El Mundial de Sudáfrica: ¿sueño o pesadilla?

El soñado y al fin conseguido Mundial de Fútbol puede terminar convirtiéndose en una pesadilla para Sudáfrica, porque tanta cobertura global amenaza con airear a gran escala los puntos más débiles del país. Este verano, por primera vez, el Mundial de Fútbol se celebra en África. Dicho de otro modo, el evento deportivo más codiciado del mundo, junto con las Olimpiadas, viaja por primera vez al continente negro y, más allá del fuerte simbolismo de la imagen de Nelson Mandela con el trofeo en sus manos, más allá de los impresionantes progresos deportivos del fútbol africano, en el aire flota todavía una incógnita: ¿habrá sido una buena idea llevar al fútbol tan lejos de su cuna?

Para responder esta pregunta lo primero que debemos recordar es que vivimos en una época con hambre de eventos. ¿Por qué? El origen de esta demanda creciente quizás hay que buscarlo en lo que se ha dado en denominar efecto Barcelona.

Es obvio que los grandes eventos son una oportunidad para reducir el déficit del territorio en equipamientos e infraestructuras. Pero sus principales beneficios son más emocionales.

Una ciudad industrial en declive, con una posición débil dentro el sistema de jerarquías territoriales, consigue convertirse en una ciudad de servicios y turismo de primera línea mundial gracias al impacto de un ambicioso proyecto de regeneración urbana, que tuvo como coartada y ventana al mundo la celebración de los Juegos Olímpicos.

¿A través de qué mecanismos se produce esta mágica transformación? Está claro que los grandes eventos son una excelente oportunidad para reducir el déficit del territorio en determinados equipamientos e infraestructuras, que se engloban bajo la palabra mágica y elástica del legado.

La Olimpiadas del 92 pusieron a Barcelona en el mapa global, y los fanfests del Mundial de Fútbol de 2006 cambiaron para siempre nuestra percepción de Alemania como país serio y aburrido.

Pero los principales beneficios parecen tener un origen más sutil, emocional y, por así decirlo, postmoderno. Poner a la ciudad en el mapa global fue el gran activo de las Olimpiadas de Barcelona.

Las fanfests jugaron un papel clave en la Copa Mundial de Fútbol de 2006. Estos eventos gratuitos al aire libre para la transmisión de los partidos generaron un gran ambiente festivo, logrando uno de los éxitos más importantes de toda la organización del torneo y cambiando para siempre nuestra percepción de Alemania como país serio y aburrido. De hecho, el Comité Organizador de la Copa Mundial de Fútbol de 2010 ha anunciado que repetirá la experiencia.

Los territorios tenemos una enorme tendencia a mimetizar estrategias competitivas, con la idea de que, si le funcionó al vecino, en nuestro caso también ha de funcionar. Pero no siempre es así.

La agenda detrás de las Olimpiadas de Tokio 64, Seúl 88 o Beijing 08 ha sido mostrar al mundo una nueva imagen de sus respectivos países. Lo mismo puede decirse, con un tono más siniestro, del Mundial de Argentina 78. Reforzar exponencialmente la presencia en medios de un territorio desde la fortísima cobertura que supone un megaevento y proyectar una imagen moderna, reinventada y actualizada genera el ansiado efecto pulsar: situar al país en una nueva senda de crecimiento más acelerada y más tercerizada, con los consiguientes efectos positivos sobre la atracción de talento, inversión y visitantes.

Sin embargo, este efecto no siempre se consigue. Los territorios tenemos una enorme tendencia a mimetizar estrategias competitivas, con la idea de que, si le funcionó al vecino, en nuestro caso también ha de funcionar. Pero no tiene por qué.

Las Olimpiadas de Atenas estuvieron a punto de provocar la bancarrota del país y nuestras ciudades están llenas de proyectos estrellas que se convirtieron en elefantes blancos: en proyectos fallidos que no consiguieron el efecto pulsar, y que simplemente supusieron desviar recursos a un fin prometedor pero baldío.

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¿En qué piensan los consumidores reflexivos?

Cuando la fortaleza de la marca de una empresa determina su posicionamiento en el mercado, resulta imprescindible comprender cómo piensan y se comportan los consumidores. Pero no es una tarea fácil. Durante más de un siglo, economistas y otros académicos sociales se han esforzado por explicar, unos con más éxito que otros, qué motiva a los consumidores.

Los economistas clásicos fueron de los primeros en intentarlo. Sostuvieron que nuestra única motivación como consumidores era maximizar la utilidad. Sin embargo, su modelo no da cuenta del significado que damos a nuestras relaciones con lo que compramos. Puede ayudar a explicar por qué compramos un coche, pero no por qué preferimos un BMW a un Audi o un Renault a un Peugeot.

El consumo como posicionamiento social
Los sociólogos trataron de llenar este vacío destacando factores como la función ceremonial de los productos y su papel a la hora de marcar las relaciones sociales y exhibir el estatus social. Pero este modelo niega el papel de los motivos subjetivos en la adquisición y disfrute de productos y servicios.

Otras teorías han descrito el consumo como una actividad intrínsecamente experimental, una expresión de hedonismo individualista o una búsqueda de la ostentación, el consuelo psicológico o el mero gozo.

En su texto “Reflexive Consumers: A Relational Approach to Consumption as a Social Practice” (“Consumidores reflexivos: un enfoque relacional del consumo como práctica social”), capítulo del libro Conversations about reflexivity, los profesores Carlos Rodríguez Lluesma, del IESE, y Pablo García Ruiz, de la Universidad de Navarra, critican estos modelos. Su conclusión es que, en conjunto, adoptan una perspectiva demasiado cerrada como para trazar una descripción realmente representativa del comportamiento actual de los consumidores.

La creación de un estilo de vida
A partir de determinados elementos de estos modelos, así como de los hallazgos de las últimas investigaciones, los autores proponen una alternativa que vincula el consumo con nuestra “capacidad para crear y emprender proyectos de acción”. Afirman que los consumidores actuales se apropian del significado de los objetos para crear un estilo de vida acorde con ellos y su contexto social.

