Los mejores profesionales nunca paran de formarse, ¿y tú?

La situación en la que nos encontramos cada uno de nosotros en la actualidad, tanto a nivel personal como profesional, es consecuencia de lo que hemos vivido y aprendido hasta este momento. A nivel profesional, cualquier progreso que te plantees conseguir de aquí en adelante implicará necesariamente que tendrás que aprender y practicar algo nuevo. Tendrás que asumir nuevos retos y aplicar nuevos conocimientos y competencias. Recuerda aquella famosa frase de Albert Einstein: “Para obtener resultados diferentes tienes que hacer cosas diferentes”.

Cómo piensan los mejores

Una cualidad de los líderes y de las personas que consiguen los mejores resultados en las diferentes áreas de actividad a las que se dedican profesionalmente es que están comprometidos con su propia formación y crecimiento personal. Trabajan a diario en aprender nuevas cosas y ponerlas en práctica. Mejoran su formación y sus habilidades. Nunca se muestran autocomplacientes y satisfechos con lo que saben. El aprendizaje continuo forma parte de su forma de entender la vida. Diversos estudios relacionan la formación con la eficacia profesional e, incluso, el nivel formación con los niveles de empleo.

En solo tres años puedes ser una referencia

Alguien dijo hace años que con una hora al día de estudio en el área que tú decidas es suficiente para convertirte en uno de los cinco mejores en ese ámbito. En solo tres años, dedicando una hora, te convertirás en uno de los mejores en tu campo de actividad. Al fin y al cabo estamos hablando de más de 1.000 horas de formación y desarrollo en algo concreto. Piensa por un momento en tu actividad profesional, en lo que te dedicas en este momento. ¿Cuántas horas has dedicado a aprender y formarte específicamente en esta área?

Compra y lee libros sobre el ámbito que desees desarrollar. Si lees una hora al día, significa que leerás aproximadamente un libro por semana, o lo que es lo mismo, 50 libros al año, o 500 libros a los diez años. Estarás de acuerdo conmigo en que, probablemente, esto te situará entre los primeros de tu área de experiencia.

Esto es lo que pasa en tres años: te conviertes en uno de los mejores en tu campo. Pero en cinco años, te puedes convertir en una autoridad a nivel nacional y en siete años en una referencia a nivel mundial. Considerando este tiempo en relación con toda tu vida, podría merecer la pena, ¿no?

La lectura es la clave de la autoformación

Para conseguir este logro, lee todo lo que puedas relacionado con tu campo de actuación o con lo que deseas desarrollar. Suscríbete a newsletters en Internet que tengan que ver con el tema y ve haciéndote con una verdadera bibliografía. No escatimes en tu formación.

Para ayudarte en este propósito, por ejemplo, podrías comprometerte a invertir una parte de tus ingresos en tu desarrollo personal y tu formación. Dedica, por ejemplo, el 3% de tus ingresos a formarte y a adquirir material interesante que contribuya a tu desarrollo. Es una forma de que parte de lo que generas, revierta directamente en tu propio beneficio y te ayude a generar mayores beneficios también en el futuro.

Para tu entrenamiento

Aquí hay tres cosas que puedes hacer inmediatamente para ser uno de los mejores en tu campo.

Primero, pregunta a los mejores profesionales de referencia en tu sector e investiga cuáles son sus recomendaciones sobre libros, artículos, revistas o cualquier otro recurso que puedas utilizar para tu formación personal. En el momento que encuentres los títulos más recomendables, no lo dudes y ve a comprarlos.

Segundo, decide qué hora es la que vas a dedicar a tu desarrollo personal. Puede ser la última de la noche o la primera de la mañana, pero trata de conseguir una rutina diaria. Además, a medida que lo vayas haciendo se convertirá en hábito. Crea dependencia, créeme.

Tercero, lee, subraya y toma notas cuando encuentres ideas de interés en cualquiera de tus situaciones diarias (cuando vas a una reunión, cuando lees el periódico, cuando escuchas la radio, etc.). Ponlas en marcha lo antes posible. Experimentarás unos mejores resultados y avances considerables de manera inmediata.

José Ramón Luna

La crisis hace que la primera preocupación de los trabajadores sea conservar su empleo

El impacto de la crisis ha hecho cambiar las prioridades de los trabajadores españoles que tienen como principal preocupación conservar el empleo, cuando antes ésta era su nivel salarial, aunque el 59% cree que su poder adquisitivo es insuficiente y que le haría falta ganar 1.300 euros más al mes.

Ésta es una de las principales conclusiones que se extraen del barómetro sobre el clima laboral en España en 2010 que han elaborado conjuntamente la empresa Endenred y la escuela de negocios IESE, y que se basa en una muestra de 1.200 trabajadores de distintos sectores de actividad y con diferentes grados de responsabilidad.

A diferencia de 2008, cuando la principal preocupación de los trabajadores era su nivel salarial, los empleados españoles sitúan en primer lugar la seguridad para conservar su puesto de trabajo, lo que inquieta al 45%.

Esta preocupación por la seguridad es prioritaria entre los 30 y los 55 años, mientras que los jóvenes de entre 18 y 29 años sitúan como principal preocupación el sueldo.

La investigadora y profesora de IESE responsable de la encuesta, Nuria Chinchilla, ha apuntado, en conferencia de prensa, que estos datos evidencian que "la gente tiene miedo a perder su puesto de trabajo. Hay falta de esperanza y eso es lo peor que puede pasar".

La encuesta, que se realiza desde 2005, revela también que un 59% no está satisfecho con su poder adquisitivo y de media calculan que para ir bien deberían ganar unos 1.314 euros más al mes.

La crisis económica ha hecho también que en los últimos dos años ha bajado el índice de satisfacción en el trabajo (ahora sólo se siente bastante satisfecho un 61% de los empleados), al tiempo que crece la valoración del empleo como una actividad que se ve como una obligación y una rutina, en detrimento de algo que reporta orgullo o placer.

Los empleados madrileños son los menos satisfechos con su trabajo, un 56%, mientras que, con un 66%, los valencianos son los que se declaran tener un mayor índice de satisfacción, y los catalanes, un 62%.

