Vacaciones, flexibilidad horaria y ropa informal, los beneficios más valorados

Más vacaciones, horarios flexibles, tener la posibilidad de usar ropa informal en el lugar de trabajo. Estos son los beneficios que los colaboradores más valoran de sus empleos, según un estudio realizado por Grupo RHUO entre 417 personas de distintas edades y jerarquías.

“Conocer qué piensan nuestros colaboradores es importante para entender qué está pasando en las organizaciones. Pensamos en que las personas deben adecuarse a las necesidades de nuestra empresa, pero eso ya no es así. Las cosas cambiaron”, expresó Alejandro Mascó, director de operaciones de Grupo RHUO y socio de Oxford Partners.

Sueldo, vacaciones y horarios flexibles

Cuando tienen que tomar decisiones concretas sobre estos aspectos, el salario (1,34 puntos) sigue siendo lo más valorado para todos los cortes etarios, la escala usada va de 1 (lo más valorado) a 5 (lo menos valorado). Al salario le siguen la posibilidad de un horario flexible (2,51), más días de las vacaciones (3,15) y trabajar solo medio día los viernes (3,43).

“Esto nos muestra que aún los trabajadores, a pesar de los rumores del mercado, continúan eligiendo lugares para trabajar sobre la base de los salarios como primera opción y seguido por la cantidad de horas de trabajo, algo que es muy apreciado por la generación Y”, explicó la gerenta de capital humano de Grupo RHUO, Mariela Aliandri.

Otro dato muy importante se refiere a capacitación. El 98% de los consultados valora que la empresa en la que trabajan los forme y capacite profesionalmente.

Jeans y zapatillas

Al preguntar sobre el estilo de ropa que prefieren usar para el trabajo, el 53,4% de la muestra prefiere ropa informal, el 25,2% jean y zapatillas (pensamiento mayoritario del corte 26-35 años); en tanto que el 21.4% preferiría trabajar con uniforme, un pensamiento repartido proporcionalmente entre los distintos cortes etarios.

Con respecto al lugar físico dónde trabajar. El 81 % de los entrevistados considera muy importante contar con un lugar fijo de trabajo, especialmente en el corte 26-35 años. “Esta información parecería ir en oposición al mito construido sobre las nuevas generaciones, que se adaptarían, supuestamente, a todos los sitios para trabajar, sin necesidad de tener un lugar fijo”, analizó Aliandri.

A su vez, se observó que el confort inmobiliario es muy valorado, con un 2,5 promedio entre todas las edades, aunque no parece importante tener oficina individual. Y casi en un mismo nivel de valoración (3) se encuentran las oficinas abiertas, la luz natural y el comedor.

Sin espacio para jugar

“Es interesante observar la poca importancia que les dan los trabajadores a los espacios o áreas de juego. Lo que priori considerábamos era muy valorado, obtuvo por todos los cortes etarios la menor estima”, agregó Aliandri. El rango estuvo entre 4,67, en el corte de 18 a 25 años, y 5, en los de más de 45 años.

En cuanto al acceso a la tecnología, la mayor valoración la obtienen las redes sociales (2,09), accesibilidad a la información del trabajo en forma remota (2,31) y la intranet (2,39) y contar con smartphones (3,20).

Y en relación con las herramientas tecnológicas que prefieren para el trabajo diario:

laptop (1,89), PC (2,84), una Mac (3.24) tablets (3,27) y smartphones (3,76).

Fuente: ManagementHerald

¿Tu jefe es un mentiroso?

Decálogo de señales que te ayudarán a descubrir a los más mentirosos de tu oficina.

¿Te gustaría saber cuando tu jefe te está mintiendo? ¿Debes creerte cuando te dice que eres el siguiente en la lista de promociones? Y es que descubrir las mentiras no es tan sencillo como parece en algunas series televisivas como 'Lie to me' o 'El mentalista'. En realidad, los humanos somos mucho más complejos. 

Según un artículo publicado en Forbes, para la gran mayoría de las personas con las que trabaja, el acto de mentir provoca una respuesta de estrés elevado. Y estas señales de estrés y ansiedad son evidentes, si se sabe dónde buscar. Una de las teorías, planteada por Daniel Langleben, psiquiatra de la Universidad de Pensilvania, considera que, con el fin de decir una mentira, el cerebro primero tiene que pararse a decir la verdad y luego crear el engaño, y luego hacer frente a las emociones que lo acompañan de la culpabilidad, la ansiedad y el miedo de ser atrapados.