Para respaldar su tesis, los autores citan el estudio de los hábitos y las prácticas de consumo de los residentes de un barrio del norte de Londres que Daniel Miller realizó durante un año. Miller halló que los participantes elegían los artículos en función principalmente de para quiénes los compraban y de qué querían para ellos.

En palabras de Miller: “Los consumidores establecen e imaginan aquellas relaciones sociales que más les importan mediante la selección de productos”. Por ejemplo, una mujer casada compra a su marido un estilo de ropa o marca determinados no sólo porque cree que es lo que él quiere sino también porque está convencida de que mejorará cómo viste. Los hallazgos de Miller confirman que la compra casi nunca es un acto estrictamente egoísta.

El lenguaje global de la ropa
Los autores también mencionan la experiencia de uno de los buscadores de tendencias más importantes del mundo, Francesco Morace. Acompañado de su equipo de fotógrafos, Morace ha observado cómo se viste la gente en 50 ciudades de todo el mundo. Uno de sus principales hallazgos es que la ropa –junto con otros aspectos de la imagen personal— se está convirtiendo rápidamente en un lenguaje que refleja los valores más íntimos y las elecciones existenciales de las personas y no tanto en un símbolo de su estatus socioeconómico.

Las tendencias globales alcanzan todos los países y culturas, donde se leen, interpretan, adoptan y adaptan por el público local para reflejar sus propias referencias culturales. Morace también identifica un aumento de lo que denomina “micromegalujo”, la tendencia de la gente a adquirir y usar artículos, materiales y objetos icónicos cotidianos y pequeños pero con glamour para expresar su originalidad.

Los hallazgos de Morace revelan que la gente es capaz de convertir sus prácticas de consumo en proyectos que les permiten poner en práctica los valores y objetivos que más les importan. Rodríguez Lluesma y García Ruiz ahondan en este concepto y lo amplían al definir a los consumidores como seres intrínsecamente reflexivos. Es decir, reflexionan sobre sus relaciones con los demás y buscan moldearlas mediante la adquisición y el uso de bienes de consumo, ya sean productos, servicios o experiencias.

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La Neuroeconomía. Una nueva ciencia que revoluciona las Ciencias Económicas

En esta entrada, el Ph. D. Rubén Roberto Rico - Director de Total Quality Consulting Group y Presidente Internacional de SLADE, nos propone un valioso aporte para reflexionar.

Los economistas durante mucho tiempo, por aplicación del concepto del Homo Economicus, veían al consumidor como un ser racional que analizaba, cuando decidía, lo hacía de un modo absoluto ponderando los costos y beneficios, para lograr el máximo beneficio propio.

De esa forma, no se contemplaban el valor y el significado de las emociones en las decisiones económicas, no obstante ser los seres humanos eminentemente emocionales. Blas Pascal (1623-1662) sostenía: “El corazón tiene motivos que la razón ignora”,¿cuántas veces hemos salido a comprar algo específico al supermercado que nos habían solicitado y volvimos a casa comprando mucho más de lo que realmente necesitamos o bien, ¿cuántas veces sucede que consumimos más de lo que necesitamos? Como tal, los economistas comienzan a asumir que el Homo economicus racional debe dejar paso al Homo neurobiologicus. Tanto es así, que ya los economistas empiezan a incluir en sus investigaciones al cerebro, que es el órgano que gobierna las decisiones económicas, fenómeno del cual se ocupa la Neuroeconomía.

Las conclusiones son contundentes, ya que en dichos estudios, surge claramente que en las decisiones económicas y financieras al activarse numerosas áreas cerebrales entran en juego factores cognitivos, las emociones, los sentimientos, las intuiciones y hasta las relaciones sociales.

Veamos algunos ejemplos:

Cuando el consumidor compra corbatas, se deja llevar por sus sentimientos, sin dejar de pensar en el precio. Cuando compramos un producto lo consideramos mucho más valioso que el resto.

Si a un nene le damos a elegir entre una barra de chocolate grande y una pequeña, elige la grande. Ahora bien, si le pedimos que se decida entre el chocolate pequeño para hoy o el grande para mañana, suele decidirse por el pequeño, por que privilegia el beneficio inmediato. En cambio, si le ofrecemos una barra de chocolate pequeña en 10 días y una grande en en 11 días, elige esta última opción. Como se observa, no es una decisión racional, por que para este caso, un día más o menos pierde importancia,

El Dr. Jonathan Cohen (Profesor de Neurociencia Cognitiva de la Universidad de Princeton), implementó un juego denominado “Ultimátum” para estudiar el comportamiento humano observando a través de imágenes a los que jugaban. El juego consistía en que el jugador A posee 10 dólares y puede conceder al jugador B, de esos 10 dólares lo que desee. Solo si B acepta lo ofrecido el dinero se reparte y si no es de ese modo, ambos se quedan sin nada. La mayoría de los jugadores B rechazaban ofertas del 20 y el 30%, prefiriendo penalizar a A antes de sentirse engañado; lo cual va encontrar de la racionalidad económica que indica que es mejor quedarse con algo, antes que perderlo todo.

La estimulación magnética transcraneal es una técnica reciente utilizada por los neuroeconomistas para estudiar el comportamiento, pudiendo estimular o eliminar selectivamente determinadas regiones cerebrales.

No cabe duda que lo emocional influye en nuestras decisiones, sino que además sin lo emocional nunca podríamos decidir nada. Manos a la obra, de Ud. depende.

Siete mitos sobre el talento

En nuestra cultura existe recelo a la hora de diferenciar y destacar al personal con alto potencial. Pero esto se debe a algunos mitos sobre la gestión del talento. Aquí, una reseña de los principales.

Para formar parte del grupo que se encuentra por encima del promedio y ocupar posiciones clave hay que tener potencial y hambre de crecer. Sin embargo, en nuestra cultura existe recelo en dar a conocer y diferenciar al personal identificado en este “grupo selecto”, en Hewitt estamos convencidos de que podemos interpretar esta realidad en 7 mitos sobre la gestión de talento y de altos potenciales.

