Los condimentos de mi vida profesional
últimamente tienen un denominador común complejo que creo me están llevando a
algún sitio, espero que positivo. Elevadas inversiones, financiadas con deuda
en su mayoría de las veces; instalaciones con un uso por debajo del 50% de su
capacidad; lo que antes parecía competitivo y fácil de vender ahora es misión
-casi- imposible (se vendía casi a golpe de llamada, hasta el punto que hay
empresas que distorsionan los conceptos, en vez de decir “salí a vender” se
dice “no entran pedidos”); caídas de productividad; falta de motivación en los
ejecutivos que antes eran “estrellas mediáticas”…
Si las negociaciones con los comités
sindicales se centraban en subidas salariales y mejorar los derechos de los
trabajadores “ante la carga de trabajo”, ahora los encuentros
“empresa /trabajadores” (¿como si fueran dos entes distintos?) se han convertido
en un arma de destrucción masiva de la motivación de los trabajadores;
expedientes de regulación de empleo en el que se incluyen todo tipo medidas:
despidos, reducciones de jornada, cambios de actividad dentro de la compañía,
reducciones de complementos, de salarios…y la cosa se pone tensa cuando hay
impagos de nóminas y los trabajadores empiezan a estar al límite. De la misma
manera, familias de empresarios en apuros, embargados y que han visto cómo sus
criaturas profesionales o fallecen o están en proceso de cáncer galopante.
Hemos aprendido una lección muy importante, y que
tenemos que empezar a poner en práctica desde el primer minuto: “vivimos y viviremos
aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado”. El parámetro que realmente importa (para no caer en el sesgo del corto plazo, cuando estamos bien y
creemos que siempre será así) es el coste de la adaptabilidad de cada decisión: “¿cómo nos puede limitar esta
decisión? ¿dónde reduce nuestros grados de libertad? ¿cuánto nos costaría
salir?”.
O somos adaptables y creamos organizaciones que nos
lo permitan ser, o estamos condenados a sufrir. Una compañía adaptable lo es
cuando “la reversibilidad se convierte en una variable fundamental a
utilizar cuando las cosas empiecen a no funcionar”. Si no hay vuelta atrás, o es
muy costosa, tendremos ajustes con altos costes personales y económicos. Por lo
tanto, es clave trabajar en averiguar cómo ganar esos grados de libertad e ir
surfeando la ola, venga por donde venga y tenga el tamaño que tenga.
Hay, en este sentido, una idea clave que pone en
cuestión ciertos “fundamentos”. Lo decía Steve Jobs o el propio Guy Kawasaki, los emprendedores visionarios cuando empiezan a crecer y a tener
“éxito” tienden a pasar el testigo a gestores, muy bien formados, que les gusta
la burocracia y el férreo control y que son capaces de “mejorar la
organización”, pero no logran hacerla “diferente, reinventarla de forma
continua”, y es por eso que…malas estructuras organizativas conducen
a renunciar a lo que nos hizo jóvenes, frescos, distintos.
Como los seres humanos, las empresas también pueden
padecer cáncer. Es más, está más extendido de lo que creemos. Un cáncer es algo
difícil de diagnosticar al principio -los síntomas no son muy apreciables- pero
detectarlo a tiempo y empezar a tratarlo es algo fundamental. Si se extiende,
te mata. ¿Cómo
preparar una organización para detectar el cáncer? ¿Con complejos sistemas
informáticos? ¿Con miles de reuniones semanales y con informes y unos cuantos
PowerPoint? Gary Hamel aporta 3 ideas, pero todas ellas afectan de lleno a la
pieza clave de toda empresa, las personas. Y por eso sus aportaciones, sobre
todo dirigido a los “ejecutivos”, son:
1. Ser humilde. Las creencias de la industria son
hipótesis, no mandamientos. Por lo tanto, están y deben ser objeto de
rectificación. Cuando escuches eso de “así es como funciona en este negocio...” contrarréstalo con un “¡hasta que deje de hacerlo!”. Ésta es una lección que aprendemos,
en todos los sectores, casi todos los días. Otra cosa es que queramos o no
reconocerlo.
2. Ser honesto. Busca hechos incómodos, no los
escondas, compártelos con el resto de la organización, con tu entorno. Aunque
no te resulte fácil y atractivo, si duele, si te hace sudar…estás en el buen
camino. “Pon en un podio a los disidentes de tu organización”...valora a los que vienen con ideas incómodas, pero trabajadas y
convincentes. Porque “un líder tiene que hacer frente al futuro,
no desacreditarlo”.
3. Mantén la misión como un bien
supremo. No confundas los medios con los fines. Tu propósito tiene que
estar en todo lo que haces para ser creíble. Los hechos tienen que hablar por
ti y no puedes “prostituir” la misión que transmites al mundo. Eso de que “el
cliente es lo primero” y tener los baños sucios y ponerle mala cara…no puede
ocurrir…¿Qué valores supremos definen a tu empresa? ¿Para qué luchas, sudas y
trabajas todos los días y quieres que el resto haga lo mismo? ¿Por qué haces lo
que haces además de por el dinero?