En los negocios, la mejor manera de entender el comportamiento de una persona de referencia es pararse a observarla durante un período prolongado de tiempo. Hay que analizar su tono de voz, gestos, patrones de parpadeo, etc. Una vez que hayamos evaluado lo que es "normal" en ese compañero de trabajo, ya podremos ser capaces de detectar cambios, cuando su lenguaje corporal nos dice algo nuevo o diferente. 

Carol Kinsey, colaboradora de Forbes, asegura que para aumentar nuestras posibilidades de detectar una mentira, hay que observar un conjunto de señales del lenguaje corporal:

1. Una sonrisa falsa. Es difícil para los mentirosos ofrecernos una verdadera sonrisa mientras buscan engañar.
2. Tiempo de respuesta inusual. Cuando la mentira se ha previsto (y ensayado), los mentirosos tienden a iniciar sus respuestas más rápidamente que quienes dicen la verdad. 
3. Las indicaciones verbales. Cuando miente, el tono de voz de una persona se elevará a un tono más alto. Otras señales son el tartamudeo y el uso de calificativos ("Según mi conocimiento" "Yo podría estar equivocado ..."). 
4. Dilatación de la pupila. Una señal no verbal que es casi imposible de falsificar es dilatación de la pupila. El tamaño de la pupila más grande se puede atribuir a una mayor cantidad de tensión y concentración.
5. Cambio en la frecuencia de parpadeo. El movimiento de abrir y cerrar los párpados de una persona disminuye a medida que se decide a mentir y se mantiene baja a través de la mentira. 
6. Movimientos de los pies. Cuando miente, la gente a menudo se muestra nerviosa y denota cierta ansiedad a través de movimientos de los pies. Se estiran, se mueven, se lían, etc. 
7. Tocarse la cara. Cuando alguien está a punto de mentir a menudo, inconscientemente, se frota su nariz. Cubrirse la boca también es un gesto común de las personas que están siendo falsas.
8. Incongruencia. Cuando una persona cree lo que está diciendo, sus gestos y expresiones estarán en línea con sus palabras. 
9. Cambios en los gestos. Muchas veces, en el esfuerzo de no dejar que sus gestos "enseñen" la mentira, los mentirosos tienden a mantener el cuerpo más recto y erguido de lo normal. En otras ocasiones, sobre todo después de haber hecho una pregunta, el mentiroso puede reaccionar mordiéndose los labios, frotándose las manos, jugando con joyas, tocándose el pelo, etc.
10. Las micro-expresiones. Difícil de atrapar, pero si alguna vez detectas una expresión fugaz que se contradice con una declaración verbal, cree lo que ves y no lo que escuchas.

Fuente: equiposytalento.com

Dejemos la fidelidad a un lado

Y hablemos en otros términos cuando nos refiramos a la relación comercial entre empresas y clientes. Sobre todo en sectores como el de servicios y, específicamente, el convulso y menoscabado sector financiero. Estudios recientes realizados por agencias especializadas, como Cognodata y Deloitte, ponen de manifiesto un difícil escenario, para la banca en su conjunto, en lo que a fidelidad se refiere. O a infidelidad. De hecho, aunque las entidades financieras españolas gozan de mejores ratios de vinculación que las europeas, la crisis y los procesos de re-estructuración están favoreciendo un importante movimiento de clientes que buscan asegurar sus ahorros o acceder al crédito que otras les han denegado.

Aunque el español tiende a mantener relaciones con su banco o caja de toda la vida, los índices de infidelidad se mueven en cifras entre un 2% y un 4%, en cuanto a cancelación de contratos, y hasta un 35% de pérdida de valor de cliente. Ello debería preocupar a los directivos pues el negocio se desvanece también por el descenso de transaccionalidad, el trasvase de saldos y el abandono de cuentas. Intentar mantener vinculado a un cliente o crecer en número de contratos debería ser objetivo prioritario, aunque el margen por cobro de servicios de un buen cliente suele estar en un 55% del valor de uno menos vinculado. Aún así, cada baja tiene un impacto irreparable sobre la cuenta de resultados.

Para evitar las fugas silenciosas o súbitas, las entidades suelen poner en práctica programas de fidelización o de retención, articulan acciones de prevención de abandono (“índice de churn”) o diseñan barreras de salida para “secuestrar” temporalmente a sus clientes, con el consiguiente riesgo que ello conlleva. Que sean más o menos efectivas dependerá de variables estratégicas relacionadas con los valores corporativos de la entidad, y de unas bases de datos bien estructuradas y alimentadas con información centrada en la visión cliente (no orientada al encaje de la oferta de productos).