Fuera del trabajo, la principal preocupación de los españoles es la falta de dinero (26%), seguida por la falta de tiempo (17%), los problemas domésticos (17%) y el cuidado de los hijos (14%).

Este orden se invierte en el caso de Catalunya, donde el 45% apunta como su principal preocupación la falta de tiempo, seguida de la falta de dinero (un 39%).

Respecto a la motivación, el 51% de los españoles reconocen que su principal motivación es el dinero, seguido de la carrera (39%) y la vocación (11%), tendencia que invierten los ejecutivos, que dan más importancia a la carrera y luego al dinero y la vocación.

Los valencianos son los que en una mayor proporción esperan que su empresa les ayude con la comida (68%) y la guardería (61%), seguidos de los madrileños (64% y 57%) y los catalanes (62% y 49%).

La encuesta pregunta también por la percepción del trabajador sobre el futuro de la empresa, que es vista de manera optimista por el 62%, y sobre el equilibrio de la vida profesional y personal, que ha mejorado en los últimos dos años y merece ahora una nota de 6,6.

Fuente: lavanguardia.es

Cómo mejorar las relaciones con el personal

Contenido cedido por nuestros amigos de España Empresa de Hoy http://www.empresadehoy.com donde puede encontrar otros artículos de interés.

Una buena parte del trabajo de un directivo consiste en tratar con su personal y estas son algunas de las formas de relacionarse:

• Reconocer las aptitudes de su gente y contribuir a su desarrollo.
• Admitir las limitaciones de cada uno, adoptando hacia el personal una actitud comprensiva y ayudándole a transformar sus defectos en virtudes.
• Preparar los programas de formación y adiestramiento más adecuados al talento de cada uno.
• Cumplir siempre todas las promesas hechas y tener bien informado al personal de cuanto pueda afectarle.
• Establecer el grado adecuado de relación con las personas. Saber rechazar la intimidad sin perder el afecto.
• Enfrentarse con calma a los períodos de crisis, aceptando lo negativo sin perder la confianza en sí mismo.
• Crear una atmósfera de relación que resulte agradable y cómoda, a la vez que eficiente y formal.
• Impedir que el personal pierda respeto a su autoridad, a la responsabilidad de su cargo y a los méritos personales que le hacen ocuparlo.
• Utilizar técnicas de persuasión antes que las de orden y mando.
• Mantener decisiones que tenga la seguridad de que son acertadas, en lugar de introducir modificaciones con la idea de satisfacer consideraciones de amistad o de simpatía.

Por último, el directivo debe tener capacidad de EXPERTO, exponiendo habilidades o conocimientos específicos, demostrando la experiencia y preparación adecuada.

El directivo debe estar siempre dispuesto y preparado para dar su consejo profesional a quien lo solicite o lo necesite y ser un magnífico trabajador en cooperación con los demás.

Así, los demás mostrarán sin duda un gran aprecio y respeto por el directivo.

Alberto Aguelo

La neurobiología del liderazgo

Es bien sabido que las mujeres bajo estrés muestran una respuesta única, diferente de la reacción típica de "lucha o huida". En general, las mujeres bajo estrés reaccionan protegiéndose a sí mismas y a su descendencia mediante comportamientos de cuidado y mediante la formación de alianzas con un grupo social más amplio; esto se ha denominado la respuesta "tend and befriend" - cuidar y entablar amistades. (Taylor, 2002).

Esta respuesta sugiere que las mujeres bajo una presión o un reto son más expresivas emocionalmente (empáticas), orientadas a la participación y sociales que los hombres y que esta respuesta está asociada a una hormona llamada oxitocina. Los estudios en animales sugieren que las hembras producen oxitocina, que produce una sensación de relajación, reduce el temor y disminuye algunos de los componentes de la respuesta de "lucha o huida". La oxitocina también participa en la memoria social y en el parto.

Varios estudios recientes han explorado las bases biológicas de la empatía y la confianza entre los adultos con unos resultados que apoyan la idea que las variaciones en el nivel de oxitocina en hombres y mujeres se asocia significativamente con un aumento de la confianza, la colaboración, la empatía y el comportamiento prosocial. En una serie de estudios, personas que inhalan oxitocina han demostrado un comportamiento de mayor seguridad y fueron un 80% más generosos en una simulación que los que siguieron un control con placebo (Zak y Fakhar, 2006).

Zak y colaboradores tuvieron a 200 inversores hombres respirando una dosis de oxitocina formulada como espray nasal (permitiendo así que el compuesto llegara al cerebro) y compararon su comportamiento con el de personas control que inhalaron un placebo. Encontraron que los que recibieron oxitocina dieron un 17% más de dinero a su compañero en el juego de simulación y mostraron la máxima confianza en el juego que se utilizó para medir la colaboración y la confianza. Este experimento demuestra que un aumento de oxitocina en el cerebro (por encima de los niveles basales) provoca un aumento en la colaboración, la confianza y sentimiento de tratar a personas desconocidas como dignas de confianza.

Barraza y Zak (2009) demostraron recientemente que ver un video emotivo hace aumentar la empatía percibida hacia los demás con un aumento de oxitocina en relación a ver un video sin carga emocional y que esta respuesta fue significativamente mayor en mujeres que en hombres. Este hallazgo proporciona la primera evidencia de que la oxitocina es una medida fisiológica de la empatía, la confianza y colaboración y es más pronunciada en mujeres. A la luz de la respuesta "tend and befriend" al estrés en las mujeres, estos resultados sugieren que la oxitocina amplifica la empatía de las mujeres hacia los demás y motiva el deseo de ayudarlos. Estas diferencias hormonales podrían ayudar a explicar la tendencia de las mujeres a desplegar comportamientos de liderazgo más participativo con respecto a sus homólogos masculinos y utilizan de forma natural el liderazgo transformacional que hace especial hincapié en el trabajo en equipo, cooperación, el networking y el apoyo interpersonal.

Lydia Martinez y Seuba

El ciberliderazgo

Kenichi Ohmae conocido como "El Sr. Estrategia" es uno de los gurús sobre gestión más respetados del mundo. En este vídeo analiza el surgimiento y desarrollo de lo que denomina "ciberliderazgo", que él percibe como crítico para la generación e implementación de nuevas ideas.