1. Con la crisis hay menos riesgo de perder talento

El mercado de talento sigue siendo competitivo y está creciendo un riesgo real de perder a los altos contribuyentes cuando la economía tienda a reactivarse en los meses siguientes. Es cierto que, en estos momentos, los colaboradores se encuentran desencantados por las decisiones que su compañía tuvo que tomar con respecto a reducir costos. En particular afectando a los gerentes que, además de ser personalmente impactados, tuvieron también que ejecutar estas decisiones.

2. Si segmento al 20% de la población como altos potenciales y le doy un tratamiento diferenciado visible, el otro 80% se desmotivará

Esta creencia tiene que ver con nuestra cultura, que ve las diferenciaciones como favoritismo. Hasta hace poco esto era válido, pero hoy las evaluaciones del desempeño y del potencial nos muestran qué colaboradores cumplen con sus metas, cuáles no y cuáles son aquéllos que se desarrollan de manera superior. El secreto está en tener herramientas claras de identificación y evaluación del talento potencial y desempeño. La definición de lo que significa “alto potencial” suele ser – varía según la empresa – “un colaborador que podría subir hasta dos niveles de responsabilidad en un período de 5 años.” Nosotros pensamos que ése no es el mejor enfoque porque no incluye a los colaboradores que quieren aportar a la organización más rápidamente.

3. Sólo hay que actuar, no decir lo que hacemos

Este es un mito que se presenta en organizaciones donde, en lugar de motivar a los colaboradores, se genera resistencia hacia los planes que están por venir. Es importante actuar y comunicar para ser congruente.

4. La transparencia puede generar envidias

Cuando los argentinos vemos que alguien sube, los demás hacemos todo por bajarlo. Transformar esto es responsabilidad de las organizaciones para conformar equipos más solidarios ya que los parámetros aplicados a la medición del desempeño están asociados a los resultados colectivos. Esto transforma la cultura velozmente y genera que todos los miembros del equipo busquen los mejores resultados.

5. La generación “Y” está únicamente interesada en la compensación: actúa de manera individualista y mercenaria

También conocida como la generación “Milenio”, hasta hace poco era clasificada con los adjetivos anteriormente mencionados. Sobre la base de nuestros estudios y las conversaciones que hemos tenido con varios líderes de Recursos Humanos, hemos descubierto gratamente que esta generación –nacida entre los 80 y finales de los 90– no es una generación mercenaria sino que está altamente influida por la tecnología y la comunicación. Su curiosidad, alto grado inquisitivo, su necesidad de cambio y disminución de formas de comunicación interpersonal han hecho de la “Y” una generación aparentemente individualista. Las organizaciones deben darle su apoyo a quienes la integran para brindarles oportunidades de demostrar que pueden cumplir y más rápido. Si lo logran con resultados concretos, nadie cuestionará sus avances acelerados de carrera y de compensación.

6. Las promociones y el crecimiento se dan por antigüedad y no por mérito

Este mito es el más “pasado de moda”, ya que las organizaciones actuales lo que buscan son resultados y colaboradores que las lleven al siguiente nivel. Si los años de servicio van de la mano con los méritos obtenidos, entonces seguramente el candidato tendrá más oportunidades de crecer y de seguir desarrollándose. Permanecer mucho tiempo en una posición con un desempeño promedio no es garantía para ocupar puestos más altos.

7. El personal de alto potencial no piensa en permanecer

El talento en la Argentina existe. Antes la gente duraba en un puesto y en la empresa muchos años sin intención de desarrollarse. Hoy, la velocidad con la que las organizaciones cambian ha generado talento que espera durar en un puesto un promedio de alrededor de dos años y en una organización, un promedio de cinco. En Hewitt tenemos esta creencia: los mitos son realidades siempre y cuando se crea en ellos. Las mejores empresas y los mejores líderes pueden crear otra realidad más constructiva.

Patricio Benegas. Managing Dir. Hewitt Arg., Chile, Perú y Uruguay

Fuente: clarin.com

Essential Marketing

En un interesante artículo, José Manuel Navarro Llena nos introduce con suma precisión al concepto de Essential Marketing.

Hace pocos meses llevé mi coche al concesionario para la revisión periódica. El trato fue el esperado: cita previa, atención inmediata, un espacio relativamente cómodo para la espera, información detallada de lo realizado y de las partidas de la factura, y un pequeño descuento al pagar; lo habitual. Un mes más tarde, volví para cambiar una pieza de la que entonces no tenían repuesto. Esta vez algo había cambiado respecto de la ocasión anterior: más lentos, menos explicaciones, y la sospecha de que no iban del todo bien. Indago y, finalmente, consigo averiguar que habían despedido al jefe de taller para mejorar la productividad, se excusaron.

En estos tiempos se ponen encima de la mesa conceptos como productividad, eficiencia, solvencia, rentabilidad, morosidad, etc., para justificar ERE’s, despidos fulminantes, acuerdos precipitados, desinversiones no meditadas, en los que los principales protagonistas del drama laboral son los trabajadores que terminan en la oficina de empleo, al igual que le ha sucedido al citado jefe de taller. Con 42 años de edad y 22 de experiencia y formación continuada, será substituido por uno más joven (más?) y con unos honorarios más bajos (más bajos?), porque así la empresa procura obtener unos mejores ratios de productividad.

Este índice es el resultado de dividir, para simplificar la exposición, los costes por los ingresos. En el numerador se contemplan, entre otros, los gastos de personal y en el denominador los resultados de las ventas junto al resto de ingresos indirectos. Y ya saben, si queremos mantener un cociente pequeño, o procuramos que las cifras de abajo crezcan o reducimos las de arriba. Esta premisa está clara para todo el mundo, desde los autónomos que nunca se dan de baja hasta las grandes compañías que mantienen unos balances saneados y una estructura empresarial coherente con su actividad, con el mercado en el que actúan y con los compromisos de responsabilidad social recogidos en sus principios corporativos.