No obstante, la mayoría de las entidades financieras siguen desarrollando acciones inconexas alineadas con la venta de productos (cuantos más mejor) y pocas (muy pocas) se preocupan por mejorar la experiencia del cliente a través de sistemas incrementales de calidad de servicio (“nivel de errores cero”) y de modelos de interacción satisfactoria entidad/cliente. Y ya menos aún, sobre todo tras la desaparición de las cajas de ahorros, las que se preocupan de establecer compromisos sociales reales para la sostenibilidad de las estructuras culturales, medioambientales y económicas de la sociedad donde tienen su principal ámbito de actuación.

Los clientes actuales no cambian de comportamiento en base a la buena imagen de una entidad en materia de RSC (Mohr & Harris) sino en función de que ésta se muestre de forma honesta, transparente, comprometida y decida jugar un papel trascendente en la vida de sus clientes.

Aún así, casi todas siguen hablando de fidelizar al cliente dándole vueltas a los mismos procedimientos desde hace un par de décadas. Las menos han apostado por la innovación disruptiva a la hora de captar ahorro y financiar inversiones, tanto en la forma como en los sistemas de regulación financiera.

Claro que para conseguirlo es necesario que apuesten por la seguridad, la rentabilidad, la profesionalidad, la excelencia, la cercanía y la confianza. Y para ello, además, han de contar con el concurso y el compromiso de sus empleados. Porque, no nos engañemos, las personas compramos (lo que sea) a las personas.

Y lo que nos mueve a las personas (clientes y empleados) son las emociones; y las pasiones. Y en este terreno es donde debemos hablar de fidelidad y de lealtad, en la medida en que nos referimos a la observancia de la fe que uno debe a otro, a la constancia en el cumplimiento mutuo de las obligaciones contraídas, en la prevalencia de la verdad, la sinceridad y la confianza.

Mientras que para los griegos la fidelidad era una cualidad en sí misma (se es fiel), para los hebreos era un acto de convivencia y para los romanos era una convención para regular las relaciones y transacciones públicas o privadas. En cambio, en la actualidad, la fidelidad se ha de garantizar en un contrato, en un acto irónico de  desconfianza latente entre dos partes respecto de mantener a futuro un compromiso mutuo.

En este sentido se ha perdido la libre decisión de una persona de sentirse reconocida por otra, de saber que representa algo para alguien (sea otra persona o, en el caso que nos ocupa, una entidad financiera) y se ha pasado a la subasta interesada de relaciones a precio de mercado.

En el escenario actual, con la culpa de la crisis económica sobrevolando el sector bancario y la creciente inestabilidad laboral de sus empleados, ¿cómo continuar hablando de fidelizar a los clientes?

Seamos francos, hay que buscar otro sustantivo.

José Manuel Navarro Llena

Afrontar la incertidumbre y gestionar la complejidad, retos del Líder 2.0

Con frecuencia caracterizamos al líder, como aquél individuo habilitado para construir y compartir una visión estratégica de potencial valor de negocios. Solemos asociar la imagen del líder con la del facilitador que está dotado de una motivación sustantiva, a prueba de cualquier contrariedad. Es común describir al líder como el profesional que destaca por la capacidad de influir con su dedicación, ejemplo y decisión a otros profesionales, a quienes anima y motiva para crear en ellos un significativo sentido de propósito en todo lo que deciden y hacen. Todos estos atributos facilitan la construcción de una buena semblanza de quién es y ha de ser parte sustantiva de los procesos de gestión y transformación que determinan la evolución, éxito, estancamiento ó fracaso de una organización.

Y si a ello le sumamos la capacidad que un buen líder ha de desplegar consistentemente, para anticipar, comprender y aprovechar  las amenazas del entorno, y convertirlas en oportunidades de crecimiento y desarrollo; y además, valoramos los conocimientos y las competencias que este requiere para emerger como elemento de transformación en su organización; estaríamos quizá describiendo la semblanza de un profesional superdotado, acaso el “sabio de la comarca”; ciertamente un maestro en el control de las emociones propias y las de otros; posiblemente, un conocedor consumado de los intríngulis en los que la empresa se debate día a día, durante su andadura competitiva en los mercados donde participa, agrega valor, colabora, compite con otros, e innova.