Para ver el vídeo hacer click aquí.

¿Qué puede aprender un empresario PyME en una escuela de negocios?

Ante la pregunta “las Escuelas de Negocios forman realmente al pequeño o mediano empresario para administrar su empresa?” la respuesta es “no siempre”. ¿Por qué?

Imaginemos que siempre quisimos volar y que poco a poco, con tremendo sacrificio y esfuerzo, pudimos armar o comprar un biplano y deseamos aprender a pilotearlo. Así, vamos a una escuela de aviación. Pero allí, nos instruyen para pilotear un Boeing 777 porque estamos en el año 2009 y ese es el modelo de avión adecuado para estos tiempos.

Si bien ambos son aviones, las características, equipamiento y capacidades que cada uno requiere no son trasladables al otro. Algunas habilidades cruciales para conducir un 777 son innecesarias para nuestro pequeño biplano.

Al mismo tiempo necesitaremos adquirir otras habilidades que, para el piloto de un Boeing, no tendrían ninguna relevancia ya que estarían automatizadas.

Las pequeñas y medianas empresas no son corporaciones en miniatura

Esta situación es análoga a la que suele enfrentar un empresario PyME en una escuela de negocios. Lo que allí le enseñan no está mal. Pero tampoco es verdaderamente útil.

Una pequeña empresa no es una gran compañía en miniatura. Su modelo organizacional exhibe características específicas que no están presentes en una corporación.

La informalidad característica de los procesos de las PyMEs hace que su gestión sea esencialmente diferente a la de las grandes organizaciones.

Así, los graduados de escuelas de negocios normalmente tienen muy en claro qué deberían hacer pero lamentablemente, no tienen tanta lucidez cuando llega el momento del "cómo" hacerlo dentro de ese tipo de organizaciones.

De esta forma, el empresario se siente frustrado cuando descubre que aquello que en la escuela de negocios le han enseñado que debería dar resultado, fracasa cuando lo aplica en su pequeña firma.

El próximo paso normalmente es la autojustificación: "estas cosas no son para las PyMEs". Sin embargo, lo que en realidad ha fallado es su comprensión de la realidad integral de estas organizaciones.

¿Para qué nos preparan las escuelas de negocios?

1) Para manejarnos o tratar con gerentes, no con otros empresarios.

2) Para trabajar con organigramas claros y precisos, pero no para dar la misma relevancia al sociograma (con lo cual, nos perdemos de poder interpretar lo que sucede y por qué suelen suceder las cosas)

3) Para planear, administrar y controlar los canales formales de comunicación. Pero nos predispone mal contra los canales informales (a los cuales solemos atribuirle una función casi conspirativa).

4) Para creer que debemos esperar a tener una masa determinada de recursos para comenzar a aplicar ciertas de nuestras herramientas. Pero esto está muy alejado de la realidad y posibilidades de la pequeña y mediana empresa.

5) Para creer que una gestión eficiente y profesional debe comenzar necesariamente por la definición clara y formal de la Visión, Misión, Valores, Objetivos y Estrategias, cuando en realidad se trata de temas que se viven día a día pero que rara vez (o quizás nunca) se declaman y mucho menos, se formalizan.

Podríamos seguir con innumerables ejemplos más. Y, en todos los casos, llegaríamos al mismo resultado.

Las escuelas de negocios no brindan TODOS los elementos necesarios para comprender la problemática y naturaleza de las pequeñas y medianas empresas y los que nos brindan no siempre son los necesarios para nuestras organizaciones. Porque? Porque nos enseñan a guiarnos por GPS (volviendo a nuestro ejemplo del biplano y el Boeing 777) y nos hacen expertos en la interpretación del mismo pero…. nuestro “viejo” y querido avión…. no posee GPS alguno en su estructura.

¿Quién puede dudar de la importancia de un buen ERP para una empresa? De un módulo para análisis de escenarios? ¿De un sistema de Business Intelligence? ¿Pero… qué pasa cuándo en nuestra pyme somos 10 o 20 personas? Tiene el mismo grado de importancia?. O, ¿acaso no manejamos los mismos conceptos pero por otros medios menos formales, más al alcance de las posibilidades de la empresa y de su gente?

La falta de concordancia entre la herramienta, el momento del ciclo de vida de la Pyme y las características internas y externas del negocio, es lo que hace que aún metodologías que han demostrado ser exitosas en otros contextos, fallen en nuestras organizaciones.

Debemos, por lo tanto, desafiar nuestras experiencias y conocimientos, ponerlos en duda, replantearlos, reformularlos y adaptarlos a las necesidades reales, de la empresa y del empresario. El pragmatismo dentro de una Pyme es tan grande y el tiempo tan corto (por el ritmo vertiginoso en que gira la “rueda operativa”) que dentro de esa concepción, cualquier dilación en obtener los resultados esperados aplicando lo aprendido, suele interpretarse como signo de su poca aplicabilidad y por lo tanto convalidan su no aplicación.

Por eso considero importantes nuestros próximos artículos, en los cuales intentaremos:

1. comprender en qué momento de la vida de la PYME se manifiesta de manera unívoca la necesidad de replantear el modelo de gestión y a partir de qué indicios (situaciones concretas, simples y que vivimos todos los días).

2. desarrollar un modelo de interrelación entre el empresario y el profesional tendiente a aprovechar lo mejor de cada uno y para evitar la resistencia al cambio de hábitos de ambos (léase bien, no solamente la resistencia al cambio del empresario).

3. cómo lograr concretar la transición del modelo emprendedor al modelo empresario que se requiere hoy en día, sin morir en el intento.

Juan Carlos Valda

Para intercambio de opiniones con el autor: jcvalda@gmail.com

Licenciado en Administración de Empresas – Doctor en Ciencias de la Administración. Consultor y Conferencista. Profesor de las cátedras de “Principios de Administración y Administración Estratégica” y “Organización y Dirección de la Pequeña y Mediana Empresa” en la Universidad de Belgrano, República Argentina. Posee más de 15 años en la preparación, armado y dictado de materias y programas de desarrollo Pyme en la Universidad de Belgrano, Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y Universidad Abierta Interamericana. Integró la Comisión de Pequeña y Mediana Industria de la Unión Industrial Argentina. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el Gerenciamiento y Dirección de Pymes. Autor y Creador del blog “Grandes Pymes” (http://jcvalda.wordpress.com)

La estrategia de Dell en un mercado cambiante

El mercado moderno está cambiando tan rápidamente que incluso si su empresa continúa haciendo lo que mejor sabe hacer, no va a poder seguir el ritmo. En el mercado actual, una empresa que no ocupa un nicho clave o innova constantemente es una empresa que no existirá por mucho tiempo.