Pero entre ambos extremos hay de todo. Como el concesionario que se nutre para la venta de vehículos de las actividades de marketing de la marca que representa, aunque luego descuide el servicio postventa o base la gestión de sus empleados en algunos epígrafes de la cuenta de resultados, fundamentalmente en los gastos de explotación y en el margen ordinario. El gerente de esta empresa, como de otras muchas, está convencido de que hay dos actividades claramente diferenciadas: la gestión interna o de administración, y la comercial o de marketing. De la primera se encarga él, con el firme convencimiento de que “apretando las tuercas” a los trabajadores conseguirá simplificar procesos, reducir costes e incrementar así la eficiencia. Y de la gestión de la marca, del marketing, que se encarguen “los de la publicidad.” En esta empresa, asevera, no todo es marketing.

Este gerente piensa que “su marketing” se ha de reducir a hacer bonitos carteles y llamativos catálogos y, con un poco más de atrevimiento, una página en Internet porque en algún sitio oyó que quien no está en el ciberespacio no existe. Incluso, le han convencido de que compre una herramienta para gestionar las relaciones con los clientes como ya tienen otros concesionarios, y para no ser menos ahí está, una magnífica agenda para el tratamiento de las citas del taller y poco más.

Esta falta de visión estratégica del negocio conduce a sobrevivir en el mejor de los casos, nunca al éxito, a base de recortar los presupuestos de gastos, entre los que se incluyen los de personal y de marketing. No adivinan que los clientes perciben este deterioro en la imagen de marca, circunstancia avalada cuando son atendidos en los puntos de venta por un personal desmotivado, falto de criterios comerciales y más preocupado por el trato recibido por su superior jerárquico y por mantener el empleo un mes más que por atender al cliente y satisfacer su demanda. Personalmente, me parece un error que se termina pagando caro.

Tomando como referencia la definición de la A.M.A., aunque poniéndome en la perspectiva del management aportada por G. Hamel, estoy convencido de que el marketing es una función de la organización y un conjunto global de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para dirigir las relaciones con ellos, de manera que beneficien a toda la organización, sus públicos de interés y a la sociedad en la que genera su actividad, propiciando que las partes tengan libertad para aceptar o rechazar una oferta en base a una negociación clara, igualitaria y armonizada con la visión y misión de la empresa. Es lo que me gusta llamar marketing esencial.

Si aceptamos este tipo de relación con el mercado, ¿cómo no hacerlo también con los clientes internos, los empleados? Es fácil adivinar que una empresa con una política de marketing deficiente o inexistente tenga de la misma forma una gestión lamentable de sus “recursos humanos.” Y al contrario, una compañía con un plan de marketing que impregne toda la estructura organizativa será capaz de liderar el mercado aún en momentos de crisis, porque no se limita a exponer en cada plan anual qué hacer con las 4 P’s de Philip Kotler (producto, precio, publicidad y distribución), sino a desarrollar el marketing como estrategia empresarial (N. Kumar). Y porque emplea y forma a personas para atender a personas en un proceso social de intercambio de intereses.

José Manuel Navarro Llena

Fuente: Ictnet.es

Reingeniería. ¿Sabemos a qué nos referimos cuándo hablamos de ella?

En su Blog, Juan Carlos Valda, nos propone siempre una interesante información para compartir como en este caso este excelente artículo sobre Reingeniería.

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente. Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

HACIA LA REINGENIERÍA

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: “O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo.”

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Competencia

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho más competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera de sus expectativas.

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Los errores que todo director comercial debería evitar

La trayectoria profesional de Pedro sigue avanzando. Tras cinco años trabajando en la correduría de seguros (ver Vender es mucho más) y tres años después de ser nombrado jefe de zona (ver Dirigir vendedores es mucho más), a Pedro le ofrecen ser Director Comercial Regional. Consciente de los retos que supone el nuevo cargo, Pedro pide de nuevo ayuda a Enrique, su mentor.

En Los pecados capitales de la venta, el profesor del IESE Cosimo Chiesa relata cómo Enrique invita a Pedro (y a su vez, a los lectores) a reflexionar sobre los 40 errores más comunes que suelen cometerse cuando se dirige un equipo de ventas, clasificados en 6 grandes áreas: errores de estructura; de diseño; de dirección en políticas de recursos humanos, en la venta consultiva y en el trabajo de calle, y errores de motivación.

Nada de improvisar
Organizar estructuras comerciales y dirigir vendedores nunca ha sido tarea fácil y menos aún en momentos de crisis económica. En este contexto, es necesario un nuevo liderazgo comercial basado en técnicas, y no en improvisación, y acompañado de grandes cualidades humanas para hacer frente con éxito al entorno cambiante. El vendedor del siglo XXI ha de trabajar como un asesor de sus clientes, aportando conocimiento, dedicación y, por supuesto, una gran cultura de servicio, según explica el autor. Para lograr este liderazgo, hay una serie de errores que todo director de ventas debería evitar, entre los que destacan los relacionados con las políticas de recursos humanos y la motivación, a los que el libro presta especial atención.

Los vendedores son personas
Para dirigir de forma inteligente la red comercial es importante tener en cuenta algunos principios básicos sobre dirección de personas. Por ejemplo, hacer los procesos de selección con prisas y sin haber definido previamente las competencias del cargo o no diseñar buenos planes de acogida pueden acarrear graves consecuencias en el equipo.
Otro error habitual en el ámbito de la dirección de personas es olvidar que la formación también es un arma para motivar a los equipos. En este sentido, es importante diseñar planes de carrera a todos los niveles y preocuparse por detectar buenos talentos dentro de la empresa y prepararlos con tiempo para cubrir puestos clave cuando se produzcan vacantes.

“Muchos directivos ignoran que los seres humanos se mueven guiados por su cabeza, pero en particular por su corazón”, señala Enrique, el mentor del joven vendedor Pedro. En pleno siglo XXI, “somos unos analfabetos emocionales”, añade, y seguimos trabajando con órdenes, metodologías, incrementos salariales, los mejores coches de trabajo y ordenadores de última generación. Es decir, nos centramos en el salario económico y olvidamos el emocional.

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Como Xerox sale de la recesión

Cuando Anne Mulcahy asumió como CEO de Xerox en 2001 la empresa estaba próxima a la quiebra. El modelo de negocio de la empresa se había tornado redundante. Estaba siendo desplazado por las copiadoras Japonesas y las nuevas impresoras de oficina, sin lograr introducir en el mercado productos innovadores.