Aun persiste la percepción de que un buen líder ha de ser, más allá de cualquier otra consideración, un excelente gerente, y un experto en la dinámica operacional y de negocios de la empresa. Todavía se asume como una verdad que no admite discusión, que él o ella han de apalancarse en su influencia, en su capacidad de control sobre otros y en su prestigio profesional, para influir en otros y modelar los destinos de su organización, al introducir los cambios necesarios para catalizar su desarrollo y evolución.

Muchos de nuestros líderes actuales optan por refugiarse en sus respectivas zonas de comodidad, cuando asumen como cierta y valida la premisa de que aplicando las mismas prácticas que han probado ser exitosas en el pasado; que potenciados en aquellas arquitecturas organizativas basadas en estructuras jerárquicas de mando y control; y que obviando las múltiples señales y alarmas que se activan en un entorno de negocios extremadamente mutable y competitivo; lograrán coronar sus metas y conducir a sus organizaciones hacia el éxito, ahora que impera un nuevo ecosistema empresarial, cuya dinámica está cambiando aceleradamente; en el que las reglas para operar, sobrevivir y competir ya no son las mismas; y donde, las estructuras, las políticas y las prácticas que durante tantos han años han sido eficaces, relevantes y pertinentes, ya no son por si solas suficientes para que una organización emerja, compita ventajosamente, se atreva a innovar, y se consolide como un referente, y un caso de éxito en su misión de afrontar nuevos escenarios y ciclos de negocios.

¿Por qué los líderes del presente afrontan una nueva realidad?

• El surgimiento de un volumen cada vez mayor de información, y consecuentemente, de conocimiento, supera, y en mucho la capacidad que un líder inteligente, analítico y preparado, tiene para analizar, procesar y aprender en forma individual, para adquirir la capacidad de generar decisiones oportunas, fomentar el compromiso de su equipo, y promover acciones exitosas para el bien de su organización.
• El cambio incesante y la paulatina transformación de las realidades que conforman el entorno, desborda la capacidad que la arquitectura organizativa tradicional, las viejas prácticas de gestión, y los procesos operacionales conformados para escenarios predecibles, ofrecen para afrontar de manera ágil, flexible y con medianas posibilidades de éxito, un escenario competitivo mucho más agresivo y disputado, de innovaciones disruptivas, y de potenciales desequilibrios macroeconómicos.
• El marco laboral en el que la gestión de líder de hoy se desarrolla esta signado por los efectos perniciosos de la crisis global, los cuales se manifiestan en la persistencia de altos índices de desempleo; un mayor riesgo para decidir acerca de la expansión de líneas de negocios que no sean definitivamente rentables; dificultad para motivar y retener a profesionales, que pudiesen estar emocionalmente abrumados por el temor de engrosar, tarde o temprano, las filas de los profesionales parados; y la inherente dificultad de establecer un clima de trabajo positivo que favorezca la satisfacción de los colaboradores, y al mismo tiempo permita alcanzar la mayor productividad posible, en estos inciertos tiempos de cambio acelerado y disruptivo.
• Los tradicionales ejercicios de Planificación Estratégica poco valor tienen, si el líder de estos tiempos, no logra la oportuna sintonía con las realidades de gran volatilidad y altísima incertidumbre que en cualquier momento pueden dislocar sus planes, y mandar al traste sus intenciones de transformación positiva, cuando ignora las transformaciones que la organización requiere para adquirir agilidad, flexibilidad, y sentido de anticipación para vadear con relativo éxito los vaivenes del entorno.
• La irrupción de la web social, y su inocultable impacto en las formas en que tanto organizaciones como personas interaccionan, aprenden, se comunican y deciden, no puede ser soslayado en modo alguno, por un líder que se plantea como objetivo el de acompañar a su organización en la aventura de incursionar en nuevos ciclos de negocios con tecnologías de última generación, y el apoyo de procesos, prácticas y políticas, convenientemente adaptados para afrontar una nueva realidad de negocios.
• El paradigma de un líder centrado en sí mismo, ejerciendo sin cortapisas, y casi aislado de su entorno, su inmensa cuota de poder e influencia, en una organización con relaciones de mando y control fuertemente centralizadas, no permite adquirir toda la información y conocimiento, que un entorno de negocios de rápido cambio, e incesante evolución demanda, ni aprovechar las ventajas que pueden derivarse de estructuras más aplanadas, estilos distribuidos de gestión y liderazgo y mayor participación de los colaboradores en ambientes colaborativos de trabajo, para favorecer el proceso de toma de decisiones en entornos de gran incertidumbre y volatilidad.
• El líder del presente ha de facilitar a través de la delegación oportuna y efectiva que profesionales jóvenes, de demostrado talento, y sugestivo potencial, a quienes empodera y apoya en su desarrollo profesional, logren crear sinergias entre sí, coincidan en compartir una visión significativa, aúnen sus esfuerzos, y expresen su compromiso, para generar equipos de trabajo bien avenidos, y de alto rendimiento, donde el todo es mucho mayor que la simple suma de sus partes individuales.
• Los conocimientos y experiencias que resultaron relevantes y pertinentes para guiar a una organización en el logro de sus objetivos estratégicos, tácticos y operacionales, son insuficientes para liderar a una organización en su objetivo de ser un referente competitivo en los nuevos ciclos de negocios, si este líder, no asume antes el compromiso de reinventarse constantemente, apostando decididamente por el autoaprendizaje perpetuo, cuestionando viejos principios y dogmas, y aprendiendo de su equipo, de su entorno de negocios, y de la inteligencia colectiva de la Internet, y los medios sociales.
• Pretender aislarse de las interacciones de las redes sociales, es perder la oportunidad de acceder a las nuevas y ricas posibilidades de aprendizaje, relacionamiento y negociación, que un líder requiere, para estar más conectado con sus clientes, ser más perceptivo en torno a las realidades del mercado, mostrarse más interesado en lo que hacen los competidores, y aprender de las últimas prácticas y tendencias, que con mente suspicaz, y decisión por cambiar puede desarrollar exitosamente en su empresa.
• Es de importancia sustantiva para la organización que además de promover acciones para preservar su liderazgo actual, se establezcan planes de desarrollo y de sucesión para preparar a la nueva camada de líderes emergentes, los cuales habrán de asumir en algún momento la dirección de sus organizaciones, con el invalorable apoyo de quienes han sido sus modelos y mentores.

