trata de negar o luchar contra la naturaleza emocional de nuestro cerebro (lo cual además es imposible) se trata de desarrollar esta naturaleza emocional para que tomemos las mejores decisiones para que sean nuestras aliadas en los procesos de innovación.

Los profesionales y líderes que buscan la excelencia en la gestión del cambio deberán ser expertos en gestionar la emociones de los demás y para ello se comienza por gestionar las propias emociones. Por esta razón los estilos emocionales están en el centro del Modelo de Liderazgo (ver Gráfico) ya que son los que permiten en el funcionamiento de los demás.

Fueron Boyaztis, Mckee y Goleman los que con sus modelos de Inteligencia emocional y Liderazgo más ayudaron a popularizar el impacto que tenía sobre el comportamiento directivo las competencias emocionales. Después de analizar estas competencias de liderazgo con muchos directivos en entornos de cambio te proponemos analizar los cuatro comportamientos que siguiendo los modelos de estos autores son más críticas para el líder innovador.

1. Autoconciencia: Humildad para saber dónde reinventarse

Un líder debe comenzar por liderarse a sí mismo. La más difícil y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo. La condena de los que no tienen esta cualidad es que no saben dónde debe focalizar sus esfuerzos para adaptarse a un entorno cambiante, para cambiar sus paradigmas y comportamientos.

Para reinventarse, la cualidad básica de un líder innovador, la clave es la “humilidad” que recordemos que es una palabra que viene del latín “humus” tierra, donde se puede crecer. Pero, el cerebro mediante procesos cómo la disonancia cognitiva no nos cuenta la verdad, no nos ayuda a percibir por qué debemos cambiar, por qué tenemos que cambiar lo que pensamos, nuestros hábitos y nuestros comportamientos.

Ser un profesional innovador es estar en permanente estado beta, cuestionarse que hacemos y que pensamos ayudándonos del feed-back para poder evaluar de la forma más objetiva posible dónde evolucionar. Sin líder innovador no hay innovación.

2- Autogestión: Resilencia y acción

Todos vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector, ni nuestra posición, todo se transformara por ello es tan importante que lo hagamos nosotros, por ello la clave de nuestro tiempo es la resiliencia.

Saber cómo somos (autoconciencia) y por qué debemos reinventarnos y que aspectos nuestros debemos cambiar no es suficiente, si no tenemos la capacidad de autoregulación. Es mucho más fácil saber que cambiar o que debemos hacer que hacerlo. Los líderes no son los que dicen lo que hay que hacer, son los que lo hacen.

La autogestión emocional exige fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo cómo facilitadores del cambio. Las emociones positivas, más allá de parecer una moda humanista estúpida y bienintencionada, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan las emociones negativas que provoca el cambio (miedo, incertidumbre,…) y por tanto potencian nuestra capacidad de acción para generar nuestra capacidad de adaptación frente la innovación.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño: actuemos, demos sentido al cambio mediante creatividad, iniciativa y acción que son los propulsores de la resiliencia. El cambio personal del líder innovador se produce con la acción y de la evaluación que hace de los nuevos comportamientos.

3- Consciencia Social: empatía y escucha abierta

El principal problema de los líderes es adentrarse en el futuro con los ojos del pasado, sin cambiar paradigmas, la no comprensión de lo que sucede crea un estado de malestar que es una de las principales claves de la resistencia organizativa.

Por ello innovar implica estar abierto a lo que sucede en nuestro entorno organizativo o de negocio para poder percibir cuándo y cómo es necesario cambiar y entender cómo los demás se comportarán.

El cerebro nos engaña, escuchamos y nos socializamos con quien nos proporciona información amiga. Pero es obligatorio dialogar con los diferentes, con los que piensan distinto que tú, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan para encontrar las nuevas claves del cambio.

El comportamiento innovador exige escuchar no lo que dicen los demás sino entender que realmente siente para poder predecir y adelantarse a sus reacciones. Exige mirar con curiosidad con nuestro entorno, ser un eterno aprendiz y como ellos hacerse preguntas constantemente y exige apasionarse con las respuestas.

4- Gestión de Relaciones: Conectar emocionalmente la base del cambio

Liderar implica ser expertos en configurar nuestras relaciones y las de nuestro equipo para generar compromiso, esfuerzo, inteligencia o creatividad al servicio del cambio. Entender cómo se sienten los demás (empatía) es el primer paso, pero para crear emociones positivas, inspirar canalizar la energía y el talento es necesario comunicar e influir.

Los líderes consiguen convertir el miedo, la pasividad, la incertidumbre o la angustia frente al cambio en ilusión y acción. Saben conectar con los intereses, valores y motivos de sus colaboradores, y a veces, con la dimensión más espiritual de estos.La pasión, la confianza y el coraje del líder se transmiten cómo se transmiten las palabras, pero tienen más credibilidad y se contagian más rápidamente.

Necesitamos una nueva forma de entender lo profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones de nuestros equipos, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa del talento.

Virginio Gallardo