Si Dell quería encontrar un lado positivo al debut de su teléfono, es que pasó ampliamente inadvertido por dos razones. En primer lugar, en un mercado de teléfonos inteligentes cada vez más poblado, un participante más apenas si hace olas. En segundo lugar, el lanzamiento se vio ensombrecido por un acontecimiento aún más grande y más trascendental que se había estado desarrollando durante semanas en la empresa de $ 53 mil millones de dólares: la guerra de ofertas contra su rival Hewlett-Packard por un pequeño y poco conocido desarrollador de tecnología de almacenamiento de datos de alta gama llamado 3PAR.

El problema, según Levinthal y otros expertos de Wharton, es que Dell se despertó demasiado tarde a este mundo cambiado, incluso cuando competidores como HP arrebataron su alguna vez envidiable liderazgo de mercado, ofreciendo mejores productos y servicios. Con el fundador y presidente Michael Dell de vuelta en el puesto de CEO desde 2007 después de un receso de tres años, la compañía se ha tenido que esforzar para reclamar una mayor participación en los negocios corporativos de márgenes mayores - como los servicios de almacenamiento que ofrece 3PAR - y los mercados de consumidores de rápido crecimiento, tales como los teléfonos inteligentes. ¿Pero tienen sentido las ambiciones de Dell? Todavía no, dicen los observadores. A pesar de los logros iniciales de su modelo de negocios de vanguardia y de bajo costo, "Dell tiene problemas de liderazgo, tiene problemas de ventajas competitivas y tiene problemas de estrategia", sugiere Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton. "Dell ve la necesidad de diversificación, ¿pero acaso ve la necesidad de una transformación? Hay una gran diferencia."

Olvidándose del Cliente

En su nuevo libro, Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value (Estrategia de Afuera hacia Adentro: Aprovechando el Valor del Cliente), George S. Day, profesor de Marketing de Wharton y Cristina Moorman de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke, escriben que la difícil situación de Dell es la típica de una empresa que llega a ser tan buena en lo que hace - en este caso, la fabricación y entrega de computadoras de bajo costo - que pierde de vista las señales del mercado que la empresa tiene que cambiar. Dell ha sucumbido a lo que los autores llaman "soberbia de adentro hacia afuera".

"Para formular una estrategia competitiva eficaz, sostenemos que hay que dar un paso hacia afuera de la empresa y mirarla a través de la lente de los respectivos competidores, clientes, miembros del canal y así sucesivamente", dice Day, quien también es co-director del Centro Mack para la Innovación Tecnológica de Wharton. "Eso funcionó muy bien para Dell. Era una empresa que prosperó a lo largo de los años 1980 y buena parte de la década de 1990 con una propuesta muy clara del valor del cliente. Fue capaz de dominar la logística y entregar hardware estandarizado a precios y velocidades que nadie podía igualar. "

¿Y hoy en día? Después de haber sido usurpada por HP como el mayor proveedor de PCs, Dell está luchando para permanecer en el segundo lugar. "Dell todavía tiene una cadena de suministro eficiente. Está mejorando constantemente y eliminando las ineficiencias", dice Netessine. Sin embargo, la ventaja del 8% de costos se ha reducido a alrededor del 2% ya que otras empresas han aprendido a mejorar sus estrategias de suministro. "Es difícil tener algún tipo de ventaja significativa con un 2% ya que los productos de Dell no son significativamente mejores o diferentes, o más confiables, y la empresa no ofrece mejor servicio", añade. "Eso no es suficiente para sostener el crecimiento espectacular que Dell tuvo, digamos, en 2000."

En cuanto a computadoras, Dell logró mantener su ventaja sobre Acer, pero por poco, con 10,6 millones de PCs vendidas (un incremento del 19,1%), por detrás de las 14,8 millones de unidades de HP y ligeramente por delante de los 10,2 millones de Acer. El envío de servidores, también creció en el segundo trimestre: Según las estimaciones de Gartner, Dell ocupó el segundo lugar, con 550.000 servidores entregados (un incremento del 35%), en comparación con el puesto número uno de HP con 644,00 unidades y el puesto número tres de IBM con 270.000. No obstante, ninguna empresa en los cambiantes sectores de hardware y de software puede dar por descontada su participación de mercado. El desafío se hizo especialmente evidente en los tironeos recientes en el mercado de las computadoras portátiles. Todos los grandes proveedores actuales han ido cediendo participación de mercado a sus agresivos rivales en los últimos meses, y luego apareció el iPad de Apple en la primavera.

El haber sido eclipsado por Apple y por el nuevo iPad es el centro de la lucha de Dell. No es Apple, dice Netessine. "Dell nunca ha inventado un producto notable. Lo que sí ha hecho es elaborar un producto básico que otro inventó, pero haciéndolo llegar al consumidor de manera más eficiente. Para ser una Apple se requiere un poco más. Apple está estructurada en torno a la innovación. Ha innovado toda su vida. "

A las nubes

Eso explica por qué Dell quiere focalizarse menos en hardware y más en los servicios - o lo que Netessine llama "servicialidad". La conversión de productos "que son estandarizados en servicios -- que son ... más difíciles (para los consumidores) de comprar y comparar uno con el otro - es popular entre los fabricantes hoy en día", señala.

Dell apuesta al creciente interés entre sus clientes corporativos en los servicios de computación en nube - servicios de computación a través de Internet que permite a las empresas acceder a recursos, tales como programas informáticos (software) y almacenamiento, que proveedores como Dell albergan de forma remota en su nombre. La adquisición por parte de Dell de $ 1,4 mil millones de dólares en 2008 de EqualLogic (que registró $ 800 millones de dólares en ventas durante los primeros seis meses del año fiscal 2011) y una asociación con el gigante de almacenamiento EMC ya han permitido que empiece a ofrecer servicios de computación en nube para empresas pequeñas y medianas.