Octavio Ballesta 

La competición sexual provoca más celos y envidia en las mujeres

Un estudio realizado por investigadores de España, Holanda y Argentina señala que en el ambiente laboral, la competición sexual afecta más a las mujeres que a los hombres. Sin embargo, las habilidades sociales del rival provocan celos y envidias profesionales en ambos sexos por igual.

Un grupo de investigadores de las universidades de Valencia, Groninga (Holanda) y Palermo (Argentina) ha analizado las diferencias entre hombres y mujeres en su manera de sentir celos y envidia en el trabajo. 

“Las mujeres con un alto nivel de competición intrasexual son más celosas si la rival es más atractiva y más envidiosas si la rival es más poderosa y dominante. En los hombres no se obtienen estos resultados, ya que ninguna de las características del rival que provocan celos y envida predicen la competición intrasexual”, declara a SINC Rosario Zurriaga, investigadora de la Universidad de Valencia, y una de las autoras del estudio que ha publicado Revista de Psicología Social.

La rivalidad intrasexual se refiere a la competición con otras personas del mismo sexo impulsado por el afán de obtener y mantener el acceso al sexo opuesto. Zurriaga, junto con investigadores de las universidades de Groninga (Holanda) y Palermo (Argentina) ha analizado este tipo de rivalidad a través de cuestionarios repartidos directamente a 200 sujetos en sus puestos de trabajo.

De ellos, finalmente seleccionaron 114, “una muestra suficiente ya que se trata de un estudio exploratorio”, explica la experta de la Universidad de Valencia.

Distinguieron entre dos emociones: celos, que se conceptualizan como una amenaza o pérdida de logros en una relación debido a la interferencia de un rival, e implican pérdida o amenaza de pérdida de lo que se poseía; y envidia, que se conoce como una respuesta a otra persona que posee logros, habilidades o cualidades que uno desea, e involucran carencia en comparación con el envidiado.

"Las mujeres con un alto nivel de competición intrasexual son más celosas si la rival es más atractiva y más envidiosas si la rival es más poderosa y dominante".

Según sus resultados, en general la competición sexual provoca más celos y envidia en las mujeres. No obstante, tanto en hombres como en mujeres las habilidades sociales de los rivales provocan estas dos emociones. “Este resultado pone de manifiesto la importancia de las destrezas sociales en entornos laborales”, afirma Zurriaga.        

Prevenir los efectos negativos de estas emociones

“Nuestra investigación pretende clarificar el papel de emociones como los celos y la envidia en el trabajo. Estos sentimientos no han sido muy estudiados en contextos laborales y pueden generar estrés en los trabajadores y afectar negativamente a la calidad de vida laboral”, añade la investigadora.