Una primera regla para mantener el éxito es
abandonar las cosas que no lo son. Pero aquí ya entramos en conflicto con las
decisiones pasadas que te anclan. ¿Y si no vendo esta máquina que he comprado
porque tenía una subvención del 20% pero que ahora no la necesito y tengo que devolver
el 80% al banco y no tengo liquidez para otra cosa..? ¿Cómo prevemos evitar
caer en estas situaciones? ¿Cómo auto-diagnosticamos nuestra propia estrategia? Hay tres ideas fuerzas de las que parece que es difícil escapar:
1. La gravedad gana. Ninguna compañía puede funcionar mejor
que la media de forma indefinida. En los negocios, como en la biología, las
cosas grandes crecen más despacio. “El crecimiento se hace más lento a medida que el
mercado se vuelve más maduro y los beneficios de la productividad son más
difíciles de conseguir cuando el cuchillo rasca más cerca del hueso”…, es decir, cuando llegan los
rendimientos decrecientes entre inversión e ingresos.
2. Las estrategias mueren. ¿Por qué? Porque se pueden
copiar, reemplazar o simplemente porque los clientes poderosos o la competencia
puede acabar con esa estrategia. Esto sucede más a menudo de lo que creemos y
es clave analizar indicadores adecuados (próximo post).
3. El éxito corrompe. Existen factores humanos y
organizacionales que prostituyen los valores, la frescura, la juventud
adquirida en algún momento. ¿Cuáles son? Algunas ideas:
:: El uso constante de un “pensamiento defensivo”. Esto ocurre cuando aquellos
ejecutivos que alguna vez desafiaron el statu quo, que arriesgaron y fueron
valientes, ahora lo defienden… Ahora que somos grandes…que no nos dejen caer,
que mantengan nuestros privilegios ¿sabes de qué hablo, no?
:: Sistemas inflexibles.Preocúpate cuando veas a una empresa
que pasa de la innovación a la mejora…o de la exploración a la explotación.
Cuando la disciplina, la obediencia y el cumplimiento exhaustivo de las normas
es el foco principal…el cáncer se empieza a extender…La eficiencia, mal gestionada,
puede matar tu capacidad de adaptación y con ello sacarte del mercado.
:: Modelos mentales fosilizados. Esto es quizás el mayor combustible al
cáncer de una organización. Cuántas veces has oído eso de…”hasta ahora mira qué bien nos ha
ido…es una mala racha que pasará”… “las cosas siempre se han hecho así y han funcionado” o “¿vas a desafiar tú a una industria?”. El mayor problema de todo esto es
que, como dice, Hamel “el éxito genera dogmas, doctrinas” y salirse de ellas es muy difícil. Antes de ello,
parece que preferimos la muerte. El problema del dogma y de “creerse el gallo
del corral” precedido de un éxito “pasado” es que esta tipología de ejecutivos
se dedican a matar, sin compasión, toda idea nueva que desafíe su statu quo.
Estos “killer” son verdaderos tapones para progresar en una empresa (¿en
cualquier organización público/privada?).
:: Recursos abundantes. Hemos aprendido en este boom de
crecimiento sin precedentes, alimentado con la gasolina crediticia, que cuando
hay “abundancia”, aunque sea una percepción más que una realidad, te conviertes
en perezoso. ¿Para
qué voy a pensar en ideas nuevas cuando estoy vendiendo y todo me va bien? ¿Para qué voy a enfrascarme a romper el puzzle de mi modelo de
negocio y testar nuevas opciones si mi cuota de mercado sigue creciendo?
:: Satisfacción y derechos adquiridos. En este ámbito también resulta muy
habitual, cuando hablas con emprendedores de éxito, creerse que estabas
predestinado a ese éxito y que como te ha ido bien antes, ya no te puede ir
mal. Parece que una vez creado algo, ya sólo hay que gestionarlo..pero eso está
lejos de la realidad. “Se
necesita mucha más imaginación y valentía para construir algo que para dirigir
algo, y quizás más esfuerzo para cambiar algo…un punto en el que los burócratas
de carrera rara vez suelen comprender”.
La arrogancia y la complacencia de muchos directivos
pueden crear una metástasis del cáncer en cualquier organización. Me duele
pensar que haya empresas tomando decisiones en 2012 que deberían haberse tomado
hace 6/7 años. No sólo tomamos decisiones “hacia adelante” sin asumir el coste
de la reversibilidad, sino que tambiénnos cuesta asumir que esa demanda perdida no
volverá, al menos la misma y en las mismas condiciones.
Tenemos que asumir la dureza de que, más veces de
las que creemos, “cuando
las organizaciones mueren, lo hacen por suicidio, tanto por las decisiones
tomadas como por las no tomadas”. No podemos olvidar que “toda
organización debe volver a ganarse continuamente su derecho a existir, ya sea
un instituto público de nuestra ciudad o la General Motors”. Mal vamos, y ahora mismo estoy pensando en muchas empresas del
sector bancario, cuando su longevidad depende más de la protección que de su
capacidad de resiliencia.