Para algunas empresas, Netessine sugiere que la servicialidad puede ser un gran cambio. "Hay que cambiar realmente el foco de la venta a corto plazo de un producto a pensar en 5, 10, 15 años más adelante y posiblemente, llegando a algún tipo de acuerdo de servicio con los clientes que compran esos productos", afirma.

Varias adquisiciones recientes ponen a Dell aún más en el camino de un mejor servicio. Esto incluye la adquisición más grande de su historia, el acuerdo por $3,9 mil millones dólares el año pasado para la compra (a un sobreprecio del 68%) de Perot Systems, proveedor de gestión y soluciones de TI, que actualmente está siendo integrada a la unidad de servicios de Dell.

Ser Todo para Todos

Según Day, Dell tiene que mejorar su enfoque. Describe la estrategia actual como "un día tarde y un dólar de menos .... HP y otros han ido expandiéndose a los servicios desde hace mucho más tiempo que Dell." Sugiere que parte del desafío de Dell está en deshacerse de su obsesión por la eficiencia interna y focalizarse en lo de afuera. Para las empresas como Dell, "hay que salir y convivir con los clientes y los miembros del canal y centrarse no sólo en lo que están haciendo los de la competencia en sus mercados, sino también en lo que están haciendo en otros lugares."

Otros expertos plantean su preocupación sobre la incapacidad de Dell para articular sus prioridades. ¿Son los teléfonos inteligentes y los productos similares para los consumidores? ¿Son los productos y servicios de ventanilla única para sus clientes corporativos? ¿Son las PCs y las computadoras portátiles para todos? ¿O un poco de todo? "No estoy seguro si Dell está cubriendo sus apuestas o si no sabe a dónde se dirige, o si quiere ser un gran jugador versátil, como una HP que navegaba entre dos mundos", dice Chaudhuri. "En la actualidad, parece ser que no está segura donde puede ejercer un mayor impacto".

Dell está "tratando de ser un negocio de TI "de todo ", una empresa diversificada", añade Netessine. "El problema es que es muy difícil hacer todas esas cosas bien. Es difícil ver cómo Dell puede ... competir con todas esas empresas de gran alcance que han estado en el negocio por más tiempo y tienen productos mucho mejores en muchos casos."

Es un problema cuando las empresas como Dell "tratan de optar entre muchos segmentos diversos", dice Hsu. "Puede ser muy costoso y confuso (enviar) señales mixtas no sólo dentro de su propia organización, sino también al mundo exterior sobre lo que es único acerca de Dell." Lo que Dell tiene que recordar, agrega, es que "no es necesario dominar toda la cadena de valor para ser una empresa valiosa."

Fuente: HSM

Evaluación de Estilos y Cultura de Liderazgo

Otto Scharmer, en su libro “Theory U” define el liderazgo como “la capacidad de sentir, dar forma y crear el futuro colectivamente. Para desarrollar y crecer esta capacidad de liderazgo, es importante cultivar cuatro metaprocesos del campo social. Son: pensar, articular, estructurar y evolucionar los mecanismos de presencia sistémica, lo cual significa sentir y actuar desde el todo”.

¿Estamos preparados para este liderazgo?

La cultura actual, muy individualista y universalista, ha permitido un crecimiento impresionante en el siglo XX, pero ha llevado al sistema a una situación delicada. En este proceso, hemos desarrollado y perfeccionado todas las habilidades posibles, revisado y reingeniado todos los procesos empresariales. En definitiva, todo aquello presente en la dimensión externa del cambio. ¿Qué ha pasado al mismo tiempo con la dimensión interna del cambio?

Al mismo tiempo, como consecuencia de todo ello, las empresas se encuentran con un grave problema: la falta de compromiso. Daniel Pink, habla de tres características que las personas quieren encontrar en sus organizaciones para estar dispuestas a dar lo mejor de si mismas: autonomía, maestría y propósito. Harrison Owen habla de que los líderes que consiguen inspirar a sus equipos, crean lo que el llama “nexus of caring”, que sería algo así como “nexos de propósito” (aquello que de verdad importa).

¿Cuáles son los límites del liderazgo actual?

El liderazgo actual, útil en el siglo XX, ha llegado a una situación límite. La mayoría de líderes organizacionales funcionan en modo “downloading”, accediendo a “nuestra base de datos” de patrones de acción y pensamiento habituales, siendo las experiencias pasadas una referencia tal vez demasiado presente en estos momentos, donde la realidad demanda de la creatividad e innovación de todos, para afrontar una complejidad extremadamente dinámica.

Dichos líderes no pueden “liderar” esta nueva realidad, pues ante una situación totalmente nueva, que requiere de innovación permanente, el “downloading” no permite avanzar. Es como si estuvieran “liderando” mirando a la edición de 1961 (por decir un año) de un mapa de una ciudad, que está cambiando cada segundo. Lo que toca ahora es liderar desde el territorio real, no desde el mapa. El límite del liderazgo actual, está en los líderes mismos. Está en su “mapa interno”, en dichos patrones, en sus creencias (limitantes o no), en las imágenes que se han formado, en las opiniones que les han alimentado, y en las actitudes que han conformado a lo largo de su “experiencia”.

¿Cómo superar los límites del liderazgo actual?

Como argumenta Otto Scharmer, existen cuatro barreras para el aprendizaje y el cambio en las organizaciones: no reconocer lo que vemos, no decir lo que pensamos, no hacer lo que decimos y no ver lo que hacemos. ¿Hasta qué punto están todas ellas condicionadas por ese “mapa interno”?

Para superar los límites del liderazgo actual, el paso a dar va en la dirección de la dimensión interna del cambio, tanto a nivel individual (estilo de liderazgo) como colectivo (cultura de liderazgo). Se trata de, en primer lugar, tomar consciencia sobre el “mapa interno” que determina nuestro pensamiento, palabras y acciones. Solamente, desde la consciencia, podremos actuar para generar un nuevo nivel de liderazgo.