La principal implicación que se deriva de este estudio es que, para prevenir los efectos negativos de estos sentimientos, se deben modificar aspectos como la percepción de amenaza, pérdida o comparación con otros en el trabajo.  

“Esta es una de las primeras investigaciones que examina las características del rival en este entorno y contribuye a entender mejor conflictos y problemas que pueden ocurrir en las relaciones laborales”, concluyen.

El 26% de los trabajadores encuestados trabajaban en la administración, el 21% en el sector servicios, el 30% en educación y el restante en sanidad y otras profesiones. Respecto al sexo, se repartió la muestra al 50% entre hombres y mujeres, con una media de 36 años y 11 de permanencia en la empresa actual.

Referencia bibliográfica:
 

Abraham P. Buunk, Rosario Zurriaga, Pilar González, Alejandro Castro Solano. “Intra-sexual competition at work: Sex differences in jealousy and envy in the workplace”. Revista de Psicología Social 27 (1): 85-96, 2012.

Fuente: agenciasinc.es

¿Pueden ser los expatriados buenos líderes globales?

Hay quien considera que las personas que han vivido en lugares con distintas culturas y no se identifican del todo con ninguna de ellas se adaptan mal, carecen de fortaleza psicológica o son débiles socialmente.

Semejantes etiquetas descartan a priori a estas personas para convertirse en líderes globales, dada su supuesta incapacidad para conectar con gente de todo tipo y, por tanto, influir en ellos. Los líderes globales suelen tener que afrontar situaciones de gran diversidad, complejidad e incertidumbre en sus negocios. En definitiva, no es un puesto adecuado para alguien "socialmente débil".

Stacey R. Fitzsimmons, de la Universidad Western Michigan, Yih-teen Lee, del IESE, y Mary Yoko Brannen, de INSEAD, se han propuesto desmentir estos prejuicios. En su artículo "Demystifying the Myth about Marginals: Implications for Global Leadership" (Desmontando el mito sobre los marginales: implicaciones para el liderazgo global) sostienen que estas personas pueden sobresalir, de hecho, como líderes globales.

Entre dos culturas
Según la teoría de la identidad social, la imagen que tenemos de nosotros mismos y la identificación con los demás pueden afectar profundamente a nuestros procesos mentales, emociones y comportamiento. Esto es especialmente cierto en el caso de los inmigrantes y expatriados de larga duración, atrapados entre dos culturas.

Mientras que algunas personas se integran perfectamente en la nueva cultura, otras no llegan a identificarse plenamente ni con su país de origen ni con el de acogida.

Se suele considerar que estas últimas no son aptas para puestos de liderazgo global. Pero, según los autores, tienen una capacidad única para entender la cultura de acogida e interactuar como los nativos sin dejar de sentirse foráneos.

Puente cultural
De forma parecida a los negociadores transculturales, los individuos biculturales son capaces de ver cómo los otros perciben sus posturas o tácticas. Además, al no identificarse plenamente con ningún grupo cultural, son especialmente hábiles manejando la diversidad.

Asimismo, no solo toleran muy bien la incertidumbre gracias a su estado de provisionalidad permanente, sino que son menos propensos a sufrir conflictos de identidad y están más abiertos a nuevas ideas.

Como no se sienten apegados a ningún grupo cultural, podrían estar mejor preparados para liderar equipos diversos y establecer relaciones de confianza en contextos multiculturales que los directivos que cuentan con un único punto de referencia cultural.

Y cuando se enfrentan a señales culturales o de negocios desconocidas, es menos probable que se pongan a la defensiva. Por el contrario, se mostrarán más dispuestos a intentar entenderlas.

En suma, en su doble condición de autóctonos y foráneos, se encuentran en mejor posición de adoptar una actitud global y cosmopolita. Pueden permanecer neutrales y ser objetivos en contextos transculturales, así como forjar más fácilmente relaciones sociales con personas de distinta procedencia. Y mantienen estas capacidades especiales aunque con el tiempo lleguen a integrarse en la sociedad de acogida.

Lo que hay que tener
Aun así, no todos los marginales pueden ser líderes globales. En algunos casos, su rechazo de ambas culturas es combativo, lo cual choca con el liderazgo global. Los más aptos son quienes tienen una conciencia sana de sí mismos y han aprendido a convivir con esa sensación de hallarse entre dos tierras.