En 2008 Mulcahy cedió el puesto a Ursula Burns, la primera mujer Afro-Americana en liderar una empresa Norteamericana de primera línea y la primera mujer CEO en tomar las riendas de otra mujer. En ese entonces la empresa se había convertido en una empresa más firme y sólida desde el punto de vista financiero, atendiendo a una base más extensa de clientes y con capacidades mucho más amplias.

Una de las claves de la transformación ha sido el resurgimiento de Xerox como potencia innovadora, mediante la producción de nuevas tecnologías que pueden leer, comprender, conectar, y proteger documentos, entre otras cosas.

El Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox existe desde los años setenta. Hoy en día, sin embargo, es un lugar que no sólo genera buenas ideas, sino que también produce productos rentables, algo que no siempre fue así.

Y el Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) no está solo actualmente. Es solamente una parte del Grupo de Innovación de Xerox, que incluye a otros cuatro renombrados centros de investigación y tecnología a nivel mundial en Nueva York, Francia, Canadá y más recientemente en la India.

Xerox ha incorporado activamente una variedad de modelos abiertos de innovación, creando redes de conocimiento que complementan y mejoran las tareas realizadas por los propios investigadores.

Más allá de los clásicos papeles de investigación que uno se imagina en estos centros de investigación, la empresa también emplea antropólogos, etnógrafos, sociólogos, y psicólogos a fin de mejorar su comprensión del comportamiento del cliente y crear productos innovadores en línea con las necesidades de los mismos.

Gracias a estos esfuerzos innovadores de avanzada, Xerox parece estar emergiendo con éxito de la recesión mundial, logrando resultados que en el primer trimestre de 2010 muestran un incremento del 30.6% en las ventas alcanzando los $4.7 mil millones de dólares.

Fuente: HSM

Contarlo o no contarlo, esa es la cuestión

Comunicar la RSE (Responsabilidad Social Empresaria) es uno de los desafíos más complejos para una compañía. Sin embargo, la empresa ha de decir las cosas que hace bien, que las malas ya las publican otros. Pero, ¿qué interesa informativamente?

Una de las preguntas más frecuentes que se nos hacen a las empresas de comunicación es si nos parece acertado, ético y/o posible comunicar las prácticas que están desarrollando sus empresas u organizaciones en materia de RSE. Nuestra respuesta es que la empresa ha de perder el pudor y decir las cosas buenas que hace, porque las malas ya se encargan otros de publicarlas. Hay que contarlas además porque así provocaremos el efecto contagio y otros muchos se engancharán al carro y tomarán conciencia de la importancia de gestionar este tipo de políticas. Un reto para los comunicadores. Los profesionales de la Comunicación Corporativa tenemos por delante el reto de comprender y gestionar adecuadamente las demandas de información derivadas de la RSE.

Debemos liderar el cambio organizacional y, por supuesto, la tarea permanente de comunicar a la sociedad, y en especial a los grupos de interés, la labor realizada. Al hacerlo, será necesario evitar que la presentación de conductas responsables parezca propagandística o resulte incontrastable. Pero, al mismo tiempo, es importante que los públicos externos e internos sepan cómo aborda la empresa su propia Responsabilidad Social. Comunicar la Responsabilidad Social Empresarial hacia el interior y el exterior es uno de los desafíos más interesantes y complejos a los que una compañía se puede enfrentar. La comunicación de la RS hace mucho más visibles los esfuerzos de una empresa respecto a cuestiones sociales y medioambientales, y conlleva ventajas como la mejora en la reputación y el incremento en el valor de marca. Hacer públicos los resultados de la RS impulsa las relaciones con entidades financieras y mejora el acceso al capital. Potencia la innovación de productos, al abrir la puerta en la cadena de valor a proveedores que puedan tener la misma o parecida sensibilidad hacia las necesidades de la sociedad. La comunicación interna de la RS, incrementa además el grado de fidelización de los empleados generando sentido de pertenencia e impulsando el cambio de hábitos que conllevan ahorro en costes energéticos e infracciones laborales o ecológicas.

En España, existen muchos ejemplos recientes de campañas de comunicación y marketing realmente sostenibles. Destaca la campaña "Re- Acciona", de Acciona, que quiere ser una llamada a la atención para involucrar a la sociedad. Campofrío por su parte, ha lanzado "Sabores de mi tierra", una gama de productos cárnicos destinado a colectivos inmigrantes, Cemex ha desarrollado cementos con el sello "Ecooperando", que proporcionan una reducción de al menos un treinta y cinco por ciento de las emisiones de CO2. Eso les permite competir en condiciones de superioridad en los concursos que valoran la sostenibilidad.

A su vez, IBM desarrolla una filosofía que trata de comunicar que las tecnologías de la información están dotando de inteligencia a procesos clave para la economía y para la sociedad, y OHL se ha dotado de un Código de buena vecindad, para conseguir una integración de las obras en la sociedad. Por último, la eficiencia energética es la base de la campaña "Un tren de todos y para todos", de Renfe, y Unilever ha desarrollado "Juntos por la vitalidad de los niños" a través de su marca Tulipán en colaboración con la ONU para alimentar a niños del Tercer Mundo.

¿Qué interesa informativamente? Y todo esto interesa a los periodistas, porque estos a su vez saben que sus lectores demandan este tipo de información. Una de las conclusiones del estudio "Medios de comunicación y responsabilidad social" presentado el pasado mes de julio en los Cursos de Verano de El Escorial concluía que los periodistas piden más comunicación de RSE en España. El ochenta y cinco por ciento de los profesionales de los Medios de Comunicación españoles consideran que se debe informar más sobre RS y el sesenta y ocho por ciento opina que el tratamiento y cobertura que se le da a la RSE no es la adecuada". Y cuál es la adecuada? El mismo estudio desvela las siguientes tendencias que dan algunas claves: Interesa informativamente la RSE de las empresas, pero no aquellas acciones que son realizadas "para que se hable de ellas".

Las ONG y las fundaciones, por este orden, tiene más credibilidad que las empresas y, sobre todo, que los políticos en asuntos relacionados con la RSE. Los periodistas ven a los directivos de empresas no cotizadas como los que mayor interés sincero (no de imagen) tienen por todo lo que se relaciona con la RSE. Los profesionales de los Medios entienden que su audiencia mostrará más interés por las noticias sobre RSE si se explica bien cómo influyen las acciones en su entorno.