Durante años el enfoque en el desarrollo del liderazgo se ha centrado en habilidades y competencias, lo cual ha permitido ciertos avances, pero que no ha impedido que estemos donde estamos. La razón es que ni competencias ni habilidades se encuentran en el “mapa interno”. Al no abordarse los aspectos internos, de alguna forma el líder (tras un esfuerzo en el desarrollo de sus competencias y habilidades) vuelve a la casilla de salida. Este es un fenónemo que Robert Keagan denomina “la inmunidad al cambio”. Sin trabajar las creencias limitantes internas, el cambio en nuestro liderazgo no es sostenible. Podríamos decir que enfocando solo competencias y habilidades, somos más competentes y más habilidosos, pero no necesariamente mejores líderes.

¿Cómo superar la “inmunidad al cambio” para mejorar el liderazgo?

El punto de partida, como decíamos arriba, es tomar consciencia del estilo de liderazgo (a nivel individual) y de la cultura de liderazgo (a nivel colectivo). A partir de ahí, identificar y conocer ese “mapa interno” y ver de que manera condiciona nuestro liderazgo. Se trata, pues, de identificar el conjunto de creencias limitantes que dirigen nuestro pensamiento y acción, cuestionarlas y sustituirlas por otras creencias, que sean poderosas y reforzantes. Es una tarea fácil de articular, pero que requiere de determinación y dedicación, con asistencia de procesos de coaching (tanto individual como sistémico), a partir de una evaluación potente del estilo y cultura de liderazgo.

¿Cómo se evalúa el estilo de liderazgo y la cultura de liderazgo?

Para la evaluación del estilo de liderazgo existen numerosas herramientas de feedback 360º, pero pocas, por no decir solo una, apuntan en la dirección de dar luz a las creencias limitantes. The Leadership Circle, empresa norteamericana fundada por Bob Anderson, dispone de dos herramientas potentes en este sentido: The Leadership Circle Profile (TLCP) y The Leadership Culture Survey (TLCS).

¿Qué aporta una evaluación del estilo de liderazgo con TLCP?

TLCP es una herramienta de evaluación 360º que conecta patrones de acción con hábitos de pensamiento. The Leadership Circle Profile es una auténtica innovación en comparación con otras evaluaciones 360º. Es la primera que conecta una batería de competencias de liderazgo (estudiadas en profundidad) con las motivaciones y hábitos de pensamiento que nos mueven. Pone de manifiesto la relación entre patrones de acción y las suposiciones internas que dirigen el comportamiento.

TLCP va hasta la fuente del comportamiento para conseguir una palanca de cambio mayor. Además, a diferencia de otras herramientas de feedback 360º, que toman horas para ser interpretadas, TLCP integra toda la información en una forma que trae los temas clave a la superficie de forma instantánea. Esta información se revela en segundos. Pone inmediatamente en contacto al líder con lo que funciona, lo que no funciona y porque.

En la mayoría de organizaciones, este tesoro oculto de información permanece enterrado. TLCP lo hace fácilmente accesible, al tiempo que establece una base sólida sobre la cual el cambio puede suceder a un nivel más profundo y a un ritmo sostenible.

The Leadership Circle Profile ofrece muchos beneficios ya que es:

• Más revelador – The Leadership Circle Profile (TLCP) es la única herramienta de evaluación 360º que conecta patrones de comportamiento con hábitos de pensamiento.

• Más avanzado – rebela instantáneamente las oportunidades clave para el desarrollo de tu liderazgo sin montañas de documentación.

• Más que una simple evaluación – el rico fundamento teórico que soporta TLCP provee un camino de transformación. Ninguna otra herramienta ofrece ésto.

• Más eficiente - permite al coach comenzar con un gran avance desde la primera sesión con el líder, sin necesidad de invertir meses en alcanzarlo.

• Más dinámico – profesionales de RRHH, líderes y coachs y consultores expertos, informan consistentemente que TLCP facilita resultados auténticamente significativos y de gran impacto.

• Aceptado ampliamente – TLCP es una realmente una herramienta de primer nivel, usada por un gran número de organizaciones locales, nacionales e internacionales, así como agencias gubernamentales.

¿Qué aporta una evaluación de la cultura de liderazgo con TLCS?

The Leadership Culture Survey (TLCS) identifica la diferencia entre la cultura actual y la cultura deseada. También mide como se compara la cultura de tu organización y/o equipo con las de otras organizaciones. Se complementa perfectamente con The Leadership Circle Profile, ya que está construido sobre el mismo marco que TLCP. TLCS crea un argumento muy racional y atractivo para el cambio. Es muy económico, se realiza online, con alta usabilidad, y los resultados se pueden descargar fácilmente. Esto significa que durante un almuerzo se puede llevar a cabo un estudio preciso y válido del estilo de liderazgo de tu equipo.

The Leadership Culture Survey permite:

• establecer un argumento convincente para el cambio

• enfocar los esfuerzos para el desarrollo del liderazgo

• delinear los retos culturales asociados con adquisiciones, fusiones y planes de reestructuración.

• correlacionar cultura de liderazgo con productividad, beneficios, rotación de personal y otros indicadores de desempeño del negocio.

Fuente: kanvio.com

Nueve reglas para liderar el cambio

Cada día que pasa, hablamos, leemos, opinamos, escribimos y posteamos acerca de la crisis financiera global, como si se tratara de una novedad o de un proceso emergente de nuevo cuño. Ahora decir ‘Estamos en crisis” se ha convertido en una frase obvia y manida, como las de aquellos viejos métodos de aprender idiomas: ‘La lluvia moja’, ‘El Sol seca’ o ‘My Taylor is rich’. La cuestión es que ya llevamos así más de tres interminables años, desgastando tópicos y sumergidos de pleno en un tosco bucle de obviedades que no parece vaya a conducirnos a destino alguno, ni positivo, ni negativo.

No es probable que nadie a estas alturas vaya a discutir que innovación es sinónimo de cambio, y tal vez sea este el momento más propicio para adoptar actitudes proactivas hacia el cambio, y que cada emprendedor, cada empresario, cada directivo intente hacer algo distinto para tomar las riendas de su negocio y comprometerse con los verdaderos objetivos. En efecto, el proceso de recesión muestra tendencia a estabilizarse y tal vez nos encontremos en el punto de inflexión oportuno para actuar con mayor énfasis en el éxito que en la supervivencia de nuestras respectivas organizaciones.