Los "biculturales marginales" representan un porcentaje relativamente pequeño de la población, por lo que sería imposible basar la política de selección únicamente en esta condición. Pero si se contempla esa característica como la construcción de la identidad a partir de dos o más culturas, la bolsa de candidatos aumenta considerablemente.

Habilidades únicas
Los autores enumeran las cualidades que pueden aportar estas personas:

Criterio propio. No dan casi nada por sentado y ven cosas que los demás pasan por alto. También es más probable que asuman el papel de abogado del diablo, una cualidad esencial en los líderes globales responsables.

Amplitud de miras. Como no pretenden ajustarse a la norma, pueden actuar sin verse constreñidos por el entorno local al tiempo que lo entienden bien.

Impulso de la mejora continua. Los foráneos pueden ver lo que los autóctonos no valoran y actuar como agentes del cambio. Por ejemplo, cuando Tesco empezó a perder competitividad en Reino Unido, invitó a un equipo de directivos asiáticos de sus filiales para analizar sus operaciones e identificar mejoras.

La formación de líderes globales es un proceso caro, largo e incierto. Aunque se pueden desarrollar capacidades con el tiempo, los rasgos de personalidad son más difíciles de cambiar. Por ello, en los procesos de selección conviene invertir tiempo en valorar las habilidades de los biculturales, que a menudo están ocultas.

Según los autores, las empresas deberían prestar más atención a este tipo de personas como candidatos a puestos de liderazgo global.

Fuente: IESE Insight

Stacey R. Fitzsimmons, Yih-teenLee y Mary Yoko Brannen

Inconsistencias en los modelos de competencias

Este es un diálogo entre dos directores de RRHH:

Director 1: resulta que en nuestra empresa implementamos un modelo de competencias desde  hace un par de años y hemos detectado una serie de inconsistencias.

Director 2: qué coincidencia, nos está pasando exactamente lo mismo en mi compañía. Con decirte que hasta los empleados y directivos no expertos en el tema perciben dificultades.

Director 1: tengo varios colegas que me reportan lo mismo en sus empresas. No están satisfechos con el modelo de competencias que han implementado.

Director 2: a ustedes, ¿Qué compañía los asesoró en la implementación?

Director 1: una empresa multinacional de consultoría de primera línea en recursos humanos. Cuando nos mostraron la propuesta se veía increíble en el Power Point, pero luego no resultó así. Y a ustedes, ¿quién les asesoró la implementación del modelo?

Director 2: lo hicimos nosotros mismos, para  lo cual estudiamos varios libros especializados en gestión por competencias y seguimos sus metodologías paso a paso.

Director 1: ya veo. Entonces el problema debe ser estructural a los modelos de gestión por competencias existentes. Independientemente de a qué autor se siga.

Director 2: estoy completamente de acuerdo contigo.

¿QUÉ ESTARÁ SUCEDIENDO?

Esta inconformidad con los modelos de competencias tradicionales llamó fuertemente nuestra atención y por ello iniciamos hace varios años una investigación para descubrir sus causas.

En el escrito que encontrarán en el enlace, hallarán un artículo científico que presenta varias de las principales conclusiones de éste estudio, desarrollado por Jaime Eduardo Ortiz, Martha Cecilia Rendón M. y Jorge H. Atehortúa R. investigadores y asesores en CCO Los Consultores.

Jorge Hernan Atehortua Ramirez 

Vacía la mente y fortalece los huesos

Al salir de mi clase de Pilates, bastante satisfecha con mis pequeños progresos, me encontré con una compañera Juanita, que había cambiado su hora de asistencia. Me saludó con una amplia sonrisa y me dejó ver su belleza rotunda. Inmediatamente conecté  su nombre con el de una veterana actriz de la que me habían hablado por su excelente interpretación de Bernarda Alba. Y también conecté, con la rabia que me dio no haber asistido a la obra. Inmediatamente empecé a pensar en todo lo que tengo que leer, escribir, visitar y me agité un poco. Pero aún así sentí curiosidad por si ella era la actriz. Y ya, unos metros alejadas, elevé mi voz y le pregunté: ¿Juanita, tú eres actriz?

¿Qué? ¿Qué dices? ¿Qué si soy de aquí?, respondió preguntando.

¿No, no, qué si eres actriz?, volví a preguntarle elevando la voz.