La información de calidad, poco publicitaria y bien documentada es lo que mueve el interés de los periodistas y la posibilidad de que éstos trasladen dicha información a su audiencia. Los profesionales de la información más interesados en las noticias de RSE son los de agencias de noticias y los de medios regionales y locales. Sin embargo, es la prensa económica la que más atención presta a la RSE. Para dar a conocer sus prácticas en RSE, y dejando al margen a los medios, cada vez son más las empresas españolas que elaboran memorias de sostenibilidad. En otras palabras, se trata del informe en el que se intenta plasmar la contribución de la empresa al desarrollo sostenible en sus tres dimensiones: económica, ambiental y social.

Sin embargo, según una encuesta realizada por KPMG, los propios expertos en responsabilidad social corporativa encargados de realizar este tipo de informes reconocen que sus informes no interesan a demasiada gente. En primer lugar, porque, por lo general, son demasiado voluminosas (la media de los informes publicados el año pasado en España fue de noventa y cuatro páginas), porque muchos de sus públicos objetivos ni siquiera conocen que existen, porque el contenido no interesa, o porque creen que las memorias tienen falta de credibilidad. Conscientes de este problema, algunas consultoras especializadas en RSE ya están trabajando en la elaboración de una nueva generación de certificaciones que introduzcan los elementos necesarios para que sean percibidas como "creíbles" por los grupos de interés.

Joaquín Echenique / Novacom Comunicación Corporativa

Fuente: burgosempresarial.com

¿Quieres dominar el arte de la persuasión?

Uno de los rasgos que distinguen a los grandes líderes, es que conocen como pocos el arte de la persuasión. Esta cualidad, que también puede aplicarse a la relación que mantienen las empresas con sus clientes, va mucho más allá de esgrimir una "sincera" sonrisa.

Guy Kawasaki, uno de los mayores especialistas del mundo en el ámbito del marketing y las nuevas tecnologías, nos ofrece cinco claves que pueden convertirnos en las personas más persuasivas del mundo. ¿Quieres conocer su secreto? ¿Qué es la persuasión? Si atendemos a una definición, descubrimos no sólo que es un método de "influencia social" con el que aproximar la posición de una persona o un colectivo a la nuestra, sino que además, métodos tan difundidos y utilizados en la historia de la humanidad como la retórica y la lógica versan precisamente sobre eso: persuadir, influenciar y convencer. Aplicado al mundo de los negocios, podríamos distinguir dos tipos de persuasión: la que el líder ejerce sobre otra persona o grupo de personas (ya sea dentro de la empresa, ya sea fuera de la misma), y que la que la empresa en sí misma ejerce sobre la sociedad en su conjunto. Ahora bien, ¿qué armas disponemos a "bote pronto" para persuadir?, Guy Kawasaki nos ofrece los siguientes cinco consejos:

1. Ser el primero en dar

No hace falta elaborar complejos estudios científicos para darnos cuenta que las personas que nos persuaden con mayor facilidad son aquéllas que anteriormente ya han hecho algo bueno por nosotros. Damos más propina a ese camarero que acompaña la cuenta con una chocolatina, ayudamos a los compañeros de trabajo que antes nos han ayudado a nosotros con nuestro proyecto, y en general, nos mostramos más dispuestos a escuchar a las personas que antes nos han escuchado. Como hemos afirmado en otros artículos de MuyPymes, el líder y la empresa que triunfan son aquellas que hoy en día son capaces de mantener un diálogo fluido con sus clientes, con sus propios compañeros, trabajadores, etc. Las posiciones estáticas, los monólogos pétreos, son cosa del pasado.

2. No ofrecer demasiadas opciones

Cuando una compañía ofrece demasiadas opciones, el sentimiento que despierta en sus clientes suele asemejarse mucho a la frustración. Pensemos por ejemplo en el caso de las compañías telefónicas. ¿Cuántas tarifas tienen disponibles las grandes del sector? ¿Y cuántas de datos? ¿Cómo debemos combinar esas tarifas para que al final podamos obtener un ahorro real sobre nuestra factura? ¿Y si le añadimos los SMS? ¿Y el roaming? Es para volverse locos. Los clientes no quieren pasar horas estudiando un plan de tarifas. En buena parte, la simplicidad de las ofertas de telefonía low-cost, explican su éxito. Es verdad que en ciertos escenarios son más baratas que las grandes, pero también lo es que en la facilidad que ofrecen para "entender" sus tarifas y sus planes, se basa buena parte de su éxito. En definitiva, las cosas cuanto más sencillas, mejor.

3. Argumentar contra uno mismo

Os suena la frase ¿Para ganar hay que perder? La confianza es una de las bases de toda estrategia "persuasiva", por lo que no podemos persuadir a nadie si antes no confían en nosotros. ¿Cómo construimos esa confianza? Entre otras muchas cosas, la confianza se construye presentándonos como personas/empresas honestas, que también tienen sus defectos y que por supuesto, ni todo lo hacen bien, ni pueden sobresalir en todo. En este sentido, una buena estrategia pasa por admitir una debilidad (en nuestro discurso, en nuestro producto e incluso en nuestra empresa) para después subrayar con énfasis la fortaleza que queremos vender en ese momento.

4. Las pérdidas persuaden más que las ganancias

Un reciente estudio elaborado por los profesores de sociología Noah Goldstein y Robert Cialdini y que se refleja en su libro "Yes! 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive" muestra que esgrimir lo que nuestros potenciales clientes pueden ganar si compran nuestro producto, tiene mucho menos peso si lo que esgrimimos es lo que pueden perder si no compran lo que les ofrecemos. Tanto si vendemos un producto, como si lo que ofrecemos es un servicio o una experiencia, lo que perdemos al no disfrutarla, psicológicamente pesa más sobre nosotros sobre lo que podríamos ganar. En el segundo de los casos, se nos presenta una hipótesis (serás más, tendrás más...) mientras que en el primero os enfrentamos directamente a una realidad que ya conocemos y que, por supuesto, queremos mejorar.