Jill J. Morin -directora ejecutiva de Kahler Slater- nos ofrece una interesante aportación al formular nueve reglas útiles para inyectar renovadas energías en nuestros negocios y dirigirlos hacia la innovación y el cambio:

1. Acepta el cambio y decide qué es necesario cambiar

Tu empresa actual probablemente ha alcanzado muchos e interesantes objetivos a los que no ha sido fácil llegar. Sin embargo, es mejor estar preparado para alejarse de la situación presente y encarar una nueva visión del futuro. ¿Qué parte de ‘todo esto’ estás dispuesto a dejar atrás? Este es el momento en el que tenemos que decidir qué necesitamos conservar y qué precisamos cambiar.

2. Mide tu capacidad de atención

Conócete a ti mismo. Pocos líderes están dispuestos a admitir su falta de perseverancia o de constancia con relación a los nuevos proyectos. Es frecuente acometer con gran energía y motivación nuevos proyectos, para dejarlos abandonados a su suerte en muy poco tiempo. Si es así, reconoce tu falta de tenacidad, delega y designa un co-líder, alguien inasequible al desaliento, capaz de comprometerse con un proyecto hasta el final.

3. Comparte la visión del cambio

No hay que dejar cabos sueltos. Todos podemos tener responsabilidad e intereses en el éxito. La capacidad de influir en el cambio aumenta con la disposición a compartir el poder con los interesados. Los empleados, clientes, vendedores, proveedores y otros socios comerciales tienen un papel en el cambio que pretenden conseguir. Tenemos que lograr una visión compartida, una oportunidad para que todos participen en las posibilidades de los nuevos y viejos proyectos de negocio. La visión del cambio no puede ser de nuestro exclusivo patrimonio, tenemos que permitir que nos ayuden a construirla.

4. Acepta el desorden

Reflotar un negocio es un proceso lento y difícil, una carrera de fondo. Muchos cambios se materializan de manera gradual. Otros tienen lugar con rapidez. Pero los cambios son necesarios y es bueno aceptar el desorden inherente a tal evolución, de la misma forma que tenemos que aceptar el caos doméstico temporal cuando decidimos hacer reformas o mejoras en nuestra vivienda. En pocas palabras: acepta el polvo, la suciedad y los escombros. Van a estar con nosotros por un tiempo. Después todo puede ir mejor.

5. Lidera a los adeptos al cambio

No todo el mundo estará del lado del cambio. A algunas personas simplemente no les gusta el cambio, y muchos otros temen lo que podrían perder, tal y como le ocurría al ratón con su queso en aquel conocido best seller de auto-ayuda. Pero también contaremos en nuestra organización con profesionales afines a la innovación que podrán transmitir fuerza y dinamismo a los demás. Nuestro papel será marcar el camino e iluminar a quienes se sienten a gusto en medio de una situación de cambio y aparente desorden.

6. Anima a la gente a decir lo que piensa

Sin la concurrencia de voces y puntos de vista diversos, la innovación no es posible. Hay que conseguir que las personas de nuestra empresa se expresen, se comuniquen, aporten ideas. Involucrar a todo el mundo, incluyendo a los escépticos y pesimistas; plantear cuestiones y compartir opiniones, sin vacilación ni temor. No sólo vamos a aprender mucho todos, ya que también tendremos la opción de abrir las puertas a una verdadera creatividad y colaboración que nos llevará a una innovación útil y fructífera.

7. Impulsa a las personas a comportarse según nuevos planteamientos

El nuevo plan está destinado a incorporar los cambios en las relaciones entre los empleados y de estos con el cliente. Intenta convertirte en un modelo para ellos. Trata de mostrarles la parte práctica del cambio a través de la acción cotidiana.

8. Modera tu obsesión por el control interno

La innovación, el cambio, deben ser un esfuerzo compartido, y no podrán ser un éxito total a menos que aflojes las riendas y moderes el control sobre los aspectos funcionales internos de la empresa. Como líder, estás allí para fijar la atención de tu gente en los nuevos planteamientos. Pero es imprescindible que aceptes la ayuda y las aportaciones de los demás en el proceso de cambio. No te conviertas en un apóstol dogmático del cambio y recoge toda la ayuda y toda la energía que puede brindarte el entorno de tu empresa.

9. No hay Plan B

No hay plan B. Así de sencillo. Si estás pensando que siempre puedes recurrir a un Plan B, te equivocas de lleno. El compromiso de cambio tiene que ser duradero, auténtico y realista. Necesitamos implicación, paciencia y constancia para poder gozar de los beneficios que pueden traernos el cambio y la innovación.

Nadie ha dicho que esta opción sea cómoda ni fácil, pero es la única posible para la mayor parte de las organizaciones. Nos va mucho en ello.

Manuel Ramos

El reto de la Innovación “construir fábricas de líderes”

El management que se construyó durante el siglo pasado no sólo ha quedado obsoleto sino que ha convertido en peligroso por que no es capaz de dar respuesta al reto de nuestro siglo: la innovación.

El nuevo concepto de competitividad basado en la innovación está estrechamente relacionado con el desarrollo y el uso de nuevas tecnologías, pero sobretodo con la gestión de las personas y sus ideas.

Sin embargo crear la capacidad organizativa de innovar es el más complejo de todos los retos del directivo: su misión fundamental. Por ello tenemos que apostar por crear una nueva generación de líderes transformadores que estén distribuidos por la organización. ¿Estas preparado para cambiar esta realidad en tu empresa?

Acerca de la dificultad de alquilar el nuevo factor de éxito

Intentar defender en esta nueva era la competitividad de una empresa con los paradigmas tradicionales supondrá poner en marcha medidas tan efectivas como los muros de arena húmeda de los castillos que todos hemos puesto algún día frente al mar, eficaces a corto plazo y, definitivamente, inútiles a la larga.