¿Bajo qué principios están forjadas nuestras
empresas? Cualquiera de nosotros los reconoce: el control, la disciplina, la
responsabilidad, la fiabilidad y previsibilidad. Pero, ¿esto es suficiente?
Sobre la base de los trabajos de Maslow,
Gary Hamel propone 6 niveles de capacidades humanas: obediencia, diligencia, experiencia, iniciativa, creatividad y pasión.
La obediencia es necesaria y la podemos hacer
cumplir fácilmente (si no vas a trabajar, te despido). La diligencia ya es más
difícil, pero es una capacidad que se puede incentivar para crear empleados que
trabajan duro por satisfacer (ciertos) objetivos. “No se puede construir una
organización ganadora con empleados indolentes”. Es claro que la experiencia es
un grado, y a veces un grado imprescindible. Toda gran organización que se precie
quiere a los más formados, a los más experimentados y a los que estén con
“hambre” por saber más y llegar más alto.
¿Dónde está el problema? “Que la obediencia, la
diligencia y la competencia se están convirtiendo en bienes de consumo
globales”. Cada vez es más difícil diferenciar a las empresas o a las
instituciones sólo por estas tres capacidades humanas. Tener
trabajadores puntuales, que sepan desempeñar sus tareas y que tengan buenos
incentivos económicos es cada vez menos diferenciador. Son mínimos indispensables para sobrevivir. Y si estamos
especializados en tareas muy automatizadas (tocar el botón), se abre la puerta
para que personas formadas en cualquier parte del planeta (con sus dotes
adecuadas de obediencia y diligencia) las pueden hacer, y siempre hay alguien
que tiene todo esto a un coste menor que tu empresa.
Se necesita un paso más, algo que cree
organizaciones singulares. ¿Qué más? Hay que escalar en esa jerarquía de
capacidades. El nivel 4 es la iniciativa. Existe una gran diferencia
entre tener o no trabajadores que ante un problema actúen, vean
una oportunidad de mejora y que no esperan a que le digan qué es lo que tiene
que hacer. Si a esta iniciativa se le une la creatividad, subiremos de nivel, porque en este caso tendríamos empleados que “están
a la caza de grandes ideas para desafiar lo que tienen entre manos en su día a
día”, y mejorar con ello toda la organización. En la
cima de estas capacidades humanas está la pasión. Cuando se
logra que los “empleados sientan su trabajo como una vocación, como una manera de
establecer una diferencia positiva en el mundo”, algo grande, sorprendente, se
puede construir a partir de ahí. “En una organización donde
prima la pasión, los empleados no están presentes sino comprometidos”.
¿Cómo se escala de la obediencia, la diligencia y
la experiencia a la iniciativa, la creatividad y la pasión? ¿Se escala a través
del dinero? La
iniciativa, la imaginación y la pasión son dones, no los puedes comprar. Las personas deciden (la gran mayoría por motivos intrínsecos) si van a ir equipados de estos dones a trabajar o
no. Y es ahí donde entra el gran reto de los líderes, de los que emprenden y de
todo aquel que quiera crear algo de futuro.
“Hoy la tarea más importante para
cualquier gestor consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una
contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión, imaginación e
iniciativa”. Su
trabajo como ejecutivo no sólo es pagar la nómina y definir las tareas
(medirlas y optimizarlas), hay que ir más allá. Hay que crear un ecosistema
interno que extraiga lo mejor de cada uno de nosotros. Burocracias absurdas,
rigidez de protocolos, normas que se acumulan y solidifican y mantener el statu quo por encima de todo, no ayudan a
crear estos ecosistemas, más bien los destruyen.
¿Y por qué me cuentas esto ahora? Ahora que tenemos
las empresas “destrozadas” lo urgente es sobrevivir, ¿para qué necesito este
discurso (por cierto, algo largo)? Pues por una razón muy
sencilla. ¿Tienes que reinventarte, sobrevivir, crear desde las
cenizas donde te encuentras? Pues usa lo que tienes ahí, a
tu lado ¡Usa a tu equipo! No vas a resolver tus problemas llamando a una
empresa que te diga qué mejorar (y pagarle una gran suma de dinero) o refinanciando
2 años más tu deuda. Necesitas algo más…y hay algo que no cuesta
dinero, sino esfuerzo, humildad y ciertas habilidades: trabajar con tu equipo, con las personas que aún mantienes, que
saben, que tienen experiencia y están formadas. Que están desmotivadas porque
se ven en el pozo (como tú), pero que quieren luchar por su futuro (como tú).
Alíate con ellas, escucha, cede responsabilidad, abre tu mente y trata de
encender la chispa de la imaginación, inciativa y pasión que todos (sin
excepción) tenemos. Si das ese paso, igual esas cenizas
esconden, en realidad, carbón vegetal…
Abel Fernández