5. Convence a tus clientes de que ya han ganado

Una de las técnicas más empleadas por almacenes y grandes superficies. Se lanzan impactos a los clientes en forma de ofertas pero desgraciadamente, muchas veces estas ofertas no resultan ser tales. En este sentido, no es difícil descubrir cómo al comprar tres productos de forma individual ahorramos más dinero que si nos acogemos al clásico 3x2. Un producto que mantiene un precio de un euro, puede pasar durante días desapercibido. Pero si ponemos un cartel rojo y brillante "¡Oferta, sólo un euro!", no tardará en agotarse.

Fuente: MuyPymes.com

Steve Jobs. El marketing y la publicidad tienen un nuevo Profeta

Centrar las estrategias publicitarias en el cliente para estar en boca de todos es la herramienta de marketing más poderosa.

Mencionar o hacer referencia a la figura de Steve Jobs basta para que nuestro propio cerebro ponga en marcha ciertos mecanismos internos a través de los cuales un "emblema sagrado" se dibuje o presente ante nuestros propios pensamientos. Y es que este empresario estadounidense ha convertido a la compañía Apple en toda una "religión" con millones de fieles seguidores.

No podemos poner en duda el talento de este visionario que ha sido capaz de convertir la "manzana mordida" en todo un icono venerado por millones de clientes evengelistas. Un verdadero "profeta" que recurre a las leyes divinas del marketing y la publicidad para conseguir en cada acción estratégica un impacto sin precedentes a nivel mundial.

Su poder e influencia superan los límites racionales y su palabra es escuchada atentamente como si de un verdadero profeta se tratase. Y es que tan sólo, un rumor o una de sus apariciones ante los medios puede provocar desde la euforia de los más devotos hasta efectos colaterales en los índices de la propia bolsa.

El "Dios", Philip Kotler destacaba la importancia de los valores y rasgos de este tipo de empresas que gozan de gran popularidad entre sus consumidores y clientes, ya que estos adquieren un rol peculiar actuando de igual modo que los evangelistas religiosos (creyentes entusiastas que recorren el mundo difundiendo la palabra del Señor) con el fin de reavivar sus marcas.

En este sentido, Steve Jobs ha logrado alcanzar "la gloria" convirtiendo a Apple en una de las marcas más influyentes del mundo y una de las más activas en cuanto al desarrollo y puesta en escena de todo tipo de acciones y estrategias publicitarias a través de todo tipo de soportes y medios. Desde la televisión hasta la prensa, radio, publicidad exterior, y como no a través del medio internet donde su popularidad se ha convertido en todo un fenómeno social.

Recientemente la llegada del Ipad ha vuelto a revolucionar el mercado y los medios tras su anterior gran éxito, el del iPhone, el teléfono móvil de Apple. Como es evidente en cualquier religión, su "legión de evangelistas" se han encargado de difundir su palabra para que esta llegara hasta sus fieles. Fieles que a pesar de las blasfemias (dudas y criticas) de muchos, han demostrado una vez su fe ciega ante el mensaje del nuevo profeta. Como resultado de ello, las ventas del nuevo iPad han superado los 2 millones de unidades vendidas durante los dos primeros meses de comercialización.

Al igual que en aquello sobre lo que Kotler incidía, Apple ha conseguido "Centrar las estrategias publicitarias en el cliente para estar en boca de todos", convirtiendo así este fenómeno en la herramienta de marketing más poderosa.

Fuente: Puro Marketing

Nuevo Contexto, Liderazgo y Gestión de Clientes

Es un enorme placer para mí, poder responder a los comentarios recibidos del libro: Estrategias de Negocios. Nuevos Mercados y Costeo ABC, los mismos se sintetizan en estas tres percepciones, ellas son:

• Que es de lectura amena, con ejemplos y casos reales.

• Que los distintos temas están bien desarrollados y se refleja con acierto la problemática de la adaptación al cambio y de la orientación del negocio hacia el cliente.

• Que podemos esbozar los aspectos principales para trazar una hoja de ruta pero nos cuesta poner en acción las estrategias de negocios.

La respuesta a los comentarios gira en torno de tres conceptos imprescindibles para competir en el ámbito de los negocios, que se describen a continuación: Nuevo contexto, Liderazgo y Gestión de Clientes. Al incorporarse estos temas que complementan la versión original del libro, se podrá tener un mejor panorama para trazar una hoja de ruta, y poner en acción las estrategias de negocios.

Nuevo Contexto

En tiempos de crisis, se presenta un contexto de alta incertidumbre y de cambio continuo, los hechos son muy llamativos desde lo económico hasta los cambios climáticos, contaminación ambiental, terremotos, tsunamis, inundaciones y sequías en gran parte del mundo.

Entonces, hoy más que nunca habrá que estar muy atento a lo que está pasando a nuestro alrededor, y como afectará al sector al que pertenecemos, que movimientos hace nuestra competencia y, a su vez, tener una actitud abierta hacía la innovación en los procesos, productos o servicios y, a su vez, gestionar las relaciones de nuestros clientes actuales y potenciales. Si el ritmo de los negocios se desacelera, los líderes empresariales tienen más tiempo, por lo cual se generan las oportunidades para el diálogo y la reflexión.

De este modo, es necesario adoptar perspectivas nuevas y diferentes, evaluando antes que nada, dónde está la empresa ahora y, luego, conseguir las respuestas de estos interrogantes:

¿Qué puede suceder a corto plazo? ¿Nos preparamos para la salida de la crisis o seguimos reinventando nuestro negocio?

¿Nuestros productos siguen satisfaciendo las necesidades del consumidor?

¿En qué otros negocios se podrían ingresar y cuáles abandonar?

Reducir la cantidad de productos para enfocarse en los productos centrales es una estrategia, ¿es lo mejor para hacer?

¿Conversó con sus clientes para ver cómo podría atenderlos mejor?

¿Nuestros procesos aseguran que podemos satisfacer esas necesidades?

¿Optimizar el diseño, el desarrollo, las operaciones y el servicio al cliente?

¿Contamos con las personas adecuadas para satisfacer esas necesidades?