El caos, la incertidumbre sobre el futuro y la velocidad obligarán a despojar el caduco comportamiento directivo basado en gestionar lo predecible con reglas claras. En el nuevo contexto habrá nuevas reglas, pero estas durarán menos tiempo. Las nuevas claves serán la rapidez en actuar en entornos nuevos donde lo único permanente será el cambio. Por ello la innovación constituirá la nueva naturaleza de la gestión y para ello será que las organizaciones posean personas que en su día a día sean los verdaderos líderes de estos cambios.

La revolución que está llegando es una realidad empresarial diferente donde no nos basta con comprar el tiempo de las personas y su presencia física en un lugar, para después controlar sus movimientos musculares o el número de facturas que se introducen en un minuto, esto ya la hacen mayoritariamente las máquinas, ni siquiera nos basta con su conocimiento, necesitamos sobretodo de sus Ideas y su capacidad de liderarlas mediante un liderazgo distribuido. Y esto último es más difícil de alquilar hay que ganárselo.

En el Siglo XXI habrá una nueva forma de entender cómo las personas aportan valor con sus Ideas que hará que la función directiva sea diferente, pero sobretodo hará que aquellos que piensan que hay que escoger entre resultados y personas estén destinados a desaparecer.

Los superhombres no suelen ser frecuentes

Las organizaciones y directivos con los valores que funcionaron en las viejas empresas no están preparados para asumir el reto de crear Culturas Innovadoras y gestionar un activo humano revalorizado.

El Liderazgo Transformador que impulsa a que una organización sea innovadora no se basa en el mito del CEO o de un Director General heroico promotor del cambio. Ni si quiera se basa en un Comité de Dirección con unas características “excepcionales”. Los superhombres no son frecuentes, por no decir que no existen.

Para que el Liderazgo Transformador permita que una organización tenga Capacidad Innovadora las características asociadas al Liderazgo deberán estar diseminadas por la organización y formar parte de los cientos de líderes y profesionales clave de una organización. Se necesitan que las Ideas surjan y se conviertan en comportamientos cotidianos, poco espectaculares, pero que sumadas son lo que crean esta capacidad organizativa que denominamos innovación.

La principal misión de los principales Líderes es plantar la semilla de la innovación, asegurar que existan el mayor número de Líderes en su organización: identificar, desarrollar el talento y crear nuevos líderes en el mayor número posible de áreas críticas de la organización, si es posible mejores que él y rodearse de ellos, si tiene el coraje para hacerlo.

La principal misión del nuevo directivo es crear otros líderes. Es convertir su organización en una fábrica de líderes, donde cualquier persona sea a su nivel capaza de implantar sus ideas o la de los demás.

Las dos vías para crear la fábrica de líderes

Dicen que el universo conspira sólo a favor de un tipo de soñadores, los que intentan hacer realidad sus sueños sin esperar a estar dormidos. Y los directivos que ya han visto la cara de la brutal competitividad y quieran hacer sus empresas organizaciones más competitivas más pronto que tarde se hayan ante un dilema. Sabrán que sólo hay dos opciones para transformar sus organizaciones: el desarrollo del liderazgo cambiando a los directivos existentes o deshacerse de sus directivos los más rápido posible

El problema es que el directivo está bajo una tremenda presión y utilizar el desarrollo es lento y complejo por lo que muchos responsables organizativos pondrán en duda éste infructuosos esfuerzo por que el desarrollo de los intangibles relacionados con el factor humano.

Por lo que lo más rápido, lo que se suele hacer con más frecuencia es escoger la segunda opción. Y lo más habitual será que las organizaciones caduquen con sus personas, hasta que sea inevitable, y sólo entonces deshacerse de los menos preparados. A veces se combinan ambas vías.

Las cuatro bases de la vía lenta: desarrollo

Si optas por el desarrollo del liderazgo, la vía lenta, te damos cuatro sencillos consejos para conseguir crear una fábrica de liderazgo:

1- Medir: El liderazgo no se consigue mediante mecanismos de evangelización, formación o adiestramiento en nuevas técnicas. No basta con establecer cual es el camino, dar técnicas y explicarlo, que sería el papel que cumplirían los “talleres directivos”. El primer paso debería haber sido medir el avance hasta la meta. Evangelizar no es suficiente, se debe medir la revolución.

Podrás medir y evaluar perfiles de competencias, medir y evaluar Estilos de Liderazgo mediante 360º, medir el avance de la Cultura Organizativa mediante cuestionarios y estableciendo indicadores de negocio relacionados con la nueva Cultura, analizar el comportamiento de los directivos en las redes sociales, determinar el potencial directivo, etc.

2- Multienfoque: El desarrollo de Liderazgo exige utilizar muchas metodologías a la vez y ligar estos sistemas de desarrollo a los sistemas de gestión de la empresa (promoción, desempeño, retribución o comunicación). El cambio personal es demasiado exigente y requiere atacarlo desde talleres directivos, sistemas de gestión del desempeño personalizado, mentoring, coaching,.. Si hay desconexión entre se pierde eficacia y credibilidad.

Las nuevas herramientas tecnológicas que se engloban bajo el nombre de redes sociales internas, que permiten el autoaprendizaje continuo o los grupos de práctica, son las que irán ganado más importancia.

3- Perseverancia: La mayor dificultad que nos encontramos es la falta de seguimiento. Muchas empresas gastan más tiempo buscando el próximo nuevo concepto de managementl que haciendo seguimiento de lo que acaban de enseñar a su gente. Para los altos directivos su esfuerzo en el proceso de cambio consiste en anunciar el cambio. Luego preguntan por que no ocurre el cambio. No entienden que la implementación del cambio requiere tenacidad y seguimiento. Si este es un proceso lento, aunque existen otras vías más rápidas.

4- Multinivel: El liderazgo transformador no es exclusivo del directivo, aunque en los directivos sea una característica indispensable. Cuantos más líderes tenga una organización más preparada estará para el cambio. Todos seremos líderes.

La supervivencia empresarial y directiva se basa en ver que pasa más allá de las frágiles paredes de lo que parecen los sólidos muros organizativos, en ser humilde para reconocer la necesidad del cambio y en tener la tenacidad para cambiarlas, adelantándose a tus competidores. Apostar por tu organización exige establecer rigurosas bases del desarrollo, antes que la vía rápida sea la única o la inevitable. O quizás ¿crees que exagero?

Virginio Gallardo