¡Qué va, qué va! -Retrocedió sobre sus pasos y se acercó a mí- Soy de Extremadura, lo que pasa es que vine aquí de pequeña con mis padres y ya luego me casé, tuve a mis hijos, vinieron algunos tíos y ya como que todos somos de aquí. Pero también vamos mucho a mi tierra. Me gusta volver, conservo mis amigas de la escuela allí. A mis nietas les encanta pasar unos diítas del verano en el pueblo. Ah! bueno, también vamos en matanzas porque en mi tierra eso es una fiesta. Mira, pues ahora para el Puente de Mayo también…, -Continúaba sin apreciar mi asombro.

Bajé la vista hacía el móvil que llevaba en la mano para ver la hora y con delicadeza dije Llegarás tarde a tu clase.

¡Qué gracia!, -exclamó al darse cuenta de algo.- No serás tú también de Extremadura y me has visto allí alguna vez. Porque ya vés el mundo es un pañuelo. -Se puso a mover sus manos enormes y muy cuidadas-. Un día me pasó lo mismo en el Ambulatorio. Yo esperando mi hora para entrar con mi marido, que sufre bronquitis. Claro, ya le digo que tiene que dejar de fumar, pero no me hace caso. Bueno, a lo que iba, que estaba en la consulta y…

Por un momento, tuve un impulso de echarme a correr y dejarle con su monólogo, pero me pudieron los modales, respiré profundamente e insistí ¿Te estarán echando de menos en clase?

¡Qué ilusión me hizo! -Continuó ignorando mis preguntas- Resulta que el médico que estaba esperando en la consulta era la nieta de Francisca, una de mis mejores amigas de la escuela. Luego la vida, que es muy cruel, se la llevó de un cáncer. Bien joven. Dejó familia y ahora la nieta.. ¡Qué alegría! La saqué por los rasgos de la cara. Igual de guapa que su abuela. Ahí, estuvimos hablando y hablando. ¡Qué linda niña y qué trabajadora. -Frunció el ceño y se le puso la voz más grave- Mis nietos nada de estudiar con todo la ayuda qué han tenido…

Me tengo que ir Juanita, le dije mordiéndome los labios.

Es que, ya está visto, que cuando uno no quiere estudiar no estudia por mucho que le pongan y le den los profesores y todo. ¡Y ahí está, la nieta de mi Francisca, médica! -Sacudió los hombros y se le cayó la esterilla de pilates que llevaba debajo del brazo-. Últimamente se me caen todo, afirmó mientras me agaché para recogerle la esterilla.

¿Y cómo es eso?,  me interesé por ella.

Mira que también se lo consulté a la nieta de Francisca. Cómo le dije, teniendo un médico en la familia, porque para mí, su abuela era como una hermana. Me puse muy mala cuando se murió. Una siempre se plantea si no le va a pasar lo mismo porque esto de las enfermedades. Entran y luego salir, ya veremos si salen. -Movía la cabeza de un lado para otro.-

¿Qué le recomendó la nieta de su amiga Francisca?, dijé por decir algo.

Estos médicos hablan raro. De eso que sólo lo entienden los boticarios porque como tienen mucho que escribir pues se les deforma la letra y también el habla. Aunque esta chica es muy maja y bien educada. -Asentía con la cabeza- Mucho tampoco me dijo no te creas, que tampoco tienen tanto tiempo para quedarse con un paciente…

¿Pero entonces, qué te dijo Juanita?, salté intrigada.

Ya le dije que a mí, la verdad. Mejor saberlo que no que te vayas sin más como su pobre abuela. Así de la noche a la mañana. ¡Qué tremendo sin despedirse de nadie! No, no. -Negaba con la cabeza-. Tú dime lo que me tengas que decir que yo soy fuerte. ¡Anda! vi morir a mi madre y a mi padre. Una no se asusta ya de nada…

¡Claro, claro!  Dije en un tono parodiando la valentía humana.

Con todo lo que hemos pasado. Ya se lo dije también para que ella no tuviera reparo. Ya sabes siendo amiga de su abuela pues la pobre igual le daba cosa decirme algo grave. -Sonó mi móvil y aunque continuó hablando contesté.- 

Disculpa, Juanita. Tengo que atender esta llamada, vi mi salvación.

Sí, sí… Tendrán que hacerme pruebas y esas cosas, pero me dijo, ella así muy serena y concienzuda  que Vaciara la mente y fortaleciera los huesos. Y por eso vengo a Pilates. ¿Y tú, por qué vienes?

Por lo mismo Juanita. Por lo mismo.

Begoña Gutiérrez