De tal manera, se facilitaría estimular nuevas ideas y, además, de nuevos enfoques para encontrar nuevas formas de satisfacer las necesidades de sus clientes. Es por esa razón, que cambiar es clave para poder salvarse de esta recesión tan severa. Y ahora, se presenta la oportunidad para reenfocarse en lo que su empresa hace bien o podría hacer mejor.

Actualmente, varios los empresarios opinan: que encontrar el valor añadido, vender la ventaja competitiva, invertir en I+D+I y buscar nuevos mercados, es muy fácil decirlo pero cuanto cuesta llevarlo a lo práctica (si el banco no presta el dinero), porque el primer problema de la crisis en una empresa es poder responder por los gastos que tiene con la contribución de menores ingresos. Y resulta aún más doloroso en las empresas que tienen poco patrimonio con el que puedan responder. Precisamente, en tiempos de crisis: el capital y el crédito casi han desaparecido, los clientes están ajustando sus cinturones y los proveedores no toleran los pagos atrasados.

Por todo ello, redefinir una estrategia de futuro puede ayudar a afrontar la crisis, teniendo la capacidad de ver más allá y lograr anticiparse a los demás: es clave para sobrevivir. Esta sociedad actual caracterizada con retos y/o trampas, nos exige grandes dosis de adaptación, y que salgamos indemnes, ahora se sabe, que depende de nuestro particular manejo de un fenómeno: la resiliencia, que es la capacidad humana de encajar, resistir y superar las adversidades. La palabra, derivada del latín resilire, significa rebotar, y aplicada a la psicología es la suma de flexibilidad, resistencia, adaptación y recuperación del ser humano. Charles Darwin aseguraba en: El origen de las especies (1859) que "no son los más fuertes de la especie los que sobreviven ni los más inteligentes. Sobreviven los más flexibles y adaptables a los cambios."

Según Kenichi Ohmae (gurú de la estrategia), predecir el futuro en los negocios es difícil, sobre todo porque el mundo está en constante movimiento y sometido a profundos cambios. Para ver más allá hay que tener estrategia, no pensar en los clientes de ahora, sino en los futuros clientes, en los nuevos competidores.

Como consecuencia de ello, en las crisis, hay que tratar bien a los clientes y empleados si no quieres morir. Es importante que el peligro, real o imaginario, puede afectar nuestra capacidad de acción, pues dificulta enfocar adecuadamente los problemas y tomar buenas decisiones. El CEO de American Express Ken Chenault, dijo: “Un ambiente económico difícil aboga por la necesidad de innovar más, no por retirarse."

Muchos creen que para solventar una crisis se deben aislar, cerrar las ventanas y levantar paredes, así todo el mundo se convierte en su potencial enemigo. El problema con esto, es que separa a la gente, de las fuentes de ayuda y erosiona la confianza interna de quienes saben que existe un problema y necesitan diseñar el plan para resolverlo.

Sin embargo en estos días, es usual ver a gerentes tradicionales actuando como genios y tomando medidas de austeridad tradicionales como: ¡Suspendan la publicidad!; ¡No más capacitaciones; ¡Cero viajes al exterior!; ¡No inversiones nuevas!; ¡Cortemos personal al máximo!; ¡Descuentos y promociones suspendidas!; ¡No más café a clientes!

Y lo peor de estas medidas expuestas, es el pánico que generan, así, los clientes internos y externos pierden confianza hacia tu negocio y buscan emigrar a otras organizaciones más seguras.

¿Quién busca hacer negocios con una empresa que los maltrata, en los tiempos difíciles?; ¿Quién preferirá tus productos si no te anuncias?; ¿Quién orientará a tu gente si no los capacitas?; ¿Cómo ganarás a la competencia si no innovas?; ¿Cómo generarás nuevos ingresos?

Finalmente, recuerda que en tiempos de crisis, solo tus clientes externos e internos pueden ayudarte, trátalos bien y disfruta mejores momentos. ¡Cortar gastos es fácil pero generar ingresos requiere ingenio y sabiduría!

Luego de esta introducción, estamos en condiciones de pasar a conocer a los dos factores fundamentales restantes: Liderazgo y Gestión de clientes.

Liderazgo

En tiempos de crisis, los líderes se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones estratégicas que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

De este modo, el liderazgo es más que hacer cumplir las tareas, no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan sino que esta habilidad debe ir acompañada de una perspectiva para que la empresa logre sus objetivos y tenga las bases para crecer a largo plazo.

Igualmente, es importante destacar que un líder debe inspirar, y esa inspiración no significa dar los discursos más sofisticados, sino a través de dar el ejemplo (se transmite más con lo que no se dice), y colocar a los empleados en una posición apropiada para que tengan éxito. Es decir, que los líderes deben ser buenos administradores y ayudar a quienes trabajan con ellos a cumplir sus metas, pero también deben convertirse en ejemplo y en un apoyo para que la organización pueda confiar.

Gestión de Clientes

El Marketing Relacional consiste básicamente en crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los máximos ingresos por cliente. Asimismo, lograr la complicidad y la interacción del mismo con la marca. Se trata de estrechar el filtro y la relación con nuestros clientes de tal modo, que ello implique:

• El manejo de los datos, por medio de la recogida de información sobre los clientes actuales o potenciales y de la competencia, logrando información del cliente lo más precisa, fidedigna y adecuada posible.

• La comunicación bidireccional, frecuente, continuada, e interactiva.

• La optimización de las acciones de marketing, por medio de la implantación de estrategias por medio de la integración y coordinación de las actividades a realizar en la empresa en base a la información obtenida.

• Obtención de beneficios traducido en la retención de clientes, y en su sistema retroalimentado de información de mercado de primera mano.

Una de las expresiones que mayor aceptación de la era 2.0, tienen en la actualidad junto con el universo blog, son las redes sociales, y ¿cuál es su nivel dentro del marketing relacional? Al presente, las redes sociales son un excepcional soporte publicitario. Bajo el concepto de “fans” y la creación de diferentes aplicaciones a modo de juego, se logra acceder al consumidor de una manera directa y casi imperceptible por medio de la implementación de campañas de marketing online.

Rodolfo